Восемь лет назад сестры-близнецы Ирина и Марина Голомаздины вместе с Иваном Хохловым придумали марку одежды 12 STOREEZ. В основу легла идея «практичного и продуманного гардероба, который можно собирать постепенно и дополнять каждый сезон одной-двумя моделями».
12 STOREEZ многие считают пионером среди российских «Instagram-брендов» (Instagram принадлежит Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России), то есть тех, кто в свое время заявил о себе именно в этой ныне запрещенной соцсети и смог предложить рынку модную, качественную и доступную по цене одежду.
За восемь лет бренд открыл 48 магазинов в России и Казахстане, а также два интернет-магазина со складами в России и в Италии. У 12 STOREEZ есть и женская, и мужская линия. В ближайшее время компанию ждет серьезная трансформация — уход из среднего сегмента в премиум. Мы расспросили ее директора Ивана Хохлова о том, какие именно перемены ждут бренд.
Я недавно побывал в вашем новом магазине в Столешниковом переулке. Раньше здесь «проживал» исключительно тяжелый иностранный люкс. А теперь сюда стали приходить российские бренды. Вы лично видите в этом какую-то иронию судьбы?
Сначала расскажу, как мы там очутились. Российской компании всегда было крайне сложно туда попасть, потому что в случае со Столешниковым речь шла про «картельный сговор» — как на многих улицах Лондона существует негласный договор арендодателей и люксовых брендов не пускать туда игроков другого класса. Для первых выгода в высокой цене аренды, для вторых — в синергии и взаимоподдержке. В Столешниковом это практиковалось очень долго, и когда год назад Brunello Cucinelli переехал напротив, на Петровку, освободив помещение, мы договорились о том, что встаем туда. Очень долго обговаривали условия. Brunello Cucinelli платили много: или особо не торговались, или, может быть, тогда были такие условия. Они договаривались до 2014 года, когда был другой курс, ставка в евро.
Соответственно, владелец требовал от нас большую сумму. Несколько месяцев вели переговоры и в итоге вроде бы даже нашли компромисс. Однако как раз тот самый «картельный сговор» — это было еще до 24 февраля — не позволил нам закончить начатое. Только после известной даты мы все-таки договорились об аренде. Собственнику стало понятно, что в ближайшее время ему будет крайне сложно сдать помещение.
При этом очевидно, что партнер не сможет долго терпеть такую ставку — мы договорились на процент с товарооборота. И я вам скажу, что с учетом того, как работает магазин, он получит даже больше.
Вы спросили про иронию судьбы. У меня нет какого-то сарказма, иронии по поводу ухода брендов — наоборот, я считаю, плохо, что они ушли, с ними было здорово. Было важно ими вдохновляться, хантить людей из их команд, они кого-то у нас хантили — все время был взаимный обмен, который дает развитие. Когда уходит сильный игрок, другие становятся слабее, и соревновательный дух падает. На мой взгляд, это плохо.
Но я также понимаю, что самые крупные игроки точно будут здесь максимально долго. В конце 2019 года LVMH стал собственником здания, в котором располагается флагманский Louis Vuitton. А Prada выкупила у Crocus Group помещение на Столешке в феврале 2021 года. Уверен, что Hermès еще долго будет платить аренду, потому что не захочет терять такую локацию.
Многие на рынке модной одежды считают вас пионерами среди брендов, которые появились в Instagram (Instagram принадлежат Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России). Вот есть 12 STOREEZ, и с них все началось. Вы себя пионерами чувствуете в этом смысле? Считаете, что «мы это все придумали»?
Нет, мы так не считаем: когда наш бренд появился, уже существовало несколько подобных компаний. Была такая маленькая тропиночка, а мы проложили дорогу, которая со временем превратилась в автобан. То есть мы, скорее, просто усилили тренд и показали своим примером, что все это может быть не просто маленьким бизнесом, маленьким шоурумчиком, магазином в Instagram (Instagram принадлежат Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России), а превратиться в сеть, в серьезный бизнес. Наверное, сегодня можно сказать, что нашим успехом вдохновились другие бренды.
Как после 24 февраля, в том числе на фоне закрытия иностранных брендов, у вас идут дела? Что происходит с продажами?
Я скажу, что происходит на рынке и что происходит у нас. На рынке в среднем продажи растут. Но повышаются цены — из-за удорожания логистики, стоимости сырья, энергии. По всему миру происходят всевозможные коллапсы, связанные с газом, с энергоносителями, с ковидом, с неурожаями и много с чем еще.
У нас сейчас наблюдается логистический коллапс из-за спецоперации, из-за того, что нам приходится везде мудрить-хитрить, чтобы закупать ткани во Франции, Италии, Португалии и других странах. И это тоже все приводит к большому удорожанию. А с другой стороны, предложение очень сильно упало, выбор уменьшился, при этом спрос сократился гораздо меньше.
Ну, очереди в открывшийся для распродажи H&M это подтверждают, людям нужен шопинг.
Да, поэтому продажи у всех растут. У нас ситуация, я бы так сказал, чуть хуже, чем на рынке. Мы растем, но не так быстро, как хотелось бы. В прошлом году решили перейти в новый для себя сегмент, и по этой причине выпускаем коллекции с большими опозданиями. У нас нехватка стока и проблемы с выполнением плана продаж. Но это больше связано с производственными трансформациями — не успеваем из-за того, что есть сбои в цепочке поставок. То есть мы привозим продукт в среднем на полтора-два месяца позже, чем должны были.
Вот вы сказали, что спрос по сравнению с предложением упал не так сильно. Я могу даже по себе сказать: сейчас уже не зайдешь в ближайший торговый центр, чтобы взять охапку базовых футболок и, простите, носков. Нужно приложить усилие, поискать их. Параллельный импорт способен помочь?
Смотрите, весь fashion-ретейл можно разделить на две части. Я специально говорю утрированно и условно: есть потребность прикрыть наготу, а есть желание получить удовольствие, впечатления, вдохновиться шопингом. Это противоположные вещи, из разных миров, из разных частей пирамиды Маслоу.
Если мы с вами говорим про «прикрыть наготу» — с этим точно никаких проблем не возникнет. Придет множество китайских, турецких, индийских брендов, на Wildberries появится бесконечное количество новых марок — небольших, нишевых, которые создают одежду под потребности, и все это будет расти и процветать. То есть страна точно не останется без трусов и носков. Будет цвести параллельный импорт, просто импорт из Китая, носки все-таки большое количество стран производит. Это мы все достаточно быстро, на мой взгляд, заместим, просто по чуть более высокой цене — логистика сейчас стоит совершенно других денег.
А вот с точки зрения «получить впечатления» — здесь посложнее, потому что это в большей степени про бренды, про продукты более выверенные, с историей, с большими инвестициями в человеческие таланты. И это продукт, который создавать намного сложнее, там больше человеческого фактора, больше себестоимость.
Давайте вернемся к 12 STOREEZ. Вы в настоящее время позиционируете себя как бренд сегмента middle и middle-up. Но я знаю, что вы переходите в нишу премиум. Так ли это? И если да, то почему в эту сторону, а не в обратную? Вроде бы рынок вам всячески намекает: «Станьте русской Zara».
Да, это так, решение мы приняли чуть больше года назад. Ценность номер один в нашей компании — постоянное развитие. Каждый новый магазин мы стараемся сделать лучше, каждый продукт, даже если мы его повторяем, стремимся усовершенствовать. Постепенно начинаем все больше и больше разбираться в качестве, больше ездить на выставки в Париж и Милан, вдохновляться премиальными, люксовыми брендами, ходить в эти магазины.
И вот год назад мы решили, что хотим сфокусироваться на устойчивом развитии, поняли, что наша прежняя концепция — 12 коллекций — мотивирует людей делать лишние покупки. Мы больше так не хотим, нужно замедляться, делать меньше, но качественнее.
В этом году у нас идет одновременно сильный рост продаж и рост цены при сокращении объема производства примерно на 25–27%. Бренд всегда старался делать продвинутую модную базу, вещи, которые живут долго в гардеробе и остаются актуальными, а сейчас на этом еще больший фокус — на одежде вне времени. Мы идем от спонтанной покупки к осознанной, от количества к качеству.
И еще такой момент. У нас есть подразделение дружбы с клиентами, и мы реально стараемся оставаться бизнесом с человеческим лицом. Например, я всегда сам отвечаю всем покупателям в соцсетях. И первую «дружбу с клиентами» строил своими руками, мы вместе учились. Фундамент был заложен тогда, в самом начале, и это до сих пор работает. Когда в нашем магазине одновременно находятся 40–50 человек, на них приходится 10–12 сотрудников. Это очень мало. Технически из-за площадей магазинов и ограниченного ассортимента невозможно сделать так, чтобы их стало больше. В итоге ты не можешь предоставить покупателю достаточно высокий уровень сервиса, ресурса хватает лишь на то, чтобы поддерживать в нормальном состоянии торговый зал. А это уже напоминает массмаркет, что нас не устраивает. И я понимаю, что единственный способ сделать так, чтобы наши магазины с точки зрения сервиса были на очень высоком уровне, — это постепенно расти в качестве одежды. Да, из-за того, что поднимутся цены, к сожалению, не все смогут нас себе позволить. Но для нас это нормальный путь эволюции.
Но при этом вы понимаете, что лишаете рынок и без того теперь дефицитного доступного сегмента?
Есть другие, например, прекрасная компания LIMÉ…
Я с уважением отношусь к LIMÉ, но вас многие любят за нескучный дизайн, за классные базовые вещи. И вдруг у покупателей закрывается к ним доступ.
Но есть большое количество брендов, которые остаются в этом сегменте. Да, они, может быть, каждый по отдельности меньше, чем мы, но у всех есть какой-то потенциал стать больше, они делают похожий продукт. И не так уж сильно мы дорожаем. То есть мы дорожаем так, что не будем в одном сегменте с Hermès или Louis Vuitton.
Давайте на практике разберем, что означает ваш уход в премиум. Как будет выглядит новая бизнес-модель?
Во-первых, мы в значительной степени перешли на европейские ткани, работаем с лучшими производителями в Италии. Например, с фабрикой Drago, они славятся своей костюмной и пальтовой шерстью. Это несколько поколений ремесленников, настоящие эстеты, с очень хорошим чувством цвета. Другой итальянский поставщик — Manteco, лидеры в технологии производства тканей из переработанной шерсти.
Работаем также с французскими и португальскими фабриками, то есть все больше и больше покупаем в Европе. Это не значит, что в Китае все ткани плохие, с китайскими компаниями мы тоже сотрудничаем, равно как и с турецкими. Но разница есть. Условно говоря, раньше мы покупали обычный шелк, а теперь шелк высокой плотности, самого высокого качества mulberry. То же самое со льном или хлопком — можно купить простой хлопок, а можно какой-нибудь карибский или supima. Это все повышает цену: увеличивается длина волокна, улучшаются тактильные свойства, визуально ткань выглядит дороже, ниже сминаемость и так далее.
Ну, и во-вторых, мы повышаем планку: если раньше квадратный метр среднего нашего магазина с отделочными работами и мебелью обходился, наверное, в 50 тыс. руб., то сейчас строим в три-четыре раза дороже — 150–200 тыс. руб. за квадратный метр. Повышение стоимости идет за счет качества материалов, мебели, там другой уровень дизайна, инженерных систем, другой уровень бригад. Мы строим магазины по аналогии с люксовыми брендами, с теми же подрядчиками.
А дизайн одежды усложняется при этом? Становится более люксовым за счет кроя, отделки?
Нет, крой сложнее у нас не будет. Что у нас появляется, так это большое количество людей, задействованных в контроле качества. Они ездят на фабрики, следят за разными этапами работы. У нас создается достаточно большой отдел, который занимается тестированием всех тканей, прописыванием стандартов, разработкой таких бизнес-процессов, чтобы все эти стандарты выполнялись. То есть будет много сотрудников, сфокусированных на качестве сырья, материалов, тканей и готовой продукции.
Дизайн и эстетика принципиально не поменяются?
Не поменяются. Мы то же самое делаем с контентом. Если раньше могли себе позволить снимать на телефон, не делая каких-то особенных съемок, не привлекая дорогих фотографов и стилистов, то сейчас собрали по-настоящему профессиональную команду. С одной стороны, мы создаем намного более качественный продукт, с другой — производим более качественный контент, а с третьей — строим более качественные магазины.
Помимо этого, мы проводим для команды большое количество тренингов, рассказываем, как улучшить сервис. Отказываемся от прежних служб, уже не выдерживающих стандарты, отрезаем какие-то регионы, где не можем предоставить должный уровень сервиса. Больше не работаем с подрядчиками, которые плохо справляются с задачами. Параллельно прорабатываем всю упаковку.
То есть все, что касается клиента, стараемся поднять на другой уровень. Будем лучше тренировать людей, чтобы они могли подбирать, стилизовать. Добавляем кофе в большие магазины, воду в бутылочках. Мы не станем каким-то супердорогим премиумом. Если раньше мы были примерно на 10–20% дороже, чем Massimo Dutti и COS, то сейчас перейдем на уровень цен Sandro в Европе.
У Sandro высокое качество тканей, хороший дизайн. И, говорят, они уходят с российского рынка. Вы на них смотрите?
С точки зрения ценового позиционирования — да, но не бизнес-модели. В целом мы мечтаем построить собственную самобытную глобальную компанию. Но не хотим прятать свои корни и скрывать, что мы из России. А для того, чтобы строить такой бизнес, надо крепко стоять на ногах, быть уверенными в завтрашнем дне. Ошибки и неудачи должны превращаться всего лишь в опыт для следующих успешных шагов, а не откидывать нас на годы назад. В идеале хочется вообще не совершать никаких ошибок, а сразу сделать успешную компанию.
Сейчас будем открывать магазины в тех местах, в которых мы уверены, например, как в Столешникове, и улучшать действующие точки. Но часть при этом планируем закрывать. С учетом нового ценового позиционирования наше присутствие теперь оправданно не во всех торговых центрах. Если в ТЦ клиентская база потенциально не такая большая, надо закрываться. Уже есть три договора на расторжение (один в Москве, два в регионах). И в следующем году, я думаю, в рамках новой концепции закроем от трех до семи магазинов. Вопрос в том, как это делать, — западные бренды в подобных ситуациях обычно все ломают. Нам не нравится эта идея, глупо в контексте устойчивого развития все уничтожать. Можно ведь это продать другим российским брендам. В целом эти торговые центры хорошие, но они теперь не для нас. Существует достаточно большое количество игроков в среднем ценовом сегменте, которые будут себя чувствовать там комфортно.
А тот сегмент, в который вы планируете пойти, вы оценивали как-то статистически, аналитически? Мне кажется, что это очень непростая ниша для российского рынка. Есть люди с большими деньгами, и они сразу идут в тяжелый люкс, а есть постоянные клиенты массмаркета. А вот все то, что где-то посередине или выше середины, как тот же Sandro, остается как будто бы вне «зоны покрытия». Оставим за скобками текущую ситуацию с уходом брендов, вы все-таки новую стратегию начали продумывать задолго до 24 февраля.
Когда меня спрашивают про конкурентов, я всегда затрудняюсь ответить, потому что fashion-рынок очень фрагментированный и сегментированный. Когда мы пытаемся сделать ценовые сравнения, достаточно трудно найти кого-то сопоставимого в разных категориях. Потому что в одной категории ты вроде с одними, в другой категории — как бы с другими. Это нетривиальная задача.
Вопрос в том, что массовый сегмент, несмотря на то что он большой, всегда сопоставим с рынком люкса и премиума. Ниша достаточно интересная, но намного более сложная. Но я вам скажу так: нет такого, что мы хотим заработать все деньги мира, стать Амансио Ортегой (владелец модного дистрибьютора Inditex). У нас есть желание строить классную компанию в России, которая в будущем может стать сильной и глобальной. Это наша миссия. Шагнув в новый ценовой сегмент, мы почувствуем себя более уверенными, в будущем сможем открывать магазины в Париже, Лондоне, Нью-Йорке, Дубае. Мы осознаем, что этот путь более сложный, но тем для нас интереснее. Именно поэтому мне сейчас задают вопрос: «Вы же точно будете вторую линию делать?»
Ну, это вопрос, который напрашивается сразу.
Да, вот я сразу и говорю, что нет, мы вторую линию делать не будем, нет цели из-за ушедших игроков собрать все деньги в России. Хочется уверенно делать то, что любим, совершенствоваться в этом, за счет этого расти и развиваться.
Хочу вам задать вопрос про качество вещей. Коллега на днях выложила фотографии джинсов 12 STOREEZ, которые буквально развалились после стирки. Вы как-то реагируете на это? И комментируете?
Безусловно, реагируем. И никогда этого не скрываем. Наша «команда дружбы», работающая с отзывами покупателей, проинформировала меня об этом инциденте.
Изделие было отправлено на независимую полноценную экспертизу. Оказалось, что «непроизводственные повреждения приобретенного характера образовались в результате использования отбеливателя (агрессивного химического вещества)». В инструкции к изделию указывалось «не отбеливать».
Важно отметить, что сотрудники компании отрабатывают абсолютно каждый отзыв. Уверен, что обратная связь — это крайне эффективный и ценный инструмент получения идей для улучшения качества изделий.
В прошлом году вашим совладельцем стала компания Baring Vostok. Что вам это дало? И сразу второй вопрос: как они отреагировали на ваше решение об уходе в премиум? Учитывая, например, что Baring Vostok владеет массмаркет-брендом Familia.
Baring Vostok — уже достаточно взрослый, зрелый фонд, который имеет репутацию, я бы сказал, самого пропредпринимательского фонда в стране, фонда прямых инвестиций. Нам, я считаю, повезло, что мы друг друга нашли. Когда у нас была «свадьба» — процесс due diligence (комплексная юридическая оценка), они изучали нас, а мы их, — я встречался и с основателями фонда, и с теми, кого они проинвестировали. Обратная связь была такая, что, в отличие от других фондов, Baring Vostok не пытается наложить на все руку или внедрить тяжелые корпоративные финансы, они, наоборот, в этой части занимают позицию больше фаундерскую. Они добавляют финансовой гигиены, но не ставят ее во главу угла. Их роль — это выбрать правильного предпринимателя, компанию, проинвестировать в нее и дальше помогать и не мешать. Они приняли эту стратегию, и у них получается. В этом плане, конечно, я по-прежнему считаю, что это был абсолютно правильный выбор. И я надеюсь, что они считают точно так же.
А с точки зрения помощи, например, у нас появились ежемесячные встречи с менеджментом, где мы изучаем отчетность. И появились коллеги из Baring Vostok, у которых нет какого-то права что-то заблокировать, изменить, они просто сидят и слушают, а иногда задают очень умные, хорошие вопросы. И, конечно, это мнение со стороны полезно, оно дисциплинирует, потому что у стартапа обычно все с данными не очень хорошо. Также они помогают нам с «нетворком». В прошлом году, например, познакомили, с Пьером Луиджи Лоро Пьяна, мы с ним встречались в онлайне, потом в офлайне.
Если говорить про наш переход в премиум, Baring во всем занимает позицию, так сказать, старшего брата или старшей сестры, когда тебе задают мудрые вопросы, но не говорят, что делать. То есть они просто подсвечивают возможные зоны риска. Даже несмотря на то, что у Baring Vostok в нашем сегменте индустрии нет инвестиций, у них высокий уровень общей насмотренности, есть понимание макротрендов, по которым они тоже регулярно делятся аналитикой. Плюс у них сильные подразделения, которые занимаются отношениями с банками, HR, GR.
Иван Хохлов с Ириной и Мариной Голомаздиными
© ПРЕСС-СЛУЖБА
Хотел поговорить про ваш бизнес за границей. Знаю, что банк в Португалии заблокировал счета подразделения 12 STOREEZ, занимавшегося поставками в Европу. Что в итоге с этой блокировкой?
Мы до сих пор все это расхлебываем, переводим юрлицо на человека с европейским паспортом. Там сейчас достаточно трудно пройти банковский комплаенс, в Португалии это даже жестче, чем в Британии. Что такое банковский комплаенс? Это когда специальные люди просчитывают риски. У них на кону банковская лицензия, которая стоит миллионы и десятки миллионов евро, и на все сомнительное они, как правило, говорят «нет». Вот сейчас все, что связано с российским паспортом, для них «нет» — не во всех странах, но в большинстве европейских. Поэтому мы пытаемся как-то хитрить, как-то переоформиться.
Но вам важно сейчас продаваться за границей?
За 2021 год у нас было 6–7% продаж за рубежом. Это самые нерентабельные, убыточные продажи. То есть мы туда инвестировали, чтобы в будущем увеличить масштабы и стать прибыльными, и рост западного рынка давал нам вклад в капитализацию. После 24 февраля все это потеряло смысл, и сейчас занимает сильно меньшую долю. То есть мы отрезали все неэффективное, но по-прежнему считаем зарубежные продажи очень важной частью бизнеса.
Когда ты создаешь бренд, это всегда продукт с высокой добавленной стоимостью, это значит, что страна растет с точки зрения интеллектуального потенциала. Это для государства всегда очень выгодно, когда в нем есть известные во всем мире бренды, к нему возрастает уровень доверия. Это сближает страны между собой. Далеко идущий KPI.
И я точно так же хочу, чтобы мы, компании из России, строили глобальные бизнесы. Для людей, которые сюда приходят, это важно.
Для всех, даже для рядовых сотрудников?
100%. Интересно всем. Когда я встречаюсь с работниками компании в онлайне раз в пару месяцев, все сотрудники имеют возможность задать мне любой вопрос. И регулярно звучит такой вопрос: «Как там у нас на глобале?» Я все время отчитываюсь за глобал. Несмотря на то, что он сейчас у нас падает в доле.
Экс-главред российского Vogue Ксения Соловьева в интервью журналистке Катерине Гордеевой упомянула о том, что вы собирались в Лондоне что-то открывать. Это правда?
Британский рынок был одним из ключевых для развития, и у нас в планах стояло в следующем году открыть там магазин.
Но планы поломались после известных событий? Или это зависело и от других обстоятельств?
До этих событий мы могли себе позволить какое-то время на все смотреть без учета эффективности. То есть открывать ретейл в стране без привязки к тому, чтобы зарабатывать деньги, платить за продукт, за маркетинг… Глобал — это был такой сыночек, которому мы оплачивали школу, обеды, отправляли учить английский язык — в общем, все расходы несли. А вот сейчас мы эти траты убрали, и теперь как будто бы у сыночка начались каникулы — подработать, принести первые деньги, что-то там за себя заплатить: «Папа, мама, смотрите, первые денежки я принес».
Наша задача — открываться глобально так, как будто мы тут вообще ни при чем. Мы просто пинок даем, вы свободны, вы выросли, птенчики, гуляйте, развивайтесь сами. Сможете? Вот мы вам дали образование, привили ценности, а дальше вы сами. Для этого мы существуем, для этого укрепляем знания, пытаемся лучше транслировать ценность продукта, бренда, улучшаем розницу, стараемся сделать каждый магазин суперэффективным, чтобы быть уверенными в том, что если откроемся, условно, в Лондоне, то не прогорим и не будем маме/папе звонить и просить денег выслать. Вот примерно такая структура. Просто сейчас мы намного более осторожны.
На фоне всех санкционных ограничений как сейчас организовано ваше производство? Оно за пределами страны?
Мы уже производим в Турции, в Сербии, смотрим какие-то португальские производства. Что-то везем из Италии, Китая. Очень разные есть логистические цепочки. Есть Казахстан, параллельно в проработке Узбекистан, Турция, ОАЭ, Армения. Нет какого-то понятного долгосрочного решения, мы все время что-то сравниваем, думаем, нужно или не нужно. Логистика сейчас — это постоянный пожар, многофакторный челлендж, который сильно усложняет и удорожает и без того непростую ситуацию. Но пока все решаемо. Самое важное, чтобы на той стороне хотели работать.
Тут, помимо технических и организационных моментов, в дело часто вмешивается политика. Вы с этим сталкивались уже или пока нет?
Я специально летал с коллегами в Италию — у нас много было таких кейсов, когда кто-то не брал трубку, кто-то переставал отвечать. Мы встретились с 10–15 поставщиками. Когда ты приходишь и все рассказываешь, ты открыт, показываешь свои магазины, коллекции, свои результаты, то люди понимают, что на той стороне нормальные люди, что с ними можно работать. Все-таки бизнес строится не между странами, а между людьми. Через итальянцев добились того, чтобы человек, который не брал трубку, нас принял. Девушка изначально встретила нас с опаской, с кислым лицом, потому что мы ее со всех сторон обложили звонками. И когда мы сделали презентацию, она два часа водила нас по заводу, познакомила меня с СЕО, и возник совершенно другой уровень взаимоотношений. Она много лет работала и с Россией, и с Украиной, у нее много воспоминаний, она даже слезу пустила. Мы добились того, что все партнеры с нами работают. В июле наши сотрудники снова ездили на выставку в Милан, и только на одном стенде им сказали: «Принципиально не работаем с Россией».
В какой-то момент вы запустили мужскую линию, а затем остановили ее. Но спустя время запустили вновь. С чем был связан перерыв? И почему все-таки решили возобновить?
Мы решили остановить ее единственный раз, в 2020 году, когда из-за пандемии не хватало денег на инвестиции. Производственные циклы длинные, мы инвестируем деньги в коллекцию сильно заранее, то есть весной значительную часть денег вкладываем в осеннюю коллекцию. И когда весной случился обвал, розница закрылась, остались только онлайн-продажи, соответственно, не было денег, чтобы вкладывать в коллекцию.
Первоначально мы срезали 70% производства. Естественно, мужская линия, которую мы только начали, была гораздо менее успешна, чем женская, все-таки 12 STOREEZ — изначально женский бренд. Мы очень успешно закончили 2020 год, а в 2021 году выросли в два раза. Пытаемся делать достаточно практичную одежду вне времени, которая будет служить долго. Нам кажется, что мужчинам это должно нравиться. По крайней мере, мне это нравится, я не люблю заморачиваться частой сменой гардероба. Накупил себе раз в год или в сезон и живешь спокойно. Хожу в магазин не за эмоциями, а чтобы решить конкретную проблему одежды и стиля. И вот мы думаем, что для компании, которая не стремится быть ультрамодной, а делает что-то вне времени, вполне нормально, если и мужская, и женская коллекции выпускаются под одним брендом.
Как идут продажи мужской одежды?
Очень хорошо. Если отматывать назад и считать, что после перезапуска у нас второй год жизни, я думаю, что продажи мужской коллекции идут в два с половиной раза лучше, чем женской в тот же период. Естественно, это на других деньгах, на другом количестве магазинов все происходит, на другой узнаваемости, контенте и на всем-всем. Но мужская линия растет опережающими темпами.
Чаще бренды, наоборот, боятся делать мужскую одежду, потому что с ней с точки зрения бизнеса и окупаемости все непросто.
Этому есть объяснение. Мужские линии работают у более консервативных по стилю брендов.
Вы имеете в виду костюмные марки?
Да, костюмные бренды обычно начинаются с мужского. Допустим, Massimo Dutti — у них мужское занимает значительную часть продаж. Brunello Cucinelli, Loro Piana — это все бренды, у которых достаточно консервативный стиль, и у них доля продаж мужского сопоставима с женским. Мы, наверное, стремимся быть чуть более модными. Поэтому надеемся, что мужское будет занимать в горизонте пяти лет долю, сопоставимую с женским.
Есть такое модное корпоративное слово «сверхмиссия». У вас она в чем заключается?
Наша сверхмиссия — наполнять красотой каждый момент жизни. Приходя к нам, человек понимает, что купит качественную вещь, которая долго проживет, сможет сочетаться с другими вещами в гардеробе. Он видит, что эта одежда сделана со вкусом. Не старомодно, не ультрамодно. В ней он выглядит спокойно, больше с фокусом на себя, на комфорт, на свои ощущения, при этом выглядит отлично. В будущем, может быть, мы начнем делать какую-то продукцию для дома.
Пару лет назад или даже раньше нам стало интересно больше отдавать, чем брать. Стали много говорить про ответственное потребление и устойчивое развитие. Кто-то даже поставил в офисе баки для сбора пластиковых крышечек. На Новый год мы предложили сотрудникам выбрать подарок: сертификаты 12 STOREEZ, Ozon, «Золотого Яблока» или сертификат на благотворительность. И вот благотворительность выиграла даже у 12 STOREEZ. С одной стороны, обидно, с другой — офигенно. И я понял, что и мне самому, и коллегам важно делать что-то хорошее. У нас даже есть человек, который отвечает за устойчивое развитие внутри компании. В этом году примерно 25% тканей, которые мы используем, сделаны устойчивым способом из устойчивых материалов, в следующем году будет уже 50%. В перспективе мы хотим достичь 100%.
Я недавно ездил на склад, у нас там есть швеи, которые занимаются мелким ремонтом. Они вместе с дизайнером придумывают, как испорченные, бракованные вещи перешить и сделать из них какие-то штучные, еще более дизайнерские вещи.
То есть инициатива исходит даже от топ-менеджмента?
Да. И ты приходишь, а они: «Когда мы это запустим? Мы хотим больше такого».
T
12storeez — одна из самых успешных российских марок последних пяти, а то и десяти лет. За это время ее создателям удалось построить небольшую фэшн-империю, история которой так и просится в бизнес-учебники. Марка, начинавшая как инстаграм-магазин, к концу 2019-го обзавелась впечатляющим многофункциональным пространством на Трехгорной мануфактуре и более чем четырьмя сотнями сотрудников, а в 2020 году планирует выйти на мировой рынок — благодаря платформе Farfetch. О марке написано немало, но в основном со слов ее соинвестора Ивана Хохлова. Специально для The Blueprint Анастасия Ландер изучила составляющие успеха 12storeez и обсудила их не только с создателями бренда, но и менее известными сотрудниками марки — а также независимыми экспертами рынка.
Сестры-близнецы Марина и Ирина Голомаздины и муж Ирины Иван Хохлов родом с Урала. Свою марку женской одежды они запустили в 2014 году в Екатеринбурге как Instagram-бизнес. План был амбициозным с самого начала: выпускать по мини-коллекции каждый месяц, чтобы многочисленным поклонницам стиля Голомаздиных всегда было что надеть. Так родилось название 12storeez. Заказы на первые 10 моделей принимались через WhatsApp, офис развернули в квартире у Ирины и Ивана — стратега и бизнес-партнера Голомаздиных. Пять лет спустя у бренда в активе 22 магазина в России, линия мужской одежды, свежеоткрытый шоурум, он же офис, он же тренинговый центр на московской Трехгорной мануфактуре, четыре сотни сотрудников, объем продаж в 2,7 миллиарда рублей и планы выйти на международный рынок уже в 2020 году — партнером в международной экспансии должен стать интернет-гигант Farfetch.
View this post on InstagramA post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Nov 22, 2019 at 4:01am PST
Выручка бренда до сих пор растет кратными темпами, и никакого замедления не планируется. Хохлов говорит, что для стартапа это нормальный темп, иначе вести бизнес будет попросту скучно. На вопрос о том, какие предприниматели вдохновляют Ивана на столь дерзкие планы, он называет громкие имена и знаменитые марки: Бернар Арно и LVMH, Илон Маск, Amazon, Амансио Ортега и Inditex. «С точки зрения отчетности и амбиций нет смысла смотреть на тех, кто меньше тебя, нет смысла смотреть назад, нужно всегда смотреть на звезды! Только так мы сможем там оказаться», — считает Хохлов. Мы же попробуем понять, где оказался бренд на текущий момент и как молодой команде это удалось.
Идеальный старт
История 12storeez звучит как сказка из бизнес-учебников: запуск в онлайне в кризисном 2014 году, прибыльность с первого года, развитие на заработанные деньги (бóльшая часть прибыли реинвестируется), быстрый и заметный выход в офлайн-ретейл. Хохлов утверждает, что ничего чудесного в успехе бренда нет — просто основатели попали в окно возможностей: «Мы пришли к этому бизнесу с достаточным багажом знаний и комплиментарным опытом: я с предпринимательским, Марина и Ирина с контентным и продуктовым. Это дало нам хороший баланс».
И в самом деле, хотя в 2014 году выпускнику «Сколково» Ивану Хохлову было всего 28 лет, он уже мог бы назвать себя опытным бизнесменом. С 2003 года он попробовал себя в самых разных отраслях торговли: от фьючерсов до стройматериалов и металлолома. Однако, как он сам признавался в интервью, «душа к этому не лежала». Марина и Ирина же всю сознательную жизнь проработали в индустрии моды: Ирина одиннадцать лет провела в fashion-ретейле, пока Марина строила карьеру в глянце, остановившись в итоге на должности редактора моды журнала Cosmopolitan Shopping.
* по прогнозам на начало декабря 2019 года
«Мы начали в период импортозамещения, прорывного развития Instagram и хронологической ленты. Не нужно было много тратить на продвижение страницы, мы просто делали классные посты: чем больше постов, тем больше подписчиков и больше лайков. Только люди, накопившие большой опыт, могут сделать нечто масштабное. У меня было много провальных проектов и ошибок, девочки много лет грызли каждая свой гранит. Наши составляющие на старте — это правильный момент, правильные люди и правильные убеждения», — настаивает Иван, которому вторит Ирина: «Несмотря на то что нас трое, мы смотрим в одном направлении, поэтому в большинстве случаев нам легко договориться между собой. Мы с самого начала определились, что каждый будет отвечать за свой блок и не будет вмешиваться в работу партнера». По ее мнению, такой принцип работы не только дает партнерам свободу действий, но и облекает ответственностью за решения.
Количество подписчиков в инстаграме
Менеджер Bain & Company Ирина Куликова, специалист индустрии моды и модного ретейла, соглашается с Хохловым: «Основатели удачно стартовали в кризис, когда с 2014 до 2016 года сильно менялись потребительские привычки россиян. Люди потеряли в доходах, начали покупать базовые вещи, которые можно дольше носить, комбинировать и не заботиться о том, что на следующий год они выйдут из моды. 12storeez создают именно такой базовый гардероб, который можно носить не один год, хотя в ассортименте марки есть и более трендовые вещи».
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
Самостоятельная работа
12storeez начинали продвижение через Instagram-аккаунт бренда, который заполняли съемками с Мариной и Ириной в качестве моделей. Инстаграмы обеих сестер к тому времени уже были неплохо развиты, поэтому привлечь аудиторию было несложно. Подписчицы и так часто спрашивали сестер, где купить надетые на них вещи. Ирина Куликова видит здесь знакомый тренд: «Многие зарубежные блогеры пользуются тем, что у них есть база подписчиков, которым нравится их стиль, выбор одежды. Это сразу дает их маркам одежды, косметики определенное количество покупателей. Другой вопрос, что для расширения аудитории все равно нужно инвестировать в рекламу. Я не верю в выход на федеральный уровень только силой word of mouth». Иван Хохлов не скрывает, что в компании пристально следят за успешными блогерами, однако инвестиции в имиджевую рекламу не признает, поскольку эффективность этого инструмента невозможно подсчитать.
Но и сами сестры Голомаздины со временем все меньше появляются в лукбуках и съемках. Ирина выполняет функции главного дизайнера, контролирует вопросы производства и содержания капсул: продумывает женскую и мужскую коллекции, трикотаж и верхнюю одежду. Марина, арт-директор, отвечает за визуализацию (съемки, лукбуки, оформление сайта и социальных сетей, магазинов), а также занимается дизайном коллекций Limited, обуви, денима и купальников. Сейчас под руководством Марины в проработке пара направлений: бижутерия и женское белье.
продажи женской и мужской линеек марки в 2019 году*
*по прогнозам 12Storeez на начало декабря 2019 года
Сестры вместе разрабатывают основную коллекцию и новинки, а также определяют, как будут меняться утвержденные для перевыпуска бестселлеры — опираясь при этом, по словам Ирины, на собственную интуицию и личный вкус. «Каждая коллекция 12storeez — отражение нашего с Мариной стиля. Конечно, мы отслеживаем, что делают другие дизайнеры, и изучаем тренды, но для себя берем только то, что близко духу 12storeez. Фактически марка родилась из нашего личного гардероба, и до сих пор мы отшиваем только ту одежду, которую носили бы сами, а интерьеры наших магазинов напоминают обстановку собственных квартир», — говорит Ирина Голомаздина. Марина добавляет, что ДНК бренда сильно подпитывается во время их с сестрой путешествий: «Нам безумно нравится, как одеваются женщины в Европе, особенно женщины элегантного возраста. В их одежде простота и удобство сочетаются с утонченностью, а это так близко стилю 12storeez».
Марина Голомаздина, впрочем, отмечает, что быть воплощением ДНК собственного бренда — непростая задача: «С одной стороны, мы просто показываем себя такими, какие мы есть в обычной жизни, нам не нужно ничего изобретать. С другой — это большая ответственность: иногда кажется, что нет права на ошибку, ведь за нашей жизнью следит большое количество подписчиков».
Если зайти на сайт 12storeez в раздел «О нас», то можно обнаружить вдохновляющую инфографику и материалы о компании. Тут и краткая история марки, и число магазинов, и размеры команды, и ценности бренда, и развеселые видео с корпоративов — все как по учебнику маркетинга. CRM-подразделение в компании называют отделом дружбы с клиентами. Дюжина сотрудников терпеливо отвечают на вопросы по телефону, в почте, в соцсетях, и все члены команды 12storeez читают и анализируют комментарии подписчиц в Instagram. Рассказывая о недавно проведенном недешевом исследовании аудитории марки, Хохлов замечает, что полученные результаты примерно на 80% совпали с тем, что сотрудники 12storeez и так знают о своих покупателях, поэтому продолжать такие изыскания бренд пока не планирует — это неэффективно.
Развитие 12storeez во многом строится на постоянном выдвижении и тестировании гипотез — как это советуют создатели метода Lean Startup. Так, в 2018 году создатели решили попробовать увеличить объемы коллекций весны—лета и осени—зимы, уменьшив запуски прочих месяцев. Результатом стал колоссальный прирост продаж. Соинвесторы поняли, что в прошлые годы сильно недопроизводили товар, и перекроили всю производственную модель. Теперь у бренда есть большие сезонные коллекции, служащие фундаментом бизнеса, и маленькие маркетинговые дропы, не дающие потребительнице заскучать от месяца к месяцу.
Количество сотрудников компании*
Эффективность работы и атмосферу внутри 12storeez с удовольствием демонстрируют аудитории. На YouTube-канале бренда (в декабре 2019 года у него 175 тысяч подписчиков) помимо видео с подборками фэшн-образов в исполнении сестер и моделей есть и репортажи из закулисной жизни компании. Например, в этом видео Иван Хохлов и члены его команды рассказывают об оптимизации рабочих процессов 12storeez с помощью методик kanban и scrum, а также демонстрируют способ получения комментариев — или обратной связи — от коллег. По словам Ивана, сотрудники могут оставлять свои комментарии на доске со стикерами в двух категориях: «что понравилось» и «зоны для улучшения».
Контроль качества
В помощь Марине и Ирине Голомаздиным в 12storeez существует команда разработки продукции, в ней около 50 дизайнеров и продакт-менеджеров. Они делают реальностью те идеи, что создают сестры, изучая тренды рынка. Большую роль в разработке играет обсуждение комментариев пользователей и продавцов. Иван Хохлов рассказывает, что если на одну модель приходят три одинаковых негативных отзыва, то ее либо снимают с продажи, либо существенно дорабатывают. По его словам, иногда брак вскрывается только после длительного ношения, и не всегда недостатки можно обнаружить на производстве. При этом пользовательские запросы и комментарии проходят фильтрацию на совместимость с ценностями компании и ДНК бренда. Спокойные расцветки одежды вряд ли сменятся разнообразием принтов, о котором регулярно просят подписчицы, — это не в духе марки. Но если покупательницы жалуются, что шерстяные и кашемировые свитера слишком быстро покрываются катышками, технологи обсудят смену сырья, класса вязания, типа предпродажной обработки. А тем, кто следит за экологичностью потребления, служба доставки не будет упаковывать товары в полиэтилен.
Бренд также регулярно перевыпускает свои улучшенные бестселлеры. По словам Хохлова, для фэшн-бренда с разнообразным ассортиментом нормально иметь не очень большое количество хитовых моделей, выстреливает далеко не все. Если найдена успешная вещь, то ее будут выпускать в дополнительных цветах и дорабатывать по комментариям пользователей и продавцов. Важно отметить, что своей производственной базы у бренда пока нет — при нынешних объемах и высоком уровне специализации швейного оборудования проще и дешевле отдавать пошив партии на аутсорс.
Анастасия Новая руководит в 12storeez направлением продуктовой аналитики, планирует ассортимент и управляет товародвижением. По ее словам, перед началом планирования сезона вся компания собирается на большую встречу, которая называется ретроспективой. На ней представители отделов дизайна, визуального мерчандайзинга, производства, контента, розницы, управления продуктами и сайта обсуждают все модели, выпущенные в капсулах предыдущего сезона.
View this post on InstagramA post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Sep 28, 2019 at 9:03am PDT
View this post on InstagramA post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Oct 10, 2019 at 5:32am PDT
«Мы анализируем успешность моделей с точки зрения продаж по всем каналам, представленности на сайте и в торговом зале, разнообразия контента, посвященного каждой модели, а также отзывов и пожеланий наших клиентов и подписчиков в социальных сетях. Мы собираем все комментарии касательно моделей и принимаем решение, повторяем ли мы их в будущих сезонах или нет, и если да, то что мы можем улучшить», — говорит Анастасия. Данные, полученные после таких встреч и в результате анализа продаж, а также планы развития компании на будущий сезон принимаются во внимание при составлении ассортиментной матрицы. Она поделена на продуктовые направления, в которых указаны количество моделей, их цветовые вариации и общее количество единиц в каждой капсульной коллекции. Эта конструкция, по словам Анастасии, затем отдается сестрам Голомаздиным для детальной проработки: «Ирина и Марина впоследствии наполняют ее моделями — улучшенными повторами бестселлеров и новинками сезона, а также задают направление развития компании по новым продуктовым категориям, ранее не представленным у нас», — комментирует Новая.
В поисках точек роста бизнеса в 2019 году создатели выдвинули очередную гипотезу и запустили мужскую коллекцию. Базовый мужской гардероб спокойного кроя и сдержанных расцветок получил свой отдельный инстаграм, продажи планировались по трем сценариям: оптимистичному, реалистичному и пессимистичному. Иван признается, что сейчас выручка мужской линии ниже заложенной в реалистичный сценарий. «Проблема в том, что это другой рынок. Мы привыкли делать новые продукты для девушек, которых уже знаем, а здесь впервые вышли на абсолютно другую аудиторию, которая по-другому потребляет, по-другому выбирает и делает все по-другому. У нас был опрометчивый расчет, что женщины играют ключевую роль в принятии решения о покупках в семье и парах, отвечают за большую часть расходов в семейном бюджете. Мы думали, что в том числе и мужскую одежду активно покупают женщины. Мы рассчитывали выйти на мужчин через их девушек, которых у нас много среди подписчиц и покупателей, а это была ошибка», — комментирует Хохлов. Впрочем, и отказываться от мужской линии окончательно в компании не планируют.
Иван говорит, что соотношение продаж в офлайне и онлайне у 12storeez составляет 75% к 25%, однако бренд отличает высокая степень омниканальности. Покупательницы часто выбирают товар на сайте или в инстаграме, а затем приходят в удобный им магазин со скриншотом. Покупка совершается офлайн, но львиная доля выбора стартовала онлайн, поэтому корректно оценить разделение продаж по каналам сложно. Ирина Куликова говорит, что у H&M и брендов концерна Inditex, зародившихся в офлайне, доля онлайна составляет от 10% до 15%, а в планах у них растить онлайн-продажи до 25%. В случае с 12storeez, начавшей свою жизнь в онлайне, 25% онлайн-торговли видятся Куликовой совсем небольшим показателем. Однако эксперт отмечает, что в масштабах России процент людей, готовых покупать одежду в интернете, невысок, поэтому даже такие гиганты, как Lamoda и Wildberries, открывают офлайн-точки для удобства более консервативно настроенной аудитории.
Среди 22 открытых сегодня магазинов 12storeez есть и точки в торговых центрах, с которыми за пять лет существования марка смогла наладить партнерские отношения, и отдельно стоящие магазины. Сегодня 12storeez приводят неплохой трафик в торговые центры (чья проходимость повсеместно падает в последние годы) — Хохлов убежден, что дело в хорошем продукте и правильном маркетинге. При этом он не сравнивает рентабельность точек в торговых центрах с отдельно стоящими магазинами — это было бы неправильно. Магазины оцениваются по ряду показателей: выручке, трафику, рентабельности, чистой прибыли точки. Гипотезы тестируются и здесь: недавно бренд открыл большой магазин в родном Екатеринбурге и теперь продает свой спокойный кэжуал на 600 м2 бывшего царства Louis Vuitton (средний размер магазина марки — 150 м2). Этот эксперимент стал возможен благодаря низким по сравнению с Москвой арендным ставкам, и его будут продолжать. До конца текущего года в компании планируют открыть еще три точки в московских торговых центрах и одну — в алма-атинской «Достык Плазе». Оценка ретейл-партнеров в компании проводится сравнительно быстро: «Так как у нас нет в планах открытия двухсот магазинов, то нет и сложных скоринговых моделей», — говорит Иван.
продажи марки в 2018 году*
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
*Объем рынка одежды, обуви и аксессуаров в России в 2018 году по данным Fashion Consulting Group
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
{«points»:[{«id»:1,»properties»:{«x»:0,»y»:0,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}},{«id»:3,»properties»:{«x»:0,»y»:-194,»z»:0,»opacity»:1,»scaleX»:1,»scaleY»:1,»rotationX»:0,»rotationY»:0,»rotationZ»:0}}],»steps»:[{«id»:2,»properties»:{«duration»:172,»delay»:0,»bezier»:[],»ease»:»Power0.easeNone»,»automatic_duration»:false}}],»transform_origin»:{«x»:0.5,»y»:0.5}}
Мировое господство
В поисках источников роста на ближайшие пять лет основатели бренда присматриваются к международному рынку. Возможность продаж в Париже, Милане, Лондоне, Нью-Йорке, Мюнхене, Берлине и Амстердаме бренду готова дать онлайн-платформа Farfetch — сейчас 12storeez обсуждают с ее представителями условия контракта. Именно Farfetch занялся созданием возможностей для экспорта российских брендов — Вахтанг Акиртава, операционный директор Farfetch в России и СНГ, употребляет термин cross-border marketplace и сдержанно хвастается тем, что при участии платформы в сентябре был пролоббирован и подписан закон об экспорте с нулевой ставкой НДС.
View this post on InstagramA post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Dec 8, 2019 at 11:34pm PST
View this post on InstagramA post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Dec 2, 2019 at 4:10am PST
View this post on InstagramС чем надеть платье-комбинацию? ✨ Стилисты рекомендуют сочетать нежное платье с маскулинными пиджаками и грубыми ботинками, чтобы таким контрастом подчеркнуть женственность образа. Другой вариант — обволакивающий свободный джемпер из мягкой объемной пряжи, который сделает образ еще утонченнее. Третий — придумала Нненна, которая решила оставить платье в качестве основной вещи и добавить немного праздника (на фото 😁) Как считаете, с чем еще можно надеть платье-комбинацию? Предлагайте свои варианты в комментариях 😊 Больше фото: #12stz101532
A post shared by 12storeez.com (@12storeez) on Dec 8, 2019 at 5:10am PST
12storeez — один из главных фаворитов платформы, прежде всего как бренд с хорошей узнаваемостью и эффективно работающей бизнес-моделью. Вахтанг Акиртава резюмирует: «Они очень быстро растут, у них хорошие показатели, нам в Farfetch будет комфортно работать с такими партнерами. У других проектов этого сегмента мы видим хаотичные операции, несостоявшиеся команды, слабые структуры. А 12storeez грамотно структурированы, вовремя и в нужных объемах производят товар, правильно работают с контентом, с цифрами и аналитикой».
Сейчас Farfetch предоставляет услуги так называемого фулфилмента — эта программа уже работает в США, Италии, Китае. Fulfilment by Farfetch — это, по сути, аутсорс работы e-commerce: платформа не просто принимает товары на склад, но и маркирует их, упаковывает, рассылает заказы и обслуживает возвраты. Хохлов и Акиртава рассматривают возможность такого сотрудничества. «Мы обсуждаем с 12storeez эту услугу, потому что они очень крупный бренд. У них в 2020 году планируется огромная выручка, что гарантирует нам настроенность всех процессов. Если бренд продается у нас, то мы как платформа берем комиссию с оборота. Если бренд хочет только наш фулфилмент, то платит фиксированную стоимость за каждую посылку: ее хранение, упаковку, отгрузку, логистику. Кроме того, на глобальном уровне мы предлагаем услуги диджитал- и бренд-маркетинга, которые оказывает наше агентство Farfetch Media Solutions. Для 12storeez это будут инвестиции, а для нас — курирование и контроль их успеха», — рассказывает Акиртава.
Это звучит как неплохое решение для Хохлова, который рассматривает выход за рубеж как очередную гипотезу, не собирается локализовывать на старте ни продукт, ни онлайн-инструменты и не планирует большие расходы на маркетинг. «Сможем ли мы там получить CPO (стоимость привлеченного покупателя), которую получится окупить, или не сможем? Если сможем, значит, будем более агрессивно и активно инвестировать. Но изначально это будет тест без больших инвестиций, без открытия офисов и офлайн-магазинов», — говорит Иван.
Сможет ли бренд вывести на высокую прибыльность свою мужскую линию и успешно стартовать за рубежом? Справится ли компания с продолжающимся бурным ростом? Ирина Куликова подчеркивает важность внимания к управлению компанией: «При масштабной экспансии все упирается исключительно в имеющиеся у компании человеческие ресурсы и затраты на привлечение правильных управленцев». Пока в 12storeez дают понять, что команда — их главный капитал, так что есть надежда, что он так и не обесценится.
12 storeez – это российский бренд одежды, обуви и аксессуаров. История марки интересна и нетипична. Сейчас компания ежегодно продает свою продукцию на несколько миллиардов рублей. А начиналось все со страницы в соцсети.
Рассказываем, как появился и развивался бренд. В чем секрет успеха, и какие амбициозные цели ставит руководство компании.
Реклама: 2VtzqvSTRwm
Читайте также: 10 лучших курсов по запуску бизнеса
Бренд 12 storeez появился в 2014 году в Екатеринбурге. Компанию основали сестры Ирина и Марина Голомаздины, а также муж Ирины – бизнесмен Иван Хохлов.
В одном из интервью Марина рассказала, как возникло название. Оно должно было отражать концепцию бренда и обязательно содержать цифру. Капсульные коллекции одежды предполагалось выпускать каждый месяц. Одна капсула – одна «история» для покупательниц. А цифра нужна была, чтобы сделать бренд запоминающимся. В итоге выбрали «12 storeez».
Поначалу проект существовал как магазин в Instagram*: не было сайта, шоурума и других каналов продаж. В компании работали 4 сотрудника, а заказы принимали через WhatsApp.
Дизайн и концепцию первой коллекции Ирина и Марина разработали самостоятельно. Ткани и фурнитуру закупили в обычном розничном магазине. Фабрики не готовы были отгружать такую скромную партию. Пошив моделей заказали небольшому ателье.
Сестры участвовали в первых фотосессиях бренда. Они хотели показатель клиентам, что сами носят одежду, которую создают.
Чтобы сэкономить на студии, делали фотографии в формате street style – «живые» снимки на улицах города, позже такой стиль стал трендом
Через пару месяцев стартап вышел в прибыль, продав первую линейку одежды. Это нетипичная ситуация. Большинство компаний идут к точке безубыточности около года, а иногда и дольше.
Следующие восемь лет бренд активно развивался. Появились точки продаж в офлайне. Компания заключила контракты с итальянскими производителями тканей. От идеи собственного производства отказались – пошив выгоднее отдавать на аутсорс. Сейчас коллекции бренда изготавливают фабрики в пяти странах мира: России, Китае, Италии, Турции и Вьетнаме.
Сегодня 12 storeez – один из ведущих игроков российского фэшн-рынка. Компания предлагает базовые вещи высокого качества, которые легко сочетать между собой. Эта концепция нашла отклик среди покупателей.
Обороты бренда растут в среднем в 2,5 раза в год. У компании амбициозные планы на ближайшие несколько лет – открытие сети магазинов за рубежом.
Далее рассказываем, как девушки из небольшого города на Урале создали бренд одежды. Как развивалась компания, и в чем секрет успеха.
Это интересно: ТОП-10 конструкторов интернет-магазинов
Основатели бренда – сёстры Голомаздины
Сестры-близнецы Ирина и Марина Голомаздины родились в городе Ревда недалеко от Екатеринбурга. Девушки с детства интересовались модой. Окружающие отмечали их природный вкус, чувство стиля и умение собирать яркие образы из обычных вещей.
В студенческие годы сестры работали консультантами в магазине BENETTON. Позже Марина переехала в Москву и устроилась в журнал Cosmopolitan Shopping. За несколько лет выросла из ассистента стилиста до редактора. Ирина в это время жила в Екатеринбурге и работала в модном ретейле. Ее карьера также складывалась успешно.
Идею Марины создать собственный бренд одежды поддержал муж сестры – Иван Хохлов. Сама Ирина сначала была против. Она не хотела отказываться от стабильной работы ради бизнес-авантюры. Но в итоге Марине удалось убедить сестру.
Девушки разделили зоны ответственности: Ирина занималась продажами, а Марина – контентом и продвижением. Коллекции разрабатывали вместе.
В 2021 году в семейном бизнесе произошли изменения. Марина ушла в декрет и стала принимать меньше участия в руководстве компанией. Она по-прежнему остается совладелицей 12 storeez, хотя сейчас больше внимания уделяет другому проекту.
Во время декрета Марина с мужем – предпринимателем Робертом Нуретдиновым занялись развитием бренда белья Belle YOU. Сама компания и производство существовали и раньше. Под руководством Марины провели ребрендинг, поменяли ассортимент и фактически перезапустили бизнес.
Марина и Роберт вывели марку на зарубежный рынок: в марте 2023 года открылся бутик Belle YOU в Дубае. Чтобы эффективно контролировать бизнес, супруги в 2022 году переехали в ОАЭ.
В апреле 2023 года в интервью Марина сообщила, что они с сестрой решили разделить управление бизнесом. Ирина и Иван продолжат заниматься брендом 12 storeez, а Марина и Роберт сосредоточатся на проекте Belle YOU.
Основные этапы развития бренда 12 storeez
За девять лет 12 storeez прошел путь от магазина в соцсети до мирового фэшн-гиганта и продолжает расширяться. Но были и трудности. Не все коллекции оказались успешными, позже свои коррективы внесла пандемия. А в 2022 году бренд изменил концепцию и теперь ориентируется на другую аудиторию.
2014 год – запуск бренда
В начале года сестры запустили магазин в Instagram*. Первую коллекцию отшили и продали в апреле 2014 года.
Клиентки приходили на примерку домой к Ирине и Ивану, что вызывало неудобства. Поэтому решили открыть шоурум. В июне нашли помещение в одном из торговых центров Екатеринбурга.
В 2014 году производство 12 storeez находилось в Ревде. Но Голомаздины уже тогда задумались о масштабировании бизнеса, поэтому начали искать поставщиков тканей и фабрики пошива за рубежом.
Количество магазинов – 1, объем продаж – 650 тысяч ₽.
2015 год – коммерческий успех на фоне кризиса
Май 2015 года Марина, Ирина и Иван посветили деловым поездкам. Партнеры отправились в Италию и Китай, чтобы заключить контракты с поставщиками тканей и производствами.
В 2015 году доходы российских потребителей снижались из-за кризиса. Несмотря на это, выручка компании выросла. 12 storeez предлагали базовые модели для мидл-сегмента. Такие вещи можно носить дольше – они не выйдут из моды в следующем сезоне. Поэтому у бренда быстро сформировалась лояльная аудитория.
Количество магазинов – 1, объем продаж – 129 миллионов ₽.
2016 год – открытие первого магазина в Москве
Основатели бренда приняли решение переехать в Москву и развивать бизнес в столице.
Поиск помещения для магазина занял много времени. Торговые центры тогда отдавали предпочтение популярным иностранным компаниям. В августе 2016 года 12 storeez открылись в ТЦ «Метрополис». Запуск в столице стал настоящим событием – перед магазином выстроилась очередь покупательниц.
В этом же году прошла первая сезонная распродажа: в предыдущие годы коллекции раскупались без остатка.
Количество магазинов – 2, объем продаж – 289 миллионов ₽.
2017 год – расширение сети магазинов
К концу года работали 15 точек продаж в офлайне и полноценный интернет-магазин. Ассортимент расширился: появилась первая линейка обуви.
Бренд активно работал над созданием комьюнити в соцсетях. Ирина и Марина общались с покупательницами, собирали отзывы и отвечали на комментарии.
Количество магазинов – 15, объем продаж – 629 миллионов ₽.
2018 год – изменилась производственная модель
Компания начала выпускать только две большие коллекции в год – «осень–зима» и «весна–лето». Ежемесячно их дополняли маленькие дропы. Это позволило сохранить концепцию двенадцати историй, и при этом продлить жизненный цикл бестселлеров.
Бренд стремится отвечать на запрос аудитории, поэтому ассортимент дополнили коллекцией купальников.
В 2018 году был разработан первый маркетинговый план. До этого компания почти не вкладывалась в рекламу, хватало сарафанного радио и лояльной аудитории из соцсетей.
Количество магазинов – 16, объем продаж – 1,2 миллиарда ₽.
2019 год – неудачный запуск мужской коллекции
12 storeez запустили линейку базовых мужских вещей, но объем продаж не оправдал ожидания.
По мнению Ивана Хохлова причина в том, что руководство бренда неверно понимало мотивацию и потребности мужской аудитории. Была гипотеза, что большую часть одежды мужчинам покупают женщины. Предположение оказалось ошибочным. Поэтому продажи провалились. Компания не отказалась от мужского направления, но изменила стратегию продвижения.
Еще одно важное событие – открытие многофункционального пространства 12 storeez в «Трехгорной мануфактуре» в Москве. На площади 1 300 кв. м расположили офис, экспериментальный цех пошива, шоурум и центр обучения для персонала.
Швейная мастерская и офис 12 storeez в «Трехгорной мануфактуре»
Количество магазинов – 22, объем продаж – 2,7 миллиарда ₽.
2020 год – пандемия изменила план развития
Сооснователь бренда Иван Хохлов заявлял, что в 2020 году компания собирается выходить на международный рынок с помощью платформы Farfetch. Это онлайн-ресурс, который оказывает услуги фулфилмента европейским и американским модным ретейлерам. Однако из-за пандемии проект временно отложили.
Пришлось также внести изменения в ассортимент. Большинство моделей оказались невостребованными во время локдауна. Покупателям нужна была домашняя одежда, а не офисная. Компания в короткие сроки разработала и запустила линейку «Home». Это позволило компенсировать потерю выручки.
Количество магазинов – 22, объем продаж – 3 миллиарда ₽.
2021 год – появился крупный инвестор
Фонд частных инвестиций Baring Vostok выкупил 12% компании. Марина Голомаздина продала часть своей доли. Стратегический партнер был необходим бренду для выхода на европейский рынок.
12 storeez продолжили расширять торговую сеть: появились новые точки продаж во многих городах России, открылся первый магазин в Казахстане.
Количество магазинов – 35, объем продаж – около 6 миллиардов ₽.
2022 год – бренд занимает люксовую нишу
В 2022 году многие иностранные бренды, в том числе из премиальные, закрыли бизнес в России. Владельцы 12 storeez решили воспользоваться ситуацией, чтобы перейти из мидл-сегмента в люкс.
Бренд разработал новый ассортимент – вещи из дорогих тканей с премиальной фурнитурой. Объемы производства при этом сократились на 25%. Что вполне понятно: в люксовой нише покупателей меньше. Объемы выручки при этом выросли.
В июле открылся флагманский магазин в Столешниковом переулке. Здесь традиционно располагались только бутики люксовых брендов. Однако в 2022 году многие помещения оказались свободны из-за ухода арендаторов, и 12 storeez заняли место одного из них.
Флагманский магазин марки открылся в 2022 году в Москве
Количество магазинов – 50, объем продаж – ориентировочно 10-12 миллиардов ₽, точные цифры руководство компании пока не сообщает.
2023 год – выход на азиатский рынок
Компания продолжает переход в люксовый сегмент, поэтому сократила количество магазинов в России. Не все торговые центры соответствуют новым требованиям бренда.
Расширение торговой сети за рубежом продолжается. В 2023 году планируется открытие магазинов в Узбекистане и Дубае.
Количество магазинов – 45, объем продаж – по словам Ивана Хохлова, традиционно растет.
Статья в тему: Как начать продавать на Вайлдберриз
Как продвигается
С самого начала основатели бренда делали ставку на продвижение в соцсетях. В 2014 году у сестер Голомаздиных уже были раскрученные Instagram*-аккаунты. На своих страницах они публиковали фото одежды. По мнению Марины, первый успех состоялся благодаря качественному контенту.
В 2018 году запустили первую рекламную кампанию. Акцент сделали на оптимальном сочетании цены и качества. Стоимость одежды находится в сегменте мидл. При этом клиент получает трендовую вещь из итальянских тканей.
В 2020 году 12 storeez провели интересный эксперимент: в рекламной кампании новой коллекции приняли участие клиентки бренда. Такой ход подогрел интерес к марке и способствовал росту продаж.
Покупательницы заменили моделей на фотосессии
Сейчас компания сотрудничает с блогерами и фэшн-журналистами. Недавно на YouTube-канале бренда появился новый проект «7 дней – 7 образов». В нем поучаствовала Ксения Соловьева – бывший главный редактор Vogue. Также вышел выпуск с популярным стилистом Екатериной Мухиной. Девушки примерили вещи из коллекций 12 storeez. Такой формат помогает продвигать бренд и усиливает доверие аудитории.
В проекте «7 дней – 7 образов» инфлюенсеры из сферы фэшн делают обзоры одежды 12 storeez
10 ключевых факторов успеха бренда 12 storeez
Что помогает бренду 12 storeez развиваться:
- Качественный контент – страницы в соцсетях привлекают покупателей. Команда бренда тщательно работает над фотосессиями и видео, ищет оригинальные идеи, публикует рекомендации по стилю.
- Активное сообщество в соцсетях – бренд поддерживает коммуникацию с клиентами, чтобы покупатели чувствовали заботу и заинтересованность со стороны компании.
- Правильный состав команды – один человек не может одинаково хорошо разбираться во всем, поэтому в команде есть профессиональные маркетологи, производственники и продуктовики.
- Корпоративная культура – основатели бренда считают корпоративную культуру конкурентным преимуществом. Если ее нет, компания «потеряется» среди других участников рынка.
- Грамотный кризис-менеджмент – чтобы сохранить компанию в сложные времена, предпринимателю нужно изучать и внедрять кризис-менеджмент. Как показали события последних лет, без этих знаний бизнесу не обойтись.
- Четкое разделение ответственности – каждый участник команды должен знать, за что он отвечает, каких результатов от него ждут.
- Рациональный подход – руководство и сотрудники постоянно ищут пути оптимизации бизнес-процессов.
- Поиск возможностей даже в кризис – хотя фраза «Кризис – это время возможностей» звучит банально, принцип действительно работает.
- Узнаваемый ДНК бренда – покупатели должны понимать, чего ждать от любимого бренда. Не стоит резко менять стиль или регулярность выпуска коллекций.
- Изучение собственного опыта – основатели бренда считают, что неудачи нужно рассматривать как опыт. Извлекать уроки и двигаться дальше.
Заключение
Бренд одежды 12 storeez – феномен российского фэшн-рынка. Небольшой семейный бизнес стартовал в 2014 году сразу с коммерческого успеха. Продажи и популярность марки ежегодно растут. Сегодня у компании более 400 сотрудников, 45 магазинов и миллиардные обороты.
До 2022 года бренд работал в мидл-сегменте. С уходом премиальных марок из России появилась возможность занять люксовую нишу. Именно в этом направлении сейчас развивается компания. Владельцы бренда также планируют создать торговую сеть за рубежом.
Полезные ссылки:
- ТОП-10 лучших конструкторов сайтов
- 20 бизнес-идей на дому с минимальными вложениями
- Что такое мерч простыми словами
- 10 лучших сервисов электронного документооборота
*Заблокирован на территории РФ и принадлежит Meta, признанной в России экстремистской организацией.
История сестер Голомаздиных стала позитивным примером семейного бизнеса: за 4 года из маленького аккаунта в Инстаграме они сделали громкий бренд одежды и аксессуаров — и при этом вместе поддерживают дело. Сейчас выручка компании составляет больше 600 млн. рублей, а одежду носят Полина Гагарина, Кристина Асмус, Ксения Собчак и Агния Дитковските.
Мы решили понять, в чем же заключается успешность их бизнеса. Как знать, может, другим сестрам удастся его повторить?
Общение с подписчиками
Бизнес начинался с личных аккаунтов Марины и Ирины: девушки выкладывали одежду, которые заказывали у швеи и рассказывали подписчикам, как подобрали ткань и придумали крой. Аудитория была небольшая (около 6000 подписчиков на двоих), но этого хватило, чтобы вызвать интерес к начинающей марке. Первую коллекцию девушки продавали в собственной спальне, устроив небольшую вечеринку «для своих». Масштаб с тех пор изменился, но принцип остался: девушки снимаются для большинства образов, рассказывают о своей жизни и с удовольствием отвечают на комментарии.
Личное присутствие в бренде
Ирина и Марина — одновременно дизайнеры, модели и руководители. Так повелось с самого начала — девушки самостоятельно придумывали крой, подбирали ткани, фотографировали одежду на себе и предлагали ее подписчикам. Несмотря на то, что с момента создания марки был создан интернет-магазин и открылось несколько офлайн-магазинов в Екатеринбурге, Москве и Питере, концепция сохранилась: девушки по-прежнему являются главным лицом компании. А людям всегда приятно смотреть на улыбающихся сестер-близняшек — вспомните сестер Олсен.
Баланс между трендами и индивидуальностью
Несмотря на заявления Голомаздиных о том, что они создают вещи без оглядки на тенденции и больше любят H&M, чем авангардных дизайнеров, нельзя сказать, что их одежда консервативна и скучна. Последние годы даже высокая мода твердо придерживается принципов удобства и скромного минимализма: этих же правил придерживается 12Storeez, добавляя от себя личное видение стиля.
Профессиональный опыт
Несмотря на то, что у сестер нет образования в дизайне одежды, обе девушки давно крутятся в модной сфере: Ирина работала консультантом в премиум-марках, а позже — стилистом, Марина 8 лет работала в медиа — редактором рубрики «Мода» в Cosmopolitan Shopping. Так что в чутье на все модное и трендовое им нельзя отказать.
Уход из интернета в офлайн
В отличие от более крупных брендов одежды вроде Zara и Mango, 12Storeez изначально были только интернет-проектом. Но постепенно открылись несколько офлайн-магазинов в крупных городах России: это позволило девушкам расширить аудиторию. Чего греха таить: не каждая из женщин готова покупать одежду в интернет-магазине, а реальный шопинг и общение с консультантами все еще доставляют многим удовольствие.
«Быстрая» мода
Ирина и Марина не пытаются выстроить концепт коллекций на сезон вперед, а выпускают 12 мини-коллекций в год (отсюда и название марки). Небольшое количество одежды позволяет подогреть интерес покупателей и стимулировать продажи — сегодня это замечательное платье есть, а завтра его купит другая. Нет времени раздумывать — хватай и беги!
Бренд 12 Storeez родом из Екатеринбурга появился как проект в соцсетях и за восемь лет вырос в международный бизнес с миллиардными оборотами. Рассказываем, как сёстры-модели и выпускник «Сколково», вложив на старте всего пару миллионов рублей, смогли построить крупную fashion-компанию и теперь всерьёз замахиваются на Европу.
Как всё начиналось
Бренд 12 Storeez родился из модельного бизнеса уроженок Урала, сестёр-близняшек Марины и Ирины Голомаздиных. К 2014 году они обе имели раскрученные страницы в *** (запрещённая в России соцсеть) и построили успешные карьеры в индустрии моды — Ирина занималась fashion-ритейлом, а Марина была редактором моды журнала Cosmopolitan Shopping.
Подписчицы сестёр постоянно интересовались, где купить ту или иную вещь из их луков — именно здесь Голомаздины увидели бизнес-возможность. Точнее, идею делать «что-то своё» подсказал муж Ирины Иван Хохлов, на тот момент молодой, но уже опытный бизнесмен, будущий выпускник школы «Сколково». Сёстры сначала сопротивлялись — боялись ответственности и масштабов — но вскоре сдались.
— У меня было много провальных проектов и ошибок, девочки много лет грызли каждая свой гранит. Наши составляющие на старте — это правильный момент, правильные люди и правильные убеждения, — рассуждал в 2019 году Хохлов в интервью изданию The Blueprint. Всё это основатели сдобрили стартовыми инвестициями в два миллиона собственных рублей — и дело пошло.
Основной площадкой 12 Storeez логично сделали запрещённый ныне ***: это были времена его расцвета и быстрого роста, когда, по словам Хохлова, для продвижения страницы было достаточно «просто делать классные посты» — а ещё у Голомаздиных уже была немаленькая лояльная аудитория. В одном из интервью сооснователь заявил, что на контент-маркетинг пришлось 90% успеха кратного роста проекта, а реклама в Google и «Яндексе» «даёт менее 2% продаж».
Ещё на старте трое основателей жёстко разделили сферы ответственности: Ирина стала выполнять функции главного дизайнера одежды, занялась содержанием коллекций и контролем производства, Марина взяла на себя всю визуализацию — съёмки, лукбуки, оформление площадок — а также разработку части коллекций. Иван занялся превращением всего этого в бизнес. Первая коллекция включала в себя уже существующие у Голомаздиных вещи в нескольких размерах: кружевные юбки, шёлковые плащи и ещё несколько предметов одежды — всего 10–15 позиций в двух-трёх экземплярах. Партнёры сразу же, ещё на старте, открыли шоурум в Екатеринбурге: сначала он действовал прямо в квартире Ирины Голомаздиной и Ивана Хохлова, позже магазин переехал в отдельное помещение в том же городе.
Расцвет
По утверждению Хохлова, бизнес оказался прибыльным с первого же месяца — и с того момента кратно рос каждый год. По итогам 2019 года компания, в которую на старте вложили два миллиона рублей, показала оборот в 2,7 млрд. Активный рост тогда обеспечивали контент-маркетинг, выстраивание активного сообщества в соцсетях и активное взаимодействие с публичными персонами и крупными блогерами.
К началу пандемии у бренда было более полумиллиона подписчиков в запрещённом позже ***, которые оставили свыше 10 миллионов лайков и комментариев — впечатляющий успех для бренда «на коленке». Разработкой продукта занимались около 50 дизайнеров и менеджеров, в стране работали 22 магазина, причём часть из них экспериментировали с концепциями. В 2019-м бренд запусти канал на Youtube, который тоже быстро вырос и набрал около 200 тысяч подписчиков за неполный год.
Причины успеха в компании объясняли обычно расплывчато — ссылаясь на «ДНК бренда», старт в удачный момент и прочие подобные вещи. В реальности дело, вероятно, обстояло проще: 12 Storeez смогли грамотно наладить производство, умели (и умеют) работать с контент-маркетингом и, как ни банально это звучит, дали людям то, что они хотели — качественные стильные вещи за адекватные деньги.
В 2021-м 12 Storeez привлёк крупные инвестиции от фонда Baring Vostok: фонд стал владельцем 12% бизнеса компании. Сумма сделки не называлась, но эксперты рынка оценивали, что такая доля могла обойтись фонду в 330 млн рублей. Компания привлекла тогда деньги под экспансию в офлайне, развитие мужского направления и выход в Западную Европу — и пока что из запланированного сбылось не всё.
Бизнес в кризис
Несмотря на два кризиса подряд, к середине 2022 года 12 Storeez, как и планировали, удвоили офлайн-сеть — в тот момент по всей России работали 48 магазинов бренда, в том числе один флагман в сердце «тяжёлого люкса» Москвы — Столешниковом переулке. Попасть туда российскому бренду до февраля 2022-го было непросто: локации в переулке держали крупнейшие международные игроки и вместе с арендодателями старались не пускать никого «лишнего», рассказывал Иван Хохлов в интервью РБК. Но после начала украинских событий всё поменялось — в итоге 12 Storeez заняли помещение, из которого ранее съехал бутик Brunello Cucinelli.
Всё это происходит на фоне попыток бренда сменить позиционирование и перейти из сегмента middle-up в премиум-сегмент: по словам Хохлова, это решение приняли ещё в 2021 году, поскольку захотели «сфокусироваться на устойчивом развитии».
— Мы поняли, что наша прежняя концепция — 12 коллекций — мотивирует людей делать лишние покупки. Мы больше так не хотим, нужно замедляться, делать меньше, но качественнее. В этом году у нас идет одновременно сильный рост продаж и рост цены при сокращении объема производства примерно на 25–27%, — объяснял Хохлов. И с грустью признавал, что из-за роста цен «к сожалению, не все смогут нас себе позволить».
На практике, по словам Хохлова, это значит, что компания начала больше шить из европейских тканей, кратно больше тратить на дизайн магазинов — а ещё принялась закрывать некоторые офлайн-точки в не подходящих под новую концепцию ТЦ. В качестве ориентира и, вероятно, источника вдохновения 12 Storeez Хохлов назвал европейскую сеть Sandro: премиальный бренд с не самым высоким на фоне конкурентов ценником.
В самой Европе у сети пока всё складывается так себе: в 2021 году на европейский рынок приходилось всего 6–7% продаж, а само направление Хохлов прямо назвал «нерентабельным и убыточным». С началом украинских событий у 12 Storeez появились проблемы с ведением бизнеса в Западной Европе: российские корни бизнеса привели к затяжным проверкам на всех уровнях и даже блокировке счетов. При этом в компании всё равно рассчитывают на западный рынок и не намерены скрывать происхождение бренда.
— В целом мы мечтаем построить собственную самобытную глобальную компанию. Но не хотим прятать свои корни и скрывать, что мы из России. А для того, чтобы строить такой бизнес, надо крепко стоять на ногах, быть уверенными в завтрашнем дне, — рассуждал год назад Хохлов. И, надо признать, пока что у бренда получается как минимум выглядеть устойчивее многих на фоне шторма в российском масс-маркете и люксе.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.
