Адаптация к новому руководству

Колонка Марии Цуркан, руководителя онлайн-школы «Я начальник».

Я не
уверена, что бывает правильная и неправильная адаптация. Я точно знаю, что нет
чудодейственного способа моментально вывести человека на его максимальную
производительность. Но я точно знаю, что если при назначении нового
руководителя в подразделение не проводить мероприятия для его адаптации — выживаемость 50%.

Откуда
берутся руководители? Либо повышают специалиста внутри компании, либо принимают
со стороны, причём иногда без управленческого опыта. И во всех случаях новичка
нужно адаптировать. Нового руководителя нужно научить принимать правильные для
компании решения, ориентироваться в конкретном бизнесе, он должен стать
настоящим сотрудником компании. Правильно проведенная адаптация повысит шансы
новичка «выжить».

За годы
практики в качестве руководителя, за сотни часов работы с клиентами у меня сложился
алгоритм, пошаговая инструкция к успешной адаптации.

Шаг 1. Руководителю нужно объяснить его роль

С одной
стороны, это очевидно. Но на деле далеко не все это понимают. Большинство руководителей
видит свои задачи так: поставить задачу и проконтролировать её выполнение. Руководители
занимаются микроменеджментом, то есть выполняют роль пастуха для стада, но не
роль руководителя, задача которого – направлять.

Если мы
говорим о руководителе, которого повысили впервые, первое, с чего нужно начать
– помочь ему перестать быть специалистом и взяться за управленческую работу. 10
из 10 начинающих руководителей по инерции продолжают выполнять свою прежнюю
работу. Повышают как правило лучших специалистов, и они продолжают оставаться
таковыми еще долгое время. Но пока они делают работу специалиста, они не
справляются с управленческой задачей.

Вы можете
сделать аналогичную инструкцию, которую сможете использовать для руководителя.
В этой инструкции так же стоит прописать задачи руководителя: в чём именно
заключается его работа. Такая инструкция может быть неформальным вступлением к
должностной инструкции.

Шаг 2. Помочь преодолеть страхи

Многим
начинающим и не только руководителям мешают страхи. Они боятся принять
неправильное решение, боятся, что не подойдут для этой должности, не справятся,
что есть более компетентные люди. Проведите с руководителем беседу и выявите
подобные страхи. С ними нужно бороться, потому что они мешают идти дальше. Если
страи обнаружатся, попросите сотрудника ответить на вопрос: «Что мне помогло
оказаться здесь сейчас?» Попросите выписать и вместе обсудите достижения.
Помогите взглянуть на них со стороны – повысили
не просто так, был повод доверить такую ответственность.

Шаг 3. Правильно поставить цели и выделить приоритеты

Я видела
десятки руководителей в самых разных компаниях, которые не могут четко сказать,
в чем цель их работы, куда движется их компания. План адаптации должен
предполагать работу с целями: компании, подразделения, руководителя и
сотрудников. Важно выяснить и личные цели самого руководителя. Если
например, личная цель – уйти в декрет, то вряд ли работе будет уделяться много
времени. У меня была подобная ситуация. Я повысила сотрудницу до руководителя.
Задача была – пересмотреть работу отдела продаж, поменять структуру, систему
мотивации, изменить процессы и тем самым повысить эффективность. Она же собиралась
выходить замуж через пару месяцев, а потом уехать в свадебное путешествие.
Личная цель конфликтовала с рабочей. И добиться эффективной работы не удалось.

На первых
этапах адаптации руководителя необходимо проводить с ним встречи, на которых
будут расставляться приоритеты. Вместе принимайте решение о том, какие задачи
на этой неделе особенно важны, а какие нет. Так руководитель поймет, на чем
действительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.

Шаг 4. Настроить систему отчётности

Как
руководитель будет понимать, что все идет по плану? Это напрямую вытекает из
целей. Если в компании уже есть система отчётов, руководитель должен научиться
в них разбираться, научиться пользоваться и делать выводы. Возможно, он захочет
что-то изменить, потому что отчеты – это отражение целей.

Чтобы
освободить себе время и для нетворкинга, и для возможных командировок,
конференций, обучений ,стратегических задач, для отпуска, в конце концов, нужно
заранее настроить систему отчетности, благодаря которой в любое время суток будете
в курсе того, что происходит в компании. И в случае необходимости сможете
внести коррективы в действия сотрудников.

Шаг 5. Знакомство с внутренней средой

Такое
знакомство должно состояться вне зависимости от того, работал ли руководитель
раньше в компании или нет. Он должен понимать, от кого еще зависит результат
его работы, как его подразделение связано с остальными, как принимаются
решения. Познакомиться, установить контакт лично с другими руководителями,
особенно с теми, с кем предстоит вместе бороться за результат. Изучить основные
продукты компании, ведущих клиентов, поставщиков. В общем, все те внутренние
ресурсы, которые помогали компании достигать поставленных целей в прошлом. Для
этого можно не только поговорить с коллегами, но и изучить отчеты за предыдущие
периоды. Например, отчёты за три года позволят увидеть в динамике, что
происходило раньше и привело к результатам настоящего дня.

Важно не
просто дать ознакомиться с отчётами. Проведите по ним беседу. Посмотрите, какие
выводы сделает руководитель. Давая для знакомства систему отчетов, дайте
вопросы, на которые руководитель должен найти ответ. Например: «Как ты
считаешь, как мы могли увеличить прибыль в 2016 году? Как ты видишь дальнейшие
действия для сокращения издержек? Где ты видишь резервы? Как думаешь, что еще
можно предпринять для увеличения количества клиентов?»

Шаг 6. Знакомство с внешней средой

Каждый
руководитель вне зависимости от того, какой именно отдел он возглавляет, должен
знать на каком рынке работает его компания. Руководители – та самая команда,
которая ведёт корабль. И если команда не знает, в каких морях она плавает, то и
к результатам привести не сможет.

Какова
динамика рынка? Кто основные конкуренты? Какими законами регулируется
деятельность? Какие планируются мероприятия? Руководитель должен в этом отлично
ориентироваться. К такому знакомству точно так же подготовьте вопросы, чтобы
убедиться, что новый руководитель теперь как рыба в воде. Желательно лично
познакомить его с основными партнерами и клиентами. Ведь теперь ему подписывать
документы, вести переписку и переговоры от имени компании.

Шаг 7. Знакомство с внутренними правилами и командой

Если в
компании есть дресс-код, расскажите об этом руководителю. Познакомьте с
правилами внутреннего трудового распорядка. Познакомьте с миссией и ценностями
вашей компании. О гласных и негласных правилах тоже нужно разговаривать, даже
если они кажутся вам очевидными. Мы нередко упускаем элементарные вещи, и
именно они потом и портят результат. Я была свидетелем того, как в коллектив,
где все называли друг друга «Коленька, Настенька», пришёл руководитель из
совершенно другой сферы, из той, где принято разговаривать матом. Надо ли
говорить, что никакого контакта с командой так и не вышло?

Помогите
сотруднику провести самопрезентацию. Когда приходит новый руководитель,
перемены случаются не только у него, но и у отдела, который он теперь
возглавил. Когда я стала руководителем компании, по коридорам поползли слухи,
что сейчас наверняка будет сокращение, хотя я никогда не славилась
кровожадностью. Просто перемены в руководстве всегда намекают, что они будут и
в других местах. Сотрудники, конечно, переживают за себя: всё ли будет
по-прежнему? будет ли у меня работа завтра? не сократится ли мой доход? Поэтому
руководителю важно внести ясность, и сказать, что ждёт сотрудников в ближайшее
время.

Руководителю
очень важно с каждым сотрудником познакомиться лично наедине, даже если вместе
работали много лет. Теперь нужно понимать, что это за человек, что он умеет лучше
всего, к чему стремится, какая у него мотивация в работе. Как ты как
руководитель можешь помочь в его профессиональном развитии, в достижении его
целей. На личных встречах руководитель сможет увидеть, какими ресурсами он
располагает для достижения результата. И, конечно, установить контакт с каждым
членом команды.

Итак, у вас есть инструкция. Как понять, что все идет
по плану? В вашем плане должны быть отображены контрольные точки. В идеале
каждый этап адаптации должен быть закреплен контрольным срезом – чтобы вы
смогли увидеть слабые места. Чтобы ничего не упустить, полезно сделать
чек-лист. И отмечать то, что сделано и что осталось.

Одна из «вечных» управленческих проблем — это адаптация руководителя к новой должности. Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника («Мне предложили, ну я и согласился»), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями («Вообще-то я бы хотел работать в должности… , и мне было бы более интересно заниматься …»). Предлагается карьерный выбор («развилка»), где в каждой альтернативе есть и свои «плюсы» и свои «минусы». Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии является ситуацией профессионального стресса, а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель «прыгает» на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего «прыгнуть» из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не «свой», а «начальство» :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново «ставить» себя в коллективе уже в роли руководителя.

Как это сделать?

Вхождение в новую руководящую роль можно называть профессиональной адаптацией руководителя. Хотите быть результативными в новой должности — учитесь, развивайтесь, меняйте себя! «Личностные новообразования» — это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.

На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры. Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые «не драматизируют»; имеют высокую самооценку (и считают, что «всё в норме, всё под контролем»); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как «очень трудной», имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.

Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого — стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучинг по стратегическому управлению и системному мышлению.

По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

• активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;
• устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;
• конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;
• разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;
• установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;
• эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;
• продуктивно использовать символы и ритуалы».

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения:

• коммуникации, целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;
• целеполагание(причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что «новая метла по-новому метёт»);
• собственная система мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя). Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие «кнуты» и «пряники» он может и будет использовать.

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет…

Прежде всего, нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, — умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных. Это можно расшифровать так:

• знание стратегических (глобальных) целей организации;
• приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;
• способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;
• способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.

Хороший руководитель должен ориентироваться в ролевой структуре группы, а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство «проблем взаимопонимания» с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этого достаточно отдельных коммуникативных навыков или умений. Например, таким умением может быть способность руководителя общаться с трудными людьми, разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п.

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности.

Можно описать четыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа — результат в случае неудачной адаптации).

1) Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2) Распределение и организация — отстраненное управление. Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3) Решение новой задачи — трансляция указаний. Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.

4) Первоначальное делегирование — оперативный режим. Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в профессионального управленца можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.

Источник

«

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году… Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова — «вечные» проблемы :). 

Одна из таких «вечных» управленческих проблем — это адаптация руководителя к новой должности. Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д.  Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника («Мне предложили, ну я и согласился«), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями («Вообще-то я бы хотел работать в должности… , и мне было бы более интересно заниматься …«). Предлагается карьерный выбор («развилка»), где в каждой альтернативе есть и свои «плюсы» и свои «минусы». Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии является ситуацией профессионального стресса, а иногда даже приводит и к профессиональному кризису. 

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель «прыгает» на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего «прыгнуть» из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не «свой», а «начальство» :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново «ставить» себя в коллективе уже в роли руководителя. 

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называть профессиональной адаптацией руководителя. Недавно мне подвернулась монография А.Реана «Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика» (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать можно здесь  ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации. 

Приведу её краткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:  

«…термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований». 

Переведу с психологического языка на обычный Хотите быть результативными в новой должности — учитесь, развивайтесь, меняйте себя! «Личностные новообразования» — это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п. 

«Особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний». 

Добавлю от себя… Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры :). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые «не драматизируют»; имеют высокую самооценку (и считают, что «всё в норме, всё под контролем»); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей :)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.  

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как «очень трудной», имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили. 

«Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде».

Типичная история :). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого — стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучинг по стратегическому управлению и системному мышлению. 

«По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

—    активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

—    устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

—    конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

—    разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

—    установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

—    эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

—    продуктивно использовать символы и ритуалы».

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения  

— коммуникации, целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;

— целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что «новая метла по-новому метёт» :)); 

— СОБСТВЕННАЯ система мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие «кнуты» и «пряники» он может и будет использовать :)) 

*   *   *

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, — умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными. 

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности«. 

Добавлю, что в целом согласен с автором, но, как говорится, есть нюансы…  Первое «новообразование» (я бы назвал его «компетенция целеполагания«) руководителя-новичка, о котором пишет Реан можно расшифровать так: 

— знание стратегических (глобальных) целей организации; 

— приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения; 

— способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;

— способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.  

Вроде бы всё верно, но упускается три важных момента. Целеполагание — коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании. Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика «вы как-нибудь там сами» (но если «сами» сделаете неверно — накажут!). И многие руководители-новички «не знают что делать» именно из-за того, что им трудно вписаться в «коммуникацию по целям». 

И второй момент: целеполагание очень тесно связно с планированием и исполнением. Недостаточно «нарезать» задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков «не знаю, что делать» на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки — планирование, координация, контроль и проч. 

И третье: невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным!  Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы «азами» тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?! 

…и ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе «новообразование» к расширению ролевого потенциала. Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться в ролевой структуре группы, а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство «проблем взаимопонимания» с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этого достаточно отдельных коммуникативных навыков или умений. Например, таким умением может быть способность руководителя общаться с трудными людьми, разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п.  «Прокачке» таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте: Психологические тренинги для руководителя — что выбрать? ). 

*   *   *

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. 

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначается во вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект. То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится «рожать» новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно. 

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом  заниматься инновациями. 

*   *   *

Далее А.Реан предлагает целостную двумерную модель управленческой адаптации. На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это «ролевой выраженностью»). Выглядит двумерная модель так: 

«Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации». 

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца :)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года. 

По мнению А.Реана адаптация к руководящей должности может быть и неуспешной. Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).  

*   *   *

И в заключение, как я и обещал, самое интересное!  Реан считает, что успешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать. И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА — Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации  (опросник можно посмотреть / скачать здесь). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.  

Если у вас получилось 23 балла и меньше — добро пожаловать ко мне на коучинг!  — напишите на kalinin.s.09@gmail.com , договоримся  

Руководитель на новом месте: инструкция по выживанию

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Примеры вопросов:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
2. Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)

В разговоре с руководителем нужно четко поговорить об ожиданиях, поэтому ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания руководителя нереалистичны и нужно постараться их изменить.

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

• Что тебе нравится в твоей работе?
• Что тебе не нравится в твоей работе?
• Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
• Что мешает тебе выполнять твою работу?
• Какие проблемы ты видишь?
• Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
• Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Главная цель – выявить слабые места в отделе. Гарантирую, что несколько открытий вы сделаете.

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

• решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
• сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
• предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять ~2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Мечтайте, меняйте работу и мир вокруг вас!