Адаптивное руководство на практике невозможно нарушает принцип справедливости

Понятие влияния
и власти. Формы власти и влияния. Власть
и полномочия. Понятия и виды авторитета.
Стили управления.

Влияние
– это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение,
отношения, ощущения другого индивида.

Власть
– это возможность влиять на поведение
других.

Власть может
принимать разнообразные формы. Согласно
классификации выделяют пять основных
форм власти:

1. власть,
   основанная на принуждении. Исполнитель
   верит, что влияющий имеет возможность
   наказывать, таким образом, который
   помешает удовлетворению какой-то
   насущной потребности, или вообще может
   сделать какие-то другие неприятности;

1. власть, основанная
   на вознаграждении. Исполнитель верит,
   что влияющий имеет возможность
   удовлетворить насущную потребность
   или доставить удовольствие;

2. экспертная власть.
   Исполнитель верит, что влияющий обладает
   специальными знаниями, которые позволят
   удовлетворить потребность;

3. эталонная власть
   (власть примера). Характеристики или
   свойства влияющего настолько
   привлекательны для исполнителя, что
   он хочет быть таким же, как влияющий;

4. законная власть.
   Исполнитель верит, что влияющий имеет
   право отдавать приказания, и что его
   долг — подчиняться им. Он исполняет
   приказания влияющего, так как традиция
   учит, что подчинение приведет к
   удовлетворению потребностей исполнителя.
   Законную власть часто называют
   традиционной. Законная власть бывает,
   действенна тогда, когда подчиненный
   повинуется указанию руководителя
   только потому, что он стоит на более
   высокой ступеньке организационной
   иерархии.

Сравнительная
оценка преимуществ и недостатков
различных методов влияния приведена в
таблице 6.

Таблица
6 – Сравнение различных методов
влияния

Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
1	2	3	4
Методы, используемые при личном общении
Использование власти, основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота. Не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то она не действует. Если просьба заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции	Отношение и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота. Не требует затрат ресурсов.	Если просьба за пределами зоны, то она не действует. Если просьба заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота. Не требует затрат ресурсов.	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
Использование власти, основанной на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота. Может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретение власти над влияющим
Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота. Может быть действенным в тех случаях, когда другие метлы не действуют	Предрасполагает к ответному удару. Очень рискованно.
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени. Нужен слушатель.
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод

Продолжение
таблицы 6

1	2	3	4
Косвенные методы
Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методу	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени. Сложен для использования. Рискован, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных цепей организации	Широкий спектр отношении и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект. Может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

Полномочия
– ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
ее сотрудников на выполнение задания.

Мескон,
Альберт, Хедоури
говорят о двух
категориях полномочий:

• линейные
  полномочия
  – те, которые передаются непосредственно
  от начальника к подчиненному и далее
  к другим подчиненным и дают руководителю
  всю полноту власти, необходимой для
  решения задач, стоящих перед руководимым
  им подразделением;

• аппаратные
  (штабные) полномочия
  – полномочия, связанные с обслуживанием
  деятельности организации. Выделяют
  три типа сотрудников, наделенных
  аппаратными полномочиями: консультативный
  аппарат (внешние и внутренние консультанты,
  совет директоров), обслуживающий аппарат
  (отдел стратегического планирования,
  кружки качества) и личный аппарат
  (секретари, референты).

Одним
из основополагающих признаков
эффективности управления, позволяющим
достигать желаемых результатов с учетом
психологических критериев, является
стиль руководства. Под
стилем руководства понимается относительно
постоянно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом,
который формируется как под влиянием
условий управления, так и
индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя.

Стиль деятельности
руководителя определяют его кадровую
политику.

Авторитарный
(директивный) стиль характеризуют
распоряжения в форме предложений,
эмоциональная речь, товарищеский тон,
похвала и порицание с учетом мнения
подчиненных, руководитель часто
советуется, все планируется при совместном
обсуждении, распоряжения и запреты
проводятся на основе дискуссий, за
результаты ответственны все.

Попустительский
(нейтральный, анархический) стиль – это
формальный стиль, при нем отсутствуют
похвала и порицание, нет сотрудничества,
дела в коллективе идут сами по себе,
руководитель вмешивается только при
чрезвычайных моментах, распоряжений
практически не отдает, возлагает всю
ответственность на других, Работа
распределяется самими сотрудниками и
неформальным лидером. Позиция руководителя
– в стороне от группы. В работе нет
четкости, руководитель не знает, что
делается каждым сотрудником, ответственность
лежит только на исполнителе.

В
последнее время выделены другие стили,
или типы, руководства: новаторско-аналитический,
новаторско-интуитивный,
консервативно-аналитический,
консервативно-интуитивный, а также
соучаствующий.

Соучаствующий
стиль – это
регулярные совещания руководителя с
подчиненными, открытость в отношениях
между руководителем и подчиненными,
вовлеченность подчиненных в разработку
и принятие организационных решений,
делегирование руководителем подчиненным
ряда полномочий, участие рядовых
работников в планировании и изменении
планов, создание особых групповых
структур, наделенных правом самостоятельно
принимать решения, предоставление
работнику возможности автономно
разрабатывать те или иные проблемы,
формулировать новые идеи, внося вклад
в развитие инновационных процессов.

Новаторско-аналитический
стиль
преобладает в крупнейших преуспевающих
японских фирмах, так как способен
обеспечить выживание в условиях острейшей
рыночной конкуренции. Руководитель,
использующий данный стиль, отличается
особой преданностью организации,
энергичностью, новаторством, чуткостью
к новым информации и идеям, генерированием
большего числа идей и альтернатив,
быстрым принятием решений, интеграцией
коллективных действий, четкостью в
формулировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других,
терпимостью к неудачам.

Консервативный
стиль включает аналитическое обоснование
выполнения целей и задач, но может
опираться и на интуицию руководителя.
Привычный установленный порядок,
предсказуемое поведение руководителя,
тщательное обдумывание любого начинания,
допущение риска только в исключительных,
зачастую просчитанных вариантах
деятельности, поощрение обдуманных,
подтвержденных точными расчетами
действий, осуждение предложения новых
интересных идей, оценка деятельности,
опирающаяся на опыт руководителя, его
решения, препятствуют проявлению
инициативы подчиненными.

Практическое
задание к теме:

Внимательно
прочтите представленные ниже утверждения.
Отметьте неверные и перефразируйте их
так, чтобы получились правильные. Ответы
должны сопровождаться примерами.

1. Власть является
   способностью, но не возможностью влиять
   на других.

2. Эталонная власть
   основана на харизме.

3. Власть исходит
   от руководителя.

4. Наиболее
   эффективным является адаптивное
   руководство.

5. Руководитель
   использует власть для достижения целей
   организации.

6. Авторитарный
   стиль позволяет добиться от подчиненных
   максимальной работоспособности.

7. Выбор стиля
   руководства зависит во многом от степени
   квалифицированности подчиненных.

8. Традиционная
   форма власти основывается на страхе и
   принуждении.

9. Власть
   – двусторонний процесс, так как она
   присуща не только руководству, но и
   подчиненным.

10. Адаптивное
    руководство на практике невозможно,
    нарушает принцип справедливости.

11. Либеральный стиль
    способствует развитию инициативы у
    подчиненных, элементов совместного
    управления предприятием.

12. В
    реальной жизни либерального руководителя
    не встретить.

13. Власти не существует,
    если ею не пользоваться.

14. Все стили руководства
    одинаково эффективны.

15. При управлении
    невозможно придерживаться какого-то
    одного стиля.

16. Чем выше
    исполнительность и дисциплина, тем
    строже руководство.

17. Теория «X» Д.
    Мак-Грегора соответствует демократическому
    стилю руководства.

18. Чем
    крупнее предприятие, тем авторитарнее
    стиль руководства.

19. Стиль
    руководства способен влиять на мотивацию
    подчиненных.

20. Авторитарный
    стиль подавляет инициативу подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.

Восприятие лидерства в настоящее время значительно изменилось, по сравнению с прошедшими годами. Идея, когда одна героическая личность самостоятельно достигает результатов путем принуждения, считается устаревшей. Сегодня лидерство рассматривается как командный вид спорта. Менеджеры компании и другие люди на руководящих должностях теперь работают вместе со служащими для достижения целей и внесения изменений.

Однако принимая во внимание переменчивость и неопределенность корпоративного мира, руководители часто сталкиваются с трудностями, действуя сообразно обстоятельствам. Чтобы выжить и процветать в деловом мире, необходимо добиваться особенно высоких результатов. Корпоративные лидеры должны применять новые стратегии и техники для преодоления любых возникающих проблем, и именно в этом заключается назначение адаптивного лидерства.

Технические и адаптивные проблемы

Модель адаптивного лидерства выделяет два вида проблем: технические и адаптивные. В отношении технических проблем уже имеется адекватный, заранее определенный ответ, и для их решения требуется один или несколько экспертов, обладающих репутацией надежного партнера. В целом, технические проблемы являются проблемами механического характера и решаются профессионалами.

Для решения адаптивных проблем нет никаких готовых ответов. Кроме того, нет установленного свода правил или процедур, направленных на рассмотрение вопросов. В большинстве случаев, определение проблемы сформулировано нечетко, и технических решений нет. Именно в подобных ситуациях опыт адаптивного лидерства становится целесообразным. Адаптивный лидер сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег для разработки возможных решений.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

Ниже представлено четыре основных принципа адаптивного лидерства:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.

2. Организационная справедливость

Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.

4. Характер

Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.

Характеристики адаптивных лидеров

Существуют определенные характеристики, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, включая:

• Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
• Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
• Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
• Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
• Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
• Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
• Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
• Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Проблемы осуществления адаптивного руководства

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное руководство действительно имеет некоторые проблемы. Эта модель лидерства полностью связана с экспериментированием, получением новых знаний и внесением ряда корректировок в работу компании. И только благодаря изменению подходов и корректировке стратегии можно поддерживать темпы перемен и развиваться.

Вместе с тем, изменить ценности и представления людей гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Внесение изменений требует от вас некоторой жесткости к прошлому. Например, если вы хотите внедрить новую маркетинговую стратегию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что действующие методы маркетинга неэффективны. Большинство менеджеров высшего звена неохотно отказываются от долгосрочных стратегий, положивших начало деятельности их компаний. Однако использование старых методов влечет за собой отказ от получения благ, обусловленных применением новых техник.

Еще одной проблемой адаптивного лидерства является создание условий для различных форм сопротивления. Их источником могут быть инициативы работников, других заинтересованных сторон компании или клиентов. Наиболее распространенные методы препятствия внесению адаптивных изменений – оттеснение, отвлечение или нападение. Если вы заметите проявление какого-либо из этих действий, есть вероятность, что ваши сотрудники неохотно принимают новую стратегию, которую вы пытаетесь применить.

Возможно, самой большой проблемой адаптивного лидерства является неготовность лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как было указано выше, адаптивное лидерство связано не столько с властью, сколько с коллективной работой. Теоретически, адаптивные лидеры должны быть готовы выслушивать и применять рекомендации коллег и клиентов.

Однако на практике лишь немногие лидеры готовы выслушать людей, не согласных с ними. Такие лидеры не понимают, что выслушивание мнений не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это попросту предполагает, что вы лучше информированы о потребностях своих работников. Таким образом, вы повышаете эффективность своих усилий по внесению изменений.

Рекомендации

Хотя адаптивное лидерство требует применения больших усилий, оно позволяет достичь значительных результатов. По статистическим данным, адаптивные фирмы в конечном итоге получают колоссальные преимущества – как в финансовом, так и в оперативном плане. Они способны преодолевать большие трудности и достигать отличных результатов даже в периоды нестабильности.

Подводя итоги, можно сказать, что адаптивное лидерство можно кратко охарактеризовать, используя четыре основных принципа: распределенное руководство, оптимальное сочетание способностей, четкость устава и укрепление взаимного доверия. Применительно к распределенному лидерству, руководитель делегирует полномочия членов команды. Оптимальное сочетание способностей предполагает использование навыков каждого сотрудника, а не только менеджеров высшего звена. Четкость устава означает, что компания или команда придерживается строго определенных целей, обязанностей и основополагающих правил, тогда как доверие способствует налаживанию прочных взаимоотношений между сотрудниками, работодателями и клиентами.

trainingtechnology.ru

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 162-164
Практическое занятие «Туристическое агентство «Элит»»

Задание. Прочтите ситуацию и ответьте на поставленные вопросы.

Туристическое агентство «Элит» существует с 2000 г. и представляет собой небольшую фирму со штатом в 14 человек, 8 из которых — консультанты по туризму. Первые 5 лет их заработная плата складывалась из фиксированного оклада и 5% от каждой оплаченной путевки. В погоне за премиальными, консультанты не раз приукрашивали клиентам условия проживания или скрывали какие-то возможные неудобства, пока не разразился громкий скандал с одним из обманутых клиентов. Тогда директор аннулировал прямую зависимость между размером заработной платы и количеством проданных путевок. Размер заработной платы был фиксированным, а премия выплачивалась в одинаковом размере всем консультантам, если фирма получала ожидаемую прибыль.

В 2006 г. на место уволившегося консультанта по туризму взяли молодого энергичного человека, который не смог работать в банковской сфере, однако успел обзавестись там знакомствами с влиятельными и обеспеченными людьми. В новом сплоченном коллективе работник был принят доброжелательно. Однако очень скоро новый сотрудник понял, что четвертая часть всех путевок реализуется им, благодаря полезным связям и инициативе в работе, а заработная плата такая нее, как у тех, кто за месяц не смог продать и пяти путевок. Поэтому ждал подходящего момента для того, чтобы задать вопрос руководству об увеличении оплаты труда.

Директор фирмы, анализируя результаты работы своих подчиненных, пришел к выводу, что большинство консультантов в его фирме работают не в полную силу и что прибыль фирмы была бы значительно выше, работай они так, как новый консультант. Директор определил минимальное количество путевок, которое консультант должен реализовать в месяц, чтобы получить установленную заработную плату.

Решение директора было нехотя принято подчиненными. Доброжелательное отношение к новому сотруднику улетучилось так же быстро, как и появилось, хотя он даже не успел поднять вопрос о справедливости вознаграждения. Противостоять всему коллективу, работая в одном кабинете, очень сложно, поэтому наиболее преуспевающий работник фирмы уволился по собственному желанию.

Порядок выполнения работы

1 Коллективно обсудите ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

Почему отношение к новому сотруднику в коллективе изменилось?

Если при трудоустройстве система оплаты труда в фирме устраивала, то почему отношение работника изменилось к ней в процессе работы?

Как бы поступили на месте нового консультанта вы?

Почему директор агентства дважды оказался заложником своих подчиненных?

Каких ценностей и взглядов придерживалась неформальная группа?

2 Самостоятельно разработать предложения для директора фирмы по эффективному управлению неформальной группой.

3 Обсудите разработанные предложения в группе.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 165-166
Практическое занятие «Что такое неформальная организация?»

Цель занятия — закрепление изученного студентами теоретического материала по теме «Формальные и неформальные организации».

Задание. Внимательно прочтите представленные ниже утверждения. Отметьте неверные и перефразируйте их так, чтобы получились правильные. Ответы должны сопровождаться примерами.

1. Неформальная организация осуществляет контроль за своими членами.
2. Чем больше слухов распространяется в организации, тем больше неформальных организаций в ней существует.
3. Влияние неформального лидера на рабочий коллектив, как правило, негативно.
4. В солидной фирме работникам некогда распространять слухи.
5. Менеджер – формальный лидер.
6. Неформальные группы быстро распадаются.
7. Формальная организация по размерам всегда больше неформальной.
8. Неформальный лидер и бунтарь – слова-синонимы.
9. В некоторых случаях авторитет неформального лидера может быть выше, чем авторитет руководителя.
10. Один человек не может быть одновременно и формальным, и неформальным лидером коллектива.
11. Ученые не могут определить причины возникновения неформальных групп.
12. Менеджер должен понимать, что существование неформальной организации в рамках формальной – процесс объективный.
13. Лидеру неформальной группы стоит давать более ответственные задания.
14. Принадлежность работника е неформальной организации дает ему доступ е нужной информации.
15. Возникновение неформальных групп обусловлено существованием социальных потребностей, таких, как потребность в общении, защите. Взаимопомощи и т.д.
16. Менеджеру следует учиться управлять неформальными организациями.
17. Неформальная организация не может состоять из двух человек.
18. Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого.
19. Формальный лидер назначается.
20. Отсутствие неформальных групп свидетельствует о разобщенности работников в коллективе.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 68-70
Практическое занятие «Составляющие успеха организации»

Задание. Ознакомьтесь с представленными ситуациями. Дайте ответы на вопросы к каждой ситуации.

Ситуация 1

Две фирмы в ресторанном бизнесе. Первая расположена в старом здании в самой старой части города, к тому же и не на первом этаже. Готовят и обслуживают здесь превосходно, но владельцы отказываются вывешивать в ресторане рекламу своих клиентов. Вторая компания имеет гораздо более низкие цены, повара ее не имеют такого опыта, готовится все сразу, большими порциями, хранится на мармитах и разогревается по мере надобности, пока все не продастся. Вторая компания удобно расположена в самой новой части города и предоставляет широкие возможности для рекламы своим клиентам. Кто из них скорее добьется большего успеха? Почему?

Ситуация 2

Совершенно очевидно, что мир быстро меняется, и для того, чтобы выжить, мы тоже должны меняться. Точно так же верно утверждение, что один человек не может непосредственно руководить тысячей подчиненных. Эти истины не кажутся столь очевидными для руководителей одной организации. Ее руководитель издает вердикты, не консультируясь с простыми смертными, и ожидает, что они беспрекословно будут выполнять его распоряжения. Может ли столь консервативная организация выжить в постоянно меняющихся условиях рыночной экономики? Почему?

Ситуация 3

В организации, переживающей не лучшие свои времена, руководство пытается предпринять спасительные меры. Однако действия руководства не получают высокой оценки у большинства работников. Вот распространенное мнение: «вместо того, чтобы предприятие спасать, заказы на производство продукции искать, они миссию определяют, анализ целей осуществляют…» . Дайте свою оценку действиям руководства данной организации. Аргументируйте.

Порядок выполнения работы

1. Студенты объединяются в группы.
2. Знакомство с ситуацией 1.

Проанализируйте известные вам возможности и недостатки обеих компаний.

Письменно приведите аргументы в поддержку своего мнения.

3 Знакомство с ситуацией 2.

Подумайте, насколько обязательно меняться всем организациям в условиях рыночной экономики.

Письменно приведите доводы в пользу своей точки зрения.

1. Знакомство с ситуацией 3.

Оцените своевременность действий руководства организации.

Почему мнения большинства коллектива и руководства относительно преодоления предприятием кризиса столь различны?

5 Под руководством преподавателя проводится обсуждение результатов коллективной работы студентов.
Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 70-71
Практическое занятие «Организация: основные понятия»

Цель занятия — проверка имеющихся у студентов знаний по теме «Организация: ее внутренние и внешние переменные».

Задание. Ознакомьтесь с представленными ниже утверждениями. Отметьте неправильные утверждения и перефразируйте их так, чтобы получились верные. Результаты работы обсуждаются на занятии. Ответы студентов должны сопровождаться примерами.

1. Об успехе организации судят по тому, достигла ли она своих целей.
2. Подготовка приказа — это работа, которую нельзя делегировать.
3. Что касается организации, то цель всегда оправдывает средства.
4. Основными составляющими организации являются: оборудование, финансы, помещение, люди.
5. Цель представляет собой конечный результат, к которому стремится организация.
6. Только достигнув финансовой стабильности, организация может принимать участие в благотворительности.
7. Существует такой термин — сложная организация.
8. Социальная ответственность под силу не каждому предприятию, так как редко удается получить сверхприбыль.
9. Делегирование полномочий в организации так же важно и необходимо, как и распределение труда.
10. Конечной целью любого предприятия является получение прибыли.
11. В условиях конкуренции организация вынуждена работать на опережение.
12. Общая цель организации называется стратегией.
13. Задачи организации являются подробным планом действий на пути к выполнению ее миссии.
14. Люди не воспринимают не свои цели.
15. Если работникам предприятия известны его цели, они будут работать добросовестнее.
16. Организация предполагает как вертикальное, так и горизонтальное разделение труда.
17. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
18. Цели организации измеряются количественными показателями.
19. Дерево целей представляет собой схему взаимозависимых целей.
20. Подчиненным не стоит забивать голову целями предприятия.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 138-140
Практическое занятие «Три спорных решения»

Задание. Ознакомьтесь с предложенными вам ситуациями. Предложите свое решение в каждой из трех ситуаций.

Порядок выполнения работы

1. Студенты объединяются в группы.
2. Изучив все ситуации, выполнить следующие задания:

1. Предложить альтернативы каждому из описанных решений.
2. Рассмотреть возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все три решения.
3. Определить для каждой ситуации принималось ли решение в условиях риска или неопределенности.
4. Какие методы решения проблем легли в основу решения в каждой из предложенных ситуаций.
5. Какой принцип принятия решений должен лежать в основе судьбоносного для предприятия решения.

Ситуация 1

Еженедельник «Индастри Уик» назвал решение фирмы «Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн» из Эль-Сегундо, Калифорния, начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения — огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать, компания с капиталом 145 млн долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63%, на 10% сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую ее капитал, — это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать азартным.

Ситуация 2

Фирма «Ю Эс Экс» имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. Но однажды фирма была вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры н реальности конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась около 3 месяцев, убытки составили 100 млн долл. в месяц.

Ситуация 3

Фирма «Ю Эс Спринт» рискнула двумя млрд долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм-конкурентов. Волоконно-оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.

Через два года фирма «Спринт» располагала уже 15 тыс. миль волоконно-оптического кабеля в земле и планировала проложить еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети, которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко удаленными точками растет па 8% в год, пропускная способность сети учетверилась.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 141-143
Цель занятия — закрепление студентами изученного теоретического материала по теме «Принятие управленческих решений».

Задание. Внимательно прочтите представленные ниже утверждения. Отметьте неверные утверждения и перефразируйте их так, чтобы получились правильные. Свои ответы подкрепите примерами.

1. Разработка нескольких вариантов развития ситуации способствует принятию оптимального решения.

2. Процесс анализа, подготовки и принятия конкретного решения всегда начинается с появлением проблемы.

3. Если решение принято большинством рабочего коллектива, то оно является рациональным.

4. Единогласное поддержание принимаемого решения может быть признаком безразличия работников к обсуждаемой проблеме.

5. Моделирование – один из методов решения управленческих проблем.

6. При принятии решения опытный руководитель основывается на интуиции, а не на теоретических знаниях.

7. Метод мозгового штурма может использоваться в процессе выработки рационального решения.

8. Оптимальным считается наиболее рациональное, исходя из конкретных финансовых, организационных условий, решение.

9. Решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям.

10. Эффективность решения зависит от времени, затраченного на его принятие.

11. Эксперимент – метод научного познания, предполагающий активное вмешательство в ситуацию, изменяя ее факторы и отмечая изменения в изучаемом объекте.

12. В основе процедуры принятия управленческого решения могут лежать принципы: единоначалия, большинства, единогласия и консенсуса.

13. Оперативные решения принимают менеджеры высшего звена.

14. Эффективность решения зависит не только от подготовки, но и от его успешной реализации.

15. Риск исключается при принятии взвешенного решения.

16. Каждое решение имеет адресность, границы, исполнителей.

17. По формам принятия решения бывают: единоличные, групповые, общие.

18. Исполнительские решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия.

19. Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

20. Работа слесаря не связана с принятием решений.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 177-179
Практическое занятие «Доверяй, но проверяй»

Цель занятия — формирование представления о важности правильно выбранного стиля руководства для организации.

Задание. Ознакомьтесь с нижепредставленной ситуацией и ответьте на вопросы к ней.

В Ростове-на-Дону открылся новый автомобильный салон, где на продажу выставлены автомобили различных иностранных заводов-производителей. Все представленные модели относятся исключительно к представительскому классу и могут быть доступны обеспеченному или богатому контингенту. Помимо рекламы, размещенной на местном телевизионном канале и в интернете, менеджеры салона привлекли к работе девушек из рекламного агентства, которые должны были раздавать рекламные буклеты в центре города у престижных магазинов и бутиков состоятельным на вид прохожим. Так, каждая должна была за 4 часа работы распространить 150-200 буклетов. Менеджерам салона пришлось заплатить за услуги рекламного агентства несколько больше установленных расценок, так как их заказ был срочным.

Учитывая особенности ноябрьской погоды и тягу к походам по магазинам, девушки старались раздать побыстрее рекламные буклеты прохожим, даже если они совершенно не подходили на роль покупателей дорогих автомобилей, чтобы иметь возможность общаться друг с другом, рассматривать товары магазинов. Девушки также понимали, что в связи с загруженностью руководство рекламного агентства не станет контролировать их работу, а свою заработную плату они получат вовремя, независимо от качества работы.

И действительно рекламное агентство выполняло столько заказов сразу, что не всегда хватало времени и людей для проверки качества выполнения заказа. Об этом догадывались менеджеры автосалона, поэтому решили лично посмотреть, как осуществляется работа. Результатом их любопытства стало досрочное расторжение договора об оказании рекламных услуг с рекламным агентством.

Порядок выполнения работы

1. Коллективно обсудите описанную ситуацию и ответьте на вопросы:

Какой стиль руководства в данном случае использовался в рекламном агентстве? Почему? Насколько серьезны нарушения, допущенные работницами агентства?

Можно ли усмотреть вину работниц агентства в финансовых издержках, которые понесли обе стороны, а также в негативном отношении, сформировавшемся у заказчика к агентству? Как в данной ситуации повели бы себя вы, будучи руководителем рекламного агентства? Как в данной ситуации вы бы себя повели, будучи менедл^ером автосалона, непосредственно заключившим контракт с рекламным агентством? Каково было бы ваше поведение на месте работников рекламного агентства? Почему?

1. Самостоятельно разработайте рекомендации по улучшению качества работы для руководства рекламного агентства.
2. Обсудите написанные рекомендации в группе.

Попова А.А. Менеджмент: практикум: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с. 179-181
Цель занятия — закрепление изученного студентами теоретического материала по теме «Стиль руководства».

Задание. Внимательно прочтите представленные ниже утверждения. Отметьте неверные и перефразируйте их так, чтобы получились правильные. Ответы должны сопровождаться примерами.

1. Власть является способностью, но не возможностью влиять на других.
2. Эталонная власть основана на харизме.
3. Власть исходит от руководителя.
4. Наиболее эффективным является адаптивное руководство.
5. Руководитель использует власть для достижения целей организации.
6. Авторитарный стиль позволяет добиться от подчиненных максимальной работоспособности.
7. Выбор стиля руководства зависит во многом от степени квалифицированности подчиненных.
8. Традиционная форма власти основывается на страхе и принуждении.
9. Власть – двусторонний процесс, так как она присуща не только руководству, но и подчиненным.
10. Адаптивное руководство на практике невозможно, нарушает принцип справедливости.
11. Либеральный стиль способствует развитию инициативы у подчиненных. Элементов совместного управления предприятием.
12. В реальной жизни либерального руководителя не встретить.
13. Власти не существует, если ею не пользоваться.
14. Все стили руководства одинаково эффективны.
15. При управлении невозможно придерживаться какого-то одного стиля.
16. Чем выше исполнительность и дисциплина, тем строже руководство.
17. Теория «Х» Д. Мак-Грегора соответствует демократическому стилю руководства.
18. Чем крупнее предприятие, тем авторитарнее стиль руководства.
19. Стиль руководства способен влиять на мотивацию подчиненных.
20. Авторитарный стиль подавляет инициативу подчиненных.

Источник: Элитариум: Центр дистанционного образования

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! 

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;

• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

***

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;

• подавление конфликта;

• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

***

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

***

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;

• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.