Анализ для эффективного руководства

Введение

Успешных руководителей отличают осознанность и целесообразность действий, а также то, что они всегда знают, что нужно делать. Правильные решения часто ассоциируются с хорошей интуицией и везением. Но на самом деле за быстрыми верными решениями лежит привычка к серьезному кропотливому анализу. Дело в том, что если нам не хватает умения или времени для полноценного анализа, то с большой долей вероятности придётся искать время для решения возникающих проблем и переделывания работы заново. Поэтому изучение инструментов эффективного анализа можно рассматривать как перспективные инвестиции в развитие управленческой эффективности.

Цели обучения

• Повысить эффективность анализа ситуации и принятия управленческих решений.
• Освоить новые инструменты эффективного руководителя.

Ожидаемые результаты участников тренинга

• Освоят различные  методы анализа и принятия решений.
• Изучат теорию и отработают использование предложенных методик на собственных примерах.
• Научатся переводить проблемы в задачи.
• Систематизируют принципы эффективной работы с информацией.
• Получат опыт выявления причин проблем.

В программе обучения

 Мышление руководителя

• Типология видов мышления.
• Сильные и слабые стороны каждого типа.
• Классификация видов управленческих решений.
• Основные подходы к решению проблем и проблемных ситуаций.
• Этапы принятия решения.

 Оценка ситуации

• Приоритеты в деятельности руководителя.
• Типичные ошибки руководителей.
• Экспресс-диагностика: как отличить рабочую задачу от проблемы.
• Формулировка задачи.
• Метод «Плюсы-минусы-интересы».
• Оценка различных взглядов на ситуацию/проблему.

Анализ информации

• SWOT — анализ.
• Диаграмма Ишикавы и ее модификации.
• Анализ процессов.
• Графическое представление сложной информации.
• Использование системного подхода для анализа сложных явлений.

Поиск вариантов решений

• Технологии мозгового штурма.
• Критерии для оценки альтернатив.
• Сопоставление возможностей и рисков.
• Что делать, чтобы в стандартных ситуациях получить нестандартные варианты решений?

Принятие решений

• Основные ловушки принятия решений.
• Выбор эффективного решения.
• Определение действий для реализации решения.

Методы проведения

Интерактивные мини-лекции, анализ участниками собственных ситуаций, групповые дискуссии,  работа в малых группах, командные упражнения, разбор кейсов.

Формат тренинга

• Два дня: с 10:00 до 18:00.
• Ежедневно два кофе-брейка: по 15-20 минут.

Справка

Компания «Новые технологии бизнес-обучения» предлагает полный перечень тренингов для руководителей. С программами можно познакомиться в специальном разделе каталога сайта: «Обучение для руководителей»

Каталог бизнес-тренингов содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» — первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» — это индивидуальная программа системных изменений основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» — это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы — молодым карьеристам.

Методики саморазвития и изменения жизни: первый системный каталог.

Как изменить свою жизнь к лучшему? — этот вопрос задают многие люди. Интернет предлагает множество методик, способов, примеров из жизни, личного опыта. Однако, они редко приводят к положительному результату. 

Почему? Как правило, в них отсутствует «заточка» под индивидуальность каждого человека.

Публикация Михаила Казанцева «Как изменить свою жизнь? Первый каталог методов изменения жизни с их критическим разбором и иллюстрациями» впервые системно рассматривает способы изменить жизнь. Критический взгляд на популярные методики является стержнем статьи. Подход Михаила Казанцева поможет избежать ошибок и найти действительно свой собственный подход к саморазвитию, процветанию и успеху.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Эффективный анализ данных имеет важное значение для всех сотрудников, независимо от департамента и занимаемой должности. Умение выявлять и изучать скрытые тенденции — необходимый навык как для маркетолога, анализирующего окупаемость рекламных кампаний, так и для продакт-менеджера, просматривающего данные об использовании продукта.

К сожалению, многие компании испытывают затруднения со сбором, обработкой и анализом данных. Глобальный опрос Splunk показал, что 55% всех данных, собираемых компаниями, остаются необработанными и не используются. Иногда в компании даже не знают о сборе информации, в других случаях сотрудники просто не умеют анализировать данные.

76% руководителей считают, что обучение сотрудников анализу и обработке различных типов данных поможет решить проблему и компания сможет эффективно использовать информацию.

К счастью, анализ данных — навык, которому можно научиться. Чтобы понять, как анализировать данные, вам не нужно иметь ученую степень в области статистики или часами изучать учебные модули. Вместо этого мы составили данное руководство, чтобы помочь вам понять, как анализировать данные — очистка данных, выбор правильных инструментов анализа, анализ закономерностей и тенденций. Вы сможете получить ценные практические сведения и на их основании сделать точные выводы.

Определите цели

Поставьте перед собой конкретные цели еще до начала анализа данных. Если вы не имеете четкого представления, что ищете, то будете часами, ожидая момента озарения, просто смотреть в электронную таблицу или просматривать бесчисленные запросы в службу поддержки.

Цели зависят от того, в какой команде вы состоите, какие данные собираете и какую должность занимаете:

• Команда финансового департамента анализирует расходы и ищет возможности экономии средств.
• Команда маркетинга наблюдает за активностью потенциальных клиентов и ищет способы повысить конверсию за счет бесплатной пробной версии продукта.
• Команда инженеров должна понимать, сколько клиентов пострадало в результате недавнего сбоя в системе, поэтому просматривает данные об использовании продукта.
• Команда разработчиков продукта должна установить очерёдность разработки новых функций и исправлений ошибок, поэтому анализирует последние запросы в службу поддержки и выделяет среди них наиболее важные.

Цели будут влиять на то, какие именно данные вы собираете, какие инструменты анализа используете и какую полезную информацию в результате получите.

Очистите данные и удалите все ненужное

Ваш анализ данных будет настолько хорош, насколько хороши исходные данные. Если полученная информация фрагментарна, неточна или непоследовательна, то выводы в результате будут неполными или вводящими в заблуждение. Поэтому после сбора данных обязательно очистите их и убедитесь, что они непротиворечивы и не содержат повторяющуюся информацию.

Если вы работаете с небольшим объемом данных, вам может быть проще вручную очистить его в электронной таблице. Вот несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы очистить данные:

• Добавьте в электронную таблицу строки заголовков, это упростит понимание информации.
• Удалите повторяющиеся строки или столбцы, если у вас оказалось несколько копий одной и той же записи.
• Если вы экспортировали данные, удалите строки или столбцы, которые не собираетесь использовать. Например, многие инструменты добавляют столбец «ID» или временные отметки, которые вам не нужны.
• Стандартизируйте данные, чтобы числовые значения, такие как числа, даты или валюта, выражались в едином формате.

Если вы работаете с обширным массивом данных, намного сложнее очищать их вручную. Чтобы ускорить процесс, используйте инструменты для очистки данных, такие как OpenRefine или Talend. Они быстро убирают запутанную, противоречивую информацию и данные после их обработки готовы к следующему этапу анализа.

Внедрите стратегию управления данными, чтобы установить четкие принципы организации данных и сократить количество времени на процесс очистки в будущем. Вот несколько передовых методов управления данными:

1. Разработайте стандартную процедуру, когда и как собирать данные.
2. Утвердите стандартизированное соглашение по присвоению имён, чтобы уменьшить несоответствия.
3. Если у вас автоматизирован процесс сбора данных, внимательно относитесь к любым некорректным данным. В случае сообщения об ошибке, изучите свои настройки, чтобы определить причину.
4. Редактируйте и обновляйте данные, собранные в прошлом, чтобы они соответствовали вашим новым стандартам качества.

Очистка и стандартизация данных — важный подготовительный шаг к анализу. Этот этап снижает вероятность неправильных выводов, полученных на основе противоречивых данных, и повышает вероятность получить ценную и полезную информацию.

Создайте свой набор инструментов для анализа данных

Многие компании для хранения и анализа данных полагаются на Excel или другие инструменты для работы с электронными таблицами. Но существует множество других сервисов, которые помогут вам анализировать данные. Выбор инструмента зависит от двух вещей:

1. Тип данных. Количественные данные часто переданы в числовой форме, что идеально подходит для их представления в электронных таблицах и инструментах визуализации. Но качественные данные, такие как ответы на анкеты, ответы на опросы, запросы в службу поддержки или сообщения в социальных сетях, неструктурированны, что затрудняет извлечение полезной информации в файл электронной таблицы. Для эффективного анализа качественных данных вам нужно их структурировать.
2. Объем данных. Если вы анализируете небольшое количество данных один раз в неделю или в месяц, можно это делать вручную. Но чем больше данных вы обрабатываете, тем больше вероятность того, что придется инвестировать в инструменты для автоматизации процесса. Специализированные сервисы снизят вероятность человеческой ошибки и ускорят процесс анализа.

Вот несколько инструментов для анализа данных, которые будут полезным дополнением к вашему набору. Конечно, вы не будет использовать их все одновременно, так как каждый из них подходит для определенного типа данных.

• Электронные таблицы, такие как Excel или Google Sheets — традиционные инструменты для изучения данных. Они отлично подходят для анализа небольших и средних объемов данных и не требуют глубоких технических знаний.
• Инструменты бизнес-аналитики (BI) используют компании, которые собирают и анализируют большие объемы данных.
• Инструменты прогнозного анализа используют алгоритмы машинного обучения и данные компании за прошедшие периоды. Они просчитывают, как изменения в рабочих процессах повлияют на результаты в будущем.
• Инструменты моделирования данных показывают структуру и характер информационных потоков и их связь с различными бизнес-системами. Компании используют этот тип инструментов, чтобы увидеть, какие отделы хранят какие данные и как эти данные взаимодействуют.
• Инструменты аналитики для конкретных департаментов используются командами для анализа данных с учетом специфики их функциональных обязанностей. Например, отдел кадров отслеживает множество данных о людях, такие как заработная плата, производительность и данные о назначениях, поэтому для HR-аналитики подходит сервис ChartHop. Он будет проще в использовании, чем электронная таблица.
• Инструменты визуализации данных представляют информацию в виде диаграмм, графиков и других графических изображений, что упрощает выявление тенденций.

Выберите те инструменты, которые помогут быстро проанализировать данные и извлечь труднодоступную информацию.

Ищите закономерности и тенденции

Ваши данные очищены, и у вас в распоряжении множество инструментов — начинайте процесс анализа данных.

Сначала необходимо определить тенденции. Если большая часть данных в числовом формате, относительно легко отобразить закономерности на диаграммах или других средствах визуализации. Но если присутствуют неструктурированные данные, такие как электронные письма или заявки в службу поддержки, вам может понадобиться другой подход. Вот несколько методов анализа данных, которые можно попробовать в таком случае:

• Анализ текста использует машинное обучение для извлечения информации из неструктурированных текстовых данных, таких как электронные письма, сообщения в социальных сетях, запросы в службу поддержки и обзоры продуктов. Этот метод обнаруживает и интерпретирует закономерности в неструктурированных данных. Примеры инструментов для анализа текста: Thematic, Re:infer
• Анализ тональности текста использует машинное обучение и обработку естественного языка для обнаружения положительных или отрицательных эмоций в неструктурированных текстовых данных. Компании часто используют этот анализ, чтобы оценить восприятие бренда в сообщениях социальных сетей, в отзывах о продуктах и ​​в запросах службы поддержки. Примеры инструментов анализа тональности текста: IBM Watson, MonkeyLearn.
• Тематический анализ использует обработку естественного языка для присвоения текстовым данным предварительно заданных тегов. Это полезно для организации и структурирования текстовых данных. Например, можно использовать тематический анализ для классификации отзывов службы поддержки, чтобы понять, какие направления вызывают у клиентов наибольшие проблемы. Примеры инструментов тематического анализа: Datumbox, MonkeyLearn.
• Групповой анализ включает в себя изучение данных в группах похожих клиентов в определенные временные рамки. Вы можете отследить изменения в использовании продукта клиентами, которые подписались на извещения в один и тот же период времени. Примеры инструментов группового анализа: электронные таблицы, Looker

Выявляя закономерности, не думайте, что связь между двумя вещами всегда является причинно-следственной. Например, если вы наблюдаете значительное увеличение количества подписчиков в социальных сетях и параллельно рост числа подписок на извещения, то можете предположить, что все новые клиенты приходят из социальных сетей. Но если вы отследите данные в Google Analytics, то увидите, что очень мало людей посещают ваш сайт из социальных сетей, не говоря уже о подписке.

Предположение, что при связи между двумя вещами одна из них является причиной, называется ложной причинно-следственной связью, и это одна из самых распространенных ошибок при анализе данных. Часто есть еще один фактор, который и вызвал обнаруженную тенденцию. Поэтому найдите время, чтобы собрать достаточно информации и убедиться, что ваши выводы точны.

Сопоставьте текущие данные с прошлым периодом

Если вам сложно определить тенденции и закономерности, это может быть связано с тем, что вы обособленно рассматриваете данные. Вы не можете отследить тенденции, потому что все, что вы видите — это лишь часть чего-то большего. Вам не хватает связи с данными предыдущего периода.

Чтобы найти эту связь, сравните текущие данные с показателями прошлых периодов. Если это невозможно — например, вы просматриваете данные об использовании совершенно новой функции продукта или это ваш первый анализ — тогда взгляните на эталонные показатели вашей отрасли.

Поиск в Google по запросу «статистика работы [отдела]» или «статистика [отрасли] [отдела]» предоставит полезные контрольные показатели для различных компаний, отделов и отраслей. Тематические издания, а также исследования, представленные на конференциях, также являются хорошими источниками контрольных данных.

Например, Zendesk Benchmark позволяет компаниям сравнивать данные о работе службы поддержки клиентов со средними показателями по отрасли:

Zendesk Benchmark — это возможность сравнить свои данные с контрольными, что поможет оценить эффективность вашей службы поддержки внутри отрасли.

Совет: если вы используете контрольные данные, может быть сложно найти компании такого же размера или уровня развития. Поэтому используйте цифры как ориентир, но не проводите прямое сравнение результатов.

Ищите данные, которые идут в разрез с вашими ожиданиями

Когда вы анализируете данные, то устанавливаете четкие цели и ожидания в отношении того, что хотите узнать и какую информацию ожидаете найти. Но это может привести к необъективности восприятия, когда вы с большей вероятностью заметите тенденции, которые подтверждают ваши существующие предположения или гипотезы.

Сохраняйте объективность, ищите тенденции или результаты, которые идут вразрез с вашими ожиданиями. Также ищите в необработанных данных выбросы. Эта практика поможет избежать избирательных выводов, которые подтверждают уже укоренившиеся убеждения.

Если вы обнаружите отклонения от нормы, изучите их глубже — здесь может быть простое объяснение. Например, ваша маркетинговая команда разослала информационное письмо, но вы не видите никакого трафика на веб-сайт. Возможно, они отправили его во внутренний тестовый список или забыли добавить UTM-параметры к ссылкам.

Также отслеживайте, насколько значительные выбросы влияют на конечные результаты. Они могут легко исказить средние значения — тогда вместо них необходимо отслеживать медиану. Она использует среднее значение числовых данных, поэтому выбросы искажают ее меньше. Возможно, понадобится полностью исключить выбросы из анализа.

Визуализируйте данные и интерпретируйте результаты

Часто легче понять и интерпретировать данные, когда они представлены визуально, а не в электронной таблице. Используйте Google Data Studio или Tableau для представления данных в виде диаграмм, графиков или других графических изображений, чтобы вы могли четко изложить результаты работы другим членам команды.

Если вы работаете с большими объемами данных, не пытайтесь одномоментно представлять слишком много информации. Зрители намного лучше воспринимают результаты анализа данных, если они будут показаны в простых диаграммах.

Следующие шаги: что делать после анализа данных

Нет смысла собирать и анализировать все эти данные, если вы ничего не делаете с полученной информацией. Используя результаты, вы можете:

• Установить реальные цели и ключевые показатели эффективности (KPI) на основе текущих данных.
• Улучшить качество обслуживания клиентов, так как анализ поможет понять потребности и поведение клиентов.
• Расставить приоритеты в плане-графике развития вашего продукта на основе анализа использования продукта и запросов в службу поддержки.
• Принимать более обдуманные и уверенные деловые решения, поскольку у вас будет четкое понимание того, что работает, а что нет.

Хотя анализ данных часто занимает много времени, важно помнить, что это не конечная цель. Вы анализируете данные, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения в будущем.

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.4. Ответственность, полномочия и взаимосвязи

Это может быть генеральный директор или его заместитель. Подводный камень: назначают ответственного человека, не имеющего определенных полномочий.

Для эффективного функционирования системы менеджмента качества важны хорошие информационные связи (рис. 9.1). Руководство обеспечивает процесс обмена информацией, активно поощряет обратную связь с сотрудниками с целью улучшения деятельности организации, вовлекает их в достижение целей качества.

Рис. 9.1. Информационные связи системы менеджмента качества

Обмен информацией, как правило, включает: информирование, проводимое руководством на рабочих местах; совещания; использование доски объявлений;

обмен информацией по электронной почте и специально выделенным общим ресурсам сети;

web-сайт организации и другие средства информирования.

9.5. Анализсостороныруководства

Высшее руководство определяет методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели и другие показатели успеха. Эти методы представляются в стандарте предприятия. Информация, полученная в результате таких измерений и оценок, рассматривается как входные данные для анализа со стороны руководства.

Анализ со стороны руководства – это процесс оценивания результативности и эффективности системы менеджмента качества высшим руководством с целью принятия решений, обеспечивающих ее пригодность и адекватность. Результаты анализа представляются в виде исходных данных при планировании улучшения деятельности организации.

Управление качеством. Электрон. учеб. пособие

-153-

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

5.6.Анализ со стороны руководства

5.6.1. Общие положения

Высшее руководство должно через запланированные промежутки времени проводить анализ системы менеджмента качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей для улучшений и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику и цели в области качества.

Должны вестись и сохраняться записи об анализе со стороны руководства

(см. п. 4.2.4).

5.6.2. Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию:

a) о результатах аудитов;

б) обратной связи с потребителем; в) результатах функционирования процессов и степени соответствия продукции;

г) состоянии предупреждающих и корректирующих действий; д) результатах деятельности, являющихся следствием предыдущих анализов со

стороны руководства; е) изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества;

ж) рекомендациях по улучшению.

5.6.3. Выходные данные (результаты) анализа

Результаты анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:

a) к повышению результативности системы менеджмента качества и ее процес-

сов;

б) улучшению продукции с точки зрения требований потребителя; в) потребностям в ресурсах.

Проводить анализ системы менеджмента качества достаточно один раз в год. Если планируются или внедряются изменения в систему, то такой анализ надо проводить чаще.

Для того чтобы гарантировать полноту анализа всей системы менеджмента качества, необходимо учесть, что анализ должен охватывать следующие аспекты:

соответствие политики и целей в области качества современным нуждам организации;

функционирование системы менеджмента качества и достижение поставленных целей в области качества;

любые проблемы в области качества и действия по их разрешению; любые претензии потребителей; отчеты об аудите качества (как внутреннего, так и внешнего);

необходимые области изменений или усовершенствований; информацию обо всех мероприятиях, выполненных по результатам

предыдущих анализов.

Выявляя проблемы, относящиеся к перечисленным выше областям, и основываясь на результатах анализа, можно в дальнейшем разрабатывать и пересматривать стратегические бизнес-планы организации и планы дальнейших действий в области качества. Например, если внедрены усовершенство-

Управление качеством. Электрон. учеб. пособие

-154-

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

вания и разрешены проблемы, то можно пересмотреть способы и глубину инспекционных проверок. Следует ответить на вопрос, сохраняют ли они свое значение или благодаря их модификации и внедрению других методов контроля можно сэкономить средства, поскольку устранены причины возникавших ранее проблем.

«Анализ со стороны руководства» и «аудит» – разные понятия. Это с очевидностью следует из того, что результаты аудита являются одним из объектов рассмотрения при анализе.

Методы анализа со стороны руководства должны соответствовать особенностям бизнеса и могут включать:

официальные совещания с повесткой дня, расписанием и документально оформленными планами мероприятий;

совещания в форме видеоконференций или с использованием внутренней компьютерной сети;

частные анализы, проводимые на различных уровнях внутри организации с последующими докладами высшему руководству, которое изучает соответствующие отчеты. В малом бизнесе этот анализ может быть частью ежегодного общего собрания, проведения которого требует закон;

отчеты о результатах анализа, сводящие все рассмотренные вопросы и запланированные мероприятия с датами выполнения. Эти отчеты могут составляться в форме, наиболее подходящей для данной организации, например в виде записей в дневнике, официально оформленных повестки дня и протокола. Отчеты составляют, распространяют и хранят на бумаге или на электронных носителях.

По результатам анализа могут вырабатываться и внедряться некоторые решения. Это не означает, что каждое такое решение должно относиться к одной из трех категорий, упомянутых в стандарте. Важно лишь определить, на сколько то или иное решение обосновано, имеются ли необходимые ресурсы для его проведения в жизнь и как оно должно быть реализовано.

Контрольныевопросы

1.Дайте определение понятию «высшее руководство».

2.Какие обязательства берет на себя высшее руководство в области ка-

чества?

3.Кто является заинтересованными сторонами организации?

4.Что такое политика в области качества?

5.На что направлена политика в области качества?

6.Дайте определение понятию «миссия организации».

7.Для чего используется политика в области качества?

8.Каким образом политика в области качества доводится до сведения персонала?

9.Для чего устанавливаются цели в области качества организации?

10.Что включается в цели в области качества?

Управление качеством. Электрон. учеб. пособие

-155-

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

Контрольные вопросы

11.С какой целью в организации проводится планирование?

12.Какие информационные связи системы менеджмента качества устанавливаются?

13.Что такое анализ со стороны руководства?

14.Что является входными и выходными данными для анализа со стороны руководства?

15.Какие аспекты охватывает анализ со стороны руководства?

Управление качеством. Электрон. учеб. пособие

-156-