Анализ возможностей организации руководства - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Глава 2

Стратегический анализ возможностей организации

2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения

Прежде всего, разберемся, что такое внутреннее окружение. Под внутренним окружением организации принято понимать возможности организации, которые обусловлены ресурсами и способностями организации. Что же такое ресурсы и способности? Ресурс – это то, чем организация обладает, как правило, физически, а способности – это то, как организация это может использовать. Приведем пример. Мел – это материальный ресурс. Он либо есть, либо его нет. Теперь посмотрим, что с ним может сделать 5-летний ребенок: нарисовать ромашку, домик. Что может сделать с мелом преподаватель? Например, нарисовать модель стратегического процесса и объяснить его теоретическую сущность. Что может сделать с мелом собственник крупной корпорации, сильный стратег? Он не только нарисует модели стратегического процесса и объяснит их, но и сформулирует конкретную стратегию развития своей компании, доведет ее до каждого исполнителя и заставит реализовать. И все, используя простой мел! Ресурс один, а способности с ним что-то сделать очень разные!

Ну, так вот, переходим к рассмотрению предлагаемого алгоритма анализа ресурсов и способностей организации. Итак, с чего же начать? Да все с того же… С определения, кто стратег и какие его стратегическое вопросы? Просто дело в том, что результаты анализа всегда зависят от того, с точки зрения кого он проводится. С точки зрения менеджера видение будет одно, с точки зрения топ-руководителя – другое, ну, а мастер и рабочий видят ситуацию по-своему. И все точки зрения, с одной стороны, – очень разные, а с другой стороны, – все верные. Просто смотря для кого! Поэтому первое, с чего мы начинаем, – это определение позиции (точки) рассмотрения.

1. Определяем, кто стратег Далее этого самого стратега просто обязаны мучить стратегические вопросы. Если они его не мучают, то он не стратег!:) Поэтому тут же выделяем его стратегические вопросы Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:

– стратегические вопросы важны;

– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);

– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).

2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:

– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?

– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?

– какие стратегические группы и их стратегии?

– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?

3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.

Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)[14] (табл. 2.1).

Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.

Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы

Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка

Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала

После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.

Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества[15] (табл. 2.3).

В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.

В заключение этого этапа анализа мы должны четко формализовать наши сильные и слабые стороны в обеспеченности теми или иными ключевыми ресурсами. Дать предложение по тому, как нам лучше использовать наши сильные стороны и слабые стороны конкурентов, а также как нам усилить свои слабые стороны и противостоять сильным сторонам наших конкурентов.

4. Далее мы должны перейти к аудиту способностей организации.

Начать данный этап необходимо с обязательной аналитической модели, без которой мы просто не сможем обойтись – это цепочка ценностей Портера[16] (рис. 2.1).

Модель эта достаточно сложная для понимания, но исключительно полезная для наших аналитических целей. Дело в том, что она помогает выделить действия организации, создающие дополнительную ценность. Итак, согласно Портеру, деятельность фирмы делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность – это та, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать осуществление основной. В простейшем виде эта модель представляет собой последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий[17].

Таким образом, кроме понимания того, как устроен наш бизнес и что обеспечивает создание дополнительной ценности, эта модель еще полезна для выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися похожими. Эта модель позволяет выделить ключевые способности вашей организации.

Далее, используя модель иерархическая структура способностей (рис. 2.2)[18], мы должны провести подробный анализ выявленных выше ключевых способностей.

Рис. 2.1. Цепочка ценностей по Портеру

Рис. 2.2. Иерархическая структура способностей организации

В данной модели следует расписать наши ключевые способности на составляющие по предлагаемым уровням, которые определяют их сущность, то каким образом они формируются. Применение данной модели даст нам понимание того из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.

Теперь рассмотрим данные ключевые способности исследуемой организации в сравнении с основными конкурентами, используя бенчмаркинг (табл. 2.4). Напоминаем, что бенчмаркинг – это использование лучшей практики других организаций.

Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.

Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка

Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации

Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей»[19] (табл. 2.5).

Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.

В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:

– ключевые способности нашей организации;

– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;

– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.

Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.

1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта)[20] (рис. 2.3).

Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.

Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.

2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)[21] (рис. 2.4).

Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.

Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)

И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

Глава 4 Стратегический уровень бренда

Глава 4
Стратегический уровень бренда

4.1. 10-шаговая модель построения бренда
Как было показано в предыдущих главах, бренд является неким виртуальным представлением, которое возникает во внутреннем мире потребителя. Это представление о товаре и о выгодах, связанных с его

Глава 3 Комплексный стратегический анализ текущей ситуации

Глава 3
Комплексный стратегический анализ текущей ситуации

3.1. Методика SWOT-анализа
Одним из наиболее эффективных способов, оценивающих в комплексе состояние компании, является SWOT-ана-лиз. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также внешние

Глава 4 Разработка стратегии развития организации

Глава 4
Разработка стратегии развития организации

4.1. Идентификация вариантов стратегии развития
К настоящему моменту мы закончили анализ внешнего окружения организации и анализ возможностей организации. Далее на основе проведенного стратегического анализа текущей

Глава 7. Микрофинансовые организации (МФО).

Глава 7. Микрофинансовые организации (МФО).
Пару слов скажу о микрофинансовых организациях. Конечно, на них часто ругаются и жалуются. Мол, выдают кредиты под 720% годовых, куда это годится, ростовщики и т.д. А у меня к ним другое отношение. Они не включают в договор скрытые

Глава шестая Ученик попадает в мир чудес и возможностей

Глава шестая
Ученик попадает в мир чудес и возможностей

Я беру жизнь с боем, без устали гоняюсь за каждым удовольствием, ищу ответов, выжимаю из нее все, даже боль. Я неотступно иду за жизнью, я – охотница за жизнью
– Марита Голден

Мир – великая книга, но только одна ее

Источник

Перечни наиболее распространенных признаков привлекательности и конкурентной силы приведены на рис. 3.6 [1, 7]. Приведенные перечни не являются ни исчерпывающими, ни обязательными. Исследователь в каждом конкретном случае может составить свои перечни признаков или выбрать из предложенных те, которые в наибольшей степени соответствуют рассматриваемым организациям и рынку (например, на основе ПЭСТ-анализа или анализа «пяти сил»).

В заключение всего раздела следует отметить, что совокупный системный анализ внешнего окружения позволяет:

—Расширить кругозор управляющих и повысить их чувствительность в отношении воздействия внешней среды.

—Произвести позиционирование организации по отношению к конкурирующим организациям, для того чтобы выявить относительные преимущества организации.

—Выявить угрозы и возможности внешней среды, с которыми встречается организация, и ее относительные сильные стороны в таком взаимодействии.

—Создать базу для разработки и выбора стратегии организации.

Вопросы для самопроверки к разделу 3

1.Что следует понимать под стратегией организации?

2.Какие элементы стратегического выбора лежат в основе разработки стратегии?

3.Какова роль стратегического видения в формировании стратегии организации?

4.В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели»

и«задачи» в стратегическом управлении?

ВВЕДЕНИЕ

Этот раздел посвящен методологии анализа внутренней среды организации, ее ресурсных возможностей. Рассматриваются методы анализа собственных ресурсов – всесторонняя оценка ресурсов, сравнительный анализ по направлениям предыстории, отраслевых норм и лучших достижений. Анализ цепочки формирования дополнительной ценности для потребителя. Оценка баланса ресурсов и выявление сильных и слабых сторон организации. Выявление ключевых факторов (сфер компетенции) организации путем SWOT анализа.

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 4.

В случае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы

стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001(с. 37 – 51).

4.1. Анализ цепочки создания ценностей

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение ее в различных аспектах. Наряду с условиями баланса всех ее ресурсов, необходимо рассматривать ее возможности в ключевых направлениях деятельности – разработке, производстве, маркетинге, доставке и послепродажном обслуживании продукции или услуг.

Следует отметить, что понятие «ресурсы» не ограничивается теми физическими средствами, которыми организация владеет. Стратегические возможности в сильной степени зависят также от внешних ресурсов, находящихся в цепочке «производство-маркетинг-использование товаров или услуг потребителем».

Обобщенный алгоритм процесса анализа ресурсов и стратегических возможностей показан на рис. 4.1 [1].

Рис. 4.1. Алгоритм анализа ресурсов и стратегических возможностей организации

Оценка ресурсов

Это процесс выявления ресурсов, имеющихся либо доступных для организации, которые обеспечивают ее стратегии. Часть этих ресурсов лежит вне организации. Оценивается количество и качество ресурсов.

Анализ «цепочки ценности»

Этот анализ предусматривает рассмотрение всех аспектов деятельности организации, вносящих вклад в создание ценности (для покупателя) товара или услуги, исследование использования ресурсов и связей между аспектами деятельности.

Сравнительный анализ

Стратегические возможности часто трудно оценить в абсолютных единицах. Производятся сравнительные оценки (хуже или лучше) по трем направлениям – историческому, с отраслевыми нормами, с наилучшей практикой.

Оценка баланса

Сбалансированность ресурсов – один из главных факторов успешной реализации стратегии. Анализируются балансы продуктового портфеля, персонала, «гибкости» организации (способность к перестройке).

Выявление ключевых факторов Это заключительный этап системного анализа ресурсов и возможностей

организации. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации и в сопоставлении с угрозами и возможностями внешнего окружения определить область наивысшей компетенции организации.

4.2. Сравнительный анализ

Оценка ресурсов призвана определить внутренние возможности ресурсной базы организации, их природную сущность, количество и качество. Оцениваются все ресурсы, к которым организация имеет доступ, а также ресурсы, находящиеся вне организации, но доступные ей.

Этот анализ позволить выделить наиболее критичные ресурсы, обеспечивающие высшую компетенцию организации.

Ресурсы целесообразно сгруппировать следующим образом:

—физические ресурсы (здания, оборудование) – оценивается количество, возраст, текущее состояние, возможности;

—финансовые ресурсы — оцениваются наличный капитал, оборотные средства, учет кредиторов и должников, характер взаимоотношений с участниками финансовой деятельности;

—нематериальные ресурсы – оцениваются интеллектуальная собственность, все внешние связи и взаимоотношения, имидж организации и другие факторы.

4.3.Оценка баланса ресурсов и выявление ключевых факторов

Для установления связи между основными видами деятельности организации и ее конкурентными преимуществами широко используется анализ «цепочки ценности», предложенный американским специалистом по управлению М.Портером. Эти преимущества в значительной мере определяются добавленной ценностью продукта. Покупатель никогда не покупает продукт, он покупает удовлетворение потребности, то есть некоторую ценность для него. Производитель призван обеспечить требуемую ценность.

«Цепочка ценности» представляет собой модель организации и показана на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структура «Цепочки ценности»

Деятельность организации представлена в виде системного взаимодействия основных и поддерживающих видов деятельности. Все основные функции организации объединены в следующие группы:

—Входная логистика – виды деятельности, связанные с получением, хранением и распределением входных факторов (сырье, материалы, технологические среды и прочее).

—Производственная деятельность – все функции, превращающие входные факторы в конечный продукт (услугу) – изготовление, сборка, наладка, испытания, упаковка и прочее.

—Выходная логистика – получение продукта из производства, хранение, распределение, доставка потребителю. Для организаций, занимающихся обслуживанием,- мероприятия по доставке потребителя к месту получения услуги (стадионы, концертные залы и тому подобные).

—Маркетинг и сбыт – все виды деятельности, связанные с предоставлением информации потребителю о продукте (услуге) и создание возможности их приобретения.

—Послепродажное обслуживание – все виды деятельности, повышающие ценность покупки для потребителя товара (услуги) – упаковка, наладка, ремонт, запасные детали и прочее.

Эти группы основных видов деятельности тесно связаны с обеспечивающими (поддерживающими) видами деятельности:

—Приобретение входных факторов – приобретение всех видов входных факторов для всех видов деятельности.

—Технологические разработки – все виды деятельности по созданию продукции (НИОКР, разработка технологий, подготовка производства и так далее)

—Управление человеческими ресурсами – это наиболее важные функции, охватывающие все виды деятельности (подбор, прием, подготовка и

переподготовка кадров, разработка структуры организации, систем наказаний и поощрений и другие).

Рис. 4.3. Пример сложной цепи ценностей

Инфраструктура организации включает в себя функции планирования, организации, финансирования, отчетности, контроля качества и тому подобное, в том числе функции по созданию и сохранению культуры организации.

Нужно отметить, что многие/организации осуществляют не все основные функции, тогда организация становится частью более сложной цепи ценностей, и при анализе надо учитывать все ее звенья (рис. 4.3).В заключение надо отметить, что модель «цепочки ценности» относится практически к любому типу организации и является хорошим инструментом для анализа ресурсных возможностей организации по целому ряду направлений.

Анализ качества и использования ресурсов

Анализ ресурсов организации должен быть шире, чем просто констатация их наличия. Необходимо оценить качество их использования и роль в создании конкурентного преимущества.

Общая схема такой оценки приведена на рис. 4.4.

Из всего набора видов деятельности нужно выделить те, которые вносят вклад по созданию дополнительной ценности в продукт (услугу) – ценностноориентированные виды деятельности (ЦОВД). Ценностную ориентацию следует оценивать с позиции потребителя или пользователя.

Следующим шагом является идентификация тех факторов ЦОВД, которые поддерживают конкурентное преимущество при изменении этих факторов. Такие факторы называют «затратно-движущими» или «ценностнодвижущими».

Третьим шагом является анализ связей внутри организации и вне ее, которые поддерживают конкурентное преимущество. Конкуренты могут скопировать отдельные связи внутри организации, но обычно трудно скопировать связи в более сложной системе (поставщик – производитель – потребитель).

Рис. 4.4. Общая схема оценки качества и использования ресурсов

Для понимания стратегических возможностей организации следует рассматривать следующие виды связей:

—связи между первичными видами деятельности;

—связи между основными и обеспечивающими видами деятельности;

—внешние связи, особенно в организации поставок входных факторов;

—связи, возникающие в ходе кооперативного взаимодействия организации.

При оценке влияния использования ресурсов на стратегические возможности организации необходимо различать два критерия использования – экономичности затрат (efficiency) и эффективности, в смысле результативности

(effectiveness).

Анализ экономичности затрат

Экономия затрат может быть достигнута несколькими путями (рис.4.5).


Экономия на		Опыт
масштабе

производства
	Экономия

	затрат

Затраты на
приобретение		Создание продукта
входных факторов

Рис. 4.5. Элементы экономии затрат

Экономия на масштабе производства – традиционно важный источник экономии затрат и создания ценового преимущества в производственных организациях. В других организациях таким источником может быть распределение товара и маркетинг.

Снижение затрат на приобретение входных факторов очевидно сказывается на положении ценового лидерства. Этот путь наиболее эффективен для торговых организаций.

Процесс создания продукта служит источником экономии затрат, причем на всех этапах – от идеи до контроля качества готовой продукции и послепродажного обслуживания. Обычными показателями для оценки экономии являются:

— степень загрузки производственной мощности;

—производительность труда;

—проценты выхода годных;

—использование оборотного капитала.

4.Опыт является ключевым источником ценового преимущества за счет экономии затрат. Опыт через эффект обучения проявляется во всех видах деятельности, однако анализ вклада опыта в экономию затрат следует проводить для ЦОВД. При оценке стратегической важности опыта необходимо иметь в виду следующие факторы:

—имеет место своего рода «коллективное обучение», накопление опыта в ряде организаций одной и той же отрасли;

—обучение за счет опыта не единственный фактор снижения затрат; имеются другие, не менее важные факторы — передовые технологии;

—относительные стоимости рабочей силы, энергетики и других входных факторов;

—анализ влияния опыта на экономию затрат должен относиться к видам деятельности, а не к продуктам.

Анализ эффективности использования ресурсов

Оценка эффективности предполагает определение того, насколько хорошо организация приспосабливает свою продукцию (услуги) к нуждам потребителей. Кроме того, предполагается определение факторов, обеспечивающих эффективность.

Источники добавленной ценности и эффективности многочисленны и многообразны. На рис. 4.6 показан примерный набор факторов, определяющих эффективность. Анализ следует проводить в рамках «Цепочки ценности».

При анализе оценивается следующее:

Насколько характеристики продукции (услуги) совпадают с требованием потребителя. При этом важно, чтобы затраты на создание дополнительной ценности не превышали доход, полученный за счет повышенной цены, признанной потребителем.

Соответствуют ли услуги, сопровождающие продукцию, ожиданиям потребителей, совпадают ли они с полученной ценностью.

Добавляет ли ценность для потребителя характер общения с потребителем до, в процессе и после покупки.

В этом анализе, как и ранее, необходимо ориентироваться на ЦОВД.

Требования потребителей

—Параметры продукции

—Уровень обслуживания

—Чувствительность к цене

Степень

соответствия

Возможности организации

—Характеристики (особенности) продукции

—Работа по обслуживанию

—Взаимоотношения с потребителями

Рис. 4.6. Схема анализа эффективности ресурсов

Управление ресурсами

	Виды ресурсов	Типичные аспекты управления и
		контроля
I. Физические ресурсы. Здания.	Безопасность, качество эксплуатации;
Производственные ресурсы.	контроль производства;
Финансовые ресурсы	система эксплуатации;
		система учета затрат;
Исходные материалы	контроль бюджета;
		оценки инвестиций;
		управление закупками (количество,
Продукция	качество, цены);
		управление запасами;
		управление складированием;
		управление качеством
II.	Человеческие ресурсы	— уровень потерь;
		— управление ключевыми специалистами;
		— качество руководства;
		— трудовые соглашения;
		— управление сетью продаж
III.	Неосязаемые ресурсы	— управление имиджем;
		— психологический климат;
		— управление жизненно важной инфор-
		мацией

Другим показателем, который необходимо оценить с позиций стратегических возможностей организации, является степень управления ресурсами [1].

Главное в анализе управления ресурсами – выявить, насколько организация в состоянии организовать и управлять связями в своей системе создания ценностей с целью получения стратегического преимущества. Это важно, так как связи образуют преимущество, которое является прочным и трудным для воспроизведения.

Анализ финансов

Понимание стратегических возможностей организации требует также рассмотрения ее финансовых возможностей и финансовой политики. Значительная часть финансовой информации служит для оценки сильных и слабых сторон организации.

Различные соучастники деятельности организации ожидают разного от финансовой политики, поэтому для ее оценки требуется большое число показателей. Для финансового анализа используется ряд абсолютных и относительных показателей. Наиболее широко используются следующие [1, 7]:

—Отдача на капитал, %.

—Отдача на активы, %.

—Чистая прибыль от объема продаж, %.

—Оборот активов в год (число раз).

—Отношение долгов к капиталу, %.

—Объем продаж (оборот), руб.

—Текущие обязательства — стоимость, руб.

—Текущие активы — стоимость, руб.

—Себестоимость единицы продукции, руб.

—Цена единицы продукции, руб.

—Накладные расходы, руб.

—Выручка (доход), руб.

—Валовая прибыль, руб.

—Чистая прибыль, руб.

—Размер дивидендов, %, руб.

При проведении финансового анализа в рамках оценки ресурсов необходимо иметь в виду следующее:

—финансовые показатель сами по себе малозначимы, важна их интерпретация в условиях сравнений;

—наиболее полезным является финансовый анализ, относящийся к критичным ЦОВД, при этом важен правильный выбор наиболее чувствительных показателей;

—ключевые ЦОВД могут меняться со временем и, следовательно, нужно использовать другой набор финансовых показателей;

—крайне важно сопоставлять финансовые показатели деятельности организации с затратами;

— при интерпретации финансовых показателей необходимо учитывать реакцию общественности, обеспокоенной социальными издержками деятельности организации, и потребителей, заинтересованных в получении

«ценности за деньги» (value for money).

В заключение раздела о цепочке ценности отметим, что фундаментальной посылкой анализа Цепочки ценности является «предоставление максимальной дополнительной ценности при минимальных затратах».

Наряду с анализом «цепочки ценности», обеспечивающим выявление ЦОВД и связей между ними, которые создают и поддерживают конкурентные преимущества организации, полезным является сравнительный анализ возможностей организации, позволяющий оценить их с гораздо более широкой точки зрения. Сравнительный анализ предполагает сопоставление возможностей организации с их состоянием во времени и в отрасли. Как и ранее, основой его будет концепция «цепочки ценности».

Исторический временной анализ

Исторический анализ предусматривает сопоставление распределения ресурсов организации во временной перспективе, для того чтобы выявить существенные изменения. Обычно используются следующие финансовые показатели: «объем продаж/капитал», «объем продаж/численность». Наряду с этим, анализируются изменения в распределении ресурсов между видами деятельности.

Такой анализ позволяет выявить тенденции, которые далеко не очевидны с первого взгляда.

Сравнение с отраслевыми нормами

Исторический анализ может быть существенно улучшен дополнительным сравнением упомянутых показателей деятельности организации с показателями отрасли в целом или организациями, производящими те же продукты (услуги).

Это позволяет увидеть результаты деятельности организации и ее ресурсы в более широкой перспективе и отражает тот факт, что именно относительное положение организации важно для оценки ее способности выживать в конкурентной среде.

Эта оценка также касается ЦОВД, а не продукции или положения на рынке. Учитывая, что отрасль может оказаться неэффективной, необходимо интересоваться результатами деятельности в других (смежных) отраслях и за рубежом. При этом могут использоваться такие показатели, как «процент выхода из сырья», «оборот складских запасов», «объемы НИОКР», «выработка на одного работника».

Важно сравнивать ЦОВД, критичные с точки зрения стратегических возможностей, конкурентного преимущества.

Сравнение с наилучшими результатами (BENCHMARKING)

Недостатки сравнения с отраслевыми нормами могут быть компенсированы использованием другого объекта сравнения, а именно наилучших результатов, достигнутых в отрасли или вне ее и установлением

определенных целевых показателей. Возможными направлениями такого подхода могут быть:

Составление досье, аналитических справок на основных конкурентов. Установление значений ключевых показателей, которых надо достигнуть

в ЦОВД, для получения устойчивого конкурентного положения в распределении ресурсов между видами деятельности.

• Обзор базовых бюджетов (для общественных организаций). Этот подход наиболее эффективен, если он применяется к конкретным видам

услуг	и	осуществляется	с	помощью	поиска	ответов	на
следующиеосновные вопросы:

—почему вообще оказывается эта услуга?

—почему эта услуга оказывается именно таким образом?

—каковы наилучшие результаты?

•Использование следующей последовательности шагов (модель фирмы

«XEROX»)[l]:

—Уяснение того, что должно сравниваться.

—Определение наилучшего объекта для сравнения.

—Сбор информации.

—Установление размеров разрыва в показателях.

—Определение перспектив развития (прогноз).

—Установление целевых значений показателей.

—Разработка плана достижения целевых показателей.

Наличие ресурсов организации само по себе не гарантирует ее успешную деятельность. Важна степень их сбалансированности. Баланс ресурсов анализируется по 3 основным направлениям:

—Определение степени соответствия ресурсов и основных видов деятельности так называемый Анализ портфеля.

—Степень баланса персонала организации (по профессиям, по квалификации и другим).

—Определение степени гибкости ресурсов по отношению к неопределенности окружения.

Анализ портфеля

Очень редко организации реализуют стратегию одного продукта или одного рынка. Поэтому важной частью анализа стратегических возможностей организации является установление того уровня деятельности, который обеспечивает сбалансированность набора продуктов (услуг) так называемого портфеля организации

«Сильный» портфель организации должен обеспечивать ее стратегическое преимущество. Анализ портфеля весьма полезен для оценки баланса ресурсов организации, но при его использовании необходимо учитывать следующее [1 , 2, 10]:

Анализ должен производиться на уровне СДЕ, то есть структурных образований, работающих на конкретном сегменте рынка, а не на всем рынке.

Руководство организации должно разработать способы оценки роли каждой СДЕ в общем наборе продуктовых направлений.

Качественно проведенный портфельный анализ приведет к различию целей и ожиданий в разных подразделениях организации. Он может привести к процессу перераспределения ресурсов и может послужить изменению культуры деятельности многих руководителей.

Всвязи с тем, что руководство СДЕ стремится ограничивать распределение денежных потоков рамками «своих» портфелей, создаются трудности для балансировки портфеля организации в целом.

Во многих организациях критичным ресурсом, требующим планирования

ибалансировки, являются не деньги, а время и созидательная энергия исполнителей разного уровня.

Внекоторых случаях (когда СДЕ четко разграничены) свободные рыночные отношения между СДЕ могут быть более эффективными в процессе балансировки ресурсов, чем действия центрального руководства.

Анализ портфеля общественных (неприбыльных) организаций несколько отличается от производственных организаций выбором показателей распределения их направлений деятельности (рис. 4.7).

Наиболее распространенным инструментом портфельного анализа являются матрицы, аналогичные рассмотренным в разделе 3 (матрицы БКГ и General Electric), и другие матрицы, форма которых приведена на рис. 4.7.

При анализе результатов нужно тщательно рассматривать ситуацию с СДЕ — «собаками» в матрице БКГ. Несмотря на низкую эффективность их деятельности они могут оставаться в «портфеле» по ряду субъективных причин («любовь» влиятельного лица в организации, дополнение продуктового набора организации, по «оборонным» соображениям, потенциал «реинженирования» и так далее).

Вцелом, с учетом изложенных замечаний портфельный анализ остается важным методом оценки баланса ресурсов внутри организации.

Баланс персонала

Для успешной деятельности в организации должен существовать и поддерживаться баланс трудовых ресурсов по количеству, по профессиям, по квалификации.

Это требуется для всех видов деятельности (производство, НИОКР, маркетинг, финансы и так далее). То, как различные профессии и квалификации распределены и связаны между собой в рамках цепочки ценности, является потенциальным источником конкурентного преимущества организации. Эти связи являются «нематериальным активом», трудновоспроизводимым для конкурентов.

Такой баланс особенно важен в организациях, оказывающих профессиональные услуги, где иногда возникает необходимость комбинирования различных специальностей.

Наряду с изложенным выше подходом к оценке баланса, рассматривается соотношение личностных характеристик персонала с требованиями

эффективной работы. Полезным будет и анализ возрастного уровня ключевых специалистов организации.

Рис. 4.7. Инструменты портфельного анализа

Основным инструментом анализа и баланса персонала являются матрицы соответствия наличия и требований к персоналу.

Анализ гибкости ресурсов

Следующим фактором, который требует оценки, является степень гибкости, адаптивности ресурсов организации. Важно оценить то, как ресурсы увязываются с неопределенностями воздействия на организацию.

Анализ гибкости должен предусматривать сопоставление требований и фактического состояния ресурсов в отношении главных факторов неопределенности воздействий на организации, например, в матрице следующего вида (рис. 4.8).

Главные факторы неоп-	Требования к	Фактическое	Степень
ределенности	ресурсу	состояние	адаптации
Цены входных факторов
Банкротство основного
потребителя

Рис. 4.8. Примерный вид матрицы для анализа гибкости ресурсов

Выявление ключевых факторов

Последним большим этапом анализа ресурсов является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализа можно сделать осмысленную оценку основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (ССВУ)

ССВУ (в зарубежной литературе SWOT [1, 6, 7]) анализ является весьма полезным способом суммирования результатов всех предыдущих этапов анализа, то есть сведение вместе ключевых факторов разделов 3 и 4.

Идея анализа – сопоставить сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами внешнего окружения с целью выработки коррекции действующей стратегии, либо разработки новой.

Процедура ССВУ-анализа сводится к следующей последовательности действий [1, 6, 7]:

1.Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.

2.Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию в соответствии с рекомендациями, изложенными в разделе 3.

3.Определение важнейших (в сумме не более факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации в соответствии с рекомендациями этого раздела. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности.

Можно также использовать оценки, полученные путем обработки результатов взаимной оценки подразделений организации.

4.Полученные результаты сводятся в матрицу следующего вида (рис.4.9):

Рис. 4.9. Матрица ССВУ-анализ

Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+»

либо взвешенное значение «++», «+++» или «–», («–», « »), либо «0» по следующим правилам:

А. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.

Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.

Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

Б.«-» присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.

•Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.

•Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена

изменением внешней среды. Е», «О» ставится в отсутствии взаимовлияния. Когда вся процедура закончится, будут получены данные для

сопоставления текущей стратегии с изменением окружения и для выработки будущих действий

Анализ ССВУ. таким образом, представляет собой механизм для системного осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание, как окружения, так и ресурсных возможностей организации.

Область компетенции

Анализ ССВУ будет особенно результативен, если он включает в себя сравнение с конкурентами. Это можно сделать, используя концепцию ключевых компетенций. Ключевая компетенция представляет собой те конкретные сильные стороны, которые выводят организацию на первые места по сравнению с конкурентами, и те области конкретных слабых сторон, которые нужно избегать.

Для этого может потребоваться параллельный анализ ресурсных возможностей конкурентов, как это было рассмотрено в рамках анализа «пяти сил».

Ключевая компетенция общественных организаций может проявляться в так называемых центрах превосходства, то есть объектах, имеющих специальное финансирование, например охрана здоровья.

Использование концепции цепочки ценности для анализа ресурсов очень полезно, так как она позволяет наиболее системно выявить области ключевой компетенции организации и сравнить их с конкурентами.

Стратегическая важность ключевой компетенции организации может быть проверена в ходе анализа ресурсов путем поиска ответов на следующие вопросы:

1.Кто является носителем (владеет) ключевой компетенции? Владельцем (носителем) может быть фирма либо частные лица.

2.Сколь долговечна ключевая компетенция?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
14.03.2016157.13 Кб151_kurs_pms_gornyy_sessiya.pdf
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#

Источник

Расширенный SWOT-анализ (СВОТ-анализ) — продвинутый метод анализа возможностей, угроз, слабостей и сильных сторон, в ходе которого определяются первичные стратегические идеи (протостратегии), формулируемые путем поиска решений в рамках комбинации двух изолированных факторов внешней и внутренней среды организации.

Расширенный SWOT-анализ предприятия может давать противоречивые результаты, но эти данные необходимы в качестве предварительных заготовок в последующей работе по формулированию стратегии организации.

Протостратегии представляют собой первоначальные идеи, возникающие в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов. Эти идеи включают в себя соответствующие стратегии реагирования на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Экспресс-тест качества системы управления компании
- Чтобы получить значение SSS:
Чем расширенный SWOT-анализ отличается от обычного и как он помогает вырабатывать первичные стратегические решения
Проведение SWOT-анализа в рамках стратегической сессии
Инструкция по проведению расширенного SWOT-анализа предприятия
SWOT и PEST-анализ в процессе разработки стратегии развития
Кто должен проводить расширенный SWOT и разрабатывать протостратегии?
Как сделать SWOT-анализ с участием высшего руководства предприятия
Данные для проведения SWOT-анализа предприятия
Расширенный SWOT-анализ: метод, содержание и порядок работ
Как мы делаем расширенный СВОТ на практике?
Стратегическая сессия по расширенному SWOT-анализу
Результат проведения расширенного SWOT
Метод и пример SWOT-анализа на основе шаблона матрицы
Заключение

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Пояснения к результатам теста на email!

Пояснения в Telegram

Чем расширенный SWOT-анализ отличается от обычного и как он помогает вырабатывать первичные стратегические решения

Определение расширенного SWOT-анализа указано в начале этой статьи, добавим только, что этот этап является одним из стандартных этапов методологии разработки стратегии развития Strategium Space.

В рамках этой методологии процесс разработки стратегии разбивается на несколько взаимосвязанных шагов, одним из которых является обычный свот-анализ. Ниже вы можете изучить видео из закрытого урока по проведению SWOT-анализа в практикуме по разработке стратегии компании. Другие видео смотрите на нашем Youtube-канале.

На основе результатов простого свот-анализа выполняется расширенный анализ, в ходе которого возникают первичные идеи для стратегических решений (протостратегии).

Протостратегии – это формализованные результаты расширенного SWOT-анализа внешнего и внутреннего пространства организации.

В ходе обработки и сопоставления результатов СВОТ-анализа возникают первичные (необработанные) идеи по изменениям во внутренней или внешней среде организации (или функциональной области).

Это те самые идеи, которые возникают в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов с точки зрения того, как компания должна реагировать на выявленные проблемы или возможности. Таким образом, протостратегии включают в себя соответствующие подходы к реагированию компании на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Проведение SWOT-анализа в рамках стратегической сессии

В обычной практике СВОТ-анализ, если и проводится, то в рамках одной стратегической сессии. По нашей методологии необходимо в обязательном порядке выполнять расширенный SWOT-анализ.

Эту работу желательно проводить в рамках двух последовательных стратегических сессий в связи с тем, что ко второй части этой работы необходимо подготовиться и переосмыслить результаты поиска сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз.

Провести SWOT-анализ вы можете по детальным инструкциям к стратегическим сессиям в нашем практикуме по разработке стратегии развития. Практикум адаптирован как для индивидуального использования, так и для рабочих групп.

И если при проведении простого СВОТ-анализа обычно вопросов не возникает, то для расширенной части обычно требуются пояснения. В этой статье мы подробно об этом расскажем, однако эта статья не является заменой плану проведения SWOT-анализа, который мы даём в практикуме.

Принципиальная схема подготовки и проведения расширенного SWOT-анализа показана ниже.

Участники рабочей группы используют мозговой штурм, чтобы выявить или вспомнить всё, что относится к слабым и сильным сторонам компании, а также угрозам и возможностям внешней среды. На этом этапе часто возникают методологические ошибки, но в данной статье мы на них останавливаться не будем.

Инструкция по проведению расширенного SWOT-анализа предприятия

С анализом комбинаций в ходе расширенного SWOT-анализа необходимо разобраться детальнее. В ходе этой работы участники стратегической сессии вырабатывают первичные идеи (протостратегии) по реагированию в контексте рассматриваемой комбинации.

В результате этой работы возникают следующие несколько типов протостратегий:

SO-стратегии (Strengths-Opportunities) определяют то, как мы используем наши силы при реализации возможностей.
WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities) – это варианты того, как мы будем использовать имеющиеся возможности путем преодоления внутренних слабостей организации.
В ходе обработки следующей комбинации результатов расширенного свот-анализа появляются ST-стратегии (Strengths-Threats), которые определяют возможные варианты использования сил для избегания угроз.
Аналогичным образом определяются WT-стратегии (Weaknesses-Threats), в которых сопоставляются слабости и угрозы, стоящие перед организацией, и генерируются идеи по минимизации слабостей и противодействию угрозам.
SW-стратегии (Strengths-Weaknesses) определяют требуемый баланс между силами и слабостями организации в будущем. Нужно критически оценить существующий баланс сил и найти силы, которыми можно пожертвовать, чтобы исключить слабости, которые могут быть наиболее опасны на данном этапе развития компании.
OT-стратегии (Opportunities-Threats) – реагирование на комбинации возможностей и угроз. В данном контексте рассматривается исключительно внешняя среда компании и именно эта комбинация может быть основой рыночного позиционирования.
Мы определяем, какие именно возможности необходимо захватывать и использовать, а какие можно проигнорировать. Какие угрозы при этом мы должны учитывать и реагировать на них, а какие нет.
Комбинация этих выводов устанавливает целевую позицию компании в рыночной среде, на конкретном рынке или его сегменте.

После проработки всех этих пунктов и их возможных комбинаций возникает совокупность идей, которые называются протостратегиями.

Другими словами, протостратегии – это первичные стратегии, заготовки для последующей разработки полноценной стратегии и её составных частей: карты целей, состава стратегических проектов, программ и т.д.

SWOT и PEST-анализ в процессе разработки стратегии развития

Расширенный SWOT-анализ является одним из самых интеллектуально ёмких этапов по разработке первичного набора решений (протостратегий) по реагированию на угрозы, использованию возможностей, компенсации внутренних слабостей. Однако это далеко не первый этап разработки стратегии развития. Эту работу предвосхищает PEST и SWOT-анализ.

Вот на этой схеме вы можете видеть место этапа в правильном процессе разработки стратегии, содержащем минимально необходимый набор этапов, которые необходимо пройти для разработки грамотной стратегии.

Начинают эту работу СВОТ и ПЕСТ-анализ, а продолжают протостратегии, бизнес-модель, миссию, функционал, видение, карта целей, проекты и ресурсы.

Конечно же, при разработке стратегии можно проходить гораздо больше этапов и использовать больше методов из периодической системы стратегических элементов. Но для быстрой разработки стратегии по методике Strategium Space Scrum это стандартный набор для начального уровня развития стратегического управления в организации.

Какие данные используются на этапе разработки протостратегий?

В первую очередь используются результаты, которые дают PEST и SWOT-анализ. А для генерирования самих протостратегий используется метод расширенного SWOT-анализа, а также мозговой штурм.

Причем эта работа может происходить, как в дистанционном режиме, когда исполнители параллельно производят поиск протостратегий, так и в классическом режиме, который обычно выглядит как стратегическая сессия или совещание.

Кто должен проводить расширенный SWOT и разрабатывать протостратегии?

В первую очередь, этой работой должна заниматься команда по разработке стратегии. Обычно она состоит из ключевых сотрудников, заинтересованных в будущем компании и формировании этого будущего.

Разумеется, в разработке протостратегий в рамках расширенного SWOT-анализа, как и в разработке стратегии развития, должны участвовать и высшие руководители организации. А если речь идет о разработке функциональной стратегии, то этим занимается руководство, отвечающее за соответствующую функцию или подразделение.

Также в разработке стратегии развития должны участвовать ключевые акционеры или владельцы организации или, если речь идет о разработке функциональной стратегии, высшее руководство компании.

Как сделать SWOT-анализ с участием высшего руководства предприятия

На этапе поиска первичных стратегических идей возникает первичный “бульон”, который должен быть обязательно оценен высшим руководством прежде, чем пустить его в дальнейшую работу по разработке стратегии развития.

С чем это связано?

Это связано с тем, что в ходе такой работы может генерироваться очень много идей. Какие-то из них могут быть действительно ценными, какие-то не очень, а некоторые могут входить в противоречие с теми или иными установками, ограничениями и даже убеждениями высшего руководства.

Будем реалистами, высшее руководство большинства компаний не пропустит в стратегию формулировки, которые угрожают их положению. Так что высшее руководство, в конечном счете, и определяет стратегию.

И именно поэтому рядовым исполнителям лучше сразу отфильтровать из первичного набора протостратегий неоднозначные идеи, которые не принимаются топ-менеджментом. Хотя бы для того, чтобы не тратить на их проработку время.

Заранее оговорюсь, что эту операцию выполнять необязательно.

А вообще всё это зависит от корпоративной культуры вашей организации. Как известно, культура ест стратегию на завтрак, и, хотя я и не согласен с данным утверждением Питера Друкера, я считаю, что лучше обеспечить динамику разработки стратегии, чем тратить время во внутрикорпоративных спорах.

Возможно, в некоторых компаниях в этом промежуточном согласовании не будет необходимости, а в других может и не быть такой возможности.

В любом случае сотрудники и участники рабочей группы могут и должны прорабатывать неоднозначные идеи. Но они должны иметь в виду, что по отвергнутым идеям должны быть приведены какие-то дополнительные аргументы, либо лучше не тратить на них время.

Зная, как устроено взаимодействие в большинстве организаций, я считаю, что гораздо проще эти идеи просто иметь в запасе, чем ломиться в закрытую дверь, тем более, что есть очень много других возможностей по использованию этих идей в своей карьере.

Данные для проведения SWOT-анализа предприятия

Какие факторы и данные мы используем для расширенного СВОТ? В предыдущих стратегических сессиях мы делали PESTLE-анализ и SWOT-анализ, результаты которых и используем. Но не только их.

Для этой работы может быть использован весь массив информации, имеющийся у компании и её сотрудников. Поэтому важно, чтобы в этой стратегической сессии участвовали все основные подразделения компании.

Могут быть использованы, например, результаты аудита, анализа внутренней ситуации и других. Подобные проекты обычно выполняют консультанты или сотрудники отдела организационного развития или внутреннего аудита. И протостратегии могут и должны основываться на этих данных и учитывать их.

Сами протостратегии, в свою очередь, используются при разработке карты целей организации, способов их реализации и состава конкретных проектов по реализации стратегических целей.

Также косвенным образом протостратегии используются при разработке бизнес-модели организации, её миссии и видения.

То же самое касается и стратегии развития любой функциональной области.

Давайте теперь посмотрим содержание и порядок работ по при проведении расширенного SWOT-анализа.

Расширенный SWOT-анализ: метод, содержание и порядок работ

В этой статье вы видите фрагменты урока по проведению расширенного SWOT-анализа: Спринт 3. Стратегическая сессия: Протостратегии – первичные идеи на основе SWOT-анализа. Если вы не записаны на наш курс по разработке стратегии, то эта ссылка автоматически переправит вас на его описание, т.к. урок не находится в свободном доступе.

Ниже вы видите фрагмент документации урока, который определяет конкретные шаги по проведению расширенного-SWOT-анализа.

Перед началом выполнения работ необходимо определить состав участников рабочей группы для этапа. Он может несколько отличаться от состава участников этапа SWOT-анализа. Важно, чтобы участники для данного этапа были достаточно социально смелыми и не боялись подавать и и отстаивать радикальные идеи по трансформации бизнеса.

В рабочей группе должны состоять опытные сотрудники, знающие особенности компании и рынка, на котором она работает. Все участники должны предварительно изучить метод SWOT-анализа и материалы к нему.

Процесс более эффективен, когда исполнители заранее самостоятельно прорабатывают ту или иную идею. А это значит, что каждый член рабочей группы должен сначала сделать расширенный SWOT-анализ самостоятельно. Затем он может передать результаты координатору, который консолидирует эти результаты и выносит на совместное обсуждение.

Для чего нужна самостоятельная проработка каждым исполнителем?

Всё очень просто – при индивидуальной работе невозможно спрятаться за спинами других. А именно это часто бывает в ходе мозгового штурма. Поэтому такая предварительная работа необходима, она обеспечивает некоторую гарантию индивидуального участия сотрудника.

Для эффективного выполнения этой работы существует проектно-образовательная программа по разработке стратегии организации, состав которой вы можете увидеть ниже.

Как мы делаем расширенный СВОТ на практике?

Мы берём каждый пункт одного раздела SWOT-анализа и сопоставляем с пунктами из других разделов.

Для каждой такой пары определяем, какое новшество, изменение или проект могли бы решить ту или иную комбинацию проблем.

Встречаются ситуации, когда решения просто нет. Но бывает это очень редко и тут просто нужно повнимательнее отнестись к задаче и получше подумать.

Бывает и другие ситуации, когда возникают одинаковые решения для разных комбинаций. Это встречается гораздо чаще.

Но бывает и так, что одно решение закрывает сразу несколько проблем.

Поэтому не удивляйтесь, если на несколько комбинаций у вас будет один ответ. В этом нет ничего страшного.

Но остерегайтесь упрощать те или иные решения и генерировать банальные протостратегии.

Для облегчения работы по сложным вопросам можно сделать следующее. Нужно представить, что больше ничего, кроме рассматриваемой пары из SWOT-анализа на организацию или функциональную область не влияет.

Таким образом мы как бы абстрагируемся от более сложной реальной ситуации и забываем про всё остальное. И пишем решения для конкретной комбинации вне зависимости от контекста, в которой эта комбинация возникла. Это поможет вырабатывать идеи.

Далее происходит передача результатов работы координатору рабочей группы. Он или она обрабатывает эти материалы, консолидирует их, исключает дублирование и отправляет материалы обратно всем участникам для изучения.

Тут наступает время для проведения стратегической сессии.

Стратегическая сессия по расширенному SWOT-анализу

Напоминаю, что детальный план проведения стратегической сессии с необходимыми примерами свот-анализа и шаблонами вы можете увидеть в нашем практикуме по разработке стратегии развития организации.

Когда мы уже изучили то, что предложили другие участники во время самостоятельной работы, мы проводим дистанционную или очную стратегическую сессию по расширенному SWOT-анализу (генерации протостратегий).

В ходе стратегической сессии обязательно возникают новые предложения, по результатам чего мы получаем тот самый исходный набор протостратегий. Он послужит основой для будущей стратегии развития организации или функциональной области, но для этого нужно будет соответствующим образом обработать эту информацию.

После завершения сессии координатор оформляет результаты мозгового штурма и, в некоторых случаях, о которых я говорил выше, отдает их на согласование высшему руководству.

Координатор и высшее руководство могут рейтинговать протостратегии по предпочтительности, возможности их реализации и другим параметрам. Там же, как бы это ни было грустно, отвергаются заранее неприемлемые по тем или иным причинам идеи.

Основные рекомендации для проведения SWOT-анализа:

Работа над расширенным SWOT-анализом может проводиться в ходе совместного и даже индивидуального мозгового штурма.
Предложения не должны ограничиваться кругом решаемых исполнителями разработки стратегии задач и уровнем их полномочий.
При анализе необходимо посмотреть на ситуацию с разных сторон: глазами руководителя, клиента, конкурента, смежника.
Необходимо анализировать варианты действия не только на текущий момент, а на весь горизонт планирования стратегии развития организации.
Делайте анализ как можно более глубоким – вам придется учитывать и тенденции и другие ожидаемые в будущем изменения.
Выдвигайте любые предложения по реагированию не только на имеющиеся, но и на ожидаемые проблемы и возможности, даже кажущиеся не очень реалистичными на данный момент.
Формулировки должны быть конкретными и понятными, каждое предложение должно быть отмечено отдельным пунктом, не стоит объединять протостратегии – это затруднит дальнейшую обработку.

Результат проведения расширенного SWOT

В результате работы должны быть определены возможные векторы развития организации. Они определяются в зависимости от преобладающего состава протостратегий.

Каждый вектор – это некая консолидированная краткая оценка совокупности протостратегий.

Как вы видите на рисунке, если у нас преобладают сильные стороны и возможности, то логично сконцентрировать свою деятельность на развитии и это должно быть лейтмотивом нашей стратегии.

Если же мы видим много угроз и много слабостей, то надо очень хорошо подумать над дальнейшими шагами. И если мы не рассматриваем вариант ликвидации бизнеса или ухода с рынка, то нам придется очень хорошо поработать над ликвидацией проблем. И стратегия развития организации должна базироваться именно на реагировании на угрозы и преодолении внутренних слабостей.

Также возможны другие варианты развития, которые предполагают более гибкое реагирование и компенсацию угроз, как вы видите на рисунке выше.

Метод и пример SWOT-анализа на основе шаблона матрицы

Оформлять первичный набор протостратегий можно с использованием шаблона в таблице на рисунке ниже. В ходе обработки результатов стратегической сессии участники последовательно заполняют нужные поля новыми идеями.

Пример SWOT-анализа, заполненного для конкретной компании, а также подразделения, содержится в материалах нашего практикума.

Данный шаблон удобно обрабатывать и согласовывать. После утверждения состава протостратегий нужно взять всю их совокупность и разделить их по темам для удобства дальнейшей обработки.

Темы могут быть разными, например, протостратегии относящиеся к рынку, информационным технологиям, мотивации, процессам, кадрам, организационному развитию и т.п.

Конкретная классификация будет зависеть от состава стратегий, которые разрабатываются в организации.

Таблицы, процессы и другие материалы к проведению стратегической сессии, вплоть до образцов писем для рассылки членам рабочей группы по теме расширенного SWOT-анализа, представлены в приложении к соответствующему уроку практикума по разработке стратегии.

Вы можете ознакомиться с примерами SWOT-анализа в видео в начале статьи.

Заключение

Итак, мы разобрались, как проводить расширенный SWOT-анализ и раскрыли значение термина протостратегии.

Да, это новый термин, приставка Прото… (от греч. protos — первый), это часть сложных слов, указывающая на первичность, первооснову или предшествующий этап развития чего-либо (например, протоплазма, прототип) или на высшую степень, например, протоиерей, протостратег.

Название протостратегии подчеркивает первичность и фундаментальность идей для последующей разработки стратегии.

Еще раз напомню, что то, что я вам сейчас рассказал, это один из этапов разработки стратегии. Эта же статья является фрагментом одного из уроков курса по разработке стратегии, в котором содержится вся необходимая информация для работы, включая шаблоны таблиц и слайдов, а также видео инструкции.

Практикум по разработке стратегии развития является одной из опций соответствующей программы.

Если вы пока не готовы начать обучение, то рекомендуем вам подписаться на наши уроки и новости или подписаться на один из наших бесплатных курсов по управлению.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Источник

Из этого материала вы узнаете:

Определение эффективного управления
Критерии оценки эффективности управления компанией
4 правила эффективного управления компанией
Миссия — важный элемент в управлении компанией
Инструменты эффективного управления организацией
Эффективное управление компанией удаленно
Эффективное управление персоналом компании
6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

Целевой подход.

Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.
Ресурсный подход.

Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

читайте также читайте также

Оценочный подход.

Проводится анализ организации по следующим критериям:
- доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
- её годовой прибыли;
- отличию от главных конкурентов;
- скорости достижения текущих показателей;
- Другим критериям.
Комплексный подход.

По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

Планирование

На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

Планирование

Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.
Организация

В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

читайте также читайте также

читайте также читайте также

Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.
Мотивация

Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.
Контроль

Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

Контроль

Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.

PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы

PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца

PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников

PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

Что такое айдентика и как ее разработать для компании
Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах

Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

Постановка задач

Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:
- Понятная постановка задач.
- Сосредоточенность информации в одном месте.
- Файлы, документы и сообщения связаны между собой.
Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.
Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

читайте также читайте также

читайте также читайте также

Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.
Оценка результатов

Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.
Риск-менеджмент и безопасность информации

Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.
Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.
- Доверие.
- Синергия.
- Совместное владение результатами.
- Обмен знаниями.
Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.
Польза для будущего

Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

Подбор персонала

Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

Эффективное управление персоналом компании

Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.
Оценка

Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

Под оценкой выполненной работы подразумевается:
- проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
- проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
- проверка соответствия их показателей заданным нормам.
читайте также читайте также

читайте также читайте также

Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.
Обучение

Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

Что вам потребуется?
- Определите типы личностей сотрудников.
- Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
- Следите за результатами обучения.
Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.
Создание команды

Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:
- лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
- исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
- мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
- инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.
Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!

Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*

Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.

Автор: Владимир Сургай

Источник