Анализом методики руководства по следующим критериям

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется прежде всего тем, что успех и эффективность организации напрямую зависят от лидера, который руководит работой других и несет личную ответственность за их результаты. На стиль руководства влияет огромное количество факторов. Особо стоит подчеркнуть личность самого руководителя, специфику его характера.

На данный момент, особое внимание в трудовой деятельности уделено вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Мотивация сотрудников, их отношение к работе, межличностные отношения и многое другое зависят от стиля руководства. Поэтому необходимо точно определять присущий децерненту^[1] стиль руководства, посредством различных диагностических методик. А верно выявить наиболее эффективную из всех, возможно посредством анализа методик диагностики стилей руководства.

Каждый менеджер в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в особом для него стиле. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель побуждает команду активно и творчески выполнять возложенные на них функции, поскольку он контролирует результаты трудовой деятельности подчиненных. Тот стиль руководства которому следуют децернент может служить характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же участие в создании психологического климата в коллективе, способствующего развитию благоприятных трудовых результатов.

Наибольшее проблемой в анализе методик диагностики стилей руководства является валидность самих методик.

Объектом исследования выступают Стили руководства.

Предмет исследования: методики диагностики стилей руководства.

В качестве диагностических методик были выбраны две наиболее оптимальные: Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е.П.Ильин) и Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки (Машков В.Н.).

Целью исследования является изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках.

Задачи исследования:

1. Изучить виды и стили руководства.

2. Проверить выдвинутые гипотезы.

3. Проанализировать выбранные методики диагностики стилей руководства.

Для выполнения поставленных задач были использованы следующие методы исследования:

— теоретические: анализ и обобщение научной литературы;

— эмпирические: тестирование и описание;

— математические: ранжирование, шкалирование и статистический анализ.

Нулевая гипотеза: Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Альтернативная гипотеза: Между возрастом и придерживаемым стилем руководства не существует зависимости.

В качестве теоретической основы выступили работы зарубежных и отечественных исследователей в области менеджмента, психологии, управления персоналом, экономики, рекрутмента таких как: Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen, Ильин Е.П, Машков В.Н, Фитискин Н.П и других авторов. Материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме курсовой работы.

Для статистической обработки полученных данных использовалась программа Microsoft Excel 2020. Проведен групповой анализ при помощи непараметрического критерия Манна-Уитни для выборок и корреляционный анализ – метод ранговой корреляции Спирмана.

Структура работы определяется характером изучаемых в ней проблем. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Введение описывает актуальность работы, ставит цели, задачи, описывает предмет и определяет тему.

В первой главе рассматриваются основные теоретические концепции и стили руководства.

Вторая глава носит эмпирический характер. Проведен анализ методик диагностики стилей руководства и их сравнение.

Заключение подводит итоги курсовой работы и описывает сделанные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения стилей руководства в психологии

1.1. Виды стилей руководства

Процесс управления командами и обеспечения их эффективности требует присутствия лидера — руководителя, который может мотивировать и обеспечивать видение своих подчиненных. Считается, что руководители ставят перед подчиненными цели и дают им достаточно возможностей для достижения целей организации. Роль руководителя рассматривается как важнейший инструмент для членов команды. Причина в том, что лидеры играют жизненно важную роль в формулировании коллективных норм, помогая членам команды решать и решать проблемы, возникающие в командной среде. Критическое значение лидеров-руководителей для члена команды привело к созданию новых способов, на основе которых лидеры могут обеспечить ценность для членов команды.

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально оно означало стержень для письма на восковой доске, а позже использовалось в значении «почерк». Следовательно, мы можем предположить, что стиль руководства является своего рода «почерком» в действиях менеджера.

Стиль руководства лидеров имеет важное значение для успеха командной работы. Во многих случаях руководители не знают об основных потребностях и желаниях своих подчиненных или не понимают различий между людьми, участвующими в команде. В результате из-за различных проблем, которые не были вовремя выявлены среди членов команды, это приводит к снижению производительности членов команды.

Для руководителей крайне важно обеспечить убедительное руководство, которое может помочь членам команды достичь командных и организационных целей. Поведение лидера или стиль руководства фокусируются на своевременном и точном выполнении задачи. В связи с этим важно разобраться в том, какие стили руководства существуют.

Объективно говоря, независимо от того какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; общие требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.)

Давайте рассмотрим основную классификацию стилей руководства, которая была выделены нашими иностранными коллегами.

Авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями. Эти типы лидеров не только создают четкие профессиональные отношения.  Они считают, что непосредственный контроль является основополагающим в поддержании успешной рабочей среды.

Авторитарные лидеры сосредотачиваются на эффективности, потенциально рассматривая другие стили, например демократический, как препятствие для прогресса. Примеры авторитарного руководства: полицейский, управляющий движением; учитель, приказывающий студенту выполнить свое задание и руководитель, инструктирующий подчиненного убирать рабочую станцию. Все эти позиции требуют определенного набора характеристик, которые дают лидеру положение, чтобы привести вещи в порядок или донести свою точку зрения.

Авторитарные черты включают в себя: постановку целей индивидуально, участие в основном в одностороннем и нисходящем общении, контроль за дискуссиями с последователями, и доминирующее взаимодействие.^[2]

Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, самодержавным руководством и авторитарным способом урегулирования конфликтов или разрешения разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создать атмосферу страха , практически не оставляя места для диалога, а подчиненные могут посчитать жалобы бесполезными.^[3]  Как таковые, авторитарные стили иногда ассоциировались с уменьшением удовлетворенности членов группы по сравнению с более демократичными стилями руководства.^[4]  Авторитарное лидерство стало модным в течение периода между войнами — свидетельством тому стали Сталин , Муссолини и Пилсудский.

Патерналистический стиль руководства.

Патерналистский лидер работает, действуя как родительская фигура, заботясь о своих подчиненных, как родитель. При таком стиле руководства лидер полностью заботится о своих последователях или работниках. Взамен он получает полное доверие и преданность своего народа. Ожидается, что работники под таким стилем лидера будут полностью привержены тому, во что верит лидер, и не будут бороться и работать независимо. Отношения между этими сотрудниками и лидером чрезвычайно прочны. Ожидается, что рабочие останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они не только относятся друг к другу как к семье внутри рабочей силы, но и снаружи. Эти работники могут обращаться друг к другу с любыми проблемами, связанными с чем-то, потому что они верят в то, что, по их словам, действительно поможет им.

Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что лидер может начать играть в фаворитах в принятии решений. Этот лидер будет включать в себя рабочих, более склонных следовать и начать исключать тех, кто был менее лояльным. По словам Падавича и Эрнеста, которые пишут «бизнес-измерение и организационное консультирование», на сегодняшнем рынке найти патернализм труднее. Они верят этому, потому что стало больше увольнений. Это влияет на патерналистских лидеров, потому что сотрудники могут не поверить, что их работа обеспечена на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать большие и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании в течение более длительного периода времени. Из-за этого лидер может думать, что вы могли бы уйти, и не верить вам полностью, когда вы рассказываете им что-нибудь о возможной работе. Это может подвергнуть рабочих и руководителя риску плохой ситуации.

По словам Б.М. Басса, который написал книгу « Лидерство и эффективность за пределами ожиданий» , работники, которые следят за патерналистским лидерством, также имеют лучшие организационные навыки. Лидер поощряет организацию, потому что позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться на вершине своей работы. Рабочие выполняют задачи, это повышает уверенность в себе и заставляет их работать усерднее, чтобы достичь цели и превзойти её, чтобы доказать своему боссу, что он усердно работает. Наличие такого стиля лидерства также может помочь реализовать систему вознаграждений. Эта система позволит работникам работать еще лучше, потому что в конце туннеля есть что-то для них. При этом они также смогут выполнять больше работы в установленные сроки.^[5]

Несмотря на то, что патерналистский стиль лидерства практикуется в большинстве мест, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, не было конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля лидерства из-за предвзятых негативных представлений Запада. Эти негативные понятия возникают из-за различий в внутренних культурных аспектах, определенных в исследовании Гирта Хофстеде (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистическую культуру , в основе которой лежат принципы эгалитаризма , отсутствие взаимозависимости внутри группы, прямое общение и маломощное расстояние . Следовательно, с западной точки зрения, авторитетные аспекты патернализма изначально не принимаются, в то время как родительский аспект этого стиля руководства рассматривается как вторжение в личную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь являются двумя отдельными аспектами жизни. С другой стороны, патерналистский стиль руководства довольно эффективен и успешен в незападных культурах, которые по своей природе коллективизированы, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отцовскую фигуру и полагаются на него в качестве руководства и защиты в обмен на уважение и лояльность, тем самым приводя в соответствие с принципами патерналистского стиля.

Либеральный стиль руководства.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

Демократический стиль руководства.

Границы демократического участия обычно ограничиваются потребностями организации или группы и инструментальной ценностью человеческих качеств (навыков, установок и т.д.). Демократический стиль включает в себя понятие, что каждый в силу своего человеческого статуса должен принимать участие в решениях группы. Тем не менее, демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует, чтобы лидер принимал решения о том, кого следует вызывать в группе, и кому предоставляется право участвовать, принимать решения и голосовать с ними.^[6]

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1.Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Исследования показали, что этот стиль лидерства является одним из наиболее эффективных и создает более высокую производительность, лучший вклад от членов группы и повышенный моральный дух группы. Хотя демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей руководства, оно имеет некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет существенное значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в коммуникации и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы имеют опыт и готовы делиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы люди могли внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий.^[7] 

Если мы сравним методы управления персоналом и стили руководства, мы можем заметить определенную закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономические и социально-психологические последствия. Либерал использует все три метода одновременно, но они используются не регулярно, а в соответствии с ситуацией. Как мы видим из таблицы 1.^[8]

Таблица 1

1.2. Редкие стили руководства

Стиль руководства Laissez-faire.

Стиль руководства laissez-faire — это то, где все права и полномочия принимать решения полностью предоставляются последователям. Впервые это было описано Левином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году, наряду с авторитарным руководством и демократическими стилями руководства.^[9]

Лидеры Laissez-faire позволяют последователям иметь полную свободу принимать решения, касающиеся завершения их работы. Это позволяет последователям самостоятельно управлять , в то же время предлагая руководство и поддержку по запросу. Лидер laissez-faire, использующий управляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не принимает непосредственного участия в принятии решений, если только последователи не просят их помощи.

Это эффективный стиль для использования, когда:

• Последователи высококвалифицированные, опытные и образованные.
• Последователи гордятся своей работой и стремлением делать это самостоятельно.
• Последователи являются экспертами в ситуациях, когда последователи имеют больше знаний, чем лидер группы.
• Последователи заслуживают доверия и опытны.

Обратите внимание, что эти условия будут интуитивно означать, что группа уже может быть эффективной.

Этот стиль не должен использоваться, когда:

Лидер не может или не будет предоставлять регулярные отзывы своим последователям.^[10] 

Этот стиль руководства был связан с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стиль руководства, и с более низким уровнем удовлетворенности членов группы, чем демократическое лидерство.^[11] 

Некоторые исследователи предположили, что лидерство в духе laissez-faire можно фактически считать не лидерством или уклонением от лидерства.^[12] 

Транзакционный стиль руководства.

Опрос, проведенный Jun Liu, Xiaoyu Liu и Xianju Zeng,^[13]  посвящен корреляции между транзакционным лидерством и влиянием командных эмоций на инновации. Исследование состояло из 90 рабочих групп, в общей сложности 460 членов и 90 руководителей команд. Исследование показало, что существует связь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которое влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может повлиять на лидера транзакции в положительном или отрицательном ключе. Лидеры транзакций лучше работают в командах, где уровень эмоций в проекте ниже.

Это потому, что люди могут:

• Думайте свободно, отбрасывая свои эмоции помимо своей работы.
• Все их внимание сосредоточено на данной задаче.

Транзакционный лидер — это:

• Отрицательно сказывается при высоком эмоциональном уровне.
• Положительно влияет на низкий эмоциональный уровень.

Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, которое важно для развития организации. Лидерство в сделках важно для новаторства команды.

Трансформационный стиль руководства.

Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как тип человека, не ограниченного восприятием последователей.^[14]  Основная цель — работать над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправить их мышление.^[15]  Лидеры, которые следуют за стилем трансформации лидерства, бросают вызов и вдохновляют своих последователей чувством цели и волнения. 

Трансформационные лидеры также создают видение того, к чему они стремятся, и передают эту идею другим (их последователям). Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформационного лидера:

Харизматическое лидерство имеет широкую область знаний, обладает саморекламируемой личностью, высоким / большим уровнем энергии и готово рисковать и использовать нерегулярные стратегии, чтобы стимулировать своих последователей к самостоятельному мышлению. ^[16]

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Примитивное руководство.

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются. Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

Авторитарное руководство.

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений. На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

Производственно-социальное руководство.

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

Социальное руководство.

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

Командное руководство.

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой

Подводя итоги по всем вышеприведенным параграфам, мы можем обозначить следующие выводы:

Существует множество различных стилей руководства и каждый по своему оптимален для реализации тех или иных поставленных задач.

Само понятие стиля руководства очень обширное и включает в себя множество различных аспектов.

Глава 2. Эмпирическое изучение методов исследования стилей руководства

2.1. Гипотезы и описание методик исследования стилей руководства

В нашем исследовании мы выбрали различный спектр возрастов для изучения методик диагностики стилей руководства. Исследование проводилось в различных компаниях. Были выбраны руководители и их члены семьи , количество испытуемых составляло 30 человек: 15 мужчин; 15 женщин.

Методологическая основа.

В качестве диагностического инструментария данной проблематики использовались: методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина. Проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Содержит 18 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова. Была опубликована в 2002 году. Содержит 60 вопросов. Результаты представлены в виде номинативной шкалы.

Используемые методики имеют следующие преимущества в сравнении с другими:

• Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина имеет короткий и четкий стимульный материал.
• Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова отличается высокой точностью.
• Методики подходя для широкого спектра возрастов (не включая дошкольный и школьный)

Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки.^[17]

Методика выявляет степени выраженности определенного стиля такие как:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководств

А так же различные градации преобладания этих стилей:

• Минимальную
• Среднюю
• Высокую

Для каждого из стилей руководства.

Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина определяет одну из направленностей стилей руководства экспертным путем.^[18]

Методика выявляет предполагаемый стиль руководства:

• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Авторитарный стиль руководства

Гипотеза исследований:

Существует прямая зависимость между возрастом и стилем руководства, которого придерживается человек.

Известно что со временем характеру человека свойственно изменятся, соответственно существует вероятность того что меняется и превалирующий стиль руководства.

2.2 Результаты сравнения методик диагностики стилей руководства.

Для начала было выявлено среднее статистическое по методикам диагностики стилей руководства, данные которого были представлены в таблице ниже (таблица 1).

Таблица 1

Среднее статистическое по методикам диагностики креативности и воображения

№	Показатели	Среднее статистическое
Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова
1	Авторитарный стиль	6,73
2	Либеральный стиль	7,40
3	Демократический стиль	14,37
Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина
5	Авторитарный стиль	3,90
6	Либеральный стиль	3,93
7	Демократический стиль	10,20

Между методиками и возрастом по всей группе была проведена ранговая корреляция Спирмана, которая направлена на выявление значимых взаимосвязей (Таблица 2).

Таблица 2

Значимые взаимосвязи показателей между методиками диагностики стилей руководства

№	Показатели методик	Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова	-0.0766	-0.0638	0.319
Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина	0.0201	0.314	-0.258
Возраст

**Р_с ≥ 0,47 (p≤0.01), * Р_с ≥ 0,36 (p≤0.05)

При анализе не было выявлено значимых взаимосвязей между стилями руководства и возрастом испытуемых.

Для того чтобы выявить гендерные различия между испытуемыми по показателям проведенных тестов, мы использовали U-критерий Манна-Уитни. (Таблица 3)

Таблица 3

Различия между группами женщин и мужчин по показателям

проведенных методик

№	Показатели	Сумма рангов 1 группы(женщины)	Сумма рангов 2 группы (мужчины)	Критерий Манна- Уитни Uэкс
	Методика Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки В.Н. Машкова
1	Авторитарный	267,50	197,50	77,500
2	Либеральный	221,00	244,00	101,000
3	Демократический	261,50	203,50	83,500
	Методика Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина
5	Авторитарный	231,50	233,50	111,500
6	Либеральный	237,00	228,00	108,000
7	Демократический	236,50	228,50	108,500
9	Возраст	249,50	215,50	95,500

**U_кр ≤ 51(p≤0.01) , *U_кр ≤64 (p≤0.05)

Как мы видим значимых показателей в пользу какой либо из гендерных групп не было выявлено. Это свидетельствует о том что гендерные различия не влияют на выбор определенного стиля руководства.

Выводы по второй главе:

1. Взаимосвязь между стилем руководства и возрастом испытуемых отсутствует.
2. Гендерные различия и используемый стиль руководства не взаимосвязаны.

Заключение

Исследование было нацелено изучение стилей руководства и методик их диагностики, а так же выявление взаимозаменяемости и зависимостей присутствующих в данных методиках

Наша гипотеза строилась на идее, существования взаимосвязи между возрастом и определенным стилем руководства. Существует народное мнение что с возрастом человек становиться более спокойным и его стиль руководства меняется либо смягчается. Однако по результатам нашего исследования гипотеза не подтвердились. У методик не обнаружилась связи, которая могла бы коррелировать с возрастом испытуемых. Кроме того, для более глубокого рассмотрения гипотезы мы выявляли гендерные различия используемых методик по U-критерию Манна-Уитни и корреляционному анализу Пирсона. При рассмотрении методик по гендеру связи так же не обнаружилось.

Данная тема не исчерпана и требует дальнейших исследований и уточнений, возможно, наиболее ярко выраженный стиль руководства является ничем иным как врожденной предрасположенность . 

В дальнейшем, в изучении методов диагностики стилей руководства можно выделить наиболее широко направленные методики, и выявить существование или не существование связи между стилем руководства и возрастом, четко разделив возрастную границу испытуемых, для каждого конкретного.

Эти результаты и выводы нуждаются в дальнейшем подтверждении (или опровержении). Нужны новые исследования на разных выборках и с использованием более совершенных методов исследований.

Список использованной литературы

1. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593.
2. Система оценки персонала в организации / М. В. Полевая / изд. “Прометей” /2020 г. — 451с.
3. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с.
4. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390
5. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н.Ушакова /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c.
6. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090.

Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice

Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.

1. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36.
2. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35.
3. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
4. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24.
5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth.
6. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910.
7. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298.
8. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views.
9. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen . Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.
10. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen. Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201.

Приложение

Сырые данные

1. Большой толковый словарь Русского языка Д.Н. Ушаков /изд. Дом Славянской книги, ISBN: 978-5-903036-99-8, 2017 г. — 960 c. ↑

2. Chira, Robert (2016). International Logistics Management. p. 412. ISBN 978-1524632090. ↑

3. Salin, D.; Helge, H. (2011), «Organizational Causes of Workplace Bullying», Bullying and Harassment in the Workplace: Developments in Theory, Research, and Practice ↑

4. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

5. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

6. Woods, A. P. (2010). «Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership». International Journal of Leadership in Education. 7 (1): 3–36. ↑

7. Martin-dale, N (2011). «Leadership Styles: How to handle the different personas». Strategic Communication Management. 15 (8): 32–35. ↑

8. Азимов, Т. А. Сравнение стилей руководства / Т. А. Азимов, Л. Ю. Безнощук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 590-593. ↑

9. Kevin Wren (15 April 2013). Social Influences. Routledge. p. 75. ISBN 978-1-134-66357-6. ↑

10. «Styles Of Leadership». Essortment. Retrieved March 16, 2012.p 24. ↑

11. Forsyth, D. (2010). Group dynamics (5th Ed.). Belmont, California: Wadsworth. ↑

12. Bono, J. E. & Judge, T. A. (2010). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology p. 89, 901–910. ↑

13. Liu, J.; Liu, X.; Zeng, X. (2011). «Does transactional leadership count for team innovativeness?». Journal of Organizational Change Management. 24 (3): p. 282–298. ↑

14. Schultz, Duane P.; Schultz, Sydney Ellen. «Chapter 7: Leadership». Psychology and Work Today (10 ed.). Abingdon, Oxfordshire: Routledge (published 2015).  Retrieved 2016-05-22. Transformational leadership[:] A leadership style in which leaders are not constrained by their followers’ perceptions but are free to act to change or transform their followers’ views. ↑

15.  Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 212. Transformational leaders […] are not limited by their followers’ perceptions. Rather than believing that they must act in accordance with what their followers expect of them, transformational leaders work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking. ↑

16. Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychology and work today : An introduction to industrial and organizational psychology (10th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall (published 2015). p. 201. ↑

17. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 390 c ↑

18. Ильин, Е. П. Психология общения и межличностных отношений : учебное пособие для высших учебных заведений, ведущих подготовку по направлению 050100 «Педагогическое образование» / Е. П. Ильин. — 2-е изд. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2015. — 586 с. ↑

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Библиографическое описание:

Искандерова, Р. Р. Методика оценки результативности СМК предприятия / Р. Р. Искандерова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 5 (85). — С. 278-280. — URL: https://moluch.ru/archive/85/15905/ (дата обращения: 20.05.2023).

В стандартах ИСО серии 9000 одним из основных инструментов совершенствования деятельности компании в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества (далее — СМK). П. 2.8.3 ГОСТ ISO 9000-2011 [1] разъясняет, что проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК является одной из задач высшего руководства компании. Данная оценка, проводимая на систематической основе, через запланированные интервалы времени, с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности является одним из требований ГОСТ ISO 9001–2011 [2], посредством которого осуществляется реализация одного из принципов менеджмента качества – принятие решений, основанных на фактах. Однако в вышеуказанных стандартах при трактовки данных требований не предлагается определенного механизма оценки результативности системы менеджмента, как компании в целом, так и отдельных процессов. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки, а также последующего анализа результативности СМK, приобретают вид задачи как теоретической, так и практической значимости и каждое предприятие сталкивается с необходимостью выбора своего способа определения результативности.

Ниже представлена методика расчета результативности СМК предприятия.

Методика расчета результативности СМК предприятия

1 Цель и назначение

Целью и назначением настоящей инструкции является определение процесса и установление порядка сбора, обработки, подготовки и анализа данных системы менеджмента качества высшим руководством в организации.

2 Область применения

Настоящая инструкция разработана на основе требований и рекомендации ИСО 9001:2008.

Настоящая инструкция применяется при проведении анализа и оценки результативности процессов СМК и системы менеджмента качества в целом.

3 Ответственность и полномочия

 3.1 Ответственность за правильность, полноту и своевременность сбора, обработку и подготовку данных для анализа СМК высшим руководством несут руководители подразделений и др. ответственные должностные лица.

3.2 Общую ответственность за организацию работ по процессу подготовки анализа СМК и данных несет представитель руководства по качеству.

4. Описание

            4.1 Общие положения

4.1.1 Высшее руководство, не реже 1 раз в год,  проводит анализ данных и анализ СМК, с целью оценки и демонстрации пригодности и результативности СМК, а также установления области СМК, где можно осуществлять ее улучшение.

Данные включают информацию, полученную в результате монито­ринга и измерения деятельности организации, функционирования СМК и из других соответствующих источников.

4.1.2 Результаты анализа рассматриваются и доводятся высшим руководством на текущих планерках и (или)  собраниях коллектива по итогам года, и доводится до персонала через руководителей подразделений и др. способами.

Результаты анализа могут быть рассмотрены также на Совете по качеству.

4.1.3 Документированные результаты анализа хранятся у представителя руководства по качеству сроком 3 года. 

5. Порядок сбора, обработки и подготовки данных для анализа результативности СМК

5.1 Сбор, обработку и подготовку данных для анализа осуществляют руководители подразделений и др. ответственные должностные лица по направлениям деятельности по итогам года.

5.2 Подготовленные данные передаются до 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом, представителю руководства по качеству.

5.3 Входные данные для анализа со стороны высшего руководства включают следующую информа­цию:

—          результаты аудитов и самооценки;

—          обратную связь (претензий, предложения) от потребителей;

—          функционирование процессов и соответствие продукции;

—          изменения, которые могли бы повлиять на СМК;

—          рекомендации по улучшению;

—          степень выполнения целей в области качества и Плана по качеству;

—    рассчитанную результативность каждого процесса.

5.4  В качестве дополнительных входных данных могут быть:

—          финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;

— и другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

5.1 Анализ и порядок определения результативности СМК организации

5.1.1 Анализ СМК со стороны высшего руководства проводится в соответствии с Планом по качеству.

Анализ со стороны высшего руководства способствует своевременному обладанию данными для стратегического планирования в организации.

5.1.2  Деятельность организации  по оценки результативности СМК  включает в себя следующие  этапы:

—          разработка критериев для оценки результативности каждого процесса СМК;

—          оценка  результативности  процессов  СМК организации;

—          оценка  процессов по шкале значимости;

— определение значимости (коэффициентов весомости) процессов в общей структуре СМК;

—          определение  результативности СМК;

—          оценка  устойчивости СМК;

—          принятие решений  по управлению СМК.

5.1.3 Для  оценки результативности процессов СМК руководители подразделений (ответственные лица) разрабатывают критерии  оценки на основе требований стандартов ИСО 9000.

Критерии  должны отражать в полном объеме деятельность данного процесса, быть понятными для пользователя, и для их определения не должны привлекаться  значительные дополнительные затраты. Критерии, при необходимости, могут согласовываться с руководителями подразделений взаимосвязанных процессов и меняться в связи с важностью и актуальностью рассматриваемого критерия для соответствующего отчетного периода.

5.1.4 Оценка результативности  процессов СМК  предполагает  определение  плановых, фактических значений  по каждому критерию  и значимости   (коэффициента весомости) каждого критерия внутри  процесса. Руководителем подразделения (ответственным лицом) для каждого критерия в начале отчетного периода устанавливаются плановые значения.

Фактические значения  определяются в конце периода  по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, информации  об удовлетворенности заинтересованных сторон.

Значимость критериев (весовой коэффициент критерия) устанавливается руководителем подразделения (ответственным лицом) и представителем руководства по качеству.

5.1.5 Исходя из собранных данных, руководители  подразделений (ответственные  лица) рассчитывают результативность соответствующих процессов СМК по следующей формуле:

где А_n — n-й показатель, характеризующий выполнение процесса по определенному критерию ;

      В_n – весовой коэффициент критерия;                            

      n- число критериев.

      Показатель A_n определяется по формуле:

где  X_n – фактическое значение критерия;

      Y_n – плановое значение критерия.

В случае превышения фактического значения по выполнению процесса по критерию плановое значение считается достигнутым.

Выполнение процесса по критерию, плановое значение которого равняется 0, рассчитывается по формуле:

A_n = (1-0,1*Х_n)*100 %,                                 (3)

5.1.6 Представитель руководства по качеству (или по его поручению менеджер по качеству) осуществляет обобщение и систематизацию  поступивших данных. При необходимости проводится их корректировка и запрос дополнительных данных от ответственных должностных лиц.

5.1.7  После определения критериев результативности и весовых коэффициентов  процессов СМК, рассчитывается результативность СМК по формуле:

где Р_прj— результативность j-го процесса;

          mj, —  весовой коэффициент j-го процесса;

          j- число процессов.                         

5.1.8 После  расчета показателя результативности СМК, определяется  оценка  результативности процессов СМК и СМК организации в целом по шкале значимости.

5.1.9 По результатам анализа  представитель  руководства по качеству представляет сводный Отчет, содержащий обобщенную информацию по анализу данных и СМК  высшему руководству для утверждения.

5.1.10 Обобщенные данные должны содержать следующую информацию:

—          критерии  результативности каждого подразделения;

—          процентное выполнение процесса по каждому критерию;

—          результативность каждого процесса по итогам отчетного периода;

—          графическое изображение выполнения каждого процесса по критериям (в виде гистограммы или диаграммы и т.д.);

—     наименование градации процесса СМК;

—          состояние устойчивости процесса СМК;

—          общая результативность СМК организации по итогам отчетного периода;

—          графическое изображение результативности  процессов СМК ;

—     наименование градации СМК;

—     состояние устойчивости СМК;

—          действия в отношении СМК.

Обобщенные материалы должны иметь вывод и предложения для улучшения.

5.4.11 Окончательная редакция отчета, согласованная (при необходимости) с заинтересованными лицами, рассматривается на СПК.

По итогам  совещания руководители подразделений (ответственные лица) выдают предложения по улучшению процессов. На основании предложений ПРК формирует проект Решения и представляет вместе с Отчетом высшему руководству для изучения и принятия адекватных действий.

Высшее руководство использует результаты анализа СМК для определения возможностей улучшения СМК и деятельности организации в целом.

Литература:

1.      ГОСТ ISO 9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2.      ГОСТ ISO 9001–2011 Системы менеджмента качества. Требования.

Введение и постановка проблемы: В начале каждого проекта по описанию бизнес-процессов аналитик сталкивается с задачей выбора приоритетных для оптимизации процессов. Она характеризуется основными вопросами: Как понять насколько глубоко необходимо прорабатывать и описывать процессы? Как выявить “проблемные зоны”? Как вычислить процессы, которые препятствуют получению прибыли. Сколько процессов необходимо совершенствовать? Оптимизация работы бизнеса достаточно долгий, сложный и затратный процесс, поэтому необходимо на начальном этапе определить какой объем работ необходимо проделать и сколько ресурсов для этого будет необходимо. При этом заказчика зачастую интересует какой эффект нужно ожидать от проделываемой работы. При оптимизации бизнес-процессов работает принцип Парето [1], что еще раз доказывает значимость первичной диагностики. Метод должен позволить в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами, и со стороны заказчика, и со стороны аналитика, понять объем предстоящих работ, план по оптимизации в соответствии с проблематикой и целями организации.

Важным звеном при работе над любым проектом это руководитель предприятия, он должен знать и понимать ценность, создаваемую при работе над проектом и быть вовлеченным. Если удается убедить управляющего компанией принимать непосредственное участие в работе над оптимизацией организации, то можно избежать многих проблем, таких как, безразличное отношение персонала, выход за рамки установленных временных и ресурсных ограничений.

Необходимость в проведении первичного анализа состоит в том, что процессов может быть на предприятии более тысячи, при этом описывать каждый из них не всегда есть целесообразность, это связано с тем, что стоимость и ресурсозатратность достаточно большая, а описание не всегда может дать тот эффект, который покрыл как минимум затраты. Таким образом существует необходимость ранжирования процессов для очередности проведения описания и оптимизации процессов.

Очень часто встречаются способы диагностики при использовании одной типовой анкеты для конкретной отрасли. При этом состоят из вопросов для управляющего звена, иногда и для сотрудников, в следствии чего, результаты формируются однобокими и субъективными, далеко не всегда соответствуют действительности. Это связанно с тем, что для формирования полной картины состояния бизнеса необходимо учитывать мнения не только руководителей высшего звена, но и руководителей среднего звена и сотрудников, а также клиентов, которые могут показать на недостатки, которые не известны или не важны для персонала оптимизируемой компании.

Критерии для анализа методов диагностики: Для выявления методов экспресс-диагностики необходимо оценивать все методы по следующим критериям:

Сроки проведения и анализа результатов – это общее время, затраченное на проведение обследования и должно занимать не более месяца.

Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика-  они должны быть минимальные и связанно с тем, что сотрудники зачастую перегружены и заполнение огромного множества анкет и участие в многочисленных интервьюированиях дают отрицательный настрой со стороны сотрудника и руководителя.

Требования к квалификации аналитика – критерий, показывающий важность и необходимость высокой квалификации и большого опыта бизнес-аналитика.

Результаты –это области бизнес-процессов, которые применяются для анализа эффективности модели бизнеса. К ним относятся: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, «Проблемы» процессов(в назывном порядке), нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов: Для сравнения используется 10 самых популярных методик и методов диагностики, которые чаще других используются для получения первичной и полной информации о состоянии предприятия.

Метод анализа иерархий

• Сроки проведения анализа: от 2 до 4 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – среднее время.
• Требования к квалификации аналитика: квалификация не важна.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Томасом Саати. Для того, чтобы использовать метод иерархий необходимо определить стратегическую цель и относительные критерии важности процессов, а также рассчитать коэффициенты веса для элементов каждого уровня декомпозиции.

Суть метода заключается в сравнении группой экспертов бизнес-процессов по критериям, которые заранее согласованы с руководителем предприятия[2]. После чего процессы декомпозируют, на каждом уровне попарно сравнивают элементы и на основании коэффициента веса оцененный каждым экспертом проверяется согласованность суждений. Далее предлагается ряд альтернатив, которые рассчитывают согласованность с процессом. В заключении ранжируются по важности и влиянию на стратегическую цель.

Визуальный качественный анализ

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Анализ графических схем используется для выявления дублирования работ, недостаток или переизбыток в документах, в материальных ресурсах и в персонале. Данный метод подразумевает, что процессы уже описаны и в схемах нет ошибок или недоработок. Метод предполагает последовательное рассматривание каждой функции процесса, выполняется содержательный анализ, определяется состав необходимых для работы в процессе входящей и исходящей информации, документации и других ресурсов. Далее необходимо узнать, причины отсутствия недостающей информации у владельцев и исполнителей процесса. По окончании анализа формируется отчет со всеми выявленными дефектами в работе предприятия.

Ранжирование на основе субъективной оценки

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется на подготовительной стадии, как первичный метод диагностики. В начале, составляется перечень бизнес-процессов предприятия, далее формируется таблица в которой по вертикали обозначается важность процессов, а по горизонтали эффективность, то есть состояние процессов. Эксперты расставляют процессы по полям в соответствии с их понимаем текущего состояния процессов. Далее сравниваются результаты всех процессов и составляется сводный отчет, который показывает с каких процессов необходимо начинать детальное описание предприятия.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям (на основе ISO 9001)

• Сроки проведения анализа: от 3 недель до 2,5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: среднее, знание ГОСТов.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

Данный метод основан на требованиях стандарта ISO 9001 и PDCA цикле, созданном Уолтером Шухартом и Эдвардсем Деммингом. Предполагается, что для использования данного анализа определены процессы, владельцы и исполнители. На основании ISO разрабатывается анкета, раздается всем участникам процессов, после чего обрабатываются ответы на соответствие результатов для каждого процесса. В конце необходимо понять, регламентированы ли все процессы и их составляющих, используется ли цикл постоянного улучшения.

SWOT-анализ

• Сроки проведения анализа: от 1 до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные.
• Требования к квалификации аналитика: нет требований.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации, «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[3].

SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз ухудшения и возможностей улучшения. Важно то, что для каждого бизнес-процесса строится своя таблица. Анализ начинается с проведения анкетирования руководителей и специалистов предприятия. Далее обрабатываются результаты анкетирования, формируется рейтинг ответов, основываясь на ответах, похожих по смыслу. После чего построить таблицу SWOT-анализа для каждого из процессов.

Выделение проблемных областей

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется для определения дальнейшего направления анализа, более глубокого и информативного. Сначала формируется укрупненная схема бизнес-процессов. Далее, при общении с руководителем и сотрудниками, принимающими участие в процессах формируются проблемные области в каждом из описываемых процессов. В результате получается краткая характеристика по каждому из процессов, что дает возможность сделать акцент на выявленные «проблемные зоны».

ФСА+ имитационное моделирование

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – максимальные.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов.

Для начала анализа по методу ФСА необходимо определить процессы. Далее проводится общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии, где помощи имитационного моделирования фиксируются временные (время выполнения), ресурсные (материальные, количество, стоимость за шт) и трудовые (количество, стоимость чел/час, возможность замены, график работ) параметры[4]. На основании полученных данных определяются и анализируются основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты. Далее проводится сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия. Последним этапом при помощи имитацинонного моделирования происходит анализ предлагаемого улучшения деятельности предприятия[5].

Ранжирование по КФУ

• Сроки проведения анализа: от 4 дней до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – руководство на формирование стратегических показателей и экспертной оценки.
• Требования к квалификации аналитика: средняя.
• Результаты: выбор процесса для реорганизации.

Для использования данного метода необходимо знать миссию, видение и стратегические цели. На их основании формируется список ключевых факторов успеха после чего для каждого присваивается удельный вес. Далее необходимо составить перечень бизнес-процессов организации. После чего экспертным путем выявляется влияние процесса на достижение КФУ и проблемность процесса. В конце сопоставляются ответы всех экспертов и формируется итоговый ранг процессов.

Матрица распределения ответственности

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, выбор процесса для реорганизации.

Для начала работы над анализом при помощи метода распределения ответственности необходимо иметь список процессов и составленную организационную структуру. Далее на основании интервьюирований, методом наблюдений и анализом документации заполняется таблица, где по вертикали список проблем, а по горизонтали сотрудники организации. В таблице фиксируются ответственные и исполнители по каждому процессу. Таким образом появляется наглядный отчет с информацией о дублировании ответственности и зонах безответственности.

Ранжирование важность/проблемность/возможность проведения изменений

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные для сотрудников и средние для руководства и топ-менеджмента.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке), недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод немного схож с методом ранжирования по КФУ, но он объединяет в себе несколько методов, что позволяет получить более общую картину текущего состояния предприятия.

Сначала выявляется на сколько важным для достижения целей является каждый из процессов. Это можно выяснить применив экспертный метод, метод анкетирования и интервьюирования. Затем формируется среднее значение по каждому из процессов [6]. Далее выявляется проблемность процессов, либо выявление ключевых проблем, препятствующих достижению целей и фиксируется к какому процессу относится, либо же при описании процессов выявляются все проблемы, в последствии ранжируется по количеству в процессе. Последним этапом является анализ возможности процесса к изменениям и стоимостной анализ. В итоге формируется разносторонний отчет о работе предприятия.

Заключение

Ни один из рассмотренных методов не позволяет провести первичный анализ в полной мере, охватив все аспекты. Но объединив те, что позволят в кратчайшие сроки и при минимальный временных и трудозатратах провести обследование и выявить те процессы, которые нуждаются в первую очередь в оптимизации или реорганизации, можно составить комплексное понимание текущей ситуации и предложить варианты повышения эффективности работы сотрудников и предприятия. Наилучшим решением в этом случае объединение методов ранжирования, матрицы распределения ответственности и метод ФСА+имитационное моделирование, но последний зачастую занимает длительный срок, лучше его использовать для определенного при ранжировании процесса.