Аппарат при руководстве организации

АППАРАТ ПРИ РУКОВОДИТЕЛЕ

Функционирование любой слаженной системы зависит от грамотно построенного аппарата управления, который осуществляет свою деятельность, базируясь на принципах рациональности, последовательности и эффективности.

Общие черты аппаратов управления

Аппарат управления — это иерархическая модель, многоуровневая система, состоящая из определенного количества различных подразделений, на каждый из которых возложены соответствующие функции и задачи. Основной целью функционирования аппарата управления является успешное и эффективное осуществление управленческих процессов. Данная категория подразумевает под собой совокупность управленческих структур, органов, служб, которые создают рабочий процесс в определенное время и в определенном месте. Без существования этих управленческих ответвлений и их взаимодействия эффективная деятельность и реализация намеченных целей государства, региона, города, предприятия, корпорации становятся невозможными.

Система работы аппарата управления

Система аппарата управления обязана осуществлять свою работу качественно, последовательно и непрерывно. Каждая иерархическая ступень аппарата управления подразумевает под собой наличие и работу определенного должностного лица, который руководит рабочим процессом на каком-то этапе. Эти должностные лица обладают своими функциями и полномочиями, а их деятельность в обязательном порядке регламентирована определенными правами и обязательствами. Также они тесно связаны между собой и практически постоянно взаимодействуют. Их решения являются главной отправной точкой всех рабочих процессов. Поэтому они должны быть четкими, уместными и взвешенными. Ведь аппарат управления – это, в первую очередь, многозадачная управленческая модель.

Его структура может обладать разным количеством уровней, а его работа может осуществляться в рамках страны, предприятия, организации, города, региона, корпорации или других социально-экономических формирований.

Государственные управленческие аппараты

Аппарат государственного управления предполагает систему законодательных, исполнительных, судебных и контролирующих органов. Также государственный аппарат состоит из других административных органов государственного или регионального значения. Они существуют для контроля за выполнением указаний высших органов власти, а также для решения на своем уровне различных социально-экономических, юридических вопросов. Это так называемые департаменты, министерства, городские или районные администрации, местные судебные органы.

Аппараты управления органами власти функционируют, базируясь на таких принципах:

1. Законность и соответствие Конституции, которая является основополагающим сводом законов в стране.
2. Оптимальное соотношение структуры органов управления и рациональное распределение функций между подразделениями органов власти.
3. Готовность представителей государственной власти нести возложенную на них ответственность за принятые политические решения и их последствия.
4. Лояльность, корректность, деидеологизация политической деятельности.
5. Компетентность на надлежащем уровне со стороны представителей органов власти и высокий профессионализм.

Структурные единицы аппарата управления

Функционирование предприятий предполагает наличие квалифицированного кадрового потенциала. Совокупность работников предприятия являет собой структуру управления, которое путем воздействия на объекты и субъекты рабочего процесса осуществляет свою работу.

Аппарату управления свойственно разделение труда, которое помогает в производственном процессе добиться успехов и продуктивности. Сама структура управления являет собой организационную форму управленческого аппарата, обозначающую состав трудового коллектива и порядок подчинения подразделений вышестоящему руководству.

Факторы, влияющие на структуру аппарата управления, бывают трех видов.

1. Технологические (масштабы и способы производства, уровень механизации рабочего процесса, ассортимент продукции).
2. Экономико-организационные (уровень централизации, налаженность коммуникаций и связей между сотрудниками и подразделениями).
3. Внешняя среда (наличие кооперации, анализ рынка, партнеров, конкурентов, клиентов и потребителей, природные и климатические факторы, политическая обстановка).

Виды организационных структур

Аппарат управления – это система взаимозависимых элементов, которые прямым или косвенным образом связаны между собой. Эти элементы являют собой функциональные и организационные структуры. Существование различных структур обусловлено существованием разнообразных возможностей построения иерархии и функционирования подразделений, служб, отделов. Все структуры можно разделить на несколько видов.

Линейная. Данный тип предполагает фактически абсолютное подчинение трудового коллектива одному руководителю. Он является главным доминантным лицом в организации, который дает указания, принимает окончательные решения на всех этапах рабочего процесса и несет ответственность за их последствия. Такой тип управленческих структур наиболее часто применим к предприятиям, которые являются элементами малого бизнеса, имеют небольшой штат работников, несложную организацию технологии производства и не слишком разветвленные связи с субъектами внешней среды (поставщиками, партнерами, посредниками).

Функциональная. Этот тип возник логическим образом в процессе расширения стремительно развивающегося производства и рыночной экономики из-за появления необходимости делегирования важных функций другим работникам. Этот тип структуры свойственен предприятиям с разветвленной деятельностью, требующей налаженной и скрупулезной работы в отношении ведения финансовых дел, маркетинговых исследований, кадровой работы, внешнеэкономической деятельности, технической поддержки. Поэтому на деле создаются разнообразные отделы и структуры, которые охватывают внушительный масштаб деятельности, и которым в обязательном порядке нужен координатор.

Компетентные начальники структурных подразделений имеют свободу в отношении своей деятельности и принятии решений, однако не полноправную, а умеренную, предусмотренную статусом предприятия.

Такой тип структуры обладает колоссальными преимуществами:

• максимальная выгода от специализации и ограничение нагрузки на руководство;
• мотивация сотрудников, стимулирование деловой активности и развития профессионализма каждого члена трудового коллектива.

Дивизиональная. Ключевой характеристикой этой структуры является ведущая роль менеджеров, выполняющих управленческие функции в отделениях предприятия. Такая структура свойственна крупнейшим организациям, которые достаточно разветвлены. Здесь каждая ветвь нуждается в координации и контроле для осуществления успешной оперативной деятельности.

Адаптивная структура. Такие типы структур обозначают быструю реакцию компании на изменение факторов внешней среды, в рамках которых осуществляется комплекс действий для успешного достижения целей.

Матричные адаптивные структуры. Они предполагают двойное подчинение сотрудников: непосредственному начальнику и руководителю, к примеру, целевого проекта, программы.

Функции

К функциям аппарата управления стоит отнести следующие:

1. оперативность производственного процесса;
2. минимизация затрат;
3. рационализация и оптимизация связей между звеньями производства.

Чем же является аппарат управления?

Аппарат управления – это рациональный и эффективный способ построения взаимоотношений и связей между структурными подразделениями предприятия для слаженной работы команды и получения желаемого результата в виде прибыли или социального эффекта.

Результаты сравнительного исследования, из которых собственники компаний смогут сделать выводы, как повысить эффективность работы административно-управленческого персонала.

Компания Industry Consulting Ecopsy в 2020-2021 годах провела всероссийское исследование численности сотрудников аппаратов управления и непроизводственных функций, а также ключевых факторов трудозатрат. В исследовании приняли участие почти сто компаний из различных отраслей (производство, торговля и услуги, добыча полезных ископаемых, строительство и проектная работа, телекоммуникация и IT).

Ключевыми результатами исследования стали бенчмаркинг численности по 23 основным функциям административно-управленческого персонала (АУП) и бенчмаркинг по удельным показателям численности данных функций (например, количество договоров на количество юристов в месяц).

Также выяснили, кто в компании тратит почти половину рабочего времени на отчетность, помогает ли разгрузить штатных сотрудников передача отдельных функций на аутсорсинг, как цифровизация влияет на численность штата и какие роли выполняет АУП де-факто. Вот четыре ключевых вывода на основании исследования.

1. HR, бухгалтерский учет и финансы тонут в бумагах

Сотрудники данных функций тратят на подготовку внутренней отчетности от 35 до 45% рабочего времени, что в два раза выше среднего показателя «забюрократизированности» по всем функциям.

На что обратить внимание: присмотритесь к тому, как устроена работа этих подразделений в вашей компании; помогите сотрудникам разгрузить процессы, чтобы высвободить их время под более насущные задачи.

2. Цифровизация оказывает разный эффект на численность производственных и непроизводственных компаний

К группе производственных компаний относились производственные и добывающие организации. К непроизводственным предприятиям – из отраслей торговли и услуг, строительства, телекоммуникации и IT. При этом роль «раздутого» IT-отдела не всегда оказывается очевидна.

• Высокий уровень цифровизации дает снижение численности производственников на 28%.

• В непроизводственных компаниях проекты по цифровизации влияют в первую очередь на численность обеспечивающих функций (HR, финансы, юридическое сопровождение, внутренний аудит). Число сотрудников данных направлений может быть в 2-3 раза ниже в тех компаниях, где реализуются цифровые проекты.

• Доля IT-специалистов от общей численности производственных компаний остается достаточно небольшой (1,3 IT-специалиста на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации, 2,2 IT-специалиста – с высоким уровнем цифровизации). Здесь и далее компаниями с высоким/низким уровнем цифровизации считались 10 компаний с наиболее/наименее высокими показателями данного параметра по всей выборке компаний из соответствующих отраслей.

• Однако интересно то, что в непроизводственных компаниях зависимость обратная: на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации приходится 4 IT-специалиста, в то время как в компаниях с высоким уровнем цифровизации данный показатель оказывается меньше и составляет 3 IT-специалиста на 100 сотрудников.

На что обратить внимание: большой IT-блок и много запущенных проектов по цифровизации не всегда приводят к реальным изменениям в непроизводственных компаниях. Обязательно проводите проверку приживаемости внедренных посредством новых технологий изменений и оценку влияния этих изменений на трудозатраты. Если эффекта нет, то не происходит ли цифровизация ради цифровизации?

3. Аутсорсинг сервисных функций не решает проблему избыточной отчетности

В одном из реализованных нами проектов передача бухгалтерии на аутсорсинг привела к выделению отдельных сотрудников, основной обязанностью которых была подготовка внутренней отчетности и данных для аутсорсинговой компании. Так, передача функции стороннему подрядчику не всегда может разгрузить персонал и снизить бюрократию, а в некоторых случаях даже приводит к убыткам.

По данным исследования, 65% компаний выборки пользуются услугами аутсорсинга. В топ функций, передаваемых на аутсорсинг, входят: внутренний аудит (порядка 47% компаний отдали процессы полностью или частично) и бухгалтерский и налоговый учет (22%). Однако даже при полной передаче функционала на аутсорсинг штатные сотрудники продолжают тратить существенное время на работу с внутренней отчетностью по соответствующим направлениям – от 20 до 80% рабочего времени.

На что обратить внимание: осуществляйте регулярный мониторинг загрузки штатных сотрудников по направлениям, переданным на аутсорсинг: деятельность компании-подрядчика не должна порождать новые отчетные задачи.

4. Центральный аппарат не готов брать на себя лидерскую функцию

40% функций центральных аппаратов позиционируют себя как помощников, которые ответственны за обеспечение информацией и документами других сотрудников, но никак не за определение стратегических направлений развития. Еще 27% функций сосредоточились на координации и контроле.

На что обратить внимание: проанализируйте, насколько прозрачна структура ответственности в вашей компании. Возможно, одним из направлений повышения эффективности для вас станет наращивание лидерской функции для сотрудников аппарата управления или устранение дублирований разных уровней управления и избыточного контроля.

Несмотря на то, что многие компании в проектах повышения эффективности фокусируются на основных (производственных) процессах, в аппаратах управления тоже кроется значительный потенциал по оптимизации в части устранения избыточного контроля, дублирований и развития разумной цифровизации. Например, по нашему опыту, до 30% трудозатрат на отчетность можно сократить только за счет изменения организации работ.

Аппарат управления и процесс принятия решений

Управленческий аппарат организации в качестве системы принятия и осуществления решений – это структура управления, основанная на формах, методах и внутриорганизационных связях, а также реализуемые в ней процессы принятия решений.

Процесс формирования организационных структур управления тесно связан с использованием концепции принятия решений. В таких условиях, в качестве основного содержания процесса управления, выступает принятие и реализация управленческого решения.

Иными словами, процессом принятия решений реализуется основная функция аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, которые требуют решения, носят комплексный характер, поэтому не замкнуты в пределах регламентированных функций отдельного структурного подразделения. При этом функционально дифференцированная структура управления не помогает принимать оперативные и согласованные решения, так как руководители и специалисты неохотно занимаются решением задач, которые находятся на стыке функций или выходят за их рамки.

Формирование аппарата управления в качестве механизма принятия решений предполагает реализацию следующих основных положений:

• структура управления организацией включает центр принятия решений и его деление на подразделения, а отдельные элементы основываются на системе решений, а не комплексе работ;
• формирование механизма организационного взаимодействия, коммуникационных схем, отношений между членами организации на разных стадиях процесса принятия решений;
• налаживание организационных форм и механизмов контроля и координации выполнения решений.

Выделение центров принятия решений в организационной структуре – достаточно сложный процесс. Он тесно взаимосвязан с проблемой распределения полномочий и ответственности, а также с задачей распределения ресурсов. Формирование рациональной организационной структуры управления, в первую очередь, должно давать точный ответ на вопрос о том, на каком уровне принимается то или иное решение, направленное на реализацию определенных целей и устранение возникших отклонений. В структуре управление отражено одновременно два фактора: дифференциация решений, которые обеспечивают достижение поставленных в организации целей, а также распределение полномочий на принятие решений.

Иными словами, в организационной структуре должна быть отражена структура принимаемых внутри нее решений.

Самостоятельность принимаемых решений

В довольно крупных по своему масштабу организациях возникает необходимость делегировать полномочия, то есть передавать часть принимаемых решений в компетенцию менеджеров среднего и низшего звена. Если так будет передаваться значительная часть принимаемых решений, то ведут речь о децентрализации власти на предприятии. Централизация, как и децентрализация, вне конкретных условий не представляет ни положительных, ни отрицательных характеристик управленческой системы. Но при построении рациональных организационных форм необходимо определенное соотношение централизации и децентрализации. Для этого, в первую очередь, необходимо провести оценку степени децентрализации в конкретных условиях. Такую оценку дают, основываясь на коэффициенте децентрализации решений (Кдец).

Само по себе количество решений практически не несет никакой информации, поэтому коэффициент децентрализации необходимо дополнять оценками важности решений, которые принимаются на нижних стадиях управления, а также степень самостоятельности последних.

Важность решений количественно может быть оценена на основании затрат, связанных с их реализацией. Если говорить о степени самостоятельности, то она может быть оценена качественно, базируясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Выделяют три степени самостоятельности решений:

• низкая – все решения предварительно согласовываются с высшим руководством;
• средняя – высшее руководство информируется о принятом решении;
• высокая – самостоятельное принятие решений и периодический контроль со стороны высшего руководства.

Используя совокупность количественных и качественных показателей, можно дать объективную оценку уровню децентрализации в организационной структуре управления.

При определении в организации наиболее рационального уровня принятия того или иного решения, необходимо обратить внимание на ряд аспектов.

Информационный аспект – рассматривает существование наиболее благоприятных условий на одном из уровней иерархии, с позиций оперативности и качества принимаемых решений. Данный фактор предполагает предоставление полномочий той ступени, которая обладает максимумом оперативной информации по рассматриваемому вопросу. Вместе с этим необходимо, чтобы решение не только было принято быстро, но и было высокого качества. А так как качество решение определяется во многом качеством полученной информации, которая использовалась для его разработки, то это предполагает наделение полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной и не искаженной информацией.

Экономический аспект требует учитывать:

• наличие ресурсов, необходимых ля успешной реализации принятого решения;
• материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в процессе принятия и реализации управленческого решения, с точки зрения интересов всей организации.

Социальный аспект предполагает, что современный уровень организационной культуры вовлекает всех работников организации в процесс принятия решений и формирование демократического стиля руководства.