Аспекты руководства проектами

Методологические аспекты управление проектами.

Управление проектом
объединяет 2 английских слова:

Project–
что-либо задумывается, планируется

Design–
документально оформленный план
конструкций.

Несколько подходов
к понятию «управление проектами»:

Управление
проектом –
это использование знаний, навыков,
методов, средств и технологий при
выполнении проекта с целью достижения
или превышения ожиданий участников
проекта.

Управление
проектом –
методология организации, планирования,
руководства, координации использования
ресурсов на протяжении проектного цикла
путем применения современных методов,
технологий для достижения установленных
целей.

Управление
проектом –
особый вид управленческой деятельности.

Зарождение
управления проектами как отдельной
самостоятельной дисциплины относится
к 30-м годам.

Произошедшее
к этому времени изменение социальных
установок привело к тому, что
крупномасштабные проекты (АЭС, транспортные
сети, химия, мелиорация и др.) столкнулись
с серьезной оппозицией за­щитников
окружающей среды. Это послужило толчком
для разработки проблемы внешнего
окружения проектов и формального
включения внешних факторов, т. е,
экономических, экологических, общественных
и др., в процесс управления проектами.
Разрабатываются также вопросы отношений
руководителя и коман­ды проекта,
технологий управления конфликтами в
проекте, а также ор­ганизационных
структур управления проектами.

В
то же время показатели успешного
воплощения управления проектами были
еще довольно низкими. Отчеты по проектам,
связанным с полетами в космос, разработкой
новых систем вооружения, атомной,
энергетикой, нефтяным и газовым секторами,
содержали данные о существенном
превышении затрат, невыполнении сроков
проектов и т. п.

Уровень
неудач был постоянен и довольно высок.

К
середине 80-х годов ситуация стала
постепенно улучшаться.

В
практику входят методы управления
качеством, что позволило значительно
эффективнее управлять инновационными
проектами. Управление риском выделяется
в самостоятельную дисциплину. Не
ослабевает внимание к роли партнёрства
и слаженной работы команды проекта.

Четвертое
поколение компьютеров и новые
информационные технологии, разработанные
на их основе, дали широкие возможности
для планирования, составления графиков
работ, контроля и анализа времени,
стоимости и др. Эти методы начинают
широко использовать не только крупные,
но и средние и мелкие фирмы в самых
разнообразных сфеpax.

Большой
вклад в развитие и широкое распространение
управления проектами внесли профессиональные
организации, объединяющие специалистов
в этой области в разных странах. К 1970 г.
профессионалы развитых стран образовали
свои национальные, а затем и международ­ные
объединения и организации.

Профессиональное
управление проектами в России за
по­следние десятилетия прошло путь
от применения элементов управления
про­ектами для отдельных проектов до
создания интегрированных систем
управления проектно-ориентированными
компаниями и программами.

По
оценкам ведущих международных и
российских экспертов, широкое применение
современных технологий управления
проектами и программами позволит в
целом повысить эффективность экономики
страны как минимум на 15—20%.

Рисунок
– Что такое управление проектами.

Цель
– желаемый результат при осуществлении
проекта. Достижение цели определяет
завершение проекта.

Системный
подход к управлению проектами.

В
соответствии с положениями общей теории
систем, система определяется как
комплекс некоторых элементов, находящихся
во взаимодействии между собой и с внешней
средой.

В
рамках системного подхода к управлению
проектами, мы будем использовать методы
декомпозиции (выявление отдельных
элементов) и структуризации (изучение
взаимосвязей между элементами проекта,
а также между проектом и внешней
средой).

Таким
образом, управление проектами представляет
собой определение, установление,
регулирование и развитие связей между
элементами проекта, обеспечивающих
достижение поставленных перед проектом
целей. В более широком контексте,
системный подход, системная методология,
системное проектирование отражают
реальный процесс интегрирования знаний
и деятельности, науки и социальной
практики в проектной культуре.

Управляемые
параметры проекта.

Управляемые
параметры – то, что зависит от менеджера
проекта.

В основном это:

• цели,

• объемы и виды
  работ,

• стоимость, ёвремя,

• ресурсы,

• качество,

• риски,

• коммуникации,

• обеспечение
  исполнителями,

• изменения в
  проекте.

Рисунок
— Связь
методологии управления проектами с
другими управленческими дисциплинами

Рисунок
— Типы
проектов

Рисунок
— Когда необходимо применять профессиональное
управление проектами

Рисунок
— Преимущества
профессионального управления проектами

Рисунок
— Чем
управляет менеджер?

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Листая дальше, вы перейдете на страницу курса

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

4 Некоторые аспекты проектного менеджмента

Выбор стратегии («видение» развития в долгосрочной перспективе), является основой жизнеспособности компании. Разработка стратегических планов зависит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как правило, считаются политические, социальные, экономические и технологические. Они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития компании. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны. Сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии и выбор портфеля инновационных проектов для ее реализации (рисунок 20) [31].

Рисунок 20 — Интерактивное управление проектом

Понятие «инновационный проект», рассмотренное в главе 1, неразрывно связано с понятием «венчурное финансирование». Венчурное (высокорисковое) финансирование — это выделение средств на реализацию научно-технических проектов без каких-либо четких гарантий на успех.

Жизненный цикл проекта означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени  существования (рисунок 21). На стадии «определения» проект конкретизируют (определяются спецификации); устанавливают цели проекта; формируют команду; определяют обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатывают планы, чтобы определить что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии «выполнения» производят основную часть проектных работ — и физических и умственных. Сдают материальный продукт. В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Какие изменения необходимо внести? На стадии “доставка” обычно выполняется передача готового продукта заказчику и, если необходимо,  обучение заказчика и передача ему необходимой эксплуатационной и другой документации.

Рисунок 21 — Жизненный цикл проекта

Рекомендуемые материалы

При рассмотрении конкретного проекта необходимо реально оценить возможности его реализации исходя из фактического объема собственных средств предприятия  и ожидаемого поступления средств заемного финансирования.От точности и объективности полученных результатов перспективного анализа и оценки проектных денежных потоков зависит дальнейшая судьба разрабатываемого инновационного проекта. Используя количественные и качественные параметры будущего денежного потока, проводят оценку обобщающих показателей эффективности реализации предложенных вложений в научные исследования и разработки. На их основе, с учетом  соответствующей степени риска, принимают решение, осуществлять ли проект или отвергнуть его.

В ходе обсуждения возможности поддержки проекта инвесторы должны быть уверены в достоверности предоставляемых им отчетных данных. Подтверждение величины затрат, целевого использования выделенных средств, оценка уровня компетенции персонала могут быть получены лишь благодаря налаженной системе контроля за ходом реализации вложений [32].

Контроль — неотъемлемый элемент процесса управления. Одним из побудительных мотивов его проведения является неопределенность получения планируемых результатов. Для того, чтобы заинтересованные лица могли выявить возможные отклонения в ожидаемых показателях, произошедшие под влиянием объективных или субъективных факторов, разобраться в причинах сложившейся ситуации и провести корректировку, если достигнуты результаты существенно отличающиеся от планируемых, необходимо прибегнуть к реализации комплекса контрольных мероприятий. В результате вырабатывается план работ по устранению отклонений и принимается решение о дальнейшей судьбе проекта. Если устранение отклонений потребовало больших ресурсных затрат и значительно повлияло на эффективность проекта в целом, то возможен вариант принятия решения о его приостановке (рисунок 22).

Рисунок 22 — Контроллинг инновационных проектов в программе на стадии реализации

В качестве одной из первостепенных функций управления проектом определяют балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента [31].

Когда в организации есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление на уровне организации является крайне важным. Менеджеры проекта принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские и прочие ресурсы  для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. Они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют исполнителей. Менеджеры проектов должны уметь распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим звеном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожидания заказчика с тем, что можно и необходимо сделать. Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы. Менеджеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений.

Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Сегодня в отраслях высоких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от полутора до трех лет. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологий. Скорость становится конкурентным преимуществом. Организации используют методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции.

Для того, чтобы успешно и в срок доводить проекты до завершения необходимо не только их  интегрирование  со стратегическим планом компании, но и важна  интеграция внутри процесса управления выполняемых проектов. Это социокультурный аспект процесса управления. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает в себя более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать исполнителей и т.д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

4.1  Разработка сетевого плана проекта. Графики Гантта

Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта [31]. Сетевой план разрабатывают на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительности цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проекта для принятия решений, связанных с управлением времени проекта, его стоимостью и ходом выполнения. Он позволяет определить, какие операции являются критическими и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки.

Процесс становления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используют для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (уровень 3 «Планы» на рисунке 23). Подробные графики проекта для руководителей могут быть объединены в более агрегированную форму, и далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций.

Для разработки сетевого графика проекта необходимо  определить набор работ. В сетевых графиках под термином «операция» подразумевают неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения (например, ожидание подписания контракта, ожидание поступления материалов и т.д.). Операции обычно состоят из одной или более работ из набора работ. Путь — это последовательность связанных взаимозависимых операций. Критический путь — это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Рисунок 24 представляет общий результат для проекта «проект индивидуального заказа». Критический путь обозначен затемненными прямоугольниками и пунктирными стрелками, показывающими зависимость соответствующих операций. Описание операции дано в левом верхнем углу. Сразу же под номером операции приведена ее продолжительность, а над ней — сроки выполнения операции. Рисунок 25 представляет график Гантта. Такие графики достаточно популярны, так как дают четкую и понятную картину проекта в привязке к временной шкале. Они применяются во время планирования, составления расписания ресурсов и отчетов о ходе работ. График Гантта привязан к двум осям плоскости. По оси ординат располагаются операции в порядке возрастания их номеров, а по оси абсцисс откладывается временной горизонт.

Например, «разработка программного обеспечения» имеет продолжительность 18 (затемненные области на графике). Столбец также показывает, что операция может начаться во временной период 2, закончиться в период 20. Но она может завершиться и позже в период 40, потому что у нее есть резерв времени, равный 20 (чистая область в столбце). Когда на временной оси проставляются календарные даты, график Гантта дает еще более ясную картину выполнения проекта, и его можно повесить на стене в компании.

Рисунок 23 — Развертка сетевых графиков

Рисунок 24 — Проект индивидуального заказа. Сетевой график

Рисунок 25 — Проект индивидуального заказа. График Гантта

Основным недостатком графика Гантта является отсутствие видимой взаимосвязи между операциями проекта. Например, если резерв времени выполнения операции использован на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на графике Гантта не отражается. Поэтому график Гантта всегда используют вместе с сетевым графиком. График Гантта является производной от сетевого графика.

4.2 Командный менеджмент

До 80 % успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды. Энциклопедический словарь дает широкую интерпретацию английского слова «team» (команда). Из всех определений наиболее интересным является его толкование как стаи. Стая птиц, например, во многих отношениях представляет собой идеальную самоорганизующуюся команду [33]. Хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна преодолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает трудность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Перенося эти наблюдения на людей можно утверждать, что если они действуют вместе сплоченным коллективом в одном направлении, то достижение желаемых результатов происходит быстрее и легче. Творческое взаимодействие между членами команды приводит к эффекту синергии, способности каждого оптимально интегрируются в общие усилия по достижению намеченных целей.

Можно дать следующее определение команды инновационного проекта — это группа личностей, ответственных за решение задачи, обладающих необходимой профессиональной компетенцией, самостоятельно организующихся для решения этой задачи. Компетенция, задачи и самоорганизация формируют три измерения команды (рисунок 26).

Рисунок 26. Три измерения команды

Квалификация в команде должна соответствовать поставленным задачам. Важным компонентом профессиональной квалификации является методическая компетентность группы. Она зависит от того, насколько хорошо отдельные сотрудники умеют слушать, учиться от своих коллег и как они сами способны учить тому, что знают и умеют лучше других членов группы. Наряду с методической  должна существовать социальная компетентность. Она включает избежание конфликтных ситуаций, создание условий открытого доверительного общения, нахождение компромисса, способности адаптации к коллективу, а также сочетание личных и групповых интересов. Социальная компетентность подразумевает развитие таких способностей, как инициативность и умение брать на себя ответственность, знание места каждого в группе, включая свое положение. Мобильные, умеющие быстро адаптироваться, коммуникабельные, напористые и «гибкие» работники пользуются на рынке рабочей силы спросом даже в условиях высокой безработицы. Еще большим спросом пользуются стратегически, методически и социально компетентные специалисты. Такие компетенции у персонала необходимо развивать наряду с повышением профессионализма каждого сотрудника в группе.

На основании исследований западных специалистов [31] установлено, что команда приступает к реализации задания, выработав на своем первом собрании подход, поведение, распределив роли и обязанности. Выполнение проекта идет по намеченному плану ровно половину выделенного на разработку времени (стадия I). Как показывают наблюдения, момент трансформации группы наступает на полпути выполнения работ (рисунок 27). Происходит основное изменение — отказ от старых норм и стиля поведения и возникновение новых  рабочих отношений, которые мобилизуют и наращивают усилия команды для завершения работ (стадия II).

Разрабатываются новые правила, проводится совместная работа над ошибками, выявляются причины их возникновения, оперативно устраняются допущенные отклонения в работе. Все вышеперечисленные действия способствуют формированию в группе новой информационной и коммуникационной культуры. От того, насколько успешным будет переход от стадии I к стадии II и зависит дальнейшая судьба проекта. В совместной работе при решении  задач происходит обучение членов команды, улучшается их способность к совместной деятельности. Происходит самоорганизация группы, т.е. после каждого завершенного производственного цикла команда выходит на  качественно новый результат (рисунок 28).

Рисунок 27. Модель прерывистого равновесия развития группы

Рисунок 28 — Результаты команды

4.3 Управление риском

В современной финансовой теории под риском подразумевается существование возможности полной или частичной потери средств вложенных в проект. Риск характеризуется вероятностью получения проектных результатов (например, рентабельности, денежного потока, объема продаж и пр.) в меньших размерах, чем ожидалось первоначально. Термин «риск» используется для характеристики экономической ситуации, в которой известны все вероятности происхождения событий. В случае же, когда нет возможности оценить на субъективной или объективной основе вероятности получения тех или иных результатов (возникновения событий) используется термин «неопределенность». Оценка риска в предпроектных исследованиях может основываться на субъективных суждениях, использовании экспертных оценок и приемов сравнительного анализа, а также процедурах количественного измерения проектного риска (анализ инвестиционной чувствительности, анализ дерева решений и пр.).

Возникновение непредвиденных ситуаций, повышающих рискованность вложения денежных средств, проявляется на двух основных этапах осуществления проекта: в период строительно-монтажных и пусконаладочных работ, а также главным образом на этапе реализации проекта. Более детальная группировка риска, относящегося к последнему этапу охватывает техническую, финансово-экономическую, экологическую и социальные сферы деятельности предприятия. Различают следующие виды рисков [34]:

а) Технический риск:

1) вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;

2) вероятность потерь вследствие недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;

3) вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок;

4) вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;

5) вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования.

б) Производственный риск, к основным причинам которого относят:

1) снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, повышенного процента брака производимой продукции;

2) увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также увеличения других побочных результатов.

в) Коммерческий риск — снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предприятием, вытеснение его конкурирующими товарами.

г) Финансовый риск из-за:

1) вложения денежных средств в предприятие с неустойчивым экономическим положением;

2) неправильного выбора объекта для инвестирования.

д) Инновационный риск — вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Инновационный риск возникает при:

— неправильной оценки спроса на товар, производимый при внедрении более дешевого метода производства по сравнению с уже использующимся;

— несоответствия качества создаваемой новой продукции при использовании старого оборудования;

— отсутствии покупателя нового товара, несоответствии нового оборудования и технологии необходимым требованиям для производства нового товара.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных  событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов [31].

Основными составляющими процесса управления риском являются: выявление источников риска; анализ и оценка риска; определение реакции на риск; планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах; создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств.

1. Выявление источников риска. Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия. Потенциальными проблемными участками являются работы, которые прежде никогда не выполнялись. Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. Среди поставленных перед исполнителем проекта вопросов могут быть такие:

— Насколько квалификация специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта?

— Является ли степень новизны проекта высокой, средней или низкой?

— Какой из факторов проекта — затраты, время или функциональное выполнение связан с наибольшим риском? Почему ?

После выявления макрорисков переходят к проверке конкретных участков. Существует множество источников проектных рисков. Они могут быть внешними по отношению к организации, как, например, рыночная ситуация. Подобные риски рассматриваются до того, как дать добро на проект вообще. Существуют и другие источники рисков, которые зависят от конкретного типа проектов — дизайн, программа, система или процесс. Для каждого выявленного риска должно быть определено: нежелательные события; все последствия события; степень серьезности влияния события; вероятность того, что событие обязательно произойдет; время, когда вероятное событие произойдет; взаимосвязь данного события с другими частями проекта.

Например, допустим, что вероятность нехватки квалифицированных работников, выполняющих определенный вид работ, составляет 80 %. Последствиями этого может быть затягивание выполнения проекта, возросшие расходы и т.д.

2. Анализ и оценка риска. На этом этапе оценки риска выбираются потенциально рискованные события, требующие особого внимания из-за того, что с ними связана достаточно высокая вероятность их наступления и возникновения в этой связи потерь. Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему. В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу (таблица 8). Это пример матрицы оценки риска, использованной в проекте «Информационные системы», занимающимся переходом от системы «Windows office-97» к системе «Windows-2000».

Таблица 8 —  Матрица оценки риска

3. Реакция на риск. Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют снижение, переадресацию, участие.

Сценарии снижения рисков используют параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них. 

Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к исполнителю.

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.

4. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств. План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для возможных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных.

Матрицы реакций на риск (таблица 9) полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Следующим этапом является разработка планов  на случай непредвиденных обстоятельств. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится импульсом к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств.

Технические риски проблематичны. Они часто приводят к закрытию проекта. Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляют в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть.

Таблица 9 —  Матрица реакций на риск

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполним ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обычно решения по техническим рискам принимаются совместно  заказчиком и управляющим проектом.

5. Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств. Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создают для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Нежелание создавать резервный фонд преодолевается документированием выявленных рисков, оценками, планами на случай непредвиденных обстоятельств.

Величина и количество резервов зависят от новизны проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем и от непредвиденных проблем. В уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства достигают от 20 до 60%.

=

Макарычева А.С.,

Студентка (магистр) факультета управления, кафедры менеджмента и административного управления Российского государственного социального

университета, г. Москва Makarycheva A.S.,

Student (master’s degree) of management and administration of the Russian

state social university, Moscow Email: makarychevaanastasia@mail.ru

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Аннотация: В статье описывается процесс становления проектного менеджмента, даётся определение понятию «управление проектами», а также описывается сущность и отличительные особенности проектного менеджмента и перечисляются основные функции управления проектами.

Abstract: In the article describes the process of formation of project management, definition the concept «project management» and describes the essence and distinctive features of project management and lists the main functions of project management.

Ключевые слова: проектный менеджмент, управление проектами, проект, деятельность, специфика, сущность, функциональные направления, целеполагание, планирование, организация, контроль, мотивация.

Keywords: project management, project, activity, specificity, essence and functional direction, goal-setting, planning, organization, control, motivation.

Возникновение и развитие рыночных отношений в российской экономике привело к образованию новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые появились в результате критического переосмысления практики выработки оригинальных управленческих подходов методов и средств и передовой зарубежной управленческой теории. Наиболее важное и весомое место в структуре российского современного менеджмента занимает менеджмент проектов.

Современные правила управления предполагают коллективные подходы к осуществлению поставленных задач, которые стоять перед организациями и предприятиями. Одним из самых эффективных, результативных и передовых правил управления на сегодняшний день является проектное управление. Использование правил управления проектами делает возможным более результативно решать задачи становления организации, увеличивает надежность эффективного достижения поставленных целей во всех видах деятельности.

Чтобы понять основы теоретических аспектов управления проектами, требуется знать значения основных определений, таких как «проект» и «управление проектом». Американский Институт проектного управления,

определяет проект следующим образом. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Реализация проекта — совокупность разнообразных действий, направленных на выполнение целей проекта.

Все проекты имеют три важных компонента:

• Любой проект направлен на достижение конкретной цели. Начало проекта всегда связано с наличием проблемы, требующей определенных действий, либо благоприятная ситуация, требующая усилий. Успешным будет проект, который достиг своих целей при запланированных затратах;

• Конкретные сроки проекта;

• Результат проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность отличается от операционной [1].

Управление проектами — это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и институциализировалась в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат. Исторически проектный менеджмент оформляется с начала прошлого века, вырастая из сугубо практических нужд развивающейся промышленности, прежде всего военной, США [1].

Менеджмент проектов (англ. рго|еС; management) в широком понимании -это профессиональная деятельность, которая основана на использовании современных научных знаний, методов, навыков, средств и технологий и которая ориентирована на извлечение эффективных результатов путем влияния на работников для успешного осуществления проектов.

Управление проектами является так же методологией организации, координации и планирования, использования материальных и человеческих ресурсов на всём протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на результативное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления [2].

С точки зрения науки проектный менеджмент является синтетической дисциплиной, которая объединяет как профессиональные знания, так и специальные знания.

Специализированные знания отображают особенности той области вида деятельности, к которой относятся проекты (образовательные, экологические, строительные, инновационные, реорганизационные исследовательские и др.). Однако достоверно самостоятельной дисциплиной менеджмент проектов стал благодаря знаниям, которые получены в результате изучения общих закономерностей, которые присущи проектам во всех областях деятельности и благодаря методам и средствам, которые успешно используются для самых различных проектов.

Сущность менеджмента проекта состоит в концентрации прав и ответственности за достижение результатов проекта у одного человека или небольшой группы лиц. Этот человек — это менеджер проекта,

обеспечивающий осуществление проекта, путём реализации ключевых функций по управлению проектом. В целом такое «управление» подразумевает , что отдельный человек самостоятельно не может справиться с решением большого круга задач, а, следовательно, требуется объединение специалистов и разделение труда. Отсюда появляется необходимость в системе управления, которая преследует определенные цели. Для того, чтобы достичь определенных результатов целей, потребуются ресурсы, которые необходимо скомбинировать, мобилизовать, использовать и скоординировать. [3].

Проектный менеджмент является одним из функциональных направлений общего менеджмента, а, следовательно, выполняет следующие традиционные функции:

• Планирование (планирование предметной области проекта, определение работ и их взаимосвязей, структурная декомпозиция проекта, ресурсов, планирование контрактов и поставок, календарное планирование работ и т.д.);

• Целеполагание (разработка концепции проекта, инициация проекта, формирование инвестиционного замысла проект и т.д.);

• Организация (формирование команды проекта, организация и координация выполнения плана проекта, распределение информации, организация офиса проекта, заключение контрактов и их сопровождение, размещение заказов на работы, поставки, услуги и т.д.);

• Контроль (контроль качества проекта, представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, стоимости проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

• Мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

Основными элементами проектной деятельности являются субъект и объект проектирования, его цель, технология (как совокупность операций), средства, методы и условия проектирования.

Субъектом проектирования всегда служат различные носители управленческой деятельности — как отдельные личности, так и организации, коллективы, социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности.

Кроме субъектов проектирования, участниками разработки и реализации содержательной части проектов (особенно на этапе его внедрения) могут и должны быть:

— органы принятия решений, чьи функции связаны с обеспечением проектов, их утверждением, контролем над их реализацией;

— государственные и негосударственные организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку, обоснование, экспертизу проектов, способные привлечь внимание населения, СМИ к проектам;

— общественность, группирующаяся вокруг конкретных программ, проектов.

Объектами проектирования могут быть:

— объекты материальной природы (например, объектом проектирования может быть строительство нового административного здания или создание нового компьютера); в результате реализации проекта появляется новый объект, вещь, предмет; вместе с тем проектироваться могут новые свойства — назначения и функции старой вещи; подобные объекты чаще связаны с техническим проектированием;

— нематериальные (невещные) свойства и отношения (например, есть такие проекты, которые направлены не на достижение материального результата, а на получение информации о клиентах, изменение нашего отношения к той или иной проблеме). Такие проекты называются «проектами влияния». Примером служат:

— рекламные кампании;

— процессы (например, проектирование систем воздействия — пидеологий, систем воспитания и т. д. В этих системах имеет значение и идейная конструкция — концепция и соответствующие инструменты внедрения идей в сознание людей. Здесь широкий простор для разработки соответствующих социальных технологий, проектирования новых каналов коммуникации, стандартных алгоритмизированных элементов деятельности и т. д.);

— услуги;

— организации и структурные подразделения (в рамках проектирования организаций реализуются замыслы разного масштаба — проектируются, например, учреждения социальной службы, отрасли производства, управления и т. д.);

— мероприятия (акции) (подготовка мероприятий может производиться с применением проектных методик. Это прежде всего относится к массовым мероприятиям — спортивным, праздничным, общественным и т.

Каждый из выделенных объектов проектирования обладает определенной спецификой, определенными чертами. При проектировании важно выявить закономерности, характерные для данного типа объектов, применяя особые методики наряду с общими принципами и подходами.

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он был успешным, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами — это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта

Задачи проектного менеджмента:

— определить цели проекта и провести его обоснование;

— выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);

— определить необходимый объем и источники финансирования;

— подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;

— подготовить и заключить контракты;

— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

— рассчитать необходимые ресурсы;

— рассчитать смету и бюджет проекта;

— планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания

управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

1) содержание управления проектами — описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

2) процесс управления проектами — описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:

— управление замыслом проекта — инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

— управление интеграцией (содержанием) проекта — его планирование, разработка целевой структуры;

— управление временем — планирование работ, их последовательности и продолжительности, составление расписания и графика;

— управление финансами (стоимостью) проекта — разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

— управление качеством — планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

— управление командой — описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

— управление коммуникациями проекта — планирование коммуникаций, распределение информации, представление от-четности;

— управление рисками — идентификация и менеджмент рисков проекта;

— управление обеспечением проекта — описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований: обращений, выбор источников, разработка и закрытие контрактов. Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заявляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта.

Для повышения результативности реализации проекта управление проектами использует нетрадиционные методы и инструменты. Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления [3]: процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Любой проект всегда является комплексной и совокупной задачей. Принципиальная совокупность проектной задачи определяет новый стиль управленческой деятельности, в которой взаимодополняют и взаимодействуют друг друга организационно-управленческие, социально-культурные, технико-технологические и стороны. В проектном отношении видится не только объект, но и вся система связей вокруг будущего объекта деятельности. Область существования достоверно системных проблем и системных проблем — это область системной методики, которая позволяет развернуть в моделях и онтологии такое представление объекта, чтобы оно помогало объяснить разные предметные представления и изображало их в виде своих проекций.

Отличительные черты проектного менеджмента состоят в том, что, как правило, управление инновациями, то есть, чаще всего оно ориентировано на получение нового продукта или услуги, или на выполнение новых условий получения известного продукта, или на внесение изменений в существующий порядок работ, создание нового [5].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что менеджмент проектов является не только наукой, но и искусством руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта, применяя современные методы и техники для достижения определенных результатов в проекте по составу и объему работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворению потребностей участников проекта.

Список литературы

1. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с.

2. Бондалетов В.В., Бабич В.П. Государственные услуги: сущность и содержание основных понятий. В сборнике: Сборник научных трудов кафедры

государственного, муниципального управления и социальной инженерии Москва, 2015. С. 40-47.

3. Булей Н.В., Чижанькова И.В., Бондалетова Н.Ф. Анализ рынка строительства и аренды коммерческой недвижимости. Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 1141-1144.

4. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: ЛИБРОКОМ, 2013. — 384 с.

5. Кириллов Н.П. БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. Учебное пособие для студентов гуманитарных вузов / Москва, 2007.

6. Кириллов Н.П. ЭКОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ УЧАЩЕГОСЯ. Социальная политика и социология. 2010. № 9 (63). С. 114-127.

7. Кириллов Н.П. СОЦИАЛЬНО-ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ: ТЕОРЕТИКО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ. Ученые записки Российского государственного социального университета. 2009. № 5. С. 99-108.

8. Максимов С.Н. Управление девелопментом недвижимости: учебник. -М.: Проспект, 2015. — 336 с.

9. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. — М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 552 с.

10. Позднякова Н.Ф. Развитие рынка жилой недвижимости в постсоветский период. Социальная политика и социология. 2011. № 4 (70). С. 312-319.

11. Стандровская Е. К. Теоретические основы управления проектами в образовательной организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 2. — С. 186-190. — URL: http://e-koncept.ru/2016/46047.htm

12. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — 960 с.

13. Козырев М.С.Порядок принятия и исполнения актов правительства РФ. Материалы Ивановских чтений. 2016. № 1 (6). С. 120-131.

Ключевые аспекты Управления Проектами

Тройственная ограниченность или Треугольник проекта – описывает баланс между содержанием (объем работ или scope), стоимостью (cost) и временем (time, schedule) проекта, что влияет на конечный результат – качество (quality). Качество – это четвертый элемент проектного треугольника, который находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него. Как говорится в популярном слогане «Сделаем хорошо, быстро, дешево. Нужное подчеркните». Вывод данного постулата сводится к одному: невозможно изменить один из факторов (деньги, перечень работ, время или качество) не повлияв по крайней мере на один из других факторов. Как пример:

•Чтобы приблизить дату окончания (время) проекта, вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые задачи (область охвата) из проекта.

•Чтобы сделать проект в рамках бюджета (деньги), вы можете либо сократить некоторые задачи (область охвата), что повлияет на возможности продукта (качество).

•Чтобы добавить в продукт новые возможности (качество), вы можете продлить срок проекта, чтобы выделить время на новые задачи (время), тем самым добавив новые задачи (область охвата) и привлечь новых людей, чтобы работать быстрее (затраты).

Идея всех методик и подходов сводится к фокусированию внимания на одном или нескольких факторах с контролем воздействия на оставшиеся.

Критерии успешности проекта – чтобы проект считался успешным фактические показатели, должны совпадать с запланированными в плане завершения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конечному результату. Эти требования могут и должны быть сформулированы и включать в себя измеряемые критерии – показатели успеха проекта.

Цель руководителя проекта – достижения критериев успешности проекта.

Основная задача руководителя проекта – соблюдение баланса треугольника проекта.

Как показывает практика лишь четверть всех проектов достигает критериев успеха. Поэтому при планировании проекта желательно указывать основные факторы успеха проекта (например, бюджет проекта и неизменность результата), а также возможные допуски – разрешенные отклонения связанных факторов (например, превышение срока реализации проекта, но не более чем на десять процентов и т п).

Для удобства управления проектами, в организации можно ввести классификацию проектов по различным категориям. Категории и признаки проекта каждая организация определяет самостоятельно. Как пример общей классификации проекта по сложности:

•Простой — Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будет изменяться или создаваться только один бизнес-процесс только в одном подразделении компании. Характеризуется как правило малой стоимостью проекта, небольшим охватом работ, коротким сроков и вовлечением не большого количества сотрудников.

•Сложный – Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будут изменяться или создаваться несколько бизнес-процессов или задействовано несколько подразделений компании. Характеризуется как правило высокой стоимостью проекта, большим перечнем задач, продолжительным сроком и вовлечением большого количества сотрудников.

Классификация по приоритету, позволяет определить порядок выполнения проектов: Низкий, Средний или Высокий. Проекты могут быть классифицированы по назначению в контексте взаимодействия с ИТ:

•Административные проекты – связанны с изменениями в организации как правило не влияющие на состояние ИТ инфраструктуры, или без привлечения ИТ ресурсов.

•Внутренние проекты – происходящие, как правило, внутри одного подразделения организации и характеризуются незначительными изменениями в ИТ инфраструктуре или с незначительным привлечением ИТ ресурсов

•ИТ проекты – проекты, происходящие внутри организации, в значительной степени влияют на состояние ИТ инфраструктуры, имеющие цель изменить ИТ инфраструктуру организации, или с привлечением значительных ИТ ресурсов организации.

Самая первая фаза (этап) проекта, вне зависимости от выбранного метода управления проектом, является начальная стадия или инициализация проекта. На этом этапе принимается решение по старту проекта. В контексте данной книги, инициаторами проекта могут выступать одна из двух сторон организации:

•Бизнес подразделения

•ИТ департамент.

Вводной информацией на данном этапе может служить стратегия организации или бизнес план.

Бизнес план – это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Определение целей проекта – является одним из важнейших аспектов процесса управления проектом. Каждый проект должен имеет хотя бы одну основную цель и возможно несколько частных, вспомогательных целей. Цель имеет следующие функции:

•Задает направление работ по реализации проекта.

•Определяет конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.

•Служить в качестве источника информации для разрешения спорных вопросов, касающихся проекта.

Формулировка основной цели должна быть ориентирована на действия, быть краткой и простой, а также как можно более понятной. Важно помнить, что цель должна быть сформулирована с использованием таких терминов, которые не вызовут непонимание у тех, кто будет участвовать в проекте, принимать решения или читать документы по проекту. На начальном этапе формулировка целей может быть размыта и выражать общее направление.

Определение заинтересованных сторон (Stakeholders) – позволяет определить, кто является непосредственным заказчиком, имеет права принятия окончательного решения и т п. Кроме этого выявляются общие вопросы по организации проекта, такие как организация, состав рабочей группы по направлениям (на уровне руководителей), порядок взаимодействия, принятия решений, механизмы коммуникации и т п.

Выходом данной фазы проекта является определение заинтересованных сторон, постановка целей проекта и общие вопросы организации. В зависимости от выбранной методики управления проектом могут быть сформированы дополнительные выводы и результаты. В качестве первичных документов начального этапа можно рассматривать бизнес план, устав проекта или протокол собрания.

Следующим этапом управления проектом может быть этап планирования. Планирование является наиболее важным и сложным этапом управления проектами. На данном этапе происходит основная работа, по детальной проработке проекта и формируется ответ на главный вопрос: готова ли организация к выполнению проекта и будет ли проект успешен. Уровень сложности зависит от выбранной методологии и сложности проекта. На данном этапе может быть собраны бизнес требования, конкретизация целей, определение критериев успешности, детализация задач, планирование ресурсов, времени и т п. Основные документы на выходе этапа планирования могут представлять из себя план проекта, техническое задание и т п.

Согласование и утверждение проекта – Данный этап или более верное определение «веха» или контрольная точка проекта, характеризуется ответом на главный вопрос: начинаем проект или нет. После положительного ответа руководства, проект переходит на стадию исполнения. Для различных методологий управления проектами может находится на различных этапах проекта.

Фаза реализации проекта. Как только проект утвержден, начинается реальная работа. В терминах цикла управления проектом, мы завершили этапы планирования и переходим к этапам реализации. Реализация проекта начинается с формирования рабочей группы по проекту, после этого следует детальная разработка и распределение рабочих заданий. сметы. Реализация завершается, когда конечный продукт, полученный в результате выполнения проекта, удовлетворяет требованиям проекта. В процессе реализации проекта, вне зависимости от методологии, параллельно выполняется фаза или процессы по мониторингу и контролю состояния проекта. Еще один из важных процессов данного этапа – управление изменениями. Основные документы на данном этапе – отчеты по статусу проекта, выполненным работам, использованию ресурсов.

После реализации, проект подходит к финальной стадии – завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.