Аспекты руководства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. То, насколько успешно и эффективно работает какое-либо предприятие зависит от различных внешних и внутренних факторов, но все же, пожалуй, самым значимым из них является персонал. Именно сотрудники позволяют предприятию функционировать и соответственно напрямую воздействуют на результаты компании. При этом, одним из ключевых определяющих эффективность персонала управления является стиль управления. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом. Это и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы – выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач следует отметить:

• Теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования работы являются аспекты стиля руководства в организации.

Предметом исследования выступают направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Источники аналитической информации. Источниками информации данного исследования являются аналитические материалы, а также база данных компании ООО Сфера.

Методы исследования. Для выполнения поставленной цели и решения задач использовались статистические, расчетно-конструктивные, аналитические методы и метод сравнительного анализа.

Структура работы включает в себя следующие элементы:

– содержание;

– введение;

– основная часть;

– заключение;

– список литературы;

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1 Природа стиля руководства в организации

Каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы [6].

Что такое стиль руководства руководителя?

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив [2].

Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Выделяют следующие характеристики способов управления [5]:

• активность/пассивность;

• коллективизм/индивидуализм;

• инструктивность/попустительство;

• стимуляция через поощрение/наказание;

• дружеские/формальные отношения с подчинёнными;

• централизация/децентрализация потоков данных;

• наличие/отсутствие обратной связи.

В конкретной ситуации один стиль руководства обычно преобладает над другими. Однако некоторые управленцы в своей деятельности сочетают несколько противоречивых особенностей разных стилей [8].

Выбор методов общения с коллективом зависит от многих факторов: от характера самого руководителя, от особенностей сферы труда, от специфики личных отношений с работниками компании.

Управленческую деятельность можно разделить на два направления: первое – это регулирование работы фирмы, а второе – управление персоналом.

Черты хорошего руководителя [1]:

• полное понимание того, как работает не только его подразделение, но и вся компания;

• чуткость к любым изменениям внутри организации и умение их использовать;

• творческий подход, способность мотивировать подчинённых;

• желание и умение вести диалог;

• навыки планирования и ответственного выполнения намеченного;

• умение рисковать;

• способность принимать взвешенные решения;

• готовность оценивать результаты и выстраивать программу дальнейшего развития.

Повседневный труд руководителя заключается в том, чтобы составлять план работы не только для себя, но и для всех сотрудников. Начальник должен уметь делегировать часть своих прав и обязанностей, а также обеспечивать деятельность коллектива в своё отсутствие. Грамотного управленца отличает умение слышать своих подчинённых и разрешать возникающие конфликты. Также неотъемлемой частью руководства является объективная оценка достигнутых результатов [6].

В процессе своей деятельности начальник выстраивает деловые взаимоотношения с подчинёнными. Способ формирования этих отношений, их характер, определяемый методами воздействия и мерой жёсткости проявления своей воли, – всё это называется стилем руководства.

1.2 Виды стилей руководства в организации

Стиль управления персоналом — понятие трудноопределимое, но интуитивно понятное каждому сотруднику. Чаще всего оно выражается словами «добрый начальник» или «строгий начальник». Действительно, отношение к подчиненным — важнейший критерий определения стиля управления. Второй параметр стиля управления — отношение руководителя к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает разные стили. Ниже основные стили управления персоналом и их характеристика [12].

Авторитарный стиль управления

В нашей стране долгое время это был единственный стиль управления. Часто его еще называют директивным. 

Суть стиля:

• производственные показатели превыше всего;
• сотрудники — это инструмент для выполнения плана;
• вся власть и управление компанией сосредоточены в руках одного человека — руководителя;
• только управленец принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за них [14].
• инициативу сотрудников не приветствуют. 

Характерные черты авторитарного стиля: наказания, штраф, жесткий контроль. 

Демократический стиль

Это наиболее перспективный и эффективный стиль управления. 

Суть стиля:

• персонал принимает активное участие в работе компании;
• полномочия децентрализованы, решения принимают коллегиально;
• сотрудники мотивированы участвовать в работе компании [10]; 

Характерные черты демократического стиля: сотрудники хорошо разбираются в тонкостях работы компании и могут инициировать изменения.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют «семейным», «попустительским» и «анархическим». Он часто встречается в творческих коллективах. 

Суть стиля [13]:

• хорошие отношения в коллективе превыше всего;
• руководитель постоянно общается с сотрудниками, в том числе и в неформальной обстановке;
• компания устраивает корпоративы и выезды на природу [11].
• начальник — посредник между сотрудниками и высшим руководством;
• основная задача управленца — уговорить подчиненных работать.
• Штрафы и наказания применяют очень редко;
• Производственным показателям почти не уделяют внимания. 

Характерная черта либерального стиля — доверие между начальником и подчиненным [6]. 

Характеристика стилей руководства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика стилей руководства [Составлено автором]

Критерии	Стили управления
	Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода при принятии решений
Распределение задач	Все задания распределяет руководитель	Сотрудники распределяют задачи между собой	Не системный характер
Оценка выполненных задач	Руководитель лично проводит оценку выполненных работ	Объективные критерии оценки	Не системный характер

В менеджменте стиль руководства определяется личностными качествами менеджера. Выделяют несколько типов менеджеров:

1. Харизматичный. Его главная задача — высокие результаты. Он не терпит поражений и провалов. Стремится внедрять новые технологии и помогать компании переходить на новый уровень. С мнением сотрудников считается во вторую очередь [14].

2. Дипломат. Он — образец компетентности, уравновешенности и доброжелательности. Старается поддерживать командный дух и все важные решения принимать вместе с подчиненными и коллегами.

3. Гуманист. Приоритет для него — дружеские отношения. Коллектив — его семья. Любит устраивать корпоративные мероприятия и праздники. Не приемлет контроль и штрафы.

4. Демократ. Старается сохранить доверительные отношения в коллективе. Ответственность за результаты делит поровну между собой и подчиненными. Поощряет подчиненных, но только если они точно выполнили его задачу.

5. Бюрократ. Его приказы не подлежат обсуждению. На каждую справку просит еще справку. Заставляет подчиненных составлять отчеты на каждый шаг, все регламентирует правилами. Требует, чтобы персонал беспрекословно соблюдал инструкции [21].

Как определить стиль управления персоналом

Существует три способа определить стиль управления в компании. 

Способ 1. Самодиагностика. Оцените сами с помощью теста, какой стиль управления персоналом сейчас главенствует в компании.

Способ 2. Экспертная оценка. Иногда HR-ы приглашают внешних экспертов, чтобы они оценили стиль управления в компании. Обычно это происходит, когда ситуация в организации становится критической. Скажем, растет текучесть, снижаются производственные показатели, все чаще возникают конфликты [22].

Способ 3. Оценка трудовым коллективом. Этот способ даст наиболее достоверные результаты. Методику для оценки таким способом разработал отечественный психолог В.П. Захаров на основе опросника А.Л. Журавлева. Она представляет собой бланк из 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Они обозначены буквами A, B и C. Сотрудник должен выбрать вариант, который наиболее точно соответствует поведению начальника. Чтобы получить точные результаты, проводите опрос анонимно [15]. 

Оптимальный стиль управления персоналом

Попытки определить оптимальный стиль управления для всех компаний окончились неудачей. Слишком велико влияние специфики деятельности компании, традиций, личности руководителя и ситуации, в которой находится фирма. Поэтому исходите их особенностей вашей корпоративной культуры и ситуации в организации [19]:

• бизнес находится на грани выживания — оптимален авторитарный стиль. Главное в таком случае — быстро и точно выполнять поручения руководителя;
• компания объединяется с другой или в ней идет реорганизация — оптимален либеральный стиль управления. Основная задача — сохранить коллектив;
• в организации все стабильно, производственные показатели растут — подойдет директивный стиль управления [6]. 

Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом [Составлено автором]

Стиль руководства	Плюсы	Минусы
Авторитарный	• высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях [4]; • полный контроль исполнения решений; • максимальная эксплуатация ресурсов; • низкие требования к квалификации персонала.	• высокий риск принятия ошибочных решений; • основные силы и время руководителя расходуются на контроль подчиненных; • инициатива сотрудников подавляется.
Демократический	• повышает инициативность сотрудников, стимулирует к диалогу; • использует творческий потенциал сотрудников; • доверительные отношения между коллегами.	• низкий контроль приводит к недобросовестному отношению к работе; • принятие решений занимает длительное время; • высокие требования к личным и профессиональным качествам руководителя.
Либеральный	• инициатива исходит от работников [10]; • творческие способности сотрудников раскрываются полностью.	• отсутствие контроля за подчиненными приводит к анархии; • в коллективе появляются неформальные лидеры и группы; • правила компании используются в личных целях; • компания работает медленно и с низкой эффективностью.

Как использовать стили руководства в управлении персоналом

При выборе стиля управления персоналом пользуйтесь следующими базовыми принципами [2]:

• ориентируйте сотрудников на конкретную цель;
• ищите баланс между стратегическими целями и тактическим задачами [26];
• ответственное отношений к работе — главный приоритет;
• дисциплинарные правила и соблюдение иерархии — ключевые моменты в работе.

Перед выбором адекватного стиля управления персоналом определите цель и составьте план ее достижения. Не пытайтесь кардинально и быстро изменить существующий стиль управления персоналом. Это вызовет негативную реакцию персонала [12].

Основными признаками того, что стиль управления персоналом верен, станут:

• здоровая атмосфера в коллективе;

• личностный рост каждого работника;

• сплоченность коллектива [15];

• умение сотрудников принимать самостоятельные решения;

• быстрое и точное выполнение задач.

Выводы. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом.

Определить стиль руководства можно тремя способами: самодиагностикой, экспертной оценкой и оценкой коллектива. Не существует одного оптимального стиля управления, он выбирается в зависимости от ситуации в компании.

Глава 2 Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

2.1 Краткая характеристика предприятия компании ООО Сфера

ООО Сфера (г. Самара, Самарской области) представляет собой юридическое лицо и имеет в своей собственности личное обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, а также несет ответственность по обязательствам этим имуществом, имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права [2], исполнять обязанности, быть истом и ответчиком в суде. ООО Сфера в соответствии с Уставом имеет в своем распоряжении стандартную круглую печать, которая содержит полное наименование предприятия на русском языке, угловой штамп, бланк, эмблему и свой знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации [3]. Проанализируем исследуемое предприятие с экономической точки зрения в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика базовых экономических показателей хозяйственной деятельности ООО Сфера за 2015-2016 гг. [30]

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Выручка организации, тыс. руб.	5818	5294	90,99
Валовая прибыль: в сумме, тыс. руб. в процентах к обороту, %	2094 36	1853 35	88,49
Прочие доходы, тыс. руб.	52	48	97,22
Прочие расходы, тыс. руб.	70	64	92,31
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2076	1837	91,43
Налог на прибыль, тыс. руб.	415	371	88,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1661	1466	89,40

По результатам таблицы можно заключить, что ООО Сфера имеет объем тенденцию к снижению показателей. Можно наблюдать падение объема выручки с 5818 тысяч рублей до 5294 тысяч рублей, что означает 9% уменьшение. Соответственно, прослеживается падение чистой прибыли с 1661 тысяч рублей до 1466, что обозначает снижение на 10,5%. Регрессия в динамики происходит за счет уменьшения объема продаж, прочие расходы и прочие доходы на предприятии незначительны и серьезного влияния на выручку не оказывают [4].

Кадровый состав ООО Сфера по должностным категориям подразделяется на:

• Административно – управленческий персонал (АУП);
• Инженерно – технический персонал (ИТР);
• Специалисты;
• Обслуживающий персонал [7].

На конец 2018 года численность работников ООО Сфера составила 498 человек. Из них административно-управленческого персонала – 69 человек, инженерно-технического персонала – 58 человек, специалистов – 334 и обслуживающего персонала – 37 человек.

Если сравнивать эти цифры с данными 2016 года, то можно судить о том, что численность работников сократилась на 12 человек, в сравнение с 2017 годом на 17 человек.

Более подробно квалификационную номенклатуру в динамике мы представим в таблице (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Структура персонала ООО Сфера по категориям за 2016-2018 гг. [30]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018/ 2017
Административно-управленческий персонал	62	12,2	65	12,7	69	13,8	3	4	4,8	6,2
Инженерно-технический персонал	54	10,6	57	11,0	58	11,6	3	1	5,6	1,8
Специалисты	357	70,0	356	69,1	334	67,0	-1	-22	-0,3	-6,2
Обслуживающий персонал	37	7,3	37	7,2	37	7,4	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	1	-3,3

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала за 3 года почти не меняется. Наибольший удельный вес составляют Специалисты, в 2018 году показатель составляет 67,0 % от всех работников, что естественно для такого рода организации [6].

В рамках исследования необходимо проанализировать не только фактическую динамику численности персонала ООО Сфера, но и плановую численность персонала в организации, чтобы оценить возможный дефицит численности персонала, вызванный недостаточно эффективным процессом подбора [12].

Рассмотрим фактическую и плановую динамику численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Динамика фактической и плановой численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста, %
Факт	План	Факт	План	Факт	План
Численность персонала, чел.	510	515	515	530	498	520	-1%

Согласно данным таблицы 2.5 наблюдается наличие вакантных должностей во всем исследуемом периоде. Количество вакантных мест остается стабильным с 2016-2018 год. Наглядно динамика численности персонала ООО Сфера представлена в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Динамика плановой и фактической численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., чел. [30]

Далее рассмотрим динамику численности персонала по гендерному признаку, которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Структура персонала ООО Сфера по гендерному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Пол	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Мужской	465	91,2	470	91,3	453	90,9	5	-17	1,1	-3,6
Женский	45	8,8	45	8,7	45	9,1	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Согласно данным таблицы, на конец 2018 г. 90,9 % персонала организации составляют мужчины, 9,1 % — женщины. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персонала по гендерному признаку в ООО Сфера за 2016-2018 гг., % [30]

По рисунку 2.4 видно, что в течение периода 2016-2018 годов, структура персонала по полу незначительно изменяется. В 2018 году в сравнении с 2016 годом удельный вес сотрудников мужского пола составил 90,9%, что на 0,3% меньше, чем в 2016 году [19]. По рисунку видно, что количество мужчин в организации снизилось. Удельный вес сотрудников женского пола в 2018 году в сравнении с 2016 годом составил 9,1%. Согласно данным, численность женщин в организации увеличивается [12].

Далее рассмотрим характеристику кадрового состава организации по возрастным группам, представленную в таблице 2.5.

Согласно данным таблицы 2.5 в течение периода с 2016-2018 годы число сотрудников в возрастных категориях от 31-40 лет и от 41-50 лет составляют основную долю всех сотрудников организации, более 46,2%. Таким образом, в 2018 году наибольшее число сотрудников составили сотрудники в возрасте 41-50 лет – 38,6% [28]. Наименьшее число сотрудников составляет в 2018 году – 0,4% — работники в возрасте до 20 лет и работники старше 50 лет [6].

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году. Более наглядно представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5 Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Возрастная категория, лет	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
До 20	2	0,4	4	0,8	2	0,4	2	-2	100	-50
20-30	70	13,7	72	14,0	76	15,3	2	4	2,9	5,5
31-40	178	34,9	176	34,2	154	30,9	-2	-22	-1,1	-12,5
41-50	200	39,2	204	39,7	192	38,6	4	-12	2,0	-5,8
Старше 50	60	11,8	59	11,5	74	14,9	-1	-15	-1,7	25,4
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году.

Рисунок 2.3 – Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг., % [30]

Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов. Согласно данным рассматриваемой таблицы, с 2016 по 2018 год количество сотрудников в возрасте от 31-40 лет сокращается, но незначительно и в 2018 году их удельный вес составил 30,9 %. Зрелые специалисты менее склонны к обучаемости, чем молодые специалисты. Они в больше степени направлены на стабильность в работе, боясь рисковать [27].

Однако, согласно данным диаграммы, самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, что можно рассматривать, как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда [8].

Далее проанализируем уровень образования сотрудников ООО Сфера.

Характеристика кадрового состава по уровню образования в ООО Сфера за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Кадровый состав ООО Сфера по уровню образования за 2016-2018 гг. [30]

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Среднее	8	1,6	8	1,6	6	1,2	0	-2	—	-25
Два высших	352	69,0	357	69,3	351	70,5	5	-6	1,4	-1,7
Высшее	6	1,2	5	0,9	5	1,0	-1	0	-16,7	—
Высшее	144	28,2	145	28,1	136	27,3	1	-9	0,7	-6,2
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Из таблицы 2.6 видно, что большинство сотрудников компании имеют два высших образования в течение всего рассматриваемого периода [6]. На конец 2018 года их число составляет 70,5%.

Также при анализе кадрового состава был рассмотрен трудовой стаж сотрудников ООО Сфера. Данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Кадровый состав ООО Сфера по стажу работы за 2016-2018 гг. [30]

Стаж работы	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %
До 1 года	199	39,0	200	38,8	201	40,4
От 1 до 5 лет	220	43,1	225	43,7	219	44,0
От 5 до 10 лет	91	17,8	90	17,5	78	15,7
Итого	510	100	515	100	498	100

По данным рассматриваемой таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее число работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет (более 40%), в 2018 году цифра приближается к 44% [3]. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Кадровый состав ООО Сфера по трудовому стажу за 2016-2018 гг. [30]

Таким образом, свыше 5 лет в организации отработало небольшое количество человек, с каждым годом количество работников с таким стажем уменьшается. Их удельный вес на период 2018 года составляет 15,7%. Это говорит о том, что кадровый состав организации нестабилен [2].

Количество молодых специалистов, со стажем до года, тоже увеличиваются, потому что ООО Сфера достаточно привлекательно для студентов и молодежи [11].

Далее рассмотрим абсолютные показатели, необходимые для планирования численности персонала организации — показатели движения персонала, которые дадут полное представление о динамике персонала в ООО Сфера (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Абсолютные показатели движения персонала в ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Численность на начало года	460	—	498	—	497	—	38	-1	7,6	-0,2
Принято, в т. ч.:	85	100	31	100	32	100	-54	1	-174,2	3,1
— из учебных заведений	8	9,4	1	3,2	2	6,3	-7	1	-290,5	49,2
— по переводу	11	12,9	5	16,1	2	6,3	-7	-3	-64,0	-155,5
— со стороны	66	77,6	25	80,6	28	87,5	-41	3	110,3	110,8
Уволено, в т. ч.:	35	100	12	100	31	100	1,1	1,0	110,1	110,0
— по собственному желанию	27	77,1	7	58,3	24	77,4	1,0	1,0	110,0	111,3
— за нарушение трудовой дисциплины	2	5,7	2	16,7	2	6,5	1,1	1,1	110,0	111,0
— в связи с уходом в армию	1	2,8	0	0	1	3,2	1,2	1,1	111,2	111,0
— в связи с уходом на пенсию	0	0	0	0	2	6,5	1,2	1,1	110,0	111,1
— по состоянию здоровья	0	0	1	8,3	0	0	1,0	1,1	111,1	110,4
Уволено в первый год работы	25	—	8	—	22	—	-13
Численность на конец года	510	—	515	—	498	—	5	-17	0,9	-3,3

По данным таблицы 2.8 видно, что в организации уменьшается количество принятых работников, если в 2016 году было принято 85 человек, то в 2018 году уже 32 человека [30]. Рассматривая данную таблицу, можно также сравнить такие показатели как численность на начало года и численность на конец года. В 2016 году численность персонала на начало года составила 460 человек, на конец года – 510 человек. Численность персонала на начало 2017 года составила 498 человек, на конец года — 515 человек. 497 человек – численность на начало 2018 года, на конец – 498 [8].

Проанализировав три года — с 2016 по 2018 год, мы видим, что численность на конец года всегда превышает численность на начало года.

Далее необходимо сравнить количество принятых и уволенных работников. В 2016 году было принято 85 человек, в 2017 году – 31 человек, в 2018 году – 32 человека. В 2016 году было 35 человек, в 2017 году -12, в 2018 году были уволены 31 человек. С 2016 по 2018 год мы можем наблюдать тенденцию высокого процента уволенных сотрудников, особенно в 2018 году, когда число принятых составляло – 32 человека. А число уволенных на конец года – 31 человек [14].

Для нашего исследования одним из наиболее значимых показателей является количество уволенных в первый год работы. В 2018 году данный показатель составил 20 человек. При приеме работников в количестве 32 человек — выбытие составляет 62,5% [30].

По полученным данным, согласно статистике, на протяжении рассматриваемого периода, больше 85% уволенных составляют сотрудники рабочей категории. Из этого следует, что необходимо изучить причины столь низкой закрепляемости персонала данной категории.

Также, согласно данным таблицы, видно, что увольнения, в основном, происходили по собственному желанию. Удельный вес уволенных по этой причине в 2018 году составил 61,3%, что на 11,3% выше предыдущего года. Однако, в ходе исследования было выявлено, что истинной причиной увольнения работников является несоответствие данных работников занимаемой должности и невыполнение в полной мере своих должностных обязанностей. Это еще раз подтверждает мысль о том, что кадровый состав на предприятии нестабилен [6].

Движение персонала в организации также можно охарактеризовать с помощью относительных показателей [19]:

(2.1)

где Чпр – число прибывших работников, чел.;

ЧПСР – среднесписочная численность работников, чел.

б) Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

(2.2)

где Чвыб – число выбывших работников, чел.

в) Коэффициент постоянства (Кп):

(2.3)

где ЧПС – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода, чел.

г) Коэффициент сменяемости кадров (Ксм):

(2.4)

где min (Чпр; Чвыб) – число прибывших и выбывших работников, чел.

д) Коэффициент закрепленности или стабильности (Кзак) [19]:

(2.5)

где Чвыб – число выбывших лиц с определенным стажем, чел.

е) Коэффициент текучести кадров (Ктек) [22]:

(2.6)

где Чув. с. ж – число лиц, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Чув. нар. Дисц. – число лиц, уволенных за нарушение дисциплины, чел.

Ниже в таблице 2.9 приведены расчеты относительных показателей движения персонала в ООО Сфера [30].

Таблица 2.9 Относительные показатели движения персонала в ООО Сфера [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсол. изменение	Темпы роста
2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
Коэф. оборота по приему	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150
Коэф. оборота по выбытию	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэффициент текучести	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэф. закрепленности	0,25	0,29	0,28	0,04	-0,01	116	96,5
Коэф. сменяемости	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150

Таким образом, из таблицы 2.9 видно, что коэффициент текучести в организации превышает норму. С 2016 по 2018 год уровень текучести больше 15,5%.

Коэффициент оборота по приему в 2018 году стал равен 18%, что на 6% больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию 2018 года снизился до 18% по сравнению с 2016 годом, когда он составлял 21% [30].

Сравнив коэффициенты по выбытию и приему, можно наблюдать, что процент выбывших выше, чем процент принятых сотрудников, только в 2018 году они равны. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, проанализировав кадровый состав ООО Сфера, можно сделать следующие выводы. Основная доля работников на предприятии – Специалисты (67% от общей численности). Данные подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение проектов под руководством административно – управленческого звена.

Рисунок 2.5 – Динамика текучести персонала в ООО Сфера, % [30]

Самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, которые имеют большой опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда, число молодых специалистов в организации с каждым годом увеличивается. Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов, которые благоприятно влияют на развитие организации [3].

Проведенный анализ количественного и качественного состава персонала, позволяет нам судить о том, что организация имеет в своем штате сотрудников различного возраста и стажа, большее количество персонала — мужчины, это связано со спецификой деятельности организации и больший удельный вес составляет рабочий персонал [9].

Проанализировав общие показатели деятельности ООО Сфера было выявлено, что в организации наблюдается весьма негативная динамика по объемным и качественным показателям, высокий коэффициент текучести персонала, а также высокий показатель текучести работников в течение первого года работы. Одной из причин сложившейся ситуации может быть недостаточная эффективность технологии подбора персонала, которая не позволяет осуществлять найм работников требуемого профессионального уровня и квалификации [27].

Оценка эффективности использования [11] рабочего времени одним рабочим осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Баланс рабочего времени ООО Сфера [30]

Показатели	2018 год	Отклонение от плана (+,-)	Отклонение от плана, %
По плану	Фактически
Календарный фонд времени, дней	365	365	—	—
В том числе: Праздничных дней	9	9	—	—
Выходных дней	103	112,3	+9,3	+9,03
Номинальный фонд, дней	253	243,7	-9,3	-3,68
Невыходы на работу, дней	45,2	43,9	-1,3	-2,88
Отпуска по учебе	0,5	0,5	—	—
Невыходы по болезни	8,3	8,4	+0,1	+1,2
Неявки, разрешенные законом	0,5	0,6	+0,1	+20
Неявки с разрешения администрации	1,1	1,3	+0,2	+18,18
Прогулы	—	—	—	—
Целодневные простои	—	—	—	—
Явочный фонд, дней	207,8	199,8	-8	-3,85
Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час	7,98	7,98	—	—
Расчетный фонд рабочего времени, час	2018,9	1944,7	-74,2	-3,68
Сокращение рабочего дня, всего, час	—	—	—	—
Сверхурочные часы	—	—	—	—
Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час	7,86	7,86	—	—
Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час	1633,3	1570,4	-62,9	-3,85

Из приведённых в таблице 2.10 данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 8 дней, и составляет 3,85%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт болезней, пусть и незначительное, на 0,1 часа, или 1.2%, так как в ряде случаев это является результатом невыполнения мероприятий по охране труда и недостаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний. На данном предприятии применяется два вида [12] оплаты труда: окладно-премиальная и повременная.

Каждый работник в ООО Сфера имеет свою конкретную тарифную ставку или должностной оклад, которая [13] зависит от квалификации, профессиональных навыков (образование, стаж работы, профессиональные навыки), условий труда и сложности выполняемых работ.

Работникам выплачиваются следующие надбавки:

– доплаты за совмещение профессии в ООО Сфера производятся работнику, который выполняет наряду со своей главной работой дополнительную работу по другой профессии или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника в размере до 50% от оклада замещаемого работника и оформляется приказом по предприятию. Размер доплаты зависит от объема [14] работы, выполняемой в период совмещения, длительности времени, затраченного на выполнение совмещаемой работы и фонда заработной платы;

– доплата за работу сверхурочно. При возникновении необходимости в ООО Сфера работодатель может привлечь людей к работе сверхурочно либо в выходной день.

Премирование работников производится за выполнение показателей и условий премирования в отчетном месяце в пределах исчисленного фонда премирования. Премия по результатам текущей деятельности начисляется на сумму заработной платы по тарифу (окладу) за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок. Размер премии [15] устанавливается приказом по организации.

Премия выплачивается ежемесячно. По итогам работы за год в ООО Сфера допускается производить дополнительное премирование, в том числе в виде 13-той заработной платы.

Выплата премии в ООО Сфера производится только в случае обязательного выполнения показателей премирования. ООО Сфера полностью не начисляет премию работнику в случае:

– грубого нарушения правил техники безопасности и противопожарной безопасности, повлекшего за собой случаи аварий, травматизма и пожаров на производстве;

– совершения прогула;

– умышленной порчи или хищения имущества;

– нахождения на рабочем [16] месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В ООО Сфера сделан упор на премировании по количественным показателям. К количественным показателям можно отнести: выполнение (или перевыполнение) заданий по объему продаж, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту клиентской базы, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту [17] производительности труда на предприятии.

В общей структуре выплат ООО Сфера премии занимают значительно меньше, чем выплаты самих заработных плат по окладу.

Проанализируем и оценим уровень окладов в ООО Сфера с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 Анализ оплаты труда работников ООО Сфера [30]

Работник	Категория персонала	Оплата труда, тыс. руб.
Коммерческий директор	руководитель	25
Начальник отдела продаж	руководитель	20
Менеджер по продажам	специалист	14
Менеджер по работе с клиентами	специалист	14
Начальник отдела рекламы	руководитель	17,5
Маркетолог	специалист	12
Финансовый директор	руководитель	20
Главный бухгалтер	специалист	15
Директор технического отдела	руководитель	14
Начальник службы безопасности	руководитель	12
Охранник	служащий	9
Начальник хозяйственного отдела	руководитель	7,5
Уборщик	рабочий	0,75 в час

По результатам таблицы видно, что в предприятии есть небольшой акцент на коммерческого директора и его подчиненных – они получают несколько больше других. Практически все работники получают фиксированный оклад, и только уборщик получает оплату за отработанные часы. В целом, на предприятии достаточно невысокий уровень зарплат.

Анализ оплаты труда по [18] категориям представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ оплаты труда работников по категориям ООО Сфера [30]

Категория персонала	Средняя оплата труда, тыс. руб.	Доля, %
Руководитель	17,4	42,3
Специалист	13,7	33,3
Служащий	9	24,3

Распределение по категориям работников достаточно ровное. Естественно, руководители получают большие зарплаты. Хотя на снижение общей доли сильно повлиял начальник хозяйственного отдела, который все же попадает в категорию руководителей, но получает достаточно низкую зарплату для руководителя, средняя оплата труда руководителей все равно выше примерно на десять процентов [6].

2.2 Характеристика стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

Для изучения наиболее распространенного стиля управления ООО Сфера было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные [30].

Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым [2].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны [6].

Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления [30].

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 2.6).

Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 2.6 Методы руководителей ООО Сфера по привлечению подчиненных к выработке решений [30]

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО Сфера после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства [8].

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства [9].

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2.7). Такое положение характеризует либерального руководителя [9]. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 2.7, 2.8), что характеризует его как руководителя-демократа [6]

Рисунок 2.7 — Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе [30]

Рисунок 2.8 — Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным [30]

Руководители ООО Сфера считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рисунок 2.8). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов [30].

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления [8].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО Сфера в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления [22].

Выводы. Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО Сфера по мнению сотрудников преобладает директивно- коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

Глава 3 Направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий [6].

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом [5].

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности [21].

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот [27].

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени [23].

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи [22].

Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение [29].

Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал [6].

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут [3].

Выводы. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Заключение

В рамках данного исследования, была реализована основная цель курсовой работы, а именно выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач данного исследования были решены:

• Исследованы теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Проведен анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;
• Разработаны направления по совершенствованию стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Кроме того, на основании проведенного исследования можно прийти к выводу о том, что каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы.

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив. Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н. И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 214 c.
2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 432 c.
3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. — М.: ТетраСистемс, 2013. — 288 c.
4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С. В. Попов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 212 c.
5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 688 c.
6. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
7. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е. А. Припорова. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2016. — 462 c.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
11. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2014. — 478 c.
12. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
14. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. — 276 c.
15. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 508 c.
16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2017. — 272 c.
17. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей-книга, 2017. — 128 c.
18. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М.: Питер, 2017. — 432 c.
19. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.
20. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. — М.: Проспект, 2015. — 261 c.
21. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. — 460 c.
22. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2016. — 302 c.
23. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — Москва: Наука, 2015. — 302 c.
24. Управление персоналом организации. Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 368 c.
25. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2016. — 448 c.
26. Управление персоналом. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2014. — 288 c.
27. Управление персоналом. Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. — 424 c.
28. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
29. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2016. — 232 c.
30. База данных ООО Сфера

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Внешние аспекты руководства в организации. Методика в.В. Гулякиной.

Особенности
руководства в организации наиболее
четко выявляются по такому показателю
как стиль взаимодействия с подчиненными.
Наряду с содержательными характеристиками,
стиль взаимодействия руководителя с
подчиненными имеет внешние проявления,
к которым относятся преобладающие формы
обращения руководителя к сотрудникам.

При
помощи категориального наблюдения
можно выяснить частоту распределения
форм обращения руководителя к сотрудникам,
а по количеству их преобладания сделать
предположение о преобладающем стиле
его взаимодействия с подчиненными.

Единицами
для наблюдения выступают:
похвала,
порицание, объяснение, сравнение,
указания, призыв к взаимодействию,
подчеркивание своего статуса, эмоциональный
контакт, запрос обратной связи, отсутствие
оценки качества деятельности сотрудников
или сложившейся рабочей ситуации.

Проводя
наблюдение, в протоколе необходимо
фиксировать количество использованных
в ходе рабочего дня форм обращения.
Фиксация может осуществляться удобными
для наблюдающего знаками, например: *,
/, +
( См. табл.15). Наблюдение по выделенным
единицам можно осуществлять, анализируя
ежедневные рабочие контакты, совещания,
деловые встречи, ситуации решения
управленческих проблем, конфликтные
ситуации.

Табл.
15. Образец оформления наблюдения

ПРОТОКОЛ
№ 2

Частота
проявления форм обращения

руководителя
к подчиненным

Дата
______________________

Наблюдаемые
______________________

Ситуации контакта	Ежедневные рабочие контакты	Совещания Деловые встречи	Ситуации решения управленческих проблем Конфликтные ситуации	Общее количество форм обращения
Форма обращения
Похвала
Порицание
Объяснение
Сравнение
Указания
Призыв к взаи-модействию
Подчеркивание своего статуса
Эмоциональ-ный контакт
Запрос обратной связи
Отсутствие оценки

Итогом
работы является вывод о характерных
для руководителя формах обращения к
сотрудникам. На базе полученного
комплекса форм возможно предположение
о преобладающем стиле взаимодействия
руководителя с сотрудниками.

При
коллегиальном стиле взаимодействия
руководитель в большей степени оперирует
такими формами обращения как похвала,
объяснение, призыв к взаимодействию,
эмоциональный контакт, запрос обратной
связи.

Руководители,
реализующие директивный стиль
взаимодействия, в ходе деятельности
склонны использовать порицание,
сравнение, указания. Для них характерно
подчеркивание своего статуса и отсутствие
оценки качества деятельности сотрудников
или сложившейся рабочей ситуации.

Попустительский
стиль взаимодействия руководителя с
подчиненными отличает отсутствие
четкого симптома преобладания форм
обращения. Возможно единичное варьирование
всеми формами. Редко встречаются
порицание, указания и объяснения.

Проверка
предположения о преобладающем стиле
взаимодействия руководителя с
сотрудниками осуществляется путем
сравнения результатов категориального
наблюдения с психодиагностическими
результатами. Например, можно использовать
адаптированный
вариант экспертной методики В.П.
Захарова.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лидерство и власть в управлении организацией

Руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, некоторые авторы рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации».

В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

М. Мескон считает, что «лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Например, Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти».

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Работники исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Таким образом, влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.