Авторитарное руководство реферат

Обновлено: 18.05.2023

Выбирая способы управления коллективом, необходимо понимать плюсы и минусы авторитарного стиля руководства. Несмотря на век открытости и демократичности, этот метод не утратил своей актуальности и до сих пор используется в некоторых крупных компаниях.

При этом нужно понимать, что использование одного стиля руководства на долгий период способно повлечь падение производительности, поэтому авторитарный подход может применяться как временная мера для встряски. В нашей статье мы расскажем, какие преимущества и недостатки есть у такого стиля управления, каким правилам он должен отвечать и приведем в пример всемирно известные компании, которые используют жесткие методы руководства подчиненными.

Виды и характеристики авторитарного стиля руководства

Прежде чем применять такие методы, нужно иметь безоговорочный авторитет у подчиненных. При данном стиле управления компания работает по следующим принципам:

• Все решения начальник принимает сам, не считаясь с точкой зрения подчиненных и без согласования с ними.
• Работники беспрекословно подчиняются начальству, их предложения не принимаются в расчет.
• Четкие указания руководителя основаны на личном опыте и преследуют его собственные цели.
• Шеф сам планирует работу каждого сотрудника и корректирует в процессе выполнения, проверяет и оценивает результаты без участия исполнителей и прочих лиц.
• Все задания выполняются в приказном порядке, не допускающем малейших возражений.
• Практикуется административное давление на персонал, используются инструменты принуждения и поощрения для подчинения его воле руководства.

Управленцы, склонные к авторитарности, достаточно строги к своим сотрудникам. Время от времени их напор ослабевает, и они играют роль наставника. Начальник может обсудить новаторские предложения подчиненных и ценные идеи по решению задач, но не воспользоваться ими.

Сегодня жесткость и категоричность в управлении – явление нечастое, поскольку в основном в организациях преобладает паритетность и поддержка. Такой подход поможет проявить способности сотрудников и мотивировать их на трудовые достижения.

В этой статье мы назовем плюсы и минусы авторитарного стиля руководства, но для начала перечислим его виды:

• Диктаторский – работники беспрекословно выполняют все единоличные решения начальства. Не потому что слепо доверяют шефу, люди попросту боятся штрафов и взысканий.
• Автократический – мощный административный аппарат с безграничной властью.
• Бюрократический – применение отживших инструментов управления, которые давно неэффективны. Авторитет руководителя здесь чисто внешний.
• Патриархальный – персонал видит в директоре отца. Люди рады подчиняться лидеру и всячески его поддерживать.
• Благосклонный – шеф пользуется уважением за дружелюбность к персоналу, в отличие от более жестких коллег.

6 правил авторитарного руководителя

Если вы добились уважения в коллективе, придерживайтесь ваших правил. Составьте перечень вещей, недопустимых при общении с подчиненными. Например, вы против опозданий персонала на работу. Скажите это людям. Иной вопрос – какие меры пресечения избрать.

Здесь важно никогда не отступать от личных убеждений. Стоит лишь единожды простить сотруднику грешок и не наказать его материально, ваш принцип сразу прекратит влиять на коллектив. Но не переусердствуйте с такими правилами. Если их будет более пяти, вы превратитесь в деспотичного начальника для подчиненных. Но это вам не нужно.

Установите для собраний длительность, к примеру полчаса. Если какие-то вопросы нужно обсуждать намного дольше, считайте это исключением из правил. Зная о том, что совещание продлится 30 минут, сотрудники будут укладываться в этот промежуток. Выделите им на размышления час – они используют все предоставленное время. Дайте людям бессрочное задание – его не выполнят и через день.

Иногда конфликты в коллективе приносят пользу, и не нужно их бояться. Порою даже ссора подчиненных может стать причиной для здоровой конкуренции. И если грамотно поддерживать противоборство, оно улучшит производительность труда.

Если кем-то из работников предложено отличное решение проблемы, не присваивайте его успех себе и не приписывайте к достижениям всей команды. Так вы отобьете у людей желание инициировать идеи, хуже того – стремление к ударному труду.

Старайтесь относиться одинаково ко всем своим работникам и сторонитесь панибратства. Каждый должен уважать вас как руководителя. При общении держите подчиненных на одной дистанции без всяких исключений. Даже если с кем-то вы поддерживаете отношения вне работы, договоритесь соблюдать в компании субординацию. Дружить вы можете и на досуге.

Усвойте для себя, что каждый подчиненный должен получать справедливую оценку своих действий. Если он ошибся, не жалейте его как ребенка. Человек должен отвечать за то, что сделал, и сознавать ответственность за результат.

Аналогично действуйте и в случае успеха: старательность и достижения работников должны вознаграждаться. Как это сделать (финансово или морально), выбирайте сами. Если человек достиг высоких результатов, не притворяйтесь, что у вас так принято работать. Эмоциональная поддержка необходима в каждом коллективе, она активизирует людей на эффективный труд.

Плюсы и минусы авторитарного стиля руководства

Назовем главные плюсы и минусы авторитарного стиля руководства. Подобный метод управления способен обеспечить:

• высокопродуктивный труд (прием особо эффективен при эпизодичном применении);
• четкую систему руководства, где каждый человек определенно знает, что он должен делать;
• оперативный отклик коллектива на распоряжения начальства, что положительно влияет на производительность труда;
• организованность сотрудников, стабильность производственной системы предприятия;
• безукоризненное выполнение ответственных заказов, которые нуждаются в больших трудозатратах;
• строгий контроль для профилактики ошибок и недоработок в ходе выполнения работ;
• стопроцентную реализацию поставленных задач и важных целей;
• согласованные действия в экстренных и сложных ситуациях.

Когда руководитель имеет опыт и достаточный уровень знаний, уравновешен, действует обдуманно, может создать для персонала стабильные условия труда без риска потерять работу, то уважение к нему будет расти до безграничности.

Стиль этих управленцев, успешно завершающих проекты и отвечающих за все дела в своей компании, заслуживает одобрения многих экспертов. В то время как слабые звенья приносят людям дискомфорт.

На протяжении последних лет статистика находится на стороне авторитарного режима руководства. Большинство трудящихся хотят работать под началом грамотного, строгого, но объективного начальника вместо беспринципного либерала.

Одновременно с эффективностью организации труда авторитарный стиль имеет много минусов. Перечислим типичные из них:

• Высокая нагрузка на начальство, дефицит свободного времени. Руководитель крупной фирмы постоянно пребывает в состоянии стресса, неся на себе груз ответственности за ее работу. И даже в отпуске находится на связи с предприятием для дачи важных указаний. Ведь заместители не могут заменить его авторитетность целиком и дать начальству отдохнуть от дел.
• Неприятие других соображений по каким-либо вопросам и более удобных методов решения задач. Поэтому при данном стиле руководства работники обычно не озвучивают свои мысли даже в случае каких-то сбоев в выполнении работ. Поскольку ситуация на фирме представляется односторонне, способные специалисты сбегают к конкурентам. Туда, где ценят творческий подход и новые идеи.
• Напряженная атмосфера, стрессовое состояние персонала. Постоянный прессинг руководства вызывает у подчиненных раздражение и недоверие друг к другу. Здесь сводится на нет нормальная взаимопомощь в коллективе и дружелюбное общение в коротких перерывах между дел. В таких компаниях обычно возникают небольшие группы, которые воюют между собой в попытках угодить начальству и очернить других, чтобы мешать своим коллегам достигать высот.
• Потребность в постоянном поощрении особо ценных кадров, чтобы удержать их от ухода к конкурентам. Поэтому все время нужны деньги на премии и бонусы таким специалистам.

В таком режиме люди не хотят расти и обучаться в профессиональном плане. У них теряется способность к принятию серьезных решений. Не имея ясно обозначенных задач, сотрудники, как правило, не понимают, что и как им нужно делать.

Рассмотрев плюсы и минусы авторитарного стиля руководства, приходим к мнению о том, что перспективы данного подхода краткосрочны. Если долго пользоваться этим методом, то обязательно возникнут сложности с созданием сплоченной, дружной, слаженной команды. Как результат – текучесть кадров, что свидетельствует о проблемах в управлении производством.

Зачастую большинство талантливых специалистов не выдерживает сложной обстановки в компаниях с авторитарным стилем менеджмента. А предприятие рискует разогнать столь ценных кадров, чтобы остаться с неактивными приспособленцами, которые не в силах обойтись без четких указаний. Слабое место этой ситуации – отсутствие сотрудников, способных принимать разумные оперативные решения вместо начальника, когда он недоступен.

Авторитарные руководители, предпочитающие только властный стиль, рискуют истощить свои ресурсы. Они все время чувствуют усталость от бесконечных стрессов и большого груза обязательств, собственноручно взятых на себя. У них случаются проблемы со здоровьем, нелады в семье и прочие критические ситуации.

Ситуации, когда авторитарный стиль управления оправдан

Бывают случаи, когда авторитарный метод руководства все же приносит позитивный результат.

• Кризис. Если компания попадает в сложные условия, ей требуется опыт профессионала и навык грамотного управленца, который рассчитывает только на себя.
• Низкая квалификация сотрудников. Здесь начальник должен выполнять распорядительную функцию, чтобы его приказы и инструкции способствовали выполнению задач. Он проверяет правильность и сроки проведения работ, а если что не так, может уволить отстающих.
• Смена власти. В подобной ситуации сотрудники обычно молча протестуют. Это привычная реакция на новое начальство. Если вновь назначенный директор сразу не поставит себя должным образом, то результат организации труда, скорей всего, будет плачевным.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

В подобных случаях отлично работают личные распоряжения и взыскания, налагаемые за невыполнение задач. Это помогает проходить период становления.

Сегодня существует множество примеров авторитарных стилей управления людьми. Таков известный всем Марк Цукерберг, который основал Facebook. По отзывам его соратников, он властный управленец, который самолично подбирает персонал для своей фирмы. При этом он ссылается на то, что должен сам хотеть работать с данным человеком. Несмотря на личное принятие решений и строгие регламенты, Цукерберг лоялен к креативным предложениям.

Аналогичным стилем пользовался и Стив Джобс, который создал фирму Apple. Он персонально контролировал все то, что выпускается компанией: от разработки до фактического производства и поступления на рынок. Какие методы там практикуются сейчас, никто не знает. Наверное, его преемник предпочел уже испытанный подход к процессу управления, поскольку Apple и сейчас лидирует на мировом рынке.

Несмотря на все плюсы и минусы авторитарного стиля руководства, помните, что он приемлем для уверенных в себе и опытных администраторов, готовых основное время отдавать работе. Для самодуров это путь в никуда.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Авторитарный стиль общения относится к деловым видам коммуникаций и подразумевает взаимодействие между людьми по принципу вертикали — все решения принимает руководитель, мнение своих сотрудников он не учитывает. Лидер не только отдает приказы, но и указывает подчиненным границы их компетентности.

Руководителю с авторитарным стилем общения хочется единолично решать, какие задачи должен выполнять трудовой коллектив в целом и каждый из работников в отдельности. Чаще всего он подавляет инициативу подчиненных и склонен считать свои профессиональные знания и умения лучшими. Обычно старается не сталкиваться с эрудированными и высококвалифицированными служащими и рабочими. По возможности старается от них избавиться, так как считает, что они представляют реальную угрозу его авторитету.

Характеристика авторитарного стиля общения

Если руководителем организации является человек целеустремленный и жесткий, скорее всего, его стиль общения будет авторитарным. Также, им может быть выстроена иерархическая лестница, с большими привилегиями для избранных. Требования для остальных — четкое выполнения всех задач, поставленных перед ними руководством, наличие строгой дисциплины.

Тем не менее, у такого стиля руководства и общения есть свои положительные стороны:

• оперативное принятие решений;
• единые и выверенные управленческие действия;
• сокращенное время на переход от одной деятельности к другой;
• четкость и точность выполнения заданий.

Насаждаемое в коллективе авторитарное общение имеет ряд недостатков:

• полное отсутствие инициативы, так как любые начинания рядовых служащих и работников рассматриваются, прежде всего, как нарушения ранговых устоев;
• большинство служащих ощущают неудовлетворенность результатами своего труда;
• бюрократический произвол, бездушие и формализм в отношениях.

Авторитарное общение не всегда снижает эффективность и комфортность деловых отношений. Все зависит от личности самого руководителя, его человеческих и профессиональных качеств.

Многие руководители, искренне уважают каждого работника в коллективе, их мнение считается авторитетным. Но они прибегают к авторитарному стилю общения, так как считают его наиболее целесообразным.

Авторитарный стиль общения в воспитании детей

Любящие родители, отдающие предпочтение авторитарному стилю в общении со своими детьми, часто оказываются правы. Они во многом являются для них наглядным примером, вызывают уважение и восхищение своей уверенностью и силой воли. Дети копируют их, сами стараются быть такими же решительными, собранными и дисциплинированными, стремятся к успеху, хорошо учатся в школе.

Если родители постоянно демонстрируют недовольство своими детьми, провоцируют с ними конфликты, предъявляют трудновыполнимые требования, то взаимопонимание между ними будет нарушено.

Общение с позиции авторитарности, в этом случае, будет подавлять волю ребенка. Или он воспримет происходящее как стимул к действию и начнет общаться в подобном ключе, что обязательно негативно отразится на его будущем.

Авторитарный стиль общения в педагогике

Педагоги, выбравшие общение с учащимися с ограничивающими их во многом установками, как правило, отличаются большой избирательностью по отношению к ним. У таких педагогов много запретов, они слишком часто ставят ученикам отрицательные оценки.

Чрезмерная строгость и наказания — характерные черты обучающего процесса у педагогов с авторитарным стилем общения. Им нужно лишь послушание и для этого они готовы применять различные воспитательные меры.

Авторитарное общение приводит к высокой конфликтности и общему негативному восприятию детьми. Они начинают испытывать тревогу и чувство незащищенности. Это создает неблагоприятные условия для осуществления полноценного воспитательного процесса.

Авторитарное общение — видео

Выбирая способы управления коллективом, необходимо понимать плюсы и минусы авторитарного стиля руководства. Несмотря на век открытости и демократичности, этот метод не утратил своей актуальности и до сих пор используется в некоторых крупных компаниях.

При этом нужно понимать, что использование одного стиля руководства на долгий период способно повлечь падение производительности, поэтому авторитарный подход может применяться как временная мера для встряски. В нашей статье мы расскажем, какие преимущества и недостатки есть у такого стиля управления, каким правилам он должен отвечать и приведем в пример всемирно известные компании, которые используют жесткие методы руководства подчиненными.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом.

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

В чем сила и слабость демократического стиля?

• успешное коллективное решение нестандартных вопросов;
• самоконтроль;
• от сотрудников требует активности, нестандартного мышления, творческих стремлений;
• хорошие отношения, климат в коллективе;
• удовлетворенность персонала условиями труда.

• весомые материальные затраты на мотивацию;
• потребует больших трудозатрат со стороны управленца;
• эффективен с высококвалифицированными работниками.

Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.

Достоинства и недостатки такого управления

Стили педагогического общения и их краткая характеристика

Один из главных плюсов данного стиля управления заключается в эффективном поведении руководителя. Преимущество авторитарного руководителя в том, что он осознает уровень своей ответственности и в проблемных, даже кризисных случаях способен быстро сориентироваться и в кратчайшие сроки принять те или иные решения. Бывает, что компании, находящиеся в упадке, решаются принять помощь, нанимая на пост главы авторитарного руководителя. Несомненно, любая существующая демократия прекращает свое функционирование, поскольку новый руководитель предполагает единственную цель – поднять компанию и добивается ее, прежде всего, через жесткий контроль выполнения работы над указаниями.

Естественно, не обходится без недостатков. В первую очередь, психология современного человека в эпоху свободы слова и действия не способна работать в условиях авторитарного отношения, которого руководитель может добиваться посредством оскорблений и принижений профессиональных качеств сотрудника. В таком случае может образоваться текучесть кадров, выражающаяся в постоянном уходе сотрудников. В то же время новички не успевают освоиться, набраться опыта, и либо их увольняют, либо они уходят сами. Рано или поздно при таком положении дел компания прекратит свое существование.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Основные ошибки

Виды общения в психологии — что к ним относится, его функции

Авторитарный стиль руководства – это инструмент, который целесообразно применять в течение ограниченного времени, иначе авторитарный руководитель может перейти черту, почувствовав власть, начав ею злоупотреблять. Учитывая, что авторитарный стиль не допускает обычных дружеских бесед с подчиненными, многие руководители нередко забываются, и вместо того, чтобы отдать обычный приказ, они прибегают к острой критике, включающей в себя оскорбления и унижения. Поощрения при данном стиле руководства также не приветствуются, однако наказания за непослушание или неправильное выполнение приказа могут принять неадекватный вид.

Авторитарный руководитель несет большую ответственность

Авторитарный руководитель – лицо с огромным количеством ответственности. Недопустимо пренебрежение этой ответственностью, также как и попытка возложить ее на подчиненных. Однако в погоне за результативностью некоторые руководители могут потерять самообладание, срывая злость за имеющиеся неудачи, невыполненные сроки и т. д. на сотрудниках. Единственное, к чему это приведет, – потеря сотрудников одного за другим, что явно не пойдет на пользу организации. Одно дело – наказать или уволить сотрудника за неподчинение. Другое – запугать его так, чтобы прочие члены команды приняли решение покинуть рабочие места, лишенные мотивации и веры в положительный результат тяжелой работы.

Каким он может быть

Режим авторитаризма может проявляться в нескольких разновидностях. К ним можно отнести:

1. Монархии в их традиционном проявлении.
2. Основанные на власти олигархических групп, в том числе возникших в результате смены такого же режима.
3. Некоторые страны, ориентирующиеся на социалистический путь развития.
4. Режимы военных хунт, где власть оказывается в руках военных.
5. Теократические режимы с политической властью духовенства господствующей религии.

Обычно авторитарный режим свидетельствует о наличии процессов перехода от тоталитаризма к демократии или наоборот. По своему политическому содержанию он близок к тоталитаризму. Авторитарный режим близок к тоталитарному по политическому признаку с элементами либеральной экономики. При таком режиме правящая элита не имеет над обществом тотального контроля, а граждане при политической бесправности свободны в реализации своих экономических прав.

Основными признаками авторитарного режима являются:

1. Незначительное количество носителей реальной власти.
2. Фактическая неподконтрольность и неподотчетность власти народу на всех уровнях.
3. Декоративный характер представительских органов власти и разделения властей на законодательную. исполнительную и судебную.
4. Отсутствие реальной конкуренции в политике и оппозиции, сосредоточение всей власти в одних руках.
5. Невмешательство государства в культурные, образовательные и некоторые другие социальные процессы.
6. Преобладание командно-административных методов в госуправлении.
7. Отсутствие реального обеспечения декларируемых личностных прав и свобод .
8. Практическая неподконтрольность обществу силовых секторов государства при отсутствии террора и массовых репрессий.
9. Имитационный характер выборов, блокирующий возможность прихода к власти оппозиционных сил.

Реально для оценки политического режима могут использоваться и иные признаки или их количество может быть меньше. Они также могут иметь различное содержание.

Когда это эффективно

Управление персоналом — что это такое, принципы и функции процесса

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса.

Общая характеристика

В современном мире встречается не так часто, потому что преобладает идея равенства и поддержки. Это позволяет раскрыть потенциал работников, вдохновить их на достижения и вообще, мотивировать трудиться. В Советском Союзе авторитарность была очень популярна на различных предприятиях. У людей того времени было мало возможностей для развития, большинство же даже не задумывалось о своём призвании.

Существуют такие разновидности:

• Диктаторский – менеджер принимает решения, а его подчинённые неуклонно им следуют. Но не из-за доверия к значимой фигуре, а в силу действующих санкций и наказаний.
• Автократический – характеризуется мощностью аппарата власти, которая является просто безграничной.
• Бюрократический – использование в работе устарелых, порой не действующих приёмов управления. Авторитет начальника формальный.
• Патриархальный – подчинённые относятся к директору как к отцовской фигуре. Они готовы следовать за ним и добровольно подчиняться.
• Благосклонный – менеджер пользуется авторитетом в силу того, что более добродушно относится к своему коллективу, чем при остальных разновидностях управления.

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной , которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Авторитарный стиль общения относится к деловым видам коммуникаций и подразумевает взаимодействие между людьми по принципу вертикали — все решения принимает руководитель, мнение своих сотрудников он не учитывает. Лидер не только отдает приказы, но и указывает подчиненным границы их компетентности.

Руководителю с авторитарным стилем общения хочется единолично решать, какие задачи должен выполнять трудовой коллектив в целом и каждый из работников в отдельности. Чаще всего он подавляет инициативу подчиненных и склонен считать свои профессиональные знания и умения лучшими. Обычно старается не сталкиваться с эрудированными и высококвалифицированными служащими и рабочими. По возможности старается от них избавиться, так как считает, что они представляют реальную угрозу его авторитету.

Авторитаризм — понятие

В психологии же авторитаризм — это характеристика личности, которая постоянно стремится максимально подчинить себе окружающих людей, оказать на них влияние, а также достичь определенных целей за счет других.

Наиболее ярко авторитарный стиль общения показывает себя в профессиональных, деловых отношениях, а также при воспитании или обучении.

Однако он также может существовать и при межличностной коммуникации, когда в группе людей образуются неформальные лидеры — личности, не имеющие официальных прав руководства, однако пользующиеся настолько сильным авторитетом, что остальные участники такой социальной группы беспрекословно выполняют их указания и требования, а также как должное принимают сделанные ими замечания, позволяют судить о себе и указывать на недостатки.

Разновидности стилей ведения диалога

Чтобы внести кое-какую ясность в этот вопрос, психологи предложили описания четырех стилей взаимодействий, которые состоят из:

1. Ритуального
   . Он зависит от культуры, в которой суждено жить человеку. Это могут быть приветствия и вопросы, задаваемые во время встречи, а также ответы.
2. Императивного
   . Он является авторитарным, директивным способом коммуникаций. Императивным стилем достигается контроль поведения собеседника, подминаются под себя его установки, либо же его принуждают совершить определенные действия и принять решения. Это достигается за счет приказов, предписаний и требований. Обычно императивный стиль используется в армии, в отношениях между начальниками и подчиненными, а также в работе с экстремальными условиями.
3. Манипулятивного
   . Если в императивном стиле все предельно ясно и открыто, то в манипулятивном собеседник оказывает скрытное влияние. Зато цель остается прежней: взять под свой контроль поведение и мысли оппонента.
4. Гуманистического
   . Этот способ обладает всеми разновидностями ведения диалога. Здесь уже идет равноправная коммуникация, целью которой является достижение взаимного познания и самопознания. Здесь нет места императиву, и достигается глубокое взаимопонимание.

Чем характеризуется авторитарный стиль общения?

Авторитарный стиль общения характеризуется, прежде всего, сосредоточением влияния у его носителя.

Роль остальных членов социальной группы при этом минимизируется.

Авторитарный человек единолично принимает решения, не советуясь с окружающими и при этом требует неукоснительного их выполнения, постоянно контролируя процесс достижения поставленной цели.

Для авторитарного стиля общения доминирующими являются критика и запреты. При этом позитивное отношение авторитарной личности к его окружению встречается крайне редко.

Сам стиль коммуникации носит агрессивную форму — связано это с тем, что авторитарная личность во многих ситуациях видит угрозу своему авторитету, стараясь противодействовать ей максимально жестко.

Руководитель с авторитарным стилем общения будет минимизировать неформальные отношения со своими работниками. Для него характерен гиперконтроль за своими подчиненными, а также завышенные требования к ним.

Если же при попытке заставить выполнять какие-либо определенные действия такой руководитель встречает сопротивление от своего работника, то это гарантирует конфликтную ситуацию, при которой авторитарный руководитель будет стремиться не только подчинить себе работника, но и вынести ему наказание.

Поощрения носят крайне редкий характер — в коллективе под руководством авторитарного человека больше стремятся избежать ошибок, чем заработать поощрение.

Авторитарный стиль педагогического общения подразумевает то, что педагог сам решает вопросы, связанные как с жизнедеятельностью класса или группы, так и с каждый отдельным учеником.

При этом педагог проводит субъективную оценку деятельности учеников, противодействуя ее оспариванию.

При крайней форме авторитаризма в педагогике учащиеся не смеют обсуждать с учителем напрямую касающиеся их проблемы, их инициатива пресекается и наказывается, а противодействие учащихся авторитарному педагогу приводит к конфликтным ситуациям, устойчивым во времени.

Структура педагогического общения

В структуре педагогического общения выделяют следующие этапы:

1. Прогностический этап (моделирование педагогом будущего общения (педагог очерчивает контуры взаимодействия: планирует, а также прогнозирует структуру, содержание, средства общения. Решающим значением в этом процессе выступает целевая установка учителя. Ему следует позаботиться о привлечении учащихся к взаимодействию, создать творческую атмосферу, а также открыть мир индивидуальности ребенка).

2. Коммуникативная атака (ее сутью выступает завоевание инициативы, а также налаживании делового и эмоционального контакта); педагогу важно овладеть техникой вхождения во взаимодействие и приемами динамического влияния:

— заражение (целью которого выступает эмоциональный, подсознательный отклик во взаимодействии на основе сопереживания с ними, несет невербальный характер);

— внушение (сознательное заражение мотивациями с помощью речевого воздействия);

— убеждение (аргументированное, осознанное и мотивированное влияние на систему взглядов индивида);

— подражание (подразумевает усвоение форм поведения другого человека, в основе которой лежит сознательная и подсознательная идентификация себя с ней).

3. Управление общением нацелено на сознательную и целенаправленную организацию взаимодействия. Очень важно создать атмосферу доброжелательности, в которой ученик свободно проявит свое Я, получит положительные эмоции от общения. Педагог в свою очередь должен проявить интерес к ученикам, активно воспринимать информацию от них, давать возможность высказывать свои суждения, передавать ученикам свой оптимизм, а также уверенность в успехе и намечать пути к достижению целей.

4. Анализ общения (сопоставление целей, средств с результатами взаимодействия, а также моделирования дальнейшего общения).

Перцептивный компонент педагогического общения нацелен на изучение, восприятие, понимание и оценивание партнёрами по общению друг друга. Личность педагога, его профессиональные и индивидуально-психологические качества являются важным условием, которые определяют характер диалога. К важным профессиональным качествам педагога относят умение давать адекватную оценку индивидуальным особенностям учащихся, их интересам, склонностям, настроениям. Только выстраиваемый с этим учетом педагогический процесс способен быть эффективным.

Коммуникативный компонент педагогического общения обуславливается характером взаимоотношения участников диалога.

Особенную важность приобретают активные методы обучения, которые стимулируют самостоятельное нахождение детьми необходимой информации, а также ее дальнейшее использование в разнообразных условиях. Овладев большим массивом данных и развив способности оперировать ими, ученики превращаются в равноправных участников учебного диалога, внося значительный вклад в коммуникации.

Признаки

Какие характерные признаки соответствуют авторитарному стилю общения? Это:

1. Все решения принимает один человек, без возможности других членов группы оспорить их.
2. Возможность вклада в организационную работу членов группы минимизирована или отсутствует полностью.
3. Подавление воли и желаний окружающих людей — иногда даже попреки здравому смыслу.
4. Крайне агрессивное поведение в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Данные признаки характерны для авторитарного человека вне зависимости от того, в какой группе людей он находится — в кругу родных и близких, среди подчиненных или его учеников.

Деловой стиль ведения диалога

Стили общения не исключают делового ведения диалога. Это, когда люди взаимодействуют между собой в рамках своих профессиональных функций. Деловой диалог всегда преследует определенную цель, к которой во время беседы движутся участники разговора. Также такой ход беседы способствует не только информационному обмену, но и определенными навыками, опытом и знаниями.

Примером деловой беседы может послужить взаимоотношения с партнерами, руководством, подчиненными, включая бизнес-партнеров, конкурентов, руководителей других организаций и собственников компаний и т. д. У любого делового диалога есть своя стилевая окраска, определяющая способы и методы беседы, чтобы достичь конечной цели во время разговора.

Деловой разговор является как бы маской или выбранной моделью поведения, которая помогает участнику диалога идти к намеченной цели, а также показать себя в роли хорошего руководителя и высококлассного специалиста.

Виды и примеры

Авторитарный стиль общения часто наблюдается в отношениях родителей и ребенка. При этом родителя не интересуют предпочтения и увлечения ребенка — на первом плане у него его видение ситуации.

Тем не менее, решающим остается влияние отца, который в случае неповиновения может наказать ребенка.

Авторитарность у руководителей проявляется в вынесении строгих поручений и постоянного контроля над их исполнением.

Работнику дается четкое указание, которому он должен следовать без проявления инициативы.

Ведущим стимулом при таком приказе является лишение работника материальных благ, а возможность поощрения даже не рассматривается.

Авторитарность педагога при его общении с учащимися может быть выражена в постоянном акцентировании внимания на негативной оценке результатов их деятельности.

Однако авторитаризм учителя не позволяет ему выделить ученика, как личность, подойти к нему индивидуально и поспособствовать внеклассным занятиям по пропущенной теме — учитель руководствуется общими принципами оценивания деятельности учащихся, не вдаваясь в частные подробности.

В семейных парах авторитаризм в стиле общения одного из супругов выражен в том, что только он принимает решения, влияющие в целом на жизнь всей семьи, при этом не учитывая ни мнения остальных ее членов, ни последствий собственных решений, которые могут быть в чем-то негативны по отношению к остальным членам.

Данное решение звучит, как уже принятое и не терпящее возражений. При этом оно должно беспрекословно выполняться, несмотря на то, что может исключать цели одного из партнеров.

Таблица типов общения

Плюсы

Авторитаризм в общении, несмотря на то, что преподносится, как подавление чужой воли и субъективную оценку ситуации, имеет как плюсы, так и минусы.

Авторитаризм при управлении группой людей позволяет в минимальные промежутки времени принять ценное решение, не консультируясь с другими членами группы.

Это позволяет в кратчайшие сроки принять ответственное решение, влияющее на исход ситуации.

Также авторитаризм руководителя незаменим в сложных, критических ситуациях, когда обычные работники не могут себе позволить взять инициативу на принятие какого-либо решения, влияющего на всю группу, так как они не желают брать на себя такой ответственности, уступая ее лидеру.

В условиях аврала и кризиса авторитаризм в общении руководителя со своими подчиненными необходим для поддержания строгой дисциплины, без которой эффективность работы предприятия может быть значительно снижена.

Также такая форма управления отлично показывает себя там, где действия работников четко прописаны по инструкциям — например, при службе в армии.

Авторитаризм в общении, как правило, оправдывает себя при форс-мажорных обстоятельствах, когда нужно быстро и четко среагировать на какое-либо изменение ситуации.

В плановой работе руководителя авторитарная форма общения допустима при четко проработанной стратегии и достаточном опыте руководителя, которому необходимо постоянно поддерживать свой авторитет правильными решениями.

Интересно о психологии общения

Общение, как говорят психологи, является одной из базовых потребностей человека. Полноценное развитие личности происходит только в социуме. Дети, которые находились в дошкольном возрасте в условиях крайней социальной изоляции и были воспитаны животными, практически не могут осмысленно общаться, несмотря на годы, проведенные позднее в человеческом сообществе.

Для эффективного взаимодействия нужно не только искусно овладеть речью и психологическими приемами, но и научиться активно слушать. Зачастую люди перебивают собеседника, так как каждый предполагает, что знает, о чем намерен говорить партнер. Практика показывает, что обычно это не более, чем наше заблуждение. Поэтому важно давать возможность оппоненту до конца высказывать свою мысль.

Навык активно слушать важен так же, как и умение доносить свои мысли до собеседника

Говорение и слушание – два наиважнейших и равноценных по значимости навыка вербальной компетенции. Искреннее желание достичь взаимовыгодного сотрудничества является фундаментом для успешной коммуникации.

Как вести себя в новом коллективе

Психология общения — как научиться правильно разговаривать с людьми

Стратегия поведения в новом коллективе зависит от занимаемой должности. Если директор школы может проявлять больше авторитарных качеств, со стороны рядового работника такое поведение может выглядеть как превышение полномочий.

Новый учитель

Выбирая для себя стили пед общения в новом коллективе, необходимо присмотреться к учащимся. Для достоверности можно посетить занятие класса с другим преподавателем, чтобы оценить детское поведение и выработать свою стратегию. Если такой возможности нет, нужно провести краткий ознакомительный урок, на котором можно пообщаться с подопечными и сделать выводы.

Обучение – это сложный технологический процесс, который во многом зависит от способности педагога донести информацию до учащихся. Наиболее продуктивным считается смешанный тип общения, в котором можно соединить лучшие качества и сгладить недостатки. Со временем у каждого педагога вырабатывается индивидуальный стиль обучения, который он постоянно использует.

Читайте также:

  

• Проект межевания территории реферат

  

• Реферат климатообразующие факторы в москве и московской области

  

• Реферат искусство франции 20 века

  

• Средства и методы воспитания гибкости реферат

  

• Символизм средневековой культуры реферат

Реферат

Дисциплина:
Проблемы современной коммуникации

Тема
«Стили управления руководителей»

Степанюк Д.С

 

 

 

 

Содержание

Введение

1.     Одномерные стили управления. К. Левин

2.     Авторитарный стиль управления

3.     Демократический стиль управления

4.     Либеральный стиль управления

5.     Эффективность стиля управления

6.     Многомерные стили управления. Д. Мак
Грегор

7.    
Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Х»

8.     Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Y»

9.     Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

10. Модель Т. Митчела и Р. Хауса

11. Модель В. Врумана и Ф. Йеттона

Заключение

Список
использованной литературы и источники

 

 

 

 

 

Введение

Руководитель на всех уровнях
системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он
определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический
климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы,
побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших
характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой
людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления. 

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то,
что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для
подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника
огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел
себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его
профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стили управления складываются
под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить
«одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и
«многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при
построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили
руководства.

Одномерные
стили управления. К. Левин

Стиль управления – индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется
изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства
занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего
времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто
Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная
еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и
определил три ставших классическими стили руководства:

§  
авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

§  
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие,
информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину,
сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на
результаты, но и на способы их достижения;

§  
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью,
попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью
руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной
свободы действий.

Исследование
К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к
высокой производительности
труда и удовлетворенности
исполнителей.

Авторитарный
стиль управления

Авторитарный
стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые,
руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный
руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции
и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою
волю путем принуждения или вознаграждения. 

Этот
стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе
формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не
сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным
качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
ведет к текучести кадров. 

Авторитарный
стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно
самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива,
не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и
замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов
управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При этом
стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание,
скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен
информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают
действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У
подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца
требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. 

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя
ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда
делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 
Если руководитель принимает решение в одиночку,
а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как
явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное.
Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило,
радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему
негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями
чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». 

Для
руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где
и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что
его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию,
однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные
не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый
круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или
подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию
почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. 

При
более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии
решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может
поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно
ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он
может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную
самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно
соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования
инструкции. 
Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не
преобладают. 

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные
подчиненные могут его подвести или дезинформировать. 

Специальные
исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства
можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях
демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты. Авторитарный стиль управления может быть
эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой
дисциплины. 

Но у
него есть свои минусы, которые могут привести к текучке:

1.    
Резкое
снижение инициативности подчиненных; 

2.    
Повышается
риск ошибочных решений; 

3.    
Постоянное
напряжение и плохой психологический климат; 

4.    
Недовольство
подчиненных положением. 

       Авторитарный стиль руководства имеет
опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило,
приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Демократический
стиль управления

Демократический стиль управления — совокупность
приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании
принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений,
управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель
предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в
исполнительность и мастерство подчиненных. 

Демократический стиль — наиболее подходящий для
формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность
и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между
самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы
убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его
личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и
подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля
следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в
экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. 

Демократический стиль управления — принятие
принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с
учетом общественного
мнения, с согласия
большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и
нормы. Противоположен автократическому стилю управления.

Руководитель-демократ предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а
не дергать за ниточки власти. 
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю
подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты
деятельности. 
Предприятия, где доминирует демократический
стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении
заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится
справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным
и к их потребностям. 

Руководитель вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь,
они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. В своей деятельности
руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 
Лично руководитель занимается только наиболее
сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все
остальное. 
Он не подвержен стереотипам и варьирует свое
поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. 
Указания выдаются не в форме предписаний, а в
виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием
собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью,
что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие
решения. 

Такой руководитель хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего
интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он
добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости
возлагаемых на него обязанностей. 

Будучи хорошо информированным об истинном
положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных,
он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и
запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь
из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе
общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию
подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Люди в полной мере осознают свою значимость и
ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина
трансформируется в самодисциплину. Демократический стиль управления
характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит
для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического
стиля: консультативную и партисипативную. 

В условиях консультативной —руководитель в
значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случаях. 

Партисипативная разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом
ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на
подчиненных. 

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше
руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и
творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на
компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика
подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением,
демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и
выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение
приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности
реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно
принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не
обращая особого внимания на мелочи. Если вы хотите сформировать надежную и
сплоченную команду, демократический стиль лучший выбор. Он поможет привить
подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма. Начальник же должен
грамотно сочетать методы принуждения и убеждения, которые помогут каждому
сотруднику сформулировать свои собственные цели.

Однако минусы у этого стиля тоже имеются:

1.    
Большие
временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

2.    
Снижение
уровня эффективности управления в экстренных ситуациях; 

3.    
Распущенность
коллектива при неверном подходе.

Либеральный
стиль управления

Либеральный
стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения
руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на
себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий
делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. 

Либеральный
стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и
умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те
обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти
только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. 

Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. 

При этом
поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и
«самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в
рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все
уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 

Применение
этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые
выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под
давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения. 

Но такой
стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем
устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в
его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. 

Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными. 

Либеральный
стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия,
если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в
дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях,
легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и
смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. 

Во
взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов
выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным
реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к
подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер,
случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. 

В
стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные
премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен
бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим
правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. 

Подобный
руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано
по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных
решений и вмешательства в дела подчиненных. 
Руководитель либерального стиля не проявляет
сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо
контролирует действия подчиненных. 

Менеджеры
либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их
указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется
непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на
недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и
стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и
ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним
окружением.

Эффективность
стиля управления

Самым
эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован
на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью
производства. 

Успех
стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При
оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 

1.    
 по
разработке продукции;

2.    
организации;

3.    
управлению персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства,
творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 

Наконец,
применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства). 

Эффективность
стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:

— личные
качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение
к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);

—
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков); 

—
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля); 

—
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и
структуры). 

Многомерные
стили управления. Д. Мак Грегор

В 1964 году
была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института
Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает
управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя.
Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной
задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность.
Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к
перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. 

Работы Мак
Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а
другая «Теория У».

Д. Мак Грегор. Основные положения «теории Х»

«Теория Х»
описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2. У людей
нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими
руководили. 

3. Больше
всего люди хотят защищенности. 

4. Чтобы
заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять
различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания. 

«Теория Х»
сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам
менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует авторитарный стиль
управления. 

Д.
Мак Грегор. Основные положения «теории Y»

Она описывает
идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как
партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения: 

1. Труд –
процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия
благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за
работу. 

2. Если люди
осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать
все возможное для достижения целей. 

3. Награда за
работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. 

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Руководитель
демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений,
поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на
положения «теории Y». 

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и
«Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие
последствия может вызвать применение «Теории Х».

 

Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

Эта концепция
исходит из следующих очень важных предпосылок: 

1.     Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью
функционирования возглавляемого руководителем коллектива; 

2.     Связь между стилем (типом) управления и
эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и
его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный
характер. 

              Суть вероятностной модели
управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом
в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к
следующему: 

Эффективность управления (вне зависимости от
стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в
которой он действует. 

         Любая ситуация может быть представлена как
совокупность трех основных параметров:

— степенью
благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 

— величиной
власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за
действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования); 

— структурой
групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и
способов ее решения и т.д.) 

Совокупная
количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени
ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой
стили управления и «вероятностная модель»? 

Целым рядом
экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного
типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем,
а руководитель-демократ — в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что
сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть
показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком,
так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком
ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что
эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень
ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного
управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии
эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в
формуле: эффективное управление = эффективный руководитель. 

Модель Т. Митчела
и Р. Хауса

Попытки определения
универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность
руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень
многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое
поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель,
описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е
гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной
теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации
тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между
результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то
личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:
поддержка, участи, достижение, инструментальный стиль.

Если у
сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,
то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки«.

Там, где
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь,
применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в
принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки
и принятия решений.

Стиль, ориентированный
на «достижение» — когда руководитель ставит перед
исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и
ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Когда
сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль«,
сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий
производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им
указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Модель В. Врумана
и Ф. Йеттона

Одной из
наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими
учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации,
особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили
руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1.      
Руководитель сам принимает
решения на основе имеющейся информации.

2.      
Руководитель сообщает
подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3.      
Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает
собственное решение.

4.      
Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5.      
Руководитель постоянно
работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение,
или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Заключение

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого
ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий
к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет
авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием
источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся
профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или
делегирующий стиль. 

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для
выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к
демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже
для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный
стиль. 

Список
использованной литературы и источники

1.    
Адизес Ицхак.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Изд.
«Альпина Бизнес Букс» — 2007г.

2.    
 Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2005г.

3.    
 Герман А.
Шредер. Руководить сообразно ситуации. Москва СП «Интерэксперт»- 2002г.

4.    
Гапоненко А.Л. Теория
управления/. – М.: РАГС, 2004.

5.    
Журавлев А.А. Стиль в
современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

6.    
Здравомыслова Е.А., Темкина
А.А. Социология гендерных отношений и гендерный

7.    
 подход в социологии //
Социол. Исслед. 2000. № 11.

8.    
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

9.    
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 1996.

10. Попов С., Подволоцкий Г.
Стиль и методы руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

11. http://www.bestreferat.ru/referat-276608.html

12. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-upravleniya.php

13. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

14. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

15. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

16. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=561790

17. http://www.referater.ru/works/55/942.html

Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. С ее помощью он влияет на них, направляет и получает тот результат, который необходим для компании. Руководители высокого уровня используют авторитарный стиль периодически или постоянно. Этот вариант влияния на сотрудников один из самых простых и эффективных: не надо проводить долгие беседы, вдаваться в подробные объяснения задач. Путь к результату краток и понятен. Разберем особенности, методы и преимущества авторитарного стиля управления компанией. Поведенческие нюансы, которые нужно соблюдать руководителям и подчиненным, чтобы выйти на эффективную систему оставшись в доверительных и благоприятных отношениях. 

Суть авторитарного стиля управления компанией

Авторитаризм характерен для руководителей, которые в принятии решений руководствуются только своими знаниями и компетенциями. Они не интересуются мнением сотрудников, даже если оно конструктивное и взвешенное. Манера передачи информации схожа с армейскими порядками, где есть приказ и неподчинение приведет к последствиям (чаще финансовым, реже к увольнению). Административные рычаги воздействия на подчиненных здесь имеют особое значение и используются постоянно. Такие люди у руля компании привыкли решать все самостоятельно, не опираясь на знания и опыт людей рядом. 

Еще один вариант, чуть мягче, когда управленец играет роль наставника, мудрого «отца» коллектива. Он выслушивает идеи, предложения, но пользуется ими чрезвычайно редко. Полноценно истинное положение дел раскрывается в критичной ситуации, когда надо действовать быстро. Начальник переходит на приказной порядок действий, не принимая возражений и предостережений. 

В результате, если руководитель действительно компетентен и грамотен, компания держится на плаву и может успешно существовать. Но часто один человек не может разбираться во всей специфике досконально, появляются мелкие проблемы, накапливающиеся как снежный ком. Ответственность за все авторитарный управленец берет на себя, любые неудачи будут восприниматься критично, а иногда с тихой радостью подчиненных. Психологический климат в команде оставляет желать лучшего, работа под постоянным давлением не приносит удовольствия, отсутствует прогресс и желание мыслить со стороны сотрудников. Самое печальное, что оставшись без управляющего даже на короткий срок, коллектив не в состоянии решать текущие вопросы. Нередко для этого отсутствуют полномочия, есть боязнь получить взыскание за неверно принятое решение. 

Авторитарный управленец самостоятельно планирует, расставляет задачи, следит за их исполнением, вносит корректировки, оценивает результат. Ему самому приходится исправлять собственные ошибки, тратить огромное количество времени на решение текущих задач. 

Преимущества авторитарного стиля в управлении

• Растет внутренняя ответственность руководителя. Возрастает способность принимать быстрые решения, оперативно перерабатывать информацию. Эти навыки полезны, когда нет времени советоваться и консультироваться, нужно действовать быстро и четко.
• Обдуманные действия со стороны руководителя, выверенные и точные решения вызывают уважение со стороны сотрудников. Если управленец действует умеренно, приводит команду к успешному завершению проекта благодаря своим компетенциям и знаниям, он зарабатывает непререкаемый авторитет. Под таким началом готовы работать многие, слабые звенья уволятся самостоятельно, пустые места заполнятся другими специалистами.
• В том, что подчиненные перестают участвовать в процессе есть преимущество – энергия тратится только на выполнение прямых обязанностей, без отвлечения на поток мыслей и идей. Появляется ощущение уверенности, понимание того, что будет завтра. Многих такое положение дел устраивает.
• Строгий контроль позитивно влияет на производительность. Постоянная угроза штрафа, наказания или взыскания имеет прямое влияние на итог работы. Как правило, сложившийся коллектив авторитарного руководителя действует слаженно, избегает ошибок. Имеется определенная схема действий, которой нужно следовать, чтобы получить быстрый результат. Любое отступление от схемы грозит крахом всей системы, поэтому коллеги линейных работников непроизвольно удерживают от любых проявлений самостоятельности и незапланированных действий. Персонал находится в тонусе, такие требования необходимы, чтобы обогнать конкурентов. 

При авторитарном стиле руководства каждый сотрудник знает, за что отвечает, у него нет задачи придумывать новое, внедрять или следить за общим результатом. Создается четкая, грамотная система.

Чем рискует руководитель

Если строгий стиль управления выводится как постоянная схема, управленец рискует получить негативные последствия.

• Отсутствие разных точек зрения на работу компании приводит к тупику. Невозможность воспринимать чужое мнение грозит тем, что в один день сотрудник не скажет о браке на производстве, ошибке в системе расчетов или других важных нюансах. Побоится услышать жесткую критику, получить взыскание или из личных соображений. В результате цель не будет выполнена, а ответственность ляжет на плечи руководителя. Сотрудники будут думать, что работают под началом некомпетентного менеджера. Начальник же станет уверен, что подчиненные не заслуживают доверия, продолжит ставить жесткие рамки.
• Ресурсность руководителя постоянно находится под угрозой. Нагрузка огромна, все стадии организационного процесса находятся под его началом, постоянная ответственность за все происходящее изматывает. Такой человек почти не расслабляется, даже в отпуске он постоянно на телефоне или в Интернете, контролирует, раздает указания. Если сотрудник наемный, потребуется постоянная финансовая поддержка, чтобы удержать его и сохранить мотивацию.
• Один человек не может выдавать тысячи идей, которые могут родиться в коллективе. Нет возможности рассмотреть проблемы со всех сторон, видение ситуации, целей ограничены точкой зрения руководителя. Талантливые сотрудники не выдерживают равнодушия и критики, уходят к конкурентам, где могут полностью проявить свои способности. 
• Напряженная атмосфера в коллективе. Нет права на ошибку, помощь или сочувствие. Персонал работает «каждый сам за себя», нередко проявляются мошенники, желающие нажиться и уйти из компании. При отсутствии начальства, вся цепочка действий работает по инерции, а после распадается. 

Руководитель находится в состоянии стресса, сотрудники не доверяют ему и коллегам, нет возможности творчества и развития.

Какой тактики рекомендуется придерживаться

Если авторитарный стиль управления выбран как постоянный, руководителю рекомендуется действовать последовательно:

• с вниманием относиться к людям, которых устраивает такой стиль общения. Это встречается нечасто;
• подумать, какие вопросы можно делегировать без угрозы срыва работы организации, чтобы снизить нагрузку. Наверняка есть задачи, не требующие прямого участия начальства, где можно принять обсуждения с целью посмотреть на ситуацию с другой стороны;
• выбирать несколько типов коммуникаций внутри команды. Они не зависят от стиля управления, но могут восприниматься иначе. Результат в любом случае будет достигнут, но указания будут восприниматься по-другому;
• стараться давать обратную связь в позитивном ключе хотя бы тем, кто важен для организации. Это влияет на мотивацию и желание работать;
• после расстановки задач, убедиться, что они соответствуют уровню знаний сотрудников и они справятся с ними без привлечения посторонней помощи. Иначе есть риск получить слабый или неудачный результат.

Обратная связь для сотрудников всегда имеет значение, особенно если она благожелательная. Даже в сочетании с авторитарным стилем управления, позитивная коммуникация создаст здоровую рабочую атмосферу и снизит психологическое напряжение.

Когда необходим авторитарный стиль

Строгость и приказной порядок уместен как временная мера, направленная на установление порядка в коллективе при открытии новой организации или для решения важной задачи в короткие сроки. В последнем случае от руководителя требуется уверенность в собственных действиях и объемная подготовка. Жесткие меры помогают восстановить дисциплину, выровнять финансовые показатели, формируют личность самого управленца. 

Как постоянное поведение руководителя, такая тактика доставляет массу сложностей. Принятие авторитарного стиля как основного допустима для профессионала, готового жертвовать всем и постоянно повышать свою компетенцию. Интересно, что грамотные, но авторитарные управленцы, по статистике, больше ценятся подчиненными, чем их либеральные коллеги.

Примеры

Удачный пример слияния либерального и авторитарного стиля в управлении: Марк Цукерберг и Facebook. Как руководитель он очень тщательно относится к подбору персонала, компания имеет небольшой штат и строгую иерархию задач внутри. При найме он руководствуется принципом: «Я должен захотеть сам работать у этого человека». Все решения Марк выносит единолично, но активно принимает креативные идеи, отличается строгими правилами. Например, вынес запрет руководящему составу на использование в рабочих процессах iPhone. 

Подобным стилем отличался и Стив Джобс, который считал себя единоличным лидером. Генеральный директор Apple контролировал все процессы от создания идеи до фактического выпуска продукта на рынок.

Генри Форд считается классическим примером чистого авторитаризма в управлении. Для него сотрудники были лишь винтиками в системе. При найме он досконально изучал биографию кандидата. Ни о каком принятии сторонних идей и мнений речи не стояло, только конкретное выполнение задачи, без отклонений от поставленного плана.

Менеджер компании Крайслер, нанятый в период падения производства, смог вывести организацию на прежний уровень в кратчайшие сроки. В результате его смешанного стиля либерализма и авторитаризма, автомобильная промышленность обрела нового лидера сферы, отличающегося качеством и дизайном. 

Авторитарный стиль управления приемлем, если руководитель уверен в себе, обладает знаниями, готов посвящать работе много времени. Рекомендуется, как минимум, давать обратную связь сотрудникам (положительную), чтобы сохранить ценные кадры. Система может существовать в команде, где все звенья ценят иерархию и готовы четко следовать своей задаче, опираясь на мнение начальства.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения