Авторитарный стиль руководства школой

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ШКОЛОЙ – описанные в научной литературе и широко представленные в практике управления школой варианты осуществления функций руководителя, существенно отличающиеся по своим характеристикам.   Наиболее известный, классический вариант стиля руководства школой восходит к работам крупного социального психолога ХХ века Курта Левина, выделившего авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили.

Авторитарный стиль руководства характеризуется единоличным принятием руководителем управленческих решений, их реализации посредством жесткого контроля подчиненных.

При использовании авторитарного стиля руководства ряд общих принципов управления (иерархичность, субординация, единоначалие, своевременное и быстрое использование распоряжений руководителя) реализуются при одновременном снижении роли коллегиальности, партисипативности, делегирования полномочий руководителя.

В деятельности руководителя, использующего авторитарный стиль руководства, доминируют официальные (формальные) взаимоотношения с работниками школы и учащимися, административные методы управления: требования, приказы, распоряжения, разрешения и запреты, дисциплинарные меры взыскания и поощрения и т. п. Руководитель, реализующий авторитарный стиль руководства, стремится сам решать все основные вопросы. При этом он может учитывать (или не учитывать) мнения подчиненных, которые рассматриваются им только как объекты его управленческого воздействия.

Авторитарному стилю руководства свойственна жесткая и детальная регламентация прав и ответственности на каждом уровне управления школой.

Авторитарный стиль руководства нередко отрицательно влияет на морально-психологический климат в школе, способствует организационным патологиям.

Авторитарный стиль руководства связан с корпоративной моделью взаимоотношений школы и человека (работника, родителя, ученика). Корпоративная модель, подчиняя интересы личности общим интересам, не исключает диктата группы, коллектива, жесткого навязывания взрослым и юным членам школьного сообщества целей, образцов деятельности, норм поведения.

Нередко при этом интересы педагога, ученика игнорируются ради достижения видимого благополучия, выполнения общих, не учитывающих конкретных условий установок вышестоящих органов управления образованием.

Школа с преобладанием корпоративных отношений непривлекательна прежде всего для неординарного, нестандартно подходящего к делу работника (и ученика). И, наоборот, именно в такой школе создаются благоприятные условия для «процветания» серости и покладистости, ибо авторитарный стиль руководства как раз и рассчитан на так называемого «среднего» человека.

Авторитарный стиль руководства, генетически связанный с административно-командной системой управления, широко распространен и в современной российской школе. Сохранению тоталитарного государства способствуют неудачи в демократизации общества и школы в конце 80-х – нач. 90 -х гг., незрелость коллективов многих школ, неблагоприятная для педагогических работников конъюнктура рынка труда, большое число лиц пожилого возраста и пенсионеров, работающих в школе. Для руководителя, не обладающего современной профессиональной культурой, управлять школой по-старому привычнее и легче.

Вместе с тем руководителю школы нужно обладать умением эффективно использовать авторитарный стиль руководства в обстоятельствах, когда требуются быстрые, однозначные, категоричные распоряжения и установки. Таким образом, авторитарный стиль руководства эффективен в следующих условиях (ситуациях):

• в процессе повседневной, рутинной распорядительской деятельности;

• в экстремальных, критических ситуациях, когда от ясно выраженного и своевременного распоряжения руководителя зависит успех в достижении поставленной цели: судьба коллектива или отдельных его членов, жизнь и здоровье учащихся и работников школы;

• на этапе реализации принятых коллективом инновационных проектов, программ;

• в процессе руководства слабо подготовленными работниками, нуждающимися в детальных инструкциях;

• в условиях несложившегося, незрелого коллектива;

• в ситуации, когда авторитарный стиль руководства стал элементом организационной культуры школы.

Демократический стиль руководства характеризуется привлечением подчиненных, общественности к участию в подготовке и принятии управленческих решений.

В практике управления школой реализуются различные формы и степени участия: от совета руководителя с работниками, выявления и учета их мнений до осуществления ими права на самостоятельные решения основных вопросов жизнедеятельности школы. В некоторых школах, в соответствии с их уставами, такое право предоставлено коллегиальным органам управления, в которые, кроме членов трудового коллектива, входят родители учащихся, представители заинтересованной в делах школы общественности, учащиеся.

Демократический стиль руководства основывается на отношении руководителя к подчиненным (а также к учащимся, родительской и иной общественности) как полноценным и полноправным субъектам управления школой. Демократическому стилю руководства присущи следующие черты: взаимное сотрудничество руководителей школы, педагогов, учащихся; заинтересованность и самостоятельность членов школьного сообщества в достижении общих целей; культивирование в школе коллективных ценностей; широкое делегирование полномочий руководителями и органами управления и добровольное принятие обязанностей и ответственности рядовыми работниками, активом общественности; гласность, открытость, доступность информационного обеспечения внутришкольного управления; максимально возможный учет прав и интересов меньшинства, а также отдельных работников, учащихся, родителей; постоянное выявление и учет общественного мнения, всех его спектров; обсуждение актуальных проблем и намечаемых изменений, нововведений со всеми, кого это затрагивает, интересует; плюрализм мнений, терпимость к критике и проявлениям индивидуальных различий в предложениях, выводах, оценках; поощрение личных достижений работников и учащихся, нестандартных подходов, решений, творческих инициатив; стремление к взаимопомощи, а также поддержке старающихся, отстающих неудачников; снижение роли внешнего контроля и наказаний в системе мотивации; перенос акцента в системе контроля деятельности работников с процесса на результаты.

Демократический стиль руководства предполагает стимулирование процессов самоорганизации в школе; предпочтение косвенных методов управленческого воздействия (пожелание, совет, рекомендация); внимание не только к производственной, но и социальной сфере жизни работников, учеников; расширение диапазона неформальных управленческих отношений.

Эффективное использование демократического стиля руководства зависит от профессионализма руководителя, уровня развития педагогического и школьного коллектива, характера решаемых задач, благоприятных внешних условий, от конкретной ситуации. Наиболее эффективен демократический стиль руководства на стадии разработки и обсуждения решений, особенно — стратегических и инновационных.

Либеральный стиль руководства предполагает предоставление руководителем школы максимально возможной свободы действий своим заместителям, помощникам, педагогам, другим работникам школы, членам коллегиальных органов управления, методических и творческих объединений и т. п. В либеральном стиле руководства воплощаются позитивные возможности так называемого «мягкого», малозаметного для подчиненных и внешних наблюдателей управления. Акцент в управлении переносится со статусных (официальных) отношений на неформальные и лидерские отношения, с администрирования на социально-психологические и экономические методы управления, на возрастание роли морально-этических регуляторов школьной жизни. Внешний контроль педагогического процесса и его основных элементов – урока и внеклассных занятий – заменяются самоконтролем педагогов, действующих на основе полного доверия администрации школы, самостоятельности и личной ответственности за результаты своего труда.

Недостатки в управлении школой нередко объясняют использованием руководителями либерального стиля руководства, их недостаточной требовательностью, “попустительским” отношением к подчиненным. Но, как показывает практика, либеральный стиль руководства, как и другие стили руководства, может быть эффективным при определенных условиях.

Во многом совпадая с демократическим стилем руководства, либеральный стиль в отличие от последнего предполагает свободу следования (или неследования) руководителем, коллективом школы так называемым демократическим принципам, соблюдения (или несоблюдения) соответствующих процедур (выборов, отчетов, дискуссий), создания (или несоздания) форм организации демократического управления (советов, комитетов, конференций и т.п.).

Как и демократический стиль руководства, либеральный стиль руководства требует от руководителя школы высокой культуры и профессионализма. Наиболее эффективен либеральный стиль руководства в школах со сложившимися, высокоразвитыми, нравственно здоровыми и творчески работающими коллективами, в условиях руководства творческими группами, школьными кафедрами, в отношениях руководителя с наиболее опытными, квалифицированными и ответственно относящимися к своим обязанностям работникам, с педагогами-исследователями, разработчиками авторских программ, инновационных технологий.

План:

1.     Введение

2.     Основная
часть

3.     Заключение

4.     Использованная
литература

Введение

Одним из самых сложных аспектов управленческой
деятельности является оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором
руководителей.

 Директору школы как руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей
своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.
Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе
с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его
деятельность более успешной.

Изучение стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так
же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить
проблему профессиональной пригодности административного резерва. Но независимо
от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил,
обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает
им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Каждый руководитель в управленческой деятельности
выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле
работы.

В литературе утвердилось словосочетание
«индивидуальный стиль деятельности», поскольку под ним понимается
индивидуальная система психологических средств, к которым прибегает человек в
целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями
деятельности. Фактически данный стиль присущ многим руководителям, обладающим
одинаковыми типологическими особенностями. В Захаровской основной школе
Железинского района Павлодарской области используется именно этот стиль
управления, к которому присуще различные характеристики административного
управления.  Индивидуальность скорее реализуется в стилях деятельности,
отражающих своеобразную, а порой и неповторимую манеру выполнения тех или иных
действий.

Основная часть

Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили
управления – к примеру, в исследовании стилей управления в области образования
они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы
могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени.
Многие администраторы действуют по-разному во время кризисных ситуаций по
сравнению с благоприятными ситуациями.

Основные характеристики административных стилей
руководства в области образования:

Демократический. Отражает
систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание
между администратором и членами коллектива. Педагоги и администраторы вместе
работают над целями, задачами, планами, методикам и проблемами. Решения принимаются
всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены группы.

Кооперативный. Часть
полномочий по управлению передана коллективу. Комитет — это тот орган, который
наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля
руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями
членов комитета. Например, решение вопросов распределения заработной платы
может принимать коллегиальный орган-комитет.

Ограниченное участие. Незначительная часть
управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам
предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное
решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении
какой-либо проблемы.

Бюрократический. При этом
стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию
кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются
официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию.
Место в занимаемой структуре — это главное, и власть непосредственно связана с
занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки:
конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

Невмешательский. Это
хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в
затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя
так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не
способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя
ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах
контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

Благожелательный деспот. Этот
администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а
затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю
Вас», «Мы, может быть, примем Ваше предложение». Не потребуется
много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

Авторитарный. Все
решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает
всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов. Он знает
«что лучше» для учащихся, их родителей и сотрудников.

Демократически-авторитарный. Таким
смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и
авторитарный стили. На основании данных можно сделать вывод, что чаще всего
руководители школ района выбирают в качестве ведущего смешанный стиль
(демократически-авторитарный), второй по числу выбравших его — кооперативный
стиль, затем демократический и т. д. замыкают ряд авторитарный и
бюрократический типы, их выбирают наиболее редко.

Из всех стилей педагогического руководства сейчас
более широко распространен авторитарный, что способствует улучшению дисциплины,
соответствует сегодняшней обстановке в стране. Поэтому он и занимает лидирующее
место. Учителя стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к.
задумываются о будущем того поколения, которое обучают. Демократический стиль 
совсем немного уступает авторитарному, за ним следует либеральный. Так как
компромисс и избежание сейчас более присущи учителям в разрешении конфликта,
можно сделать вывод о том, что учителя стали менее критично относится к
учащимся, они стараются понять учащихся, мало стала проявляться завышенная
самооценка учителей.

Заключение

Нельзя говорить о руководстве, не говоря об
ответственности и отчетности; они неотделимы друг от друга. Руководителю
приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а
затем требовать отчета о результатах. Но бывает и так, что руководитель делится
ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при
этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку
руководитель бездумно передает ответственность, после чего отстраняется от
своего помощника и его решений. Такого рода руководитель не только не желает
отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от
необходимости отчитываться.

Не раз случается так, что человек, занимающий
руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с
которым не совсем согласен. Руководитель обязан отстаивать свою точку зрения.
Пока решение не принято, он должен делать все, что в моих силах, чтобы
переубедить других, но коль скоро оно принято (даже, если возобладала не его
точка зрения), он должен относиться к нему так, словно оно его собственное.
Мало того, он обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и
энтузиазмом, как если бы оно было его личным, что не всегда легко, особенно
если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон.

Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать
приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать,
но и во всем, чем ему приходится заниматься. Приоритеты являются предметом
постоянного рассмотрения.

Руководителю необходимо быть цельным.
Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды
предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с
уважением отнестись к своему решению. Хороший пример для подражания — отличный
исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он
работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством
относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед
ним целям. Он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей,
которых хочет достичь.

 Использованная
литература

1. Басовский
Л.Е. Менеджмент, г.Москва, 2000 г. Садвокасова З.М.

2.
Организационный менеджмент в образовании, г.Алматы, 2006 г.

Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.

Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.

Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.

Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.

Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.

Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:

1) в
экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;

2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.

Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.

Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.

Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.

Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».

Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
— психологические травмы.

Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции. Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.

Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.

Таким
образом, основой авторитарного стиля
является сосредоточение всей власти и
ответственности в руках руководителя,
что дает ему преимущество в установлении
целей и выборе средств их достижения.
Последнее обстоятельство играет двоякую
роль в возможности достижения
эффективности.

С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны — формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.

Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.

Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно⁴.

Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. Во многом противоположен
авторитарному стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная»
форма демократического управления
предполагает, что руководитель полностью
доверяет подчиненным во всех вопросах
(и тогда они отвечают тем же), всегда их
выслушивает и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного на
задачу (инструментальный). Стиль, когда
руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный стиль
управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед подчиненными
задачу, создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные,
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований⁵.

Соседние файлы в предмете Маркетинг

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства педагогическим коллективом школы

Владислав Исаакович Этнис,

директор школы №69 г. Санкт — Петербурга

   В современных условиях руководство педагогическим коллективом школы ставит перед директором все новые и новые задачи. Это связано, прежде всего, с широким внедрением в педагогический процесс инновационных технологий, с все большим потоком информации, постоянно повышающимся уровнем подготовки профессиональных педагогических кадров и др. В этой связи наиболее актуальным становится вопрос возможностей руководителей школы использовать те или иные стили деятельности в руководстве.

   Рассмотрим понятие индивидуального стиля деятельности.  Е.А.Климов определяет индивидуальный стиль деятельности следующим образом: «Обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов деятельности, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности, в широком смысле  — индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности» [1, с.49].

   Особое место занимает изучение стилей руководства. Исследователи различают разные подходы к проблеме, количество стилей, выделяя их по разным основаниям. Одно из самых популярных в психологической науке описание стилей руководства принадлежит Курту Левину [2, с. 157]. Он выделяет две стороны стилей руководства – содержание решений, предложенных руководителем (формальный аспект), и техника (способы) осуществления этих решений (содержательный аспект). Рассмотрим с этих позиций основные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный. Также определим, как эти стили будут проявляться в руководстве педагогическим коллективом.

   Формальный аспект авторитарного стиля – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто, характерен лаконичный командный язык, зачастую, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Руководитель находится «над группой». Содержательно  — мероприятие планируется заранее, обычно указываются только предстоящие действия, перспектива педагогам неизвестна, мнение руководителя – решающее.  Педагогический коллектив боится проявлять инициативу, т.к. она может быть наказуема. В этих условиях у педагогов нет возможности раскрыть свои организаторские, лидерские  способности. Внешне создается впечатление порядка в коллективе, но педагогический коллектив находится в эмоциональном напряжении.

  Демократический стиль – все мероприятия облекаются в форму предложений, высказанные доброжелательным тоном, похвала и порицания высказываются с учетом мнения подчиненных, запреты делаются в форме предложения и дискуссии. Имеет место совместная  деятельность, позиция руководителя – «в группе». По содержанию, большинство мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники, руководитель не пытается использовать решающее влияние своего голоса. Педагогический коллектив заинтересован в совместном результате деятельности, в коллективе преобладает инициатива, формируется сознательное отношение к работе. В таком педагогическом коллективе низкая текучесть кадров, у педагогов есть возможность реализовать свои способности.

  Либеральный стиль – конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний предложений, запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя – вне группы. По содержанию, руководитель не дает словесных указаний и предложений, воздействует лишь своим присутствием, работа складывается из отдельных интересов, если руководитель отсутствует – педагоги стремятся заняться своими делами или уйти с работы, т.к. не заинтересованы в конечном результате совместной деятельности. В таких педагогических коллективах существуют мини-группы, которые существуют автономно, сами по себе, от чего страдают интересы дела. Либеральный стиль деятельности называют также попустительским.

  Курт Левин и его школа считали, что стили руководства зависят исключительно от индивидуальных особенностей руководителя. Современный подход к изучению стилей руководства несколько иной. Выраженность стилей руководства по фактору «авторитарность – либеральность» может быть различной – до его крайних форм, однако стиль не может быть описан лишь в рамках этого фактора. В основу классификации могут быть положены несколько факторов: «авторитарность – либеральность», «общественная – эгоцентрическая ориентация», «деловая активность – инертность», «контактность —  дистанционность», «властвование – подчинение», «ориентация на выполнение работы – человеческие отношения», «стрессоустойчивость – нетолерантность» [4, с.46].

  В рамках современного подхода, по мнению Н.В.Ревенко [3], стили руководства являются интегральной характеристикой  деятельности руководителя,  которая отражает не только его личностные качества, но при этом руководитель также должен реагировать на ситуацию и строить взаимоотношения с подчиненными более гибко, с учетом внешних условий.  Также руководители должны учитывать конкретную задачу и индивидуальные особенности членов педагогического коллектива. Если современный директор школы будет работать над собой, постоянно повышать свою квалификацию, в том числе, и в области психологии, то он сможет применять различные стили управления педагогическим коллективом, разумно сочетая свои индивидуальные особенности с производственной необходимостью. Такая гибкость руководства позволит педагогическому коллективу плодотворно работать, добиваясь высоких результатов, а также развивать творческую индивидуальность каждого педагога.

Литература:

1.Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1992.- 199 с.

2.Практическая психология, под ред. Тутутшкиной М.К., СПб 1993. — 252 с.

3.Ревенко Н.В. Психология управления. Л., 1983.- 72 с.

4.Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл,  2000. – 199 с.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В
СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

Елена ТУНИК, кандидат
психологических наук

В данной работе предложен адаптированный
вариант опросника для администраторов,
работающих в системе образования. С помощью
данного опросника руководители могут определить
свой ведущий стиль управления. Анализ
результатов, полученных с помощью этого
опросника, позволяет построить и изучить
структурный профиль различных административных
стилей: понять, какие стили руководитель
использует чаще всего, какие — время от времени и
от каких стилей отказывается в своей работе.
Методика была адаптирована на выборке из 41
человека — руководителей школ одного из крупных
районов г. Санкт-Петербурга.
На примере данной выборки были представлены
наиболее типичные, обобщенные структурные
профили стилей управления.
Кроме того, нами была изучена связь между ведущим
стилем управления руководителя и
результативностью деятельности учреждения.

РАЗБЕРЕМСЯ С ПОНЯТИЯМИ

Польский журналист Даниэль Пассент
полагает, что «директор должен быть дипломатом —
когда что-то выпрашивает в вышестоящих
инстанциях для своего предприятия, жестким —
когда требует выполнения своих распоряжений и
приказов от подчиненных или выполнения
договоров от поставщиков, изворотливым — когда
беседует с представителями прессы,
многообещающим — при встрече с молодыми
работниками, важным государственным деятелем —
когда принимает заграничные делегации, святым
отцом — когда принимает жалобы от посетителей».
В этой фразе, хотя и шутливой, есть доля правды.

Изучение стиля руководства в
последнее десятилетие стало важным направлением
в процессе оптимизации деятельности человека, а
также в интегральном изучении личности.

Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного ему
коллектива. Знание вариативности реагирования
на ту или иную ситуацию позволит руководителю
повысить не только результативность своей
профессиональной деятельности, но и собственный
и коллективный эмоциональный жизненный тонус.

Осознание человеком причин и
закономерностей своего поведения может
радикально изменить его отношение к
производственным ситуациям. Понимание
возможного многообразия способов управления,
ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делает руководителя более свободным, а его
деятельность более успешной.

Сложившаяся в обществе и в сфере
образования социокультурная ситуация
необычайно актуализирует проблему управления
общеобразовательной школой. Обновление
образования может осуществляться через поиск
новых механизмов управления на локальном и
региональном уровнях.

Деловые качества руководителя
характеризуются его способностью находить в
рамках своей компетентности, полномочий и
средств кратчайший путь к достижению цели, быть
самостоятельным в мышлении и оперативно
принимать обоснованные решения, последовательно
и инициативно обеспечивать их выполнение [13].

Справедливо считается, что как
порядок, так и беспорядок начинается с
руководителя. Руководитель — это «тот, кто
решает, что делать, как делать, и несет за это
ответственность» [5].

Умелый руководитель четко формулирует
задачи, ясно понимает свою роль в их решении,
способен задействовать внутренние стимулы
подчиненных к самостоятельным действиям и
предвидеть возможные трудности, предупреждать
неудачи и находить наилучшее решение в каждой
конкретной ситуации.

Каждый руководитель выполняет
служебные обязанности в определенном,
свойственном только ему стиле работы.
Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли»,
а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
человек». Справедливость этих афоризмов
подтверждается и современным толкованием стиля
работы, который оценивается «как совокупность
типичных и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных с целью
эффективного выполнения управленческих функций
и стоящих перед коллективом задач» [17].

Стиль руководства, следовательно,
связан с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к
творческому выполнению возложенных на них
обязанностей и контролирует результаты их
работы. Тем самым стиль может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечить
эффективное управление, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую атмосферу,
порождающую определенные нормы взаимоотношений
и поведения.

Руководителю важно считаться с тем,
что у каждого сложившегося коллектива
существуют, как правило, определенные
представления относительно того, каким должен
быть администратор.

Во всяком коллективе есть своя система
норм поведения. Следовательно, авторитетным
становится только тот руководитель, который
соответствует сложившимся представлениям о том,
каким он должен быть по неписаным правилам,
принятым в коллективе.

Необходимым условием успешной работы
является формирование у человека представлений
о результатах его собственной деятельности.
Благодаря действию механизма обратной связи
человек может корректировать свое поведение,
использовать более эффективные способы [3].

Оценивая результативную сторону
административного стиля деятельности, следует
проанализировать понятие «успешность». Различия
в успешности деятельности следует рассматривать
не только по полярным позициям — высокая или
низкая успешность. Кроме того, высокая
успешность человека в одной сфере деятельности
может сочетаться с невысокими показателями в
другой.

Также существует сложное соотношение
между понятиями «стиль деятельности» и «тактика
поведения». Возникает как бы противоречие между
этими понятиями. Стиль деятельности — это
устойчивая система приемов и способов
деятельности, психологических средств
уравновешивания индивидуальности субъекта и
объективных требований. Тактика поведения — это
целесообразное использование средств, форм и
методов, условий для достижения победы [13].
Соответственно, противоречивость этих понятий
ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные
задачи решаются субъектом посредством
определенного стиля деятельности? Как
происходит перестройка стиля деятельности в
разных условиях? Какие особенности стиля
являются устойчивыми, а какие — вариативно
изменчивыми? Как организуются и соотносятся
между собой устойчивые и изменчивые особенности
стиля? Существует ли граница вариаций стиля?

В нашей литературе утвердилось словосочетание
«индивидуальный стиль деятельности», под ним
понимается индивидуальная система
психологических средств, к которым прибегает
человек в целях наилучшего уравновешивания
своей индивидуальности с внешними условиями.
Индивидуальность реализуется в стилях
деятельности, отражающих своеобразную, а порой и
неповторимую манеру выполнения тех или иных
действий. Поэтому мы считаем целесообразным
различать понятия: «типический стиль
деятельности», присущий определенному типу
людей, и «индивидуальный стиль деятельности»,
присущий данному индивиду.

МЕТОДИКА «ОПРЕДЕЛЕНИЕ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ»

Административный стиль может быть
измерен по шкале от демократичного до
авторитарного.

1. Демократичный.
2. Кооперативный.
3. Ограниченное участие.
4. Бюрократичный.
5. Невмешательство.
6. Благожелательно-деспотичный.
7. Авторитарный.

Очевидно, что отдельные
администраторы могут использовать разные стили.
Например, некоторые администраторы
бюрократичного стиля в повседневном применении
правил и инструкций проявляют себя как
авторитарные руководители. А другие позволяют
сотрудникам участвовать в некоторых проектах, но
действуют как благожелательные деспоты, когда
речь идет о делах, важных для них.
Администратор может определить собственный
ведущий стиль, используя перечень стилей
управления, созданный для администраторов
системы образования (пункты 1—7).

Инструкция

Опросник состоит из четырех разделов,
обозначенных цифрами от I до IV. В каждом разделе
имеется семь утверждений, обозначенных буквами
от А до Ж. В каждом разделе проставьте цифры от 1
до 7 рядом с соответствующими буквами: «1» — рядом
с вариантом наиболее характерным для вас, «7» —
рядом с наименее типичным для вас вариантом.
Пожалуйста, проставляйте цифры только на листе
ответов. Ответы для раздела I помещайте в первом
столбце листа ответов, для раздела II — во втором
столбце и т.д.
В дальнейшем используйте перечень
административных стилей, чтобы составить ваш
собственный профиль. Определите ваш основной,
преобладающий административный стиль в каждой
области с помощью ключей, приведенных ниже.
Затем предложите нескольким подчиненным (от 2 до 5
человек) ответить на задания опросника от вашего
имени.
Если ваше мнение и мнения ваших сотрудников
близки, то, вероятно, вы верно оценили свой
основной стиль руководства и осталось только
решить, является ли он эффективным. Если ваше
мнение и мнения ваших подчиненных значительно
различаются, важно обсудить с ними эти
разногласия в открытой дискуссии.

ЛИСТ ОТВЕТОВ

ТЕКСТ ОПРОСНИКА

I. В повседневной работе моего учреждения я
главным образом:

А — полагаюсь на собственные
способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот,
кто считается ответственным.
Б — поддерживаю те решения и методы, которые
являются результатом взаимодействия членов
коллектива с авторитетными администраторами.
В — если возникают проблемы или надо решить
серьезные задачи, переадресую их вышестоящим
администраторам для принятия решения и
дальнейшего действия.
Г — позволяю членам коллектива иногда принимать
собственное решение.
Д — организую группу (комитет) для помощи в
управлении учреждением.
Е — внимательно слушаю мнение сотрудников,
анализирую и затем принимаю управленческое
решение.
Ж — вовлекаю персонал в дискуссию, организую
специальные рабочие группы для изучения
проблемы. Я часто принимаю коллективные
рекомендации и предложения.

II. Работа с инструкциями, контрактами,
правилами заключается в том, чтобы:

А — распределить все письменные
инструкции и методики между членами коллектива и
проследить, чтобы сотрудники и специально
созданный комитет использовали их для
деятельности и вносили нужные изменения.
Б — организовать комитеты, для того чтобы
изучить предлагаемые правила, внести в них
соответствующие изменения.
В — убрать их в папку и позволить работникам
действовать согласно их профессиональным
умениям.
Г — полагаться на них как на гибкие и полезные
инструменты в решении школьных проблем.
Д — использовать их в своих целях для
установления гармоничных отношений между
персоналом и администрацией.
Е — часто обращаться к ним, так как они являются
ценным источником информации во многих
ситуациях. Руководствуясь правилами, можно
предотвратить большинство проблем.
Ж — использовать их при необходимости для
поддержания позитивного и твердого стиля
управления. Это особенно важно, когда какой-либо
сотрудник не подчиняется общим правилам.

III. В кризисной ситуации или в случае
необходимости я обычно склонен:

А — командовать, брать
ответственность на себя.
Б — самому разрешать возникшие проблемы, но
свести к минимальному уровню волнение некоторых
сотрудников.
В — позволить сотрудникам справляться с
ситуацией самостоятельно.
Г — действовать по правилам, так как их составили
опытные люди, основываясь на длительном
применении законов на практике.
Д — поговорить (посоветоваться) с несколькими
умными (опытными) людьми, прежде чем принять
окончательное решение и начать действовать.
Е — провести заседание комитета, который я
создал для разрешения данной ситуации.
Ж — собрать всех ответственных работников,
способных решить данную проблему наилучшим
образом, знакомых с ситуацией и способных
порекомендовать что-либо для принятия наиболее
удачного решения.

IV. Я думаю, что для успешного планирования:

А — профессионалы должны объединиться
в специально созданные комитеты, которые могут
взять на себя ответственность за планирование и
соответствующие изменения.
Б — нужно использовать давно сложившиеся
надежные порядки и процедуры в системе
образования.
В — небольшой рабочей группе необходимо
поставить задачу по изучению предлагаемых
изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но,
конечно, не обязательно приняты к действию.
Г — руководитель должен выслушать любого
сотрудника, у которого возникла идея.
Д — опытные сотрудники, связанные с результатом
планирования, должны нести ответственность за
изменения, внесенные в план, и их реализацию.
Е — ответственность должен взять на себя
руководитель школы.
Ж — руководитель должен позволить сотрудникам
использовать свой опыт и способности.

РУКОВОДСТВО ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ
АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ

Итак, вы имеете заполненный лист
ответов. В каждом столбце должны стоять цифры от 1
до 7, причем каждая цифра может встречаться
только один раз. Дальнейшую обработку нужно
проводить с помощью специального
ключа-трафарета. Также можно перенести цифры из
листа ответов в табл. «Ключ к опроснику». Цифры из
первого столбца листа ответов переносятся в
первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом
разделе букве соответствует какая-то цифра. Для
проверки: в каждой строке ключа должны стоять
цифры от 1 до 7 и ни одна цифра не должна
повторяться.

КЛЮЧ К ОПРОСНИКУ

№ разд.	Раздел	Стиль управления
Демокра тичный	Коопера тивный	Ограни ченное участие	Бюрокра тичный	Невмеша тельство	Благоже лательно- деспо тичный	Автори тарный
I II III IV	Управление, контроль Правила, инструкции Кризисная ситуация Планирование Сумма баллов	Б Г Ж Д	Д А Е А	Ж Б Д В	В Е Г Б	Г В В Ж	Е Д Б Г	А Ж А Е

Подсчитайте сумму баллов в каждом
столбце. Самый низкий результат представляет ваш
основной административный стиль. Следующий за
ним низкий результат (второй от конца), вероятно,
используется вами как вторичный или запасной
стиль.
Очевидно, мало кто из нас всегда действует в
одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной
стиль во многих случаях и ситуациях, вторичный
стиль (подход) — в некоторых случаях. Иногда
стиль может зависеть от отдельных людей или
групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от
того, какой реакции требует данная ситуация или
люди, с которыми имеешь дело.
Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут
раскрыть какие-то глубины вашего
административного стиля и дать некоторые
направления для будущего изменения в управлении
вашим учреждением в обычных и кризисных
ситуациях.
Чтобы проанализировать ваши результаты,
запишите итоги в таком порядке, чтобы самая
низкая цифра была наверху. Например, могут
получиДемократичный 8 ться такие варианты:

Самая низкая цифра
характеризует ведущий административный стиль.
Администратор А видит себя руководителем
демократичного стиля (наименьшая цифра — 8),
следующая цифра 9 — кооперативный стиль —
подтверждает демократичный подход к
административному управлению.
Администратор Б верит в прямое твердое
руководство сверху и, вероятно, полагается на
правила и инструкции в управлении своей школой.

ХАРАКТЕРИСТИКИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ
СТИЛЕЙ

I. Демократичный

Высший уровень демократичного
административного стиля управления отражает
систему взаимоотношений, для которой характерно
постоянное взаимопонимание, сплоченность между
администратором и управленческой группой и
членами коллектива. Педагоги и административная
группа работают вместе над целями, планами,
методиками, проблемами. Решения принимаются
всеми членами коллектива, и ответственность
принимают на себя все члены группы. Иллюстрацией
демократичного стиля может являться рабочая
группа из числа руководителей и персонала,
которой дано право рекомендовать и внедрять
бюджетные изменения.

II. Кооперативный

Часть полномочий по управлению
передано коллективу. Администратор
консультирует участников процесса управления по
вопросам, которые, по его мнению, им интересны.
Комитет — это тот орган, который наиболее часто
используется при кооперативном стиле
руководства. Сотрудники одновременно являются и
членами органов управления. Например, решение
вопросов распределения заработной платы может
принимать коллегиальный орган.

III. Ограниченное участие

Незначительная часть управленческих
функций делегируется персоналу. Здесь
подразумевается использование каких-либо
предложений или идей, исходящих от учителей.
Специальным рабочим группам предлагается решить
вопросы планирования и дать рекомендации. Это не
значит, что все возможные предложения будут
использованы руководством. Вариантом проявления
этого стиля является создание исследовательских
групп с целью элементарного обновления школьных
принципов существования. Однако конечное
решение никогда не поручается комитету,
принимающему участие в рассмотрении какой-либо
проблемы.

IV. Бюрократичный

При этом стиле управления почти нет
места сотрудничеству или кооперации
администрации и коллектива. Обычно основным
источником управления являются официальные
документы, школьные справочники, правила
учреждения или другие руководства к действию.
Место в иерархической структуре — это главное, и
власть непосредственно связана с занимаемым
местом. Здесь превалирует традиция и
стабильность, изменения редки, и, конечно, они
никогда не устанавливаются снизу! Главное
отличие этого административного стиля — это
озабоченность членов коллектива своим рангом и
продвижением в соответствии с существующими
правилами и законами.

V. Невмешательство

Данный стиль находится в стороне от
любого другого административного стиля.
Администратор, как страус, прячет голову в песок
в затруднительной ситуации. Он отворачивается от
тех, кто поступает неверно, позволяет каждому
члену коллектива вести себя так, как ему удобно,
не заботясь об объективной оценке или
последствиях. Руководитель не способствует
выработке коллективных решений и не может
принять на себя ответственность в экстренном
случае. Одна из особенностей этого стиля:
подчиненные (учителя) ничего не знают о способах
контроля за дисциплиной, с которой связаны
многие проблемы. Каждый учитель сам решает свои
проблемы, при этом нередко терпит неудачи.

VI. Благожелательно-деспотичный

Этот администратор обычно улыбается,
кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или
делает вид, что слушает), а затем поступает так,
как считает нужным. Этот руководитель
действительно может заботиться о людях, с
которыми имеет дело. Однако принятие решения
всегда принадлежит руководителю.
Характерными выражениями благожелательного
деспота являются такие: «Я слушаю вас», «Я
понимаю, но…», «Мы, может быть, вскоре примем ваше
предложение», «Дайте мне еще немного об этом
подумать». Не потребуется много времени, для того
чтобы обнаружить, что это лишь отговорки, а потом
услышать: «Вперед на полной скорости в моем
направлении».

VII. Авторитарный

Все, кто находится под властью этого
человека, никогда не принимают участия в анализе
ситуации, не говоря уже о ее решении.
Руководитель, деловой на вид, указывает всем
сверху и не выносит никаких отступлений от
собственных планов. Для этого стиля характерна
видимость делегирования полномочий, но это
только видимость, поручения даются в
категоричной форме и всегда ориентированы на
достижение цели, которую имеет в виду
руководитель. Зачастую власть используется
прямо для того, чтобы достичь своих целей,
воплотить решения и получить за это признание.

СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
СТИЛЕЙ

Далее будет проведен анализ
возможного соответствия между
административными стилями, которые
демонстрируют руководители образовательных
учреждений, и результативностью работы данного
учреждения. Будет сделана попытка изучить
соотношение различных стилей в общей структуре и
выявить обобщенные характерные структуры
административных стилей.

Выборка и процедура

Данное исследование проводилось на
базе школ Адмиралтейского района
г. Санкт-Петербурга в 1996 году. В
эксперименте приняли участие руководители
образовательных учреждений района в количестве
41 человека. Из них: 29 человек — женщины, 12 человек
— мужчины.

Возраст испытуемых:

до 40 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины;
40—45 лет — 15 человек, из них 7 — мужчины;
45—50 лет — 7 человек;
50—55 лет — 7 человек, из них 1 — мужчина;
55—60 — 2 человека;
более 60 лет — 5 человек, из них 2 — мужчины.

Стаж административной работы:

до 5 лет — 10 человек, из них 3 — мужчины;
от 5 лет до 10 лет — 17 человек, из них 7 — мужчины;
более 10 лет — 14 человек, из них 2 — мужчины.

Методика «Определение
административного стиля» предъявлялась в
следующем порядке. Каждый администратор
автономно отвечал на вопросы или утверждения,
предложенные ему по следующим сферам
деятельности:

1. Как я работаю, руковожу, контролирую.
2. Мое отношение к письменным руководствам и
правилам.
3. Как я реагирую на кризисную ситуацию.
4. Мое отношение к вопросам планирования.

Далее был составлен индивидуальный
профиль административного стиля управления для
каждого администратора. Для этого был
использован ключ к изучаемой методике (см. табл.
«Ключ к опроснику»).
Для оценки профессиональной деятельности
администраторов использовались данные,
полученные в результате анализа документов,
представленных РУНО, и материалов собеседования
с работниками аппарата РУНО.

В табл. 1 приведены данные, полученные
для вышеописанной выборки. Для каждого
испытуемого приводятся суммарные баллы,
отражающие наличие каждого стиля в общей
структуре. Следует отметить, что ведущим стилем
является тот, который имеет наименьшее
количество баллов.
Все стили можно проранжировать (расположить по
порядку) и построить структуру управленческих
стилей для данного индивида. В табл. 1 кружком
обведен ведущий стиль деятельности каждого
руководителя, квадратом — второй по значимости
стиль (если он отличается на 1 балл от ведущего).
Если имеется два равноценных ведущих стиля (с
одинаковым количеством баллов), они оба обведены
кружком и около них стоит знак 1/2.
В конце табл. 1 в строке «сумма баллов» —
подсчитано общее число баллов для всех
испытуемых данной выборки (для каждого стиля). В
строке «количество предпочтений» — число людей,
выбравших данный стиль в качестве ведущего; в
строке «количество предпочтений с учетом 1/2» —
число людей, выбравших данный стиль как ведущий,
если существует два равноценных ведущих стиля.
Затем все стили проранжированы.
По данным трех последних строк табл. 1 можно
построить ряд (в порядке уменьшения количества
выборов данного стиля) стилей руководства для
вышеописанной выборки:

1 — демократичный;
2 — кооперативный;
3 — авторитарный;
4 — ограниченное участие;
5 — благожелательно-деспотичный;
6 — невмешательство;
7 — бюрократичный.

Анализируя данные табл. 1, можно
отметить, что существуют руководители, которые
имеют два различных ведущих стиля (одинаковое
количество баллов для двух разных стилей). В табл.
они отмечены знаком 1/2.
Для данной выборки таким смешанным стилем
является тип управления, объединяющий
демократичный и авторитарный стили. Введем новый
стиль — смешанный (равноценны стили 1 и 7) и
присвоим ему номер 8. В табл. 2 дается номер стиля,
число человек, выбравших его в качестве ведущего
(№), и ранг каждого стиля.

Частота встречаемости стиля

Таблица 1.
Стили руководства директоров школ
г. Санкт-Петербурга

Таблица 2.
Ранги административных стилей
(по числу выборов стиля в качестве ведущего)

Стили управления	Демокра тичный	Коопера тивный	Ограни ченное участие	Бюрокра тичный	Невмеша тельство	Благо желательно- демокра тичный	Автори тарный	Смешан ный(1-7)
№ стиля кол-во человек ранг (порядок)	1 7 3	2 8 2	3 3 6	4 2 7,5	5 5 4,5	6 5 4,5	7 2 7,5	6 9 1

Из данных табл. 2 можно сделать вывод,
что чаще всего руководители школ района выбирают
в качестве ведущего смешанный стиль.
Данные табл. 2 отражены на графике (рис. 1).

Рис 1. Частота выбора ведущего стиля
руководителями школ

Попытаемся рассмотреть тот же вопрос:
какие стили встречаются часто и какие редко в
данной выборке, применяя более надежные методы
математической статистики.
Используя статистические методы оценки
достоверности различий были получены следующие
данные.
Рассматриваем показатель — количество человек,
выбравших какой-то стиль в качестве ведущего.
При сравнении разных стилей (8 типов) между собой
по критерию c2 различие между стилями по числу
людей, выбравших данный стиль в качестве
ведущего, статистически незначимо.
При исключении промежуточных стилей (5 —
невмешательство и 6 —
благожелательно-деспотичный) и сравнении между
собой более контрастных оставшихся стилей (1, 2, 3,
4, 7) по критерию c2 различие статистически значимо
на уровне 5%. То есть статистически чаще в данной
выборке встречаются демократичный (1),
кооперативный (2) стили по сравнению с
бюрократичным (4) и авторитарным (7) стилем.
Самый низкий результат (табл. 1) представляет
главный административный стиль. При анализе
данных каждого испытуемого обнаруживается
интересная закономерность. У 9 испытуемых
минимальные результаты совпадают сразу по двум
стилям, которые являются по своим
характеристикам диаметрально противоположными.
Это демократичный и авторитарный стили. В рамках
авторитарного стиля как единственного главного
работают только 3 руководителя. Однако ведущим
руководящим административным стилем является
такой, который совмещает в себе черты
демократичного и властного, авторитарного.
Объяснить это можно следующим.
Обычно стиль отличается устойчивостью,
обнаруживаемой в частом повторении тех или иных
приемов руководства. Но устойчивость эта
относительна, так как индивиду присущ и динамизм:
руководитель способен менять стиль руководства
во времени и в зависимости от ситуации.
Стиль деятельности является результатом
взаимоотношений окружающей среды и личности.
Очевидно, что в зависимости от объективных
требований среды одни и те же свойства личности
выражаются в разных стилях.
Глубокий анализ стиля каждого руководителя
позволит ему построить программу
профессионального совершенствования.
Существенное значение в совершенствовании
профессиональной деятельности имеет самоанализ
индивидуальных приемов работы, так как на
основании такого самоанализа создаются
установки на овладение рациональными приемами
деятельности. Эти установки дают руководителю
возможность «включить» механизмы коррекции,
которые функционально должны ограничивать
негативные проявления, а также подтягивать те
или иные характеристики управления до желаемого
уровня. Это касается механизмов приспособления
субъекта к требованиям окружения, механизмов
адаптации, саморегуляции, эмоциональных
способов реагирования.

Используя показатели, характеризующие
проявление отдельного стиля для каждого
испытуемого, можно построить графики структуры
административных стилей.
В качестве примера рассмотрим структурные
профили испытуемых № 11 и № 29 (табл. 1).
Учитывая, что самые низкие показатели отражают
ведущие стили управления, а высокие показатели —
несвойственные стили, можно сделать выводы.

Рис. 2. Профиль административных
стилей испытуемого № 11

Испытуемый № 11 (рис. 2) чаще всего
использует в своей работе демократичный и
авторитарный стили, иногда применяет
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие». И почти никогда не использует стиль
«невмешательство» и
благожелательно-деспотичный стиль.

Рис. 3. Профиль административных
стилей испытуемого № 29

Для испытуемого № 29 (рис. 3) характерен стиль
«невмешательство», иногда он применяет
бюрократичный стиль и «ограниченное участие»;
демократичный, благожелательно-деспотичный и
авторитарный стили отрицаются.

СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ СТИЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ

1 № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
1 (демократичный)	7 (авторитарный)	5 (невмешательство)	6 (благожелательно- деспотичный)	4 (бюрократичный)

Рис. 4

Руководители подобного типа чаще
всего используют демократичный и авторитарный
стили и отказываются от невмешательства,
бюрократичного и благожелательно-деспотичного
стилей. (Структура, характерная для испытуемых 1,
3, 11, 28, 30, 31, 32, 39 — табл. 1.)

2. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
5 (невмешательство)	6 (благожелательно- деспотичный)	7 (авторитарный)	1 (демократичный)	2 (кооперативный)
Рис. 5а	Рис. 5б

Руководитель использует в основном
невмешательство и отрицает авторитарный и
благожелательно-деспотичный (а), либо
демократичный, кооперативный и авторитарный (б)
(испытуемые 2, 12, 15, 21, 29 — табл. 1).

3. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
6 (благожелательно- деспотичный)	4 (бюрократичный)	7 (авторитарный)	1 (демократичный)	2 (кооперативный)
Рис. 6а	Рис. 6б

Руководитель использует в основном
благожелательно-деспотичный стиль, часто
бюрократичный и авторитарный, отказывается от
демократичного и кооперативного стилей, а к
невмешательству относится противоречиво, либо
использует его (а), либо отказывается от него (б)
(испытуемые 4, 9, 14, 18, 41).

4. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
2 (кооперативный)	3 (ограниченное участие)	6 (благожелательно- деспотичный)	7 (авторитарный)	4 (бюрократичный)	5 (невмешательство)

Рис. 7

Руководитель использует чаще всего
кооперативный стиль и стиль «ограниченное
участие», отказывается от авторитарного,
невмешательства, бюрократичного и
благожелательно-деспотичного стилей (испытуемые
5, 6, 8, 13, 16, 19, 25, 27, 33, 36).

5. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
1 (демократичный)	2 (кооперативный)	3 (ограниченное участие)	6 (благожелательно- деспотичный)	5 (невмешательство)

Рис. 8

Руководитель использует
демократичный, кооперативный стили и стиль
«ограниченное участие», отказывается от
невмешательства и благожелательно-деспотичного
стиля, к авторитарному стилю относится
противоречиво (пунктир на рисунке) (испытуемые 7,
10, 22, 23, 34, 38, 40).

6. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
4 (бюрократичный)	6 (благожелательно- деспотичный)	7 (авторитарный)	1 (демократичный)	5 (невмешательство)	2 (кооперативный)	3 (ограниченное участие)

Рис. 9

Руководитель использует
бюрократичный, авторитарный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от демократичного, кооперативного стилей,
ограниченного участия и невмешательства
(испытуемые 20, 26).

7. № стиля	Ведущий:	Отрицаемый:
4 (бюрократичный)	7 (авторитарный)	1 (демократичный)	5 (невмешательство)	2 (кооперативный)

Рис. 10

Руководитель использует авторитарный
и бюрократичный стили, отказывается от
демократичного, кооперативного стилей и
невмешательства (испытуемый № 17).

На основании анализа семи
вышеописанных структурных профилей можно
предложить обобщенные, наиболее типичные
структурные профили.

ОБОБЩЕННЫЕ СТРУКТУРНЫЕ ПРОФИЛИ
АДМИНИСТРАТИВНЫХ СТИЛЕЙ

I. Сотрудничество

Руководитель использует демократичный
и кооперативный стили; авторитарный,
бюрократичный, благожелательно-деспотичный
стили и невмешательство для него не характерны.

Рис. 11

II. Бюрократ-автократ

Руководитель
использует авторитарный, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили, отказывается
от сотрудничества (1, 2, 3), отношение к
невмешательству противоречивое (пунктир на
рисунке).

Рис. 12

III. Демократ-автократ

Руководитель
чаще всего использует демократичный и
авторитарный стили, часто — кооперативный,
отрицает невмешательство, бюрократичный и
благожелательно-деспотичный стили.

Рис. 13

СВЯЗЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ШКОЛЫ И ВЕДУЩЕГО АДМИНИСТРАТИВНОГО СТИЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ

Таблица 3.
Соотношение стилей руководства и успешности
административной деятельности руководителей
школ

Из данных табл. 3 видно, что
распределение людей по интервалам успешности
следующее:

Работники РУНО предложили
материалы по следующим аспектам деятельности
школы.

1. Исполнительская дисциплина в
коллективе (учет посещаемости заседаний
районных методических объединений, совещаний;
своевременность сдачи материалов строгой
отчетности, контрольных и срезовых работ и др.).
2. Текучесть кадров.
3. Уровень квалификации персонала (показатели
аттестации педагогических работников за 3 года
по всем квалификационным категориям).
4. Условия труда в образовательном учреждении
(показатели обеспеченности техническими
средствами обучения, компьютерной, множительной
техникой, современным оборудованием).
5. Участие школьников в олимпиадах (показатели
успешного обучения, социальной активности
учащихся и заинтересованности педагогического
коллектива в сравнительной оценке результатов
педагогического труда).
6. Активность в произведенной деятельности
(результаты самооценки руководителей по
материалам отчетности школ).

Все параметры успешности деятельности
оценивались по двухбалльной шкале. Результаты
отражены в табл. 3.

Таблица 4.
Средний показатель успешности различных
административных стилей

Стили управления	Демокра тичный	Коопера тивный	Ограни ченное участие	Бюрокра тичный	Невмеша тельство	Благо желательно- демокра тичный	Автори тарный	Смешан ный(1-7)
№ стиля	1	2	3	4	5	6	7	8 (1=7)
№ (человек)	7	8	3	2	5	5	2	9
Среднеарифметическая успешность (у)	9,1	8.1	8,0	7,0	6,6	7,2	10,5	9,9
Ранг (успешность)	3	4	5	7	8	6	1	2

Среднеарифметическая успешность:

где x_i — суммарная успешность i-го
индивида (i = 1,…n),
n — объем группы.

График успешности различных стилей

Рисунок 14. Средняя успешность в
группе (стиля руководства)

Таким образом, можно сделать вывод, что
результативность деятельности школы наиболее
высокая в тех случаях, когда руководители имеют
авторитарный, смешанный
(демократично-авторитарный) и демократичный
стили. Наиболее низкая — когда руководители
используют стиль «невмешательство»,
бюрократичный и благожелательно-деспотичный
стили.
Сравнение различных административных стилей по
показателю «результативность деятельности
школы» на более строгом, количественном уровне с
использованием методов математической
статистики подтвердило вышеприведенные выводы.

---

ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеев В.П., Пигалев В.И.
Деловое администрирование на практике. М., 1993.
2. Алексина Т.Н. Эволюция управленческой
мысли. СПб.: ТЭИ, 1993.
3. Асмолов А.Г. Личность как предмет
психологического исследования. М., 1994.
4. Жариков Е.С., Ладанов И.Д. Руководитель
и умение убеждать. М., 1988.
5. Журавлев А.Л. Определение стиля
управления персоналом. Адаптированный вариант
методики В.П. Захарова. В книге: «Рабочая книга
практического психолога». М.: Красная площадь, 1996.
6. Журавлев А.Л. Тест: Стиль руководства в
ст. «Психологические тесты для деловых людей». М.:
Бизнес-школа; Интел-синтез, 1994.
7. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая
оценка кадров руководителей и управленческих
систем. Кишинев: Штиница, 1983.
8. Кузьмин И.П. Психотехнологии и
эффективный менеджмент. М., 1993.
9. Майер Э. Контролинг как система мышления
управления. М., 1993.
10. Мерлин В.С. Очерки интегрального
исследования индивидуальности. М., 1986.
11. Мэнгер, Джон А., Джон Б. Методология
руководства. М., 1969.
12. Ниссинен Й., Войтилайнен Э. Время
руководителя: эффективность использования. М.,
1988.
13. Носков Н.Д., Титиков А.Ф. Этика
руководителя. Ростов-на-Дону, 1972.
14. Омаров А.М. Руководитель. Размышление о
стиле управления. М., 1987.
15. Психология интегрального исследования
индивидуальности: стиль деятельности и общения.
Пермь: ПГПИ, 1992.
16. Паркинсон С.Н., Рустонджи М.К.
Искусство управления. СПб.: Лениздат, 1992.
17. Риггс Дж. Производственные системы:
планирование, управление, анализ, контроль. М., 1972.
18. Сенченко В.И., Панченко Е.Г. Искусство
управления. Киев, 1988.
19. Толочек В.А. Стили деятельности: Модель
стилей с изменчивыми условиями деятельности. М.,
1992.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт»

Каферда управления образовательными системами

Программа профессиональной переподготовки

«Менеджмент в образовании»

РЕФЕРАТ

по дисциплине Методы управления образовательными учреждениями

на тему Стили управления в образовании

Выполнил: Сиденко Наталья Вячеславовна

Невинномысск 2020-2021

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….………………….31.ПОНЯТИЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………….…..……………4

2. ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..16

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………18

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономичных процессов в организации.

Менеджмент — важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

· Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

· Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

· Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

· Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

• Авторитарный стиль (директивный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ДИРЕКТИВНЫЙ)

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

· экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

· квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

· некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю над их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

· Государственных служб

· Коммерческих организаций

· Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

Основная литература

1. Алимаева, О. И. Управление образовательной организацией в динамичной среде : учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по основной образовательной программе магистратуры по направлению подготовки 38.04.02 – Менеджмент, профилю «Менеджмент в образовании» / О. И. Алимаева, Н. Р. Вакулич, Н. В. Медведева. — Саратов : Издательство Саратовского университета, 2019. — 122 c.

2. Новиков, Д. А. Введение в теорию управления образовательными системами : учебное пособие / Д. А. Новиков. — Москва : Эгвес, 2009. — 157 c.

3. Проблемы качества образования и их решение в образовательном учреждении : учебно-методическое пособие / В. А. Алексеева, Т. Н. Белоусова, Е. А. Васильева [и др.] ; под редакцией С. С. Татарченкова. — Санкт-Петербург : КАРО, 2012. — 120 c.

4. Шарипов, Ф. В. Менеджмент общего и профессионального образования : учебное пособие / Ф. В. Шарипов. — Москва : Логос, 2014. — 432 c.

Ссылка на вход:

http://нггти.рф/informatsionnye-resursy/dostup-k-nauchno-obrazovatelnomu-resursu-elektronno-bibliotechnoj-sisteme-iprbooks

22

Функционирование педагогической системы в условиях авторитарного управления

Введение

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Авторитарный стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Одной из важнейших целей современной школы является формирование оптимальной модели управления, в которой четко распределены и согласованы компетенции и полномочия, функции и ответственность всех субъектов образовательной политики, обеспечена гласность и прозрачность обсуждения и принятия решений.

Проблема особенностей функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления актуальна тем, что понимание руководителем образовательного учреждения специфики управленческого процесса будет способствовать эффективной работе всей педагогической системы в целом и ее развитию.

В процессе деятельности у руководителя педагогической системы возникает свой индивидуальный стиль руководства. В той или иной ситуации стиль руководства может быть эффективным и не эффективным. Следовательно, изучая проблему стиля руководства, менеджер получить необходимую информацию о своих действиях, что может повысить его управленческую эффективность. В данной работе будет сделан акцент на особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного стиля руководства.

Однако, согласно данным исследователей, в управлении современной школой как педагогической системой все еще сильны авторитарные тенденции (из всех стилей руководства в образовании сейчас лидирующее положение занимает авторитарный стиль управления школой (40%), что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.

Основы управления педагогическими системами предоставлены С.В. Грицаевой, Л.И. Петровой, В.П. Сергеевой, В.П. Симоновым, П.И. Третьяковым, Т.И. Шамовой и др.

Управление общеобразовательной школой как педагогической системой раскрывается в работах В.Н. Гурова, И.Ф. Исаева, С.В. Степанова и др.

Особенности управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ, обусловленные спецификой образовательного процесса, рассматривают В.И. Зверева, Н. Зубов, Ю.А. Конаржевский, В.С. Лазарев, А.М. Моисеев, Л.И. Петрова, М.М. Поташкин, К.М. Ушаков, Т.И. Шамова и др.

Специфика внутришкольного руководства, связанная с управлением разновозрастными группами людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления отражена В.С. Лазаревым, А.М. Моисеевым, К.А. Нефедовой, М.М. Поташником, П.И. Третьяковым и др.

Особенности авторитарного стиля управления педагогического менеджера раскрывается А.Л. Журавлевым, Е.А. Климовым, А.Г. Ковалевым, Е.С. Кузьминым, А.М. Моисеевым, М.М. Поташкиным и др.

Технология оценивания управленческой деятельности руководителя представлена в работах М.П. Герасимовой, Е.А. Ермолаевой, Э.В. Литвиненко, Е.Я. Захаровой, Т.И. Шамовой и др.

Анализ практики и специальных исследований показывает, что существует противоречие между достаточной изученностью функций педагогической системы и недостаточной изученностью функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления. Данное противоречие обусловливает проблему исследования: каковы особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления.

Цель исследования: выявить и проанализировать особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления.

Объект исследования: особенности функционирования педагогической системы.

Предмет исследования: особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления.

Задачи исследования:

определить сущность управления функционированием педагогической системы;

охарактеризовать особенности функционирование педагогической системы в условиях авторитарного управления и выявить его особенности;

изучить и проанализировать опыт функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления на базе МБОУ «СОШ №29 г. Череповца».

Разработать комплексно-целевую программу по стимулированию мотивации педагогического коллектива.

Методы исследования:

Теоретические: анализ, обобщение.

Эмпирические: изучение документации, наблюдение, анкетирование, опрос, беседа.

Базой исследования была выбрана МБОУ «СОШ №29 г. Череповца»

Практическая значимость исследования заключается в том, что имеющиеся в нем материалы и выводы могут быть использованы для повышения эффективности функционирования социально-педагогической системы в условиях авторитарного управления.

Глава 1. Теоретические основы функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления

.1 Сущность управления функционированием педагогической системы

Функционирующая школа — это школа, работающая в режиме традиционных форм, методов и средств организации учебно-воспитательного процесса и дающая, как правило, устойчивый стабильный результат. Инновации осуществляются, но носят эпизодический характер.

Школа, успешно функционирующая , то есть, строго говоря, выполняющая свое предназначение в нынешних, характеризующихся высокой скоростью изменений условиях — обозначает способность соответствовать непрерывно меняющимся требованиям.

Для нее характерны следующие особенности:

организация ориентирована на традиции и поэтому в разработке целей и стратегий опирается на прошлый опыт, считая его достаточным основанием для планирования;

в организации поощряются стабильность и прошлые заслуги;

источником профессионально значимой информации являются в основном внутриорганизационные процессы, и вообще, здесь опираются на внутренние ресурсы;

организационная структура стабильна или немного разрастается; реакции на возникающие проблемы следуют с некоторым запаздыванием;

склонность к риску минимальна. [25]

Многие ученые посвятили свои работы системному подходу, в которых в разной степени полноты рассматривается такое явление, как педагогическая система. Разные авторы дают следующие формулировки понятия «система»:

) множество взаимосвязанных компонентов, составляющих определенное целое в своем строении и функционировании (С.И. Архангельский)[ 7];

) определенная общность элементов, функционирующих по внутренне присущим ей целям (Ю.К. Бабанский))[7];

) выделенное на основе определенных признаков упорядоченное множество взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью функционирования и единством управления и выступающих во взаимодействии со средой как целостное единство (Т.А. Ильина))[7];

В качестве педагогической системы рассматривается и учебный процесс, и средства, методы, организационные формы обучения;

) любой процесс, проходящий в определенных условиях, в совокупности с этими условиями (В.П. Беспалько))[7];

Функционирование и саморазвитие образовательного процесса как педагогической системы — главное условие его существования.

Процесс управления является одним из сложных, многоаспектных, динамических, видов человеческой деятельности. Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на достижение целей функционирования и развития объекта управления на основе выработки решений, регулирования, организации, контроля происходящих в управляемой системе процессов.

Как отмечает В.И. Загвязинский, управление может носить непосредственный или опосредованный характер; быть жестким или мягким, оставляющим управляемой системой значительный диапазон выбора вариантов и траекторий развития; обеспечивающим функционирование на достигнутом уровне или развивающим, нацеленным на совершенствование существующей системы [4].

А.С. Красиков рассматривает управление как целенаправленный процесс воздействия на объект с целью сохранения, функционирования и развития управляемой системы, перевода ее в новое качественное состояние [8].

Управление как феномен представляет собой системное образование, включающее ряд компонентов и отвечающее всем требованиям, предъявляемым к системам. В соответствии с методическим подходом к проблеме создания и функционирования педагогических систем, любые процессы, протекающие в определенных условиях, в совокупности с этими условиями называет системами; системы, в которых осуществляются педагогические процессы, называются педагогическими системами.

Н.В. Кузьмина определила педагогическую систему как «множество взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, подчинённых целям воспитания, образования и обучения подрастающего поколения и взрослых людей» [24].

Педагогические системы — относительно устойчивые совокупности функционально связанных и упорядоченных элементов (компонентов) деятельности ее субъектов, взаимодействующих в целях достижения заранее определенных результатов образования, воспитания, обучения и развития человеческой индивидуальности и личности.[8]

Л.Г. Викторова, синтезировав представления многих учёных-педагогов, дала своё определение понятию педагогическая система: «педагогическая система — это упорядоченное множество взаимосвязанных компонентов, образующих целостное единство, подчинённое целям воспитания и обучения». При этом Л.Г. Викторова замечает: «ведущим принципом организации системы является принцип целостности, поскольку именно он включает в себя и структуру, без которой невозможно создание системы, и связи (в том числе связи управления), без которых невозможно функционирование системы» [13].

Многочисленные подходы к определению понятия «педагогическая система» можно объединить в две группы. В первой группе определений в качестве существенного признака указывается целостность (В.П. Беспалько, Ю.А. Конаржевский, П.И. Третьяков, Т.И. Шамова), во второй группе — система рассматривается как «совокупность элементов вместе с отношениями между ними» [9], [24], [30].

Для успешного осуществления процесса управления необходимо знание особенностей объекта управления, определяющих характер, содержание и структуру деятельности субъекта управления. Поэтому для выявления специфики управленческой деятельности целесообразно рассмотрение функций педагогической системы и особенностей ее жизнедеятельности как объекта управленческой деятельности руководителя.

Взаимодействие компонентов педагогической системы порождает педагогический процесс.

В.А. Сластенин отмечает, что педагогическая система создается и функционирует с целью обеспечения оптимального протекания педагогического процесса. Функция педагогической системы — осуществление целей, которые задаются ей обществом.

Выделяют следующие функции школы как социально — педагогической системы:

. Формирование потребностей, норм, способностей;

. Целостность воспитания, обучения и развития в каждом;

. Подготовка к деятельности (самоопределение, критерии, способы деятельности

Функционирование педагогической системы возможно при соответствующих социально-педагогических условиях. Как и всякая система, педагогическая система характеризуется уровнем достигнутых результатов.

Рассмотрение школы как педагогической системы и объекта управления означает, что управленческая деятельность организаторов образования, должностных лиц, учителей, учащихся должна быть в равной мере направлена на выработку целей и достижение результата, на создание условий формирования педагогического и ученического коллективов, на отбор содержания и использование разнообразных средств, форм и методов учебно-воспитательной работы. В таком случае управление позволяет сохранять целесообразность педагогической системы и продуктивно влиять на обновление составляющих ее компонентов.

Важнейшим системообразующим фактором, исходным началом функционирования школы как педагогической системы является цель совместной деятельности учителей и учащихся, направленной на гармоничное развитие сущностных сил личности ребенка, на его самоопределение и создание условий для саморазвития. Цель школы — сформировать основы базовой культуры, включающей интеллектуальную, нравственную, эстетическую, трудовую, экологическую, правовую культуру личности. Общая цель детализируется в частных целях, сформулированных по отдельным направлениям учебно-воспитательной работы. Одним из признаков эффективного управления является умение руководителей школы, учителей, органов ученического самоуправления намечать частные цели и на каждом значительном временном этапе соотносить их с общей целью, регулируя и корригируя оптимальное достижение намеченных результатов [15].

С целью четкого распределения «зон влияния» всех субъектов управления, преодоления дублирования и параллелизма в их работе, систематизации внутришкольных организационных и информационных связей и зависимостей выделяют различные уровни управления школой, в качестве основного признака структурирования рассматривая объекты воздействия директора школы.

А.М. Моисеев, кандидат педагогических наук, профессор Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования, выделяет три большие группы функций управления образовательным учреждением:

. Функции управления поддержания стабильного функционирования образовательным учреждением;

. Функции управления развитием школы и инновационными процессами;

. Функции управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления включают в себя действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением.[27]

А.Е. Капто, разрабатывая структурно-функциональную модель управления школой с расширенной внеурочной деятельностью учащихся, вычленяет четыре взаимосвязанных уровня: «директор школы» — педсовет, профком, родительский комитет школы; «заместитель директора, члены школьной администрации» — методсовет, совет воспитания и другие коллегиальные органы управления; «учитель» — органы общественного управления в зоне деятельности учителя: клубы, штабы комиссии и т. д.; «учащиеся» — органы ученического самоуправления [5].

Ю.Я. Табаков в основу модели структуры внутришкольного управления кладет двухуровневый принцип построения: а) руководство школой, уставные и общественные органы управления; б) педагогические работники, коллективы учащихся, работники вспомогательной службы [23].

Специфика внутришкольного управления выражается в функциях управления. В литературе понятие «функция» употребляется в различных значениях, анализ же существующих подходов к определению этого понятия в управленческой литературе привел нас к выводу, что «функция управления» может обозначать способность к действию, роль, свойство, значение, компетенцию, обязанность, задачу, вид деятельности и т.д.

По мнению Н.С. Сунцова «наиболее точно специфика внутришкольного управления выражается в четырех функциях — планировании, организации, контроле, координации» [14].

Г.Г. Габдуллин перечисляет следующие общие функции управления общеобразовательной школой: педагогический анализ, планирование, организация, контроль и «как особый вид управления, руководство», выступая против выделения в самостоятельные функции «координации и регулирования», считая их методами управления [17].

Рассматривая социально-психологические аспекты деятельности руководителя, ряд авторов (А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Р.Л. Кричевский, Е.С. Кузьмин и др.), выделяют наиболее важные среди них: определение приоритета целей (задач), стоящих перед коллективом; координация — распределение функций среди членов коллектива и контроль за совместной деятельностью, который включает: контроль темпа, ритма работы коллектива; контроль выполнения норм взаимоотношений и поведения в коллективе и стимулирование — формирование мотивов деятельности членов группы [17], [20].

Г.С. Михайлов выделяет функции руководителя в зависимости от задач коллектива (группы) и его сфер деятельности, считая, что это соответствует практической деятельности по управлению. Работа руководителя как профессионала, консультирование и помощь подчиненным по специальным вопросам, содержательный контроль работы — это его профессиональные функции. А регулирование деятельности коллектива в сфере межличностных отношений, воспитание подчиненных и т.д. — это социально-психологические функции руководителя [27].

Выстраивая теоретическую модель функциональной компетентности директора школы, В. И. Маслов указывает на следующие группы его функций: социально-идеологические, руководства учебно-воспитательным процессом, собственно-педагогические, общеадминистративные и финансово-хозяйственные [12].

В приведенных выше классификациях основаниями структурирования управленческой деятельности директора школы выступают, как правило, объекты его воздействия.

Другой подход применяет В.Ю. Кричевский, который в структуре профессиональной деятельности руководителя видит не столько объекты, на которые эта деятельность направлена, сколько его собственные действия и возникающие на их основе отношения директора как к самим действиям, так и к их объектам и результатам деятельности. Этим автором управленческая деятельность директора рассматривается через призму «его личности и несет отпечаток его ценностных ориентации, мотивов, способностей, характера, стиля» [17], приобретая, закономерный, «отношенческий» характер.

Принимая за основание структурирования профессиональной деятельности директора его собственные действия, его самого (т.е. его как субъект деятельности), можно выделить четыре группы его действий: его познавательную, мыслительную деятельность по анализу информации и выработке управленческих решений; его распорядительную деятельность по организации и упорядочению школьной системы; его координирующую деятельность по взаимодействию с другими объектами как в школе, так и вне ее и организации его собственного труда. Таким образом, профессиональная деятельность директора школы структурируется по четырем группам его действий: информационно-аналитическим, распорядительским, координационным и самоорганизационным.

Содержание процесса управления также определяется принципами, методами управления. Принципы управления — это основополагающие, фундаментальные правила, которые должны соблюдаться при осуществлении управления, обеспечивать достижение заданных целей. По мнению П.И. Пидкасистого, сущность управления полно и всесторонне отражают следующие принципы управления: 1) сочетание коллегиальности и единоначалия; 2) сочетание в управлении государственных и общественных начал; 4) научность, неразрывная взаимосвязь теории и практики; 5) плановость; 6) системность и комплексность; 7) эффективность, ориентация на конечные результаты [27].

Из принципов управления вытекают методы управления. Между принципами и методами управления существует тесная взаимосвязь. Методы — это пути, способы реализации принципов управления, достижения намеченных целей. Принципы социального управления не выбирают по своему усмотрению — ими руководствуются на любом уровне управленческой иерархии, в любом учреждении; они являются обязательными, всеобщими.

Методы управления в отличие от принципов более вариативны, предполагают определенную свободу выбора — к достижению намеченной цели могут вести различные пути. Наряду с понятием «методы управления», рассматриваемые как способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления рассматривается понятие «методы руководства». Методы руководства — это способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели управления. [18]

Вопрос о принципах, функциях и методах руководства тесно связан с вопросом о стиле работы, который представляет собой совокупность наиболее типичных для данного лица методов решения тех или иных задач и проблем, возникающих в процессе руководящей деятельности. Специалисты в области теории управления выделяют три основных стиля руководства — авторитарный, либеральный и демократический. В наибольшей степени принципам управления школой как педагогической системой соответствует демократический стиль руководства, который основан на правильном сочетании коллегиальности и единоначалия, предполагает активное участие общественных организаций, всех учителей в принятии управленческих решений в школе [25].

Управление современной школой как педагогической системой должно обеспечивать развитие ее (она должна стать развивающей и развивающейся) на основе четкого функционирования всех ее звеньев, перевода их на новый качественный более высокий уровень. Однако современная школа функционирует в эпоху подчас болезненной ломки устоявшихся представлений, сложившихся стереотипов, в управлении современной школой как педагогической системой все еще сильны авторитарные тенденции. Поэтому представляется важным рассмотреть сущность авторитарного управления.

1.2 Особенности функционирования школы (педагогической системы) в условиях авторитарного управления

Авторитарным стилем управления называется комплекс различных методов руководства, в использовании которых, руководитель организации основывается на собственных знаниях, опыте, интересах и целях. Авторитарный руководитель не склонен спрашивать совет у своих сотрудников либо коллег, пользуется административными методами давления на сотрудников, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения.[4]

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. [20]

Авторитаризм рассматривается как форма власти, как особая форма взаимоотношений, редуцированных к функциональным связям (распоряжение — исполнение, требование — выполнение). При этом функциональная иерархизация представляется существенным признаком авторитаризма (А.А. Гусейнов, К.Г. Балмстрем, В.Е. Каган, Ю.В. Петров и др.) [22].

Особое значение для понимания и характеристики авторитаризма в педагогике имеют работы Э. Фромма, который обсуждает не только источники появления авторитаризма (бегство, отказ человека от свободы самоопределения, рефлексивных форм жизни), не только исследует его проявления, но и последствия авторитаризма (разрушение личности самого авторитариста и личности другого человека).

Авторитарное управление — это власть, это координация действий членов группы «по вертикали»; отношения авторитарного управления — это отношения между начальниками и подчиненными. Отношения авторитарного управления — это когда члены группы не взаимодействуют друг с другом в процессе управления своими действиями, но все же связаны между собой в этом процессе посредством руководителя, который управляет ими, не будучи в свою очередь управляем с их стороны (в отличие от коллектива, где каждый управляет всеми и все — каждым). Авторитарная группа — это тоже единый субъект с единым сознанием, волей и действием, причем сознание и воля такой группы воплощены в ее начальниках, сконцентрированы в них, а не «разлиты» равномерно по всему «телу» группы, как в коллективе [26].

Авторитарный стиль управления отличается от других тем, что руководитель опирается исключительно на собственный опыт, не обращает внимания на мнение коллектива, преследует лишь собственные цели. Он часто использует старый принцип «кнута и пряника»: то делает взыскания сотрудникам, то поощряет их. Авторитарный руководитель не старается разъяснить те выгоды, какие то или иное действие принесет бизнесу, а также самим сотрудникам в случае блестящего выполнения ими своих обязанностей. Он не ищет путей достижения высокой эффективности труда посредством изучения мнений своих коллег или подчиненных.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко разграничены. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, существует отлаженная система постоянного контроля. Ответственность за невыполнение тех или иных задач — строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и сведены к минимуму.

При патерналистском стиле управления четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Подчиненные не имеют права ни проигнорировать приказы руководителя, ни даже обсудить их. Часто смысл его решений может быть для них непонятен. Выполнение заданий строго контролируется. В зависимости от результатов работы сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личный характер, выходящий за чисто служебные рамки. В отличие от бюрократического стиля, при патерналистском все работающие в отделе или даже компании сотрудники воспринимаются как одна семья, где начальник играет роль «отца», а остальные — роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных являются предметом заботы со стороны руководителя.

Для авторитарного стиля управления характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет руководитель. Зачастую власть используется прямо, для того чтобы достичь целей, воплотить решения и получить их признание персоналом. Например, руководитель-автократ будет вести хронологические записи негативного поведения персонала, чтобы спланировать увольнения или помешать повышению по службе, если подчиненный не будет послушен ему, «играть на его стороне». Его девиз: «Быть в форме или уйти». Он мало значения придает индивидуальным мотивациям. Он знает «что лучше» для учащихся, их родителей, персонала и будущего своего учреждения.[8]

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.[28]

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

В современном образовательном учреждении должность директора понимается на принципиально новых основаниях. Это уже не учитель, который совсем недавно возглавлял школу. Это, прежде всего, менеджер, то есть профессиональный управленец. А значит, и требования к нему строятся на понимание управления как особой профессии.[9]

Прежде всего, современный директор как педагогический менеджер должен обладать набором качеств, позволяющим ему стать лидером своего учреждения, индивидуальным стилем деятельности, определенным уровнем организационной культуры; владеть технологией управленческой деятельности, т.е. владеть основными функциями управления: планированием, организацией, руководством и контролем.

Однако, согласно данным исследователей, в управлении современной школой как педагогической системой все еще сильны авторитарные тенденции (из всех стилей руководства в образовании сейчас лидирующее положение занимает авторитарный стиль управления школой (40 %) [1].

В школьной практике преобладает тип школьного руководителя с авторитарным стилем управления. Г.Л. Фриш отмечает, что в последнее время значительно увеличился поток жалоб учителей на стиль авторитарный стиль взаимоотношений руководителя, педагоги жалуются не на то, что делает директор, а на то, как это делается. Так, директор школы, проводя совещание с учителями говорит: «В моей школе будут такие порядки, которые я установлю!» Ответ другого руководителя на критические замечания учителей: «Я никого не задерживаю, не нравится — уходите!» [28].

Авторитарный руководитель школы считает, что учителя не обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы, касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем. Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления» авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в таком «душном» пространстве не до креативных решений.[3]

Школьная управленческая система обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов, функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.

Таким образом, можно выделить следующие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления:

способ принятия решений — единоличный с подчиненными;

способ доведения решений до исполнителя — приказ, распоряжение, команда; не интересуется причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;

подбор и увольнение сотрудников — принятие единоличного решения;

использование стимулов и мотивации — использование страха наказания и материальных стимулов;

контроль — жесткий контроль руководителя;

манера общения — формальная манера общения;

распределение ответственности — полностью в руках директора школы;

отношение к знаниям — считает, что все сам знает, пресекает инициативу педагогического коллектива;

отношение к общению с подчиненными — отрицательное, соблюдает дистанцию; вникает во все детали жизни коллектива, тем самым усиливая зависимость педагогического коллектива от себя;

отношение к дисциплине — жесткое, формальное;

отношение к стимулированию — наказание с редким поощрением, что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, избытку информации у директора, психологическому напряжению в коллективе, нововведения внедряются медленно.

В первой главе раскрыта сущность управления функционирующей педагогической системой, дана характеристика функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления. Отдельно выделены особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления.

Раскрыты такие понятия как «система», «педагогическая система», «управление», были охарактеризованы функции и специфика внутришкольного управления.

Можно сделать вывод, что особенности авторитарного управления проявляются как на отдельных компонентах педагогической системы, например, функционировании педагогического коллектива, так и на функционировании всей педагогической системы.

Глава 2. Изучение и анализ опыта функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления (на примере МБОУ «СОШ №29 г. Череповца»)

педагогический школа авторитарный управление

2.1 Программа изучения и анализа опыта функционирования МБОУ «СОШ №29 г. Череповца»

В ходе изучения и анализа практического опыта мы обратились к деятельности МБОУ «СОШ №29 г. Череповца». Изучение опыта проводилось в соответствии с программой изучения и анализа опыта функционирования МБОУ «СОШ №29 г. Череповца» (Приложение 1).

На ориентировочном этапе были собраны и обобщены сведения о школе как педагогической системе.

МБОУ «СОШ № 29» находится по адресу:162625 Вологодская область, город Череповец, ул. Моченкова, дом 10.

Были изучены нормативно-правовые документы школы (Устав, должностные инструкции, годовой и перспективный план работы школы).

В соответствии с Уставом учреждения МБОУ «СОШ № 29 г. Череповца» осуществляет свою образовательную и финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», Федеральным законом «О некоммерческих организациях», Типовым положением об общеобразовательном учреждении и другими федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями соответствующих органов управления образованием, нормативными актами субъекта Российской Федерации, органов местного самоуправления на принципах демократичности, открытости, профессионализма, единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления являются общее, попечительский совет, педагогический совет, родительский комитет, порядок выборов которых и компетенция определяются Уставом школы.

Как показывает анализ документов, МБОУ «СОШ № 29» реализует общеобразовательные программы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего образования, программу профильного обучения, специальную (коррекционную) образовательную программу для обучающихся с ограниченными возможностями здоровья.

В школе обучается 755 человек детей в 31 классе.

Школа функционирует в следующем режиме:

на пятидневной учебной неделе — 24 класса;

на шестидневной учебной неделе — 7 классов.

В школе работает 50 педагогов (женщин — 46 чел, мужчин — 4 человека), из них 2 воспитателя ГПД, педагог — психолог, в школе работает зав библиотекой, лаборант физики — химии, из них с высшим образованием — 49 человек (98%).

Педагогический стаж до 5 лет имеют 3 педагог (6%), от 5 до 10 лет — 3 чел. (6%), от 10 до 20 лет — 13 чел. (26%), свыше 20 лет — 31 чел. (62%.) Уровень квалификации (в %): 34% (17чел.) имеют высшую квалификационную категорию; 48% (24 чел.) — первую; 4% (2 человека) — соответствие; 14% (7 чел.) — не имеют категории.

Как показывает анализ документов (Устав школы, годовой план работы школы), учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными законодательством Российской Федерации, Вологодской области, муниципальными правовыми актами и уставом Учреждения, путем выполнения соответствующих работ, оказания услуг в сфере организации предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам. Для этого в школе создана материальная база и техническое оснащение в соответствии с потребностями современного образовательного процесса.

Организация деятельности школы обеспечивается распределением функциональных обязанностей, прав, ответственности участников образовательного процесса, т.е. построением организационной структуры совместной деятельности в школе.

С целью выявить стиль, принципы, методы управления школой как социально-педагогической системой на основном этапе исследования было проведено анкетирование и беседа с директором и педагогами школы.

Директору предлагалось ответить на вопросы анкеты «Ваш стиль управления» по В. П. Захарову (Приложение 3) , раскрывающие видение директором главной цели деятельности, принципы, методы управления, которые классный руководитель использует в своей управленческой деятельности.

Результаты анкетирования и беседы с педагогическим коллективом показывают, что он склонен к авторитарному стилю управления. Это проявляется в том, что:

директор до конца отстаивает свою точку зрения;

он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни;

приказывает так, что хочется выполнить;

добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников;

главной целью своей деятельности директор видит функционирующую без сбоев педагогическую систему.

Педагогам была предложена методика «Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев)» (Приложение 2). Выявлен смешанный стиль руководства — директивно-коллегиальный. Руководитель обладает достаточными организаторскими качествами, средней профессиональной компетенцией.

В беседе с заместителем директора по учебно-воспитательной части стало известно, что коллектив педагогов ведет себя пассивно, не предлагает ничего нового и что, все нововведения поступают от директора, причем коллектив неохотно берется за выполнение, так как боится изменений. Этим объясняется авторитарный стиль руководства директора.

Таким образом, в ходе проведенного обследования МБОУ «СОШ № 29» выявлены такие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления как:

способ принятия решений — единоличный с подчиненными;

способ доведения решений до исполнителя — приказ, распоряжение. Это объясняется тем, что педагогический коллектив малоинициативен и боится изменений.

подбор и увольнение сотрудников — сотрудник на свободную должность будет сам назначен руководителем;

отношение к дисциплине — требует безотказного исполнения его распоряжений;

предпочитает, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

Выявлена особенность педагогического коллектива — педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического коллектива и школы.

Руководитель имеет непосредственное влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе. Предпочтение им авторитарного стиля управления приветствуется в коллективе.

В целях успешного функционирования школы директору необходимо пересмотреть некоторые аспекты управления и стимулировать мотивацию у педагогов к более активной деятельности по соуправлению школой и участию в жизни школы. В связи с этим была разработана комплексно-целевая программа по стимулированию мотивации педагогов на учебный год.

2.2 Комплексно-целевая программа по стимулированию мотивации педагогов на учебный год

Пояснительная записка.

Данная программа отвечает потребностям школы и педагогического коллектива. Результаты, полученные в ходе реализации программы должны положить основу продуктивной работы педагогов по регулированию образовательных и управленческих процессов в образовательном учреждении.

Сроки реализации программы: учебный год.

Основания для разработки программы:

Закон Российской Федерации «Об образовании»;

Постановление Правительства Российской Федерации «Федеральная целевая программа развития образования Российской Федерации на 2011-2015 годы» от 7.02.2011. №61.

Национальная доктрина образования в Российской Федерации

Концепция модернизации российского образования на период до 2015 года

Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа» (утверждена 21.01.2010)

Концепция модернизации российского образования на период до 2020 года.

Цель программы — создание эффективной системы стимулирование мотивации труда педагогов для активного участия в жизни школы.

Задачи программы:

Побуждать педагогов к активизации своих ресурсов;

Разработать механизмы стимулирования результативной деятельности учителей;

Заинтересовать педагогов в соуправлении школой;

Создать условия для профессионального и личностного развития;

Самореализация педагогов в профессиональной среде;

Стимулировать в педагогическом коллективе потребность в трансляции педагогического опыта и дальнейшего совершенствование творческих и исследовательских подходов к педагогической деятельности;

Выработать заинтересованность педагогов в успешности и продуктивности их профессиональной деятельности;

Создать условия для совершенствования внутришкольного контроля;

Содействовать в социальной защите педагогов.

Основные направления программы.

НаправлениеСодержание и мероприятияСроки Ответственный1. Стимулирование мотивации педагогических кадров в профессиональном и личностном развитии в соответствии с современными требованиями к качеству образования1.Проведение педсоветов, заседаний НМС, научно-практических семинаров по обсуждению научно-методических основ достижения высокого качества образования в условиях реализации Федеральной целевой программы развития образования. 2. Пропагандирование педагогических достижений лучших учителей школы при подготовке и проведении открытых мероприятий (открытых уроков для учителей школы, района, города, участия в научно-практических конференциях, семинарах различного уровня, использования портфолио-технологий, рейтингового мониторинга достижений учителей). 3. Обеспечение профессионального роста педагога 4. Материальное стимулирование. Ежемесячно 3 раза в четверть Согласно плану повышения квалификации педагогов. Премии за успехи в работе.Администрация, руководители МО Зам. директора по УВР, НМС Администрация, Зам. директора по УВР. Директор2.Диагностика, самодиагностика и рефлексия уровня профессиональной квалификации и личностной готовности к работе в современных условиях.1.Отработка методики самодиагностики профессиональной деятельности учителя. 2. Участие в проекте «Медиатека педагогического опыта лучших школ России». 3.Мониторинг качества профессиональной деятельности педагоговЕжемесячно Ежегодно За четвертьДиректор, Зам. директора по УВР. Зам. директора по УВР.3.Обучение современным педагогическим технологиям, ИКТ.1.Использование компьютерных технологий при подготовке и проведении занятия. 2.Использование всех современных форм переподготовки учителей. 3.Изучение и распространение опыта работы педагогов по применению современных педагогических технологий. 4.Распространение лучшего опыта работы учителей по использованию компьютерных технологий в процессе подготовки и преподавания. 5. Применение мультимедийных средств при подготовке и поведении занятий. 6. Овладение информационно-коммуникационными, социально-педагогическими, системно-деятельностными педагогическими технологиями.По необходимости Согласно плану переподготовки и повышения квалификации учителей Ежеквартально 2 раза в неделю В течение учебного годаЗам. директора по УВР, Зам. директора по ВР. 4.Стимулирование и организация исследовательской и опытно-экспериментальной работы педагогического коллектива.1.Подготовка и проведение научно-практической конференции учителей. 2.Проведение традиционных научно-практических конференций учащихся. 3.Мониторинг результатов участия педагогов в экспериментальной работе. 4.Мониторинг результатов предметных олимпиадРаз в полгода Раз в четверть 4 раза в год 2 раза в годРуководители МО, Зам. директора по УВР.5. Стимулирование учебно-методической деятельности педагогов . 1. Организация публикаций творческих работ учителей; 2.Развитие профессиональной и социальной активности, способности к самореализации, самопостроению собственной личности; 3.Обеспечение оптимальной нагрузки учителей; 4.Привлечение к работе в школе представителей науки; 5.Проведение на базе школы научно — методических семинаров по обмену опытом.3 раза в год В течение года В начале четверти В течение учебного года 2 раза в годДиректор, Зам. директора по ВР, Зам директора по УВР Администрация Директор Зам. директора по УВР6.Совершенствование системы внутришкольного управления.1.Разработка критериев и параметров отслеживания результативности педагогического процесса. 2.Внедрение современных педагогических технологий, стимулирующих творческо-познавательную активность педагогов. 2.Совершенствование системы мониторингового отслеживания за результативностью педагогического процесса; 3.Оптимальное распределение функциональных обязанностей педагогов.В течение года В течение года 4 раза в годДиректор, Зам. директора по УВР. Директор, Зам. директора по УВР. Директор, Зам. директора по УВР. 7.Социальная защита работников школы как условие и стимул повышения их профессионализма1.Мониторинг условий труда учителей с целью предупреждения профессиональных деформаций. 2.Совершенствование системы профилактического и льготного оздоровления учителей школы, активное применение морального, материального поощрения, защита прав педагогов.Ежегодно Ежегодно Администрация. Администрация.

Ресурсное обеспечение программы:

Нормативно-правовое:

формирование пакета локальных актов, регламентирующих деятельность.

по выполнению программы;

разработка и утверждение документов, регламентирующих формы стимулирования и поощрения результативной деятельности по реализации программы;

формирование пакета аналитических материалов по итогам отслеживания процесса и результатов реализации программы.

Организационное:

организация временных творческих групп для реализации программы;

мобилизация деятельности структурных подразделений школы по выполнению программы.

Программно-методическое:

формирование банка методических материалов, позволяющего обеспечить качественное выполнение плана мероприятий по реализации программы;

разработка рекомендаций по технологиям работы педагогами.

Информационное

информирование коллектива учителей о ходе реализации программы;

размещение материалов на сайте школы.

Мотивационное:

разработка механизмов стимулирования результативной деятельности учителей;

Кадровое:

повышение квалификации учителей, реализующих программу;

подбор и расстановка кадров;

модернизация модели методической деятельности школы в соответствии с задачами программы.

Материально-техническое:

материально-техническое обеспечение школы;

приобретение мультимедийной аппаратуры;

совершенствование материальной базы школы;

приобретение компьютерной техники.

Финансовое:

составление сметы программы;

расширение внебюджетного финансирования программы;

Ожидаемые результаты.

Создание эффективной системы стимулирования мотивации труда педагогов.

Заинтересованность и активное участие педагогов в профессиональной деятельности и в жизни школы.

Разработаны новые организационные формы и технологии, направленные на личностное педагогов.

Применение современных педагогических технологий, стимулирующих творческо-познавательную активность педагогов.

Использование современных ИКТ в практической деятельности педагогов.

Реализация социальной защиты педагогов.

Мониторинговое отслеживание результатов деятельности педагогов.

Создание условий для профессионального роста.

Использование материального стимулирования работников.

Во второй главе мы рассмотрели опыт функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления (на примере МБОУ СОШ №29). Пришли к следующим выводам:

Организация деятельности в школе, как функционирующей педагогической системе в условиях авторитарного управления обеспечивается распределением функциональных обязанностей, прав, ответственности участников образовательного процесса, т.е. построением организационной структуры совместной деятельности в школе.

Школа, как педагогическая система, может работать и добиваться положительного результата своей деятельности в таких условиях управления.

Отдельные компоненты эффективного управления — контроль и регулирование деятельности школы требуют формального и более строгого подхода со стороны директора.

Были замечены трудности в процессе управления школой, в частности пассивность педагогов в принятии нового и выдвижении идей и решений. В связи с этим была разработана комплексно-целевая программа по стимулированию мотивации педагогов на учебный год. Реализация направлений этой программы должна мотивировать педагогический коллектив на активное участие в управленческих и образовательных процессах, в жизни школы.

Заключение

В ходе написания курсовой работы была определена сущность управления функционированием педагогической системой. Функционирование школы как педагогической системы в условиях авторитарного управления имеет свои особенности. Несмотря на то, что в настоящее время управление школой претерпевает изменения в силу демократизации общества и системы образования, авторитарный стиль всё еще занимает лидирующее положение (40 % из всех стилей руководства).

Изучение опыта функционирования школы как педагогической системы показало, что авторитарное управление может быть достаточно эффективным, так как руководство строгое и направлено на достижение целей и результата.

При изучении опыта выделена особенность — малая активность педагогического коллектива. Это требует от директора целенаправленного руководства, формального отношения к дисциплине, более строгого контроля за выполнением распоряжений и сосредоточение ответственности в руках директора.

Для того чтобы решить эту проблему была составлена комплексно-целевая программа по стимулированию мотивации педагогов на учебный год. Реализация программы поможет директору привлечь педагогический коллектив к решению проблем, к активному соуправлению и участию в жизни школы.

Список литературы

1.Бакурадзе <#»justify»>2.Внутришкольное управление: вопросы теории и практики / под ред. Т.И. Шамовой.- М., 1991.

.Горинов Д. Не повторяйте мои ошибки (ликбез для начинающего руководителя). // Информация и бизнес. — 2004.- №1. — с. 56-59.

.Гуров В.Н., Степанов С.В. Управление развитием и функционированием образовательных учреждений.- М., 2003.

.Загвязинский В.И., Емельянова И.Н. Общая педагогика.- М., 2008.

.Зверева В.И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы. — М., 2005.

.Зубов Н. Как руководить педагогами: пособие для руководителя образовательных учреждений. — М., 2003.

.Исаев И.Ф. Школа как педагогическая система: Основы управления. — М.; Белгород, 1997.

.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М., 1978.

.Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. — М., 2000.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М., 2001.

.Лазарев В.С. Управление школой: теоретические основы и методы.- М., 1997.

.Менеджмент в управлении школой / под ред. Т.Н. Шамовой. — М., 2001.

.Менеджмент социальной работы: учеб. пособие / под ред. Е. И. Комарова, А.И.Войтенко. — М., 2001.

.Нефедова К.А. Внутришкольное управление: вопросы теории и практики. — М., 1991.

.Орлов А.А. Управление учебно-воспитательной работой в школе. — М., 1991.

.Педагогика / под ред. В.А. Сластенина, И.Ф. Исаева, А.И. Мищенко, Е.Н. Шиянова. — М., 2003.

.Петрова Л.И. Основы управления педагогическими системами.- Ростов-на-Дону, 2008.

.Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (в вопросах и ответах). — М., 1999.

.Руководство педагогическим коллективом: модели и методы. /Под ред.B.C. Лазарева и др. — М., 2000.

.Сергеева В.П., Грицаева С.В. Основы управления образовательными системами.- М., 2000.

.Симонов В.П. Педагогический менеджмент. — М., 1997.

.Социальный менеджмент / под ред. Д.В. Валового. — М., 2000.

.Третьяков П.И. Оперативное управление качеством образования в школе. Теория и практика. Новые технологии. -М., 2004.

.Третьяков П.И. Школа: управление по результатам. Практика педагогического менеджмента. — М., 2001.

.Е.Е. Туник. Стили руководства в системе образования.//Психологическая газета. — 2000. — №8. — с. 12-14.

.Управление образовательными системами / Т.Н. Шамова, Т.М. Давыденко, Г.Н. Шибанова. — М., 2002.

.Управление социальной сферой: Учеб. / Под ред. Э.В. Гордина. — СПб., 1998.

.Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования.- М., 2006.

.Фриш Г.Л. «Типичные» ошибки руководителей школ.- М.: Перспектива, 2000.

.Шакуров Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. — М., 1990.

.Шамова Т.И. Исследовательский подход в управлении школой. — М., 2001.

.Шамова Т.И., Тюлю Г.М., Литвиненко Э.В. Оценка управленческой деятельности руководителем школы: метод. пособие.- Вологда, 1995.

Приложение 1

Программа изучения и анализа опыта функционирования МБОУ «СОШ №29 г. Череповца»

Пояснительная записка.

В целях изучения особенностей функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления была составлена программа. Данная программа предназначена для обследования особенностей управления функционированием педагогической системы МБОУ «СОШ №29 г. Череповца». Материалы программы могут быть использованы директором, заместителем директора по учебно-воспитательной работе.

Цель обследования: выявить и проанализировать особенности управления школой как педагогической системой.

Объект обследования: школа как педагогическая система

Предмет обследования: практика управления школой как социально-педагогической системой.

Задачи обследования:

Собрать и обобщить сведения о школе как педагогической системе;

Выявить особенности управления школой как педагогической системой: выявление стиля, методов, принципов управления;

Проанализировать особенности управления школой как педагогической системой: стиля, методов, принципов управления.

Субъект обследования: студент — исследователь. Методы обследования: Методы: изучение документации, наблюдение, анкетирование, опрос, анализ.

Методики обследования: Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев), опросник «Ваш стиль управления» (по В.П. Захарову) для директора, беседа с директором, заместителем директора по учебно-воспитательной работе и педагогами»;

Содержание:

Ориентировочный этап.

Цель этапа — собрать и обобщить сведения о школе как педагогической системе.

Содержание этапа:

изучение стиля, методов, принципов управления школой.

Методы: изучение документации, беседа с педагогами, наблюдение, анкетирование.

Методики: методика изучения документации, методика наблюдения.

Форма фиксации результатов: протокол изучения документации.

Основной этап.

Цель этапа — выявить стиль, методы, принципы управления школой как педагогической системой.

Содержание этапа:

выявление стиля, принципов, методов управления школой.

Методы: анкетирование, опрос, беседа.

Методики: Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев) (приложение 2), опросник «Ваш стиль управления» по В.П. Захарову для директора (приложение 3); беседа с директором.

Форма фиксации результатов: бланк анкеты, бланк опросника.. Аналитический этап.

Цель этапа: проанализировать выявленные особенности управления школой как педагогической системой.

Содержание этапа:

обработка и систематизация полученных данных;

подведение итогов, формулирование выводов.

Метод: анализ.

Форма фиксации результатов: аналитическая справка.

Приложение 2

Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев)

Шкалы: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный стиль управления

Назначение теста

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тест

. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

. централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

. руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

. четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

. ожидает указаний сверху или даже требует их;

. централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

. в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

. критические ситуации не изменяют его способов руководства;

. в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

. сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

. в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

. недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

. умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

. старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

. общается в основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

. в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

. коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

. исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

. продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

. в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

. сам обращается за советом к подчиненным;

. не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

. подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

. руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

. если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

. контролирует работу от случая к случаю;

. всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

. контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

. контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

. нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

. его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

. решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

. в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

. больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

. когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Характер приказов руководителя:

. приказывает так, что хочется выполнять;

. приказывать руководитель не умеет;

. приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

. его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

. на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

. критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

. не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

. принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

. не реагирует на критику.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

. сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

. если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

. можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

. когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

. если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

. складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

. ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

. всю ответственность возлагает только на себя;

. нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

. бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

. старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

. добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

. руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

. осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

. не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

. исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

. с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

. отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

. вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

. сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

. для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

. часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

. часто делает подчиненным замечания и выговоры;

. его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

. всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

. по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

. в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

. создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

. характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

. руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

. нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

. управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

. бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

. руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

. не может влиять на дисциплину;

. руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

. дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

. руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

. общается с подчиненными только по деловым вопросам;

. заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

. часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

. инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

. нередко руководителя трудно понять в общении с ними.

. Характер принятия решений по руководству коллективно:

. руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

. редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от этого;

. старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

. решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решения;

. берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

. в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

. старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

. в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

. люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

. в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

. Предоставление самостоятельности подчиненным:

. способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

. иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

. исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

. исполнители предоставлены самим себе;

. предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

. Отношение руководителя к советам других:

. регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным работниками;

. советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

. обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

. с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

. советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

. инициатива подчиненных руководителем не принимается;

. считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

. руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

. он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

. инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

. его любимый лозунг: «Давай- давай!»;

. он требователен, но одновременно и справедлив;

. о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

. пожалуй, он не очень требовательный человек;

. руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

. наверное, он консервативен, потому что боится нового;

. охотно поддерживает целесообразные нововведения;

. поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

. у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

. нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

. в своей работе широко опирается на общественные организации;

. многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

. некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

. большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

. руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

. Отношение руководителя к самому себе:

. руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

. никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

. считает себя незаменимым в коллективе,

. увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

. руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

Вариант а b c d e

. Д-3 П-2 К-3 П-3 К-2

. Д-3 К-2 П-1 К-3 П-3

. П-1 К-2 Д-2 К-1; П-2 К-2

. Д-1 К-2 П-2 П-1 К-2

. К-3 Д-2 П-2 П-2; К-1 К-2

. П-3 Д-3 К-3 Д-3 Д-2

. Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1

. К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-3

. К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2

. Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-1; К-2

. П-2 К-2 Д-2 Д-1; П-2 Д-2; П-1

. К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-3

. Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2

. П-3 Д-3 К-3 Д-2 К-3

. К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2

. К-2 Д-1; П-1 Д-1; П-2 П-3 —

. Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3

. Д-3 К-3 П-2; К-1 П-2; Д-1 П-1

. Д-3 П-2 К-3 П-3 П-3

. Д -1 К-1 П-1 К-2 Д-2

. К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2

. К-2 Д-1; К-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2

. Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3

. Д-3 К-3 Д-2 П-3 К-2

. П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2

. К-2 К-3 П-3 Д-3 К-3

. П-1 К-2 Д1 К-2 Д-3

Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т. д.);

1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств и стиля руководства:

Стиль руководства Профессиональные характеристики Профессиональная компетентность Организаторские качества

Директивный (Д-1-1) Низкая Средние

Коллегиальный (1-К-1) Высокая Высокие

Либеральный (1-1-Л) Низкая Низкие

Директивно-коллегиальный (Д-К-1) Низкая Средние

Директивно-либеральный (Д-1-Л) Низкая Высокие

Коллегиально-либеральный (1-К-Л) Низкая Низкие

Смешанный (Д-К-Л) Средняя Высокие

Стиль руководства Воспитание Морально-психологические качества коллектива (общение)

Директивный Низкое Низкое

Коллегиальный Высокое Высокое

Либеральный Низкое Среднее

Директивно-коллегиальный Среднее Среднее

Директивно-либеральный Среднее Среднее

Коллегиально-либеральный Высокое Высокое

Смешанный Высокое Высокое

Приложение 3

Анкета «Ваш стиль управления» (по В.П. Захарову)

Уважаемый руководитель! Просим Вас ответить на вопросы анкеты с целью изучения Вашего стиля управления

. Какова, по-вашему мнению, главная цель деятельности классного руководителя:

а) действующий четко, без сбоев класс;

б) установление и поддержка хороших взаимоотношений в коллективе;

в) организация учебно-воспитательного процесса.

. Какое из утверждений соответствует Вашему стилю управления:

а) я требую, чтобы обо всех делах докладывали именно мне;

б) я стараюсь все решать вместе с подчиненными, единолично решаю только самые срочные и оперативные вопросы;

в) я ожидаю указаний сверху, обращаюсь за ними, если они отсутствуют.

. Выберите утверждение, наиболее близкое Вам:

а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющей в трудовой активности основной массы работников;

б) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили;

в) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

г) для достижения целей организации необходимы давление на подчиненных и санкции к ним;

д) работникам от руководителя надо только создание условий для качественной работы;

е) средний работник не любит трудиться и при любой возможности избегает работы, он стремится сделать как можно меньше, а получить как можно больше.

. Какой, на Ваш взгляд, метода воздействия на подчиненных является наиболее действенным:

а) приказ;

б) поручение;

в) уговоры;

г) просьба;

д) наставление.

. Какие умения больше всего помогают вам стимулировать творческий рост ученика?

а) умение заметить и поддержать успех работы ученика, популяризировать в коллективе его достижения;

б) умение оказать помощь ученику, контролировать его работу и настойчиво требовать.