Авторитет руководителя руководство коллективом

«Авторитет происходит от разума, а не разум от авторитета; всякий авторитет, не признанный разумом, — бессилен»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться»

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — Рациональное использование ресурсов компании за счет создания базового уровня авторитета. Понимание разницы между реальным авторитетом и очковтирательством. Формирование внутреннего стержня.

Топ-менеджерам — Формирование команды за счет очистки компании от некомпетентных сотрудников на всех уровнях. Результативность работы подчиненных за счет владения административными методами управления, с помощью которых формируется достаточный уровень личного авторитета.

Руководителям среднего звена — Появление возможности в меньшей степени применять административное воздействие. Вследствие этого — экономия времени на управление и другие ресурсы.

Сотрудникам, специалистам — Возможность действовать более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств, а также быстрое профессиональное развитие.

К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?

Руководитель — это человек, обладающий административной властью над своими подчинёнными. И кажется, этого должно быть достаточно, чтобы люди под его управлением работали качественно. Тем не менее регулярно вижу примеры, когда руководитель пытается управлять, опираясь лишь на административную власть, и… терпит неудачу.

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться». Эти горе-руководители таких дров обычно наломают, что запросто переплюнут тех самых «двух из ларца — одинаковых с лица» из культового мультфильма «Вовка в Тридевятом царстве»!

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

Административная власть в современных реалиях мало полезна без владения административными методами управления (разработка правил, составление регламентов, санкционирование за нарушения). Руководитель должен в обязательном порядке владеть ими и уметь применять их на практике. Точное применение административных методов создаёт базовый уровень авторитета.

Но, как показывает практика, если у руководителя нет авторитета, то добиваться выполнения своих решений ему приходится за счет большого количества ресурсов. Сотрудники демонстрируют более формальный подход к работе, а руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу.

Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела. Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Люди в своих требованиях редко чувствуют меру

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых. В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?

У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя — важный ингредиент успешной деятельности подразделения!

Чем же ценен авторитет руководителя? Чем выше авторитет, тем:

1. Меньше необходимость применять административное воздействие на подчинённых. Это позволяет экономить время на управление и другие ресурсы руководителя (нервы, кстати, тоже). Нет необходимости двадцать раз проговаривать сотрудникам принципы соблюдения договорённостей — они сами не захотят подводить своего руководителя!
2. Сотрудники действуют более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач, поиск эффективного решения или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств. Отсюда будут экономиться ресурсы компании, приобретаться дополнительная выгода. Люди получат возможность быстрого профессионального развития и самостоятельной работы.
3. Более сплочённой становится команда из подчиннёных, объединённая целями и ценностями, заданными или транслируемыми руководителями. Достигаются более высокие результаты за счёт синергии в работе, когда 1 + 1 равно не двум, а пяти.

14 факторов, от которых зависит авторитет руководителя у подчинённых

Раз авторитет так сильно помогает достигать лучших результатов, возникает резонный вопрос: как же его прокачать? Для этого давайте разберём факторы как роста, так и падения авторитета руководителя.

1. Управленческие решения руководителя

Своевременность решения. Авторитет будет расти, если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства. Противоположность — пускает дела на самотёк в надежде, что проблема как-нибудь сама рассосётся.

Качество решения. Недаром говорят: “Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов”. Например, руководитель, когда горят сроки, отправляет работников копать километровую траншею, в то время как они должны класть кирпич. При этом экскаватор можно арендовать в соседнем хозяйстве за две бутылки.

Важно не только принять верное решение, но ещё и уметь “подсветить” его качество своим подчинённым — ведь они владеют не всей информацией, доступной руководителю, могут и не понять.

Сила воздействия. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией? Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишили годовой премии. И наоборот, рабочий копает траншею, а руководитель стоит у него над душой.

2. Реакция на провалы и успехи

Готов ли руководитель нести ответственность за принятые им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим начальством? Валит всё на сотрудников в случае неудачи, а успехи приписывает только себе?

Фраза-маркер “Я им сказал, а они не сделали”, которую так любят некоторые руководители, — откровенная попытка переложить ответственность на подчинённых. “Зачем нужен такой руководитель?” — подумает не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.

Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.

Например, не успели вовремя подать заявку на участие в важном тендере из-за того, что руководитель не проконтролировал своевременное продление электронной подписи. Причём ровно такая же ситуация случилась в прошлом году.

3. Личный пример

Для завоевания авторитета руководитель должен показывать личный пример. Личный пример — это не сделать работу за сотрудника, а показать как правильно, организовать выполнение и налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов.

Проактивность в действиях — руководитель не ждёт, что ситуация сама рассосётся, не откладывает срочные задачи, не прикрывается формализмом, соблюдает договорённости сам (если обещал — должен сделать, поэтому осторожнее с обещаниями!)

Нельзя позволять не соблюдать правила другим. Если в отделе есть хоть один бездельник — от взаимодействия с ним страдают все добросовестные сотрудники! Применяйте управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила. Про тех, кто своими действиями подрывает авторитет руководителя, читайте в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

4. Пафос и двуличие

Излишний пафос вызывает насмешки, а не рост авторитета. Не надо громких речей, призывов, агитаций — это мало у кого хорошо получается (Стив Джобс и Илон Маск могут дальше не читать). Лучше работать над точностью. Например, руководитель помпезно заявляет на общем собрании: “Наша компания должна достичь небывалых трудовых успехов!” Куда более уместно сказать: “Мы должны выпустить новую линейку холодильников без компрессоров”.

Пропасть между «быть» и «казаться” (называется в народе двуличием) порождает желание как минимум бросить туда камень, а то и плюнуть. Например, руководитель делает вид, что заботится о своих подчинённых, а сам считает их людьми второго сорта.

Будьте уверены, такой разрыв между заявлением и реальностью незаметен только слепому. Только у него и может остаться толика уважения к вашему авторитету.

5. Любимчики

Отсутствие любимчиков (лояльные, но слабые специалисты). Правильно, когда спрос и вознаграждение зависят от вклада в достижение результата: личного и коллективного. Перефразируя известный тезис, “от каждого по способностям, каждому по его результату”.

Когда те, кто даёт больший результат (пользу) и есть любимчики — это понятный и справедливый критерий для остальных. К этому должна прилагаться система обучения и наставничества для остальных, которая прокладывает дорогу талантам.

Лояльность безусловно важный критерий, но не первичный. Да, лояльный специалист перед таким же обычным всегда будет иметь преимущества, но вот лояльные и при этом не способные — должны выдворяться из подразделения.

6. Санитарная функция

Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Санитарная функция заключается в своевременной очистке команды от бездельников

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Перечислю типовые препятствия для руководителя, желающего своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей:

• Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы — неумение сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
• Руководитель приближает таких, потому что боится конкуренции — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение «импотентов», которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в беличье колесо с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
• Руководитель жалеет и бесконечно даёт последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя и сотрудников, которые вынуждены «таскать каштаны из огня» за своих коллег.

Как правило, коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель «тянет его за уши» в ущерб пользе делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: «Если другим можно, то почему нам нельзя?» Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

7. Решение ситуаций по сути, а не по форме

Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Руководитель, который довольствуется первой отговоркой (имидж ленивца) или принимает её за чистую монету (имидж простофили) — не будет пользоваться авторитетом у своих подчинённых. Не Нежеланный имидж руководителя может сложиться не только в случае регулярных действий, но и при единичных в ключевых/ знаковых / кризисных ситуациях.

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

• По какому вопросу звонил клиент?
• В какое время был звонок?
• Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы.

8. Личные ценности и качества

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

Подробный список важных качеств руководителя читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

9. Разумность действий

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров». Вспоминается ёмкая поговорка: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится».

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;
2. собрать результаты переговоров по всем каналам;
3. сформировать протокол дополнений;
4. согласовать протокол дополнений с клиентом;
5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

• Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?
• Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?
• Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.
• Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?
• Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?
• Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться — тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений.

14. Дистанция в коллективе

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега — коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель — подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

Итоги, системный подход к управлению

• Вначале руководителю необходимо освоить базовые навыки администрирования (постановка задач, контроль, планирование, регламентация).
• Авторитет руководителя — это обязательный ресурс, который дополняет управленческие навыки и позволяет выполнять управленческие функции. Руководитель без авторитета вынужден бороться с саботажем и итальянскими забастовками, вместо того чтобы совместно с подчинёнными достигать поставленных целей.
• Завоевать авторитет у подчинённых поможет выделение конкретных факторов (действий руководителя) и осмысленная, постепенная работа с каждым из них.

Тренировка управленческой мышцы

Как говорил Абель Поссе, «Авторитет — штука хорошая, но он хрупок, как стекло, а презрение липнет к человеку, как стригущий лишай». От себя добавлю, что прежде чем разбиться, авторитет ещё необходимо заработать! Для этого предлагаю выполнить небольшой практикум:

1. Составьте таблицу со списком факторов для регулярной (1 раз в месяц / квартал) оценки ваших действий по работе со своим авторитетом. Возьмите факторы из статьи и дополните теми, которые считаете важными для себя лично.
2. Оцените каждый фактор (например, по пятибалльной шкале), насколько вы работаете с ним?
3. Напишите к оценке краткий комментарий: какие действия увеличили / уменьшили ваш авторитет, что возможно сделать для улучшения ситуации?
4. Сравните с предыдущим периодом. Опишите, что удалось сделать, что помешало. Что необходимо изменить в действиях, чтобы добиться большего.

Успехов в завоевании и преумножении авторитета! Делитесь своими историями, связанными с авторитетом, в комментариях.

Как руководителю завоевать авторитет в коллективе: работающие советы с примерами

14.09.2021

Формирование коллектива – первый шаг на пути к успешной работе, однако руководитель не только должен подобрать опытный персонал, но и завоевать авторитет. Выстраивание внутренних коммуникативных связей, завоевание авторитета у подчиненных и проявление профессиональной гибкости – факторы, обуславливающие жизнеспособность управленческой стратегии. Рассказываем о методах, которые помогут руководителю завоевать авторитет в коллективе, и способах, помогающих избежать обострения внутренних взаимоотношений.

Что такое авторитет руководителя, когда нужно его завоевывать

Авторитет руководителя – положительное мнение о соответствии человека занимаемой должности, которое разделяют сотрудники. Авторитет руководителя складывается из нескольких факторов, которые оказывают прямое влияние на характер мнения нижестоящего персонала:

• общая оценка принимаемых управленческих решений;
• выбранный стиль руководства: демократический, авторитарный, иные;
• наличие административной власти и умение использовать административные методы управления;
• личностные качества и потенциал;
• профессиональная и социальная гибкость;
• уровень эмпатии по отношению к персоналу.

Влияние руководителя в коллективе нередко не зависит от занимаемой должности. Например, у интернет-магазина есть фактический владелец, который занимает руководящий пост номинально, а основную часть обязанностей по управлению он делегирует помощнику или менеджеру. В этом случае коллектив будет считать руководителем «серого кардинала» – сотрудника, приближенного к владельцу и оказывающего влияние на принятие ряда важных решений. Потребность в завоевании авторитета возникает в следующих случаях:

• коллектив набирается с нуля, сотрудники не имеют деловых и социальных взаимоотношений как друг с другом, так и с руководителем;
• высокая текучесть кадров, обусловленная спецификой работы и потребностью в привлечении сезонного персонала;
• кадровые перестановки, влекущие за собой необходимость в найме новых сотрудников.

Самая сложная ситуация – приход нового руководителя в слаженный коллектив, например, при покупке готового бизнеса. В этом случае новый управленец должен отойти от принципа «В чужой монастырь со своим уставом не ходят», но без чрезмерного авторитаризма и мгновенного насаждения новых правил.

Переходной период, связанный с интеграцией нового руководителя в устоявшийся коллектив, должен проходить плавно. Если сотрудники привыкли к неформальному стилю общения, кофе и лаунж-зоне в офисе, то на кардинальную смену формата работы, внедрение классических костюмов и другие новшества отреагируют крайне негативно: ситуация выйдет из-под контроля. Гибкость в принятии решений и способность идти на уступки, не наносящие вред бизнесу, – важные качества руководителя, которые подчиненные будут ценить, но не воспримут как слабость.

Почему авторитет руководителя так важен, какое влияние он оказывает на развитие бизнеса

От наличия авторитета руководителя зависят качество работы коллектива, уверенность сотрудников во всех принятых решениях и отсутствие желания их оспаривать, возможность оказывать влияние на действия подчиненных. Происходит оптимизация рабочих процессов и установление иерархии подчинения в коллективе:

• руководителю не приходится применять административные меры воздействия на сотрудников, игнорирующих поставленные задачи и свои прямые обязанности;
• тратится меньше сил, времени, нервов и других ресурсов, которые руководитель может направить в развитие бизнеса и решение как локальных, так и глобальных вопросов;
• сотрудники получают определенную свободу действий, ведь авторитет руководителя оказывает благотворное влияние на микроклимат и взаимное доверие среди подчиненных;
• строгие административные меры сменяют системы мотивации: премии, бонусы, корпоративные программы. Все это стимулирует персонал работать не только лучше, но и больше;
• остаются ресурсы для профессионального развития;
• команда становится более эффективной и сплоченной, поэтому отпадает потребность в ежесекундном контроле;
• сокращается текучесть кадров, при правильном руководстве ее коэффициент может составлять всего 5-10% в год, что зависит от численности персонала и масштабов бизнеса.

Если в коллективе отсутствует руководитель, имеющий авторитет, то его место рано или поздно займет другой сотрудник. Он не будет занимать фактическую должность управленца, но получит доверие со стороны коллег – неформальное лидерство, что станет причиной возникновения локальных конфликтов. Для предупреждения таких ситуаций стоит использовать методы, позволяющие завоевать доверие и сохранять его на протяжении всей деятельности, независимо от кадровых перестановок.

Методы для завоевания доверия сотрудников интернет-магазина и других компаний

Новшества – отложить на потом

Начиная работать с коллективом, который слаженно работал до прихода нового руководителя, не стоит проявлять чрезмерную активность, касающуюся внедрения нововведений. Наблюдательную позицию можно занимать от нескольких недель до 2-3 месяцев, чтобы определить внутренний микроклимат, социальные роли персонала (лидеры, исполнители, иные) и личностный потенциал каждого. На этом этапе не нужно давить на персонал: наблюдайте, подсказывайте и устанавливайте доверительные отношения, но с сохранением субординации.

На равных с подчиненными

Сотрудники ценят руководителей, которые не размахивают управленческой должностью, как флагом. Сочетание лидерских личностных качеств, эмпатии и административных правил дает положительные плоды: руководитель не только завоевывает авторитет, но и доверие, что стимулирует желание работать командой. Нужно показать сотрудникам, что руководитель находится с ними на одном корабле, успешность плавания которого зависит от вклада каждого человека, независимо от занимаемой должности.

Метод кнута и пряника в управлении человеческими ресурсами

Невозможно создать здоровый микроклимат в коллективе, используя только штрафы и другие агрессивные методы стимулирования положительных результатов трудовой деятельности. Распределение «кнута и пряника» осуществляется в пропорции 50/50: лучшие сотрудники месяца получают премии и надбавки за выработку, худшие – «голый» оклад и стимул работать более усердно.

Методы мотивации, выполняющие функцию пряника, дают коллективу возможность понять, что руководитель заботится не только о достижении бизнес-показателей, но и о своих подчиненных. Горячие обеды в офис, возможность прийти на работу с ребенком, кофемашина, комната отдыха – из этих мелочей формируется благоприятная среда, оказывающая косвенное влияние на отношение к руководителю и общую эффективность персонала.

Отсутствие строгих рамок

Отсутствие инициативы и возможности высказать свое мнение без угрозы увольнения – факторы, оказывающие на персонал деморализующее воздействие. Пытаясь завоевать авторитет, руководитель должен учитывать мнения всех участников команды, а также принимать во внимание рациональные предложения. Финишное решение остается за управленцем, но каждый специалист имеет право на свою точку зрения: нужно дать персоналу определенную долю свободы, что позволит раскрывать потенциалы и получать интересные идеи, способные стать точками роста. Либеральный руководитель, поддерживающий инициативу персонала, завоюет доверие быстрее, чем диктатор, чье мнение является истиной в последней инстанции и не подлежит обсуждению.

Всегда на связи

Постоянная связь с персоналом – важный элемент установления доверительных взаимоотношений и стимулирования заинтересованности в успехе общего дела. Рассматриваемый метод не означает звонки после полуночи, хотя и они допустимы в экстренных случаях, но связь можно держать через мессенджеры и даже социальные сети. Если руководитель задает формат работы с 9:00 до 17:00 и ни минутой больше, то и сотрудники будут поступать точно так же, что снизит уровень вовлеченности.

Личные и рабочие вопросы одинаково важны

Руководитель должен одинаково оперативно решать как рабочие, так и личные вопросы сотрудников. Нужно ставить знак равенства между бизнес-процессами и потребностями людей, чтобы завоевать доверие. Например, план на месяц подписывается в течение 10 минут, график отпусков или заявление на материальную помощь – в последний момент после многократных напоминаний. Такой подход сотрудники расценят как пренебрежение, поэтому и отношение к руководителю будет соответствующим.

Отсутствие любимчиков

Руководителю не стоит выделять сотрудников, которые демонстрируют к нему лояльность или уже успели установить личное общение. Наличие любимчиков разобщает коллектив и становится причиной конфликтных ситуаций. Можно выделять и поощрять персонал, но только за достижения в рабочей и других сферах, прямо относящихся к области профессиональной деятельности. Руководителю в принципе стоит отказаться от дружеских отношений на работе, если они есть – не афишировать, чтобы сохранить субординацию и не подрывать свой авторитет.

Причины, из-за которых руководитель не сможет завоевать авторитет

Многие руководители в начале управленческого пути допускают банальные ошибки, которые оказывают на авторитет разрушающее воздействие. К распространенным ошибкам стоит отнести:

• общение с персоналом свысока, что обижает подчиненных и не позволяет им расслабиться при коммуникации с руководителем. Кстати, чрезмерно фамильярное общение – тоже плохой выбор, поэтому придется искать золотую середину;
• отсутствие проявления внимания не только к рабочим, но и к личным проблемам персонала, которые могут оказывать косвенное влияние на выработку. Например, крупные компании практикуют финансовую помощь персоналу в случае форс-мажоров (болезнь, травма, иные), оплачиваемые отгулы, открытие мини-детских садов – эти проекты чаще всего развиваются под эгидой руководителя, который не оставляет без внимания потребности и проблемы подчиненных. Однако стоит предупреждать факты злоупотребления добротой и лояльным отношением;
• чрезмерная мягкость в вопросах, касающихся невыполнения поставленных задач, игнорирования прямых распоряжений и административных правил;
• отсутствие программ, направленных на развитие персонала и внедрение систем мотивации, наставничества.

Разрушить авторитет могут неправильное делегирование и постановка задач, неуверенность, чрезмерное доверие к словам и действиям персонала. Настороженность вызывает закрытость руководителя: он плохо идет на контакт, находясь в отдалении от коллектива.

Как руководителю подготовиться к управлению интернет-магазином

Руководитель, не имеющий реальных административных навыков и теоретической базы, будет испытывать сложности при установлении взаимоотношений с персоналом. В рамках подготовки стоит ознакомиться с бизнес-литературой, помогающей получить отличный теоретический базис:

• «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе», Энни МакКи, Ричард Бояцис;
• «Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника», Ричард Темплар;
• «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», Ицхак Кальдерон Адизес;
• «Авторитет. Как стать уверенным, весомым и влиятельным», Гойдер Каролина.

Развить административные и личностные навыки, необходимые для руководителя, можно с помощью курсов и программ, реализуемых коучами. Не стоит забывать о методах, помогающих сплотить сотрудников и установить взаимные доверительные отношения:

• тимбилдинг – командообразование, включающее комплекс мер, позволяющих снять напряжение в коллективе и развить доверие, навыки групповой и одиночной работы, ответственность;
• корпоративные мероприятия, необходимые для личного общения в неформальной обстановке;
• регулярное проведение анонимных опросов для определения факторов, вызывающих у сотрудников раздражение, дискомфорт и другие негативные эмоции.

Руководитель не должен быть строгим человеком в идеальном классическом костюме, который всегда прав. Сотрудники ценят живые эмоции, отсутствие ярко выраженной социальной дистанции и чрезмерной формальности, мешающей полноценно раскрыть рабочий потенциал.

В заключение

Авторитет руководителя в коллективе – Альфа и Омега успешного функционирования интернет-магазина и других видов бизнеса. Не стоит принимать моментальные решения: важно наблюдать за коллективом, чтобы выявить неформальных лидеров, определить ценность каждого сотрудника и найти точки соприкосновения, позволяющие быстро влиться в новую среду. Нарочитое подчеркивание более высокой должности или панибратское отношение, разрушающее субординацию, могут стать точкой невозврата. Руководителю стоит выбрать естественную для себя модель поведения, отталкиваться от опыта и иногда действовать по наитию. Каждый коллектив индивидуален: не существует единой формулы успеха, которая будет стабильно работать в любой ситуации.

Возможно вам также будет интересно:

Как руководителю добиться уважения подчиненных

197110, Россия, Санкт-Петербург, а/я 144, ООО «Юми»+7 (812) 309-68-23

АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Управление
коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело
доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности
мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой,
присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Стиль
руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной
ориентации.

Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль руководства персоналом:

—        
личностные особенности руководителя как субъекта управления (его
индивидуальную управленческую концепцию;

—        
ценностные ориентации;

—        
управленческую подготовленность;

—        
профессионально-должностную позицию;

—        
принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества;

—        
характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и
профессиональных коллективов);

—        
системно-организационные или управленческие факторы (пример стиля
работы вышестоящего руководителя);

—        
степень организационной “свободы” руководителя в выполнении своих
полномочий;

—        
сложившуюся в организации систему делегирования полномочий;

—        
управленческие нормы и правила поведения;

—        
существующие управленческие процедуры принятия решений и
прохождения документов;

—        
особенности решаемых задач и сложившейся обстановки.

Решающую
роль в формировании стиля работы руководителя занимает индивидуальная,
управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что
“если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за
ними”.

Эта
мысль Монтескье указывает на необходимость выбора руководителем эффективного и
научно обоснованного подхода в управлении людьми. При этом чуть ли не основную
роль в организации эффективного производства играет авторитет руководителя.

Авторитет
не является раз и навсегда данный атрибут руководящего лица, объединенный с
занимаемой им официальной должностью. Этот авторитет необходимо завоевать, а
потом постоянно прилагать усилия к тому, чтобы заслуженный раньше авторитет не
утратить.

1.
Стиль руководства: понятие и классификация

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово
“стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда
можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в действиях
менеджера.

Стиль
руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в
процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство).

Стиль
руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы
методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль
отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных
приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно
характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий
сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые
препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами
руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно,
какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого
существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним
относятся:

—        
закономерность управления;

—        
специфика сферы конкретной деятельности;

—        
единые требования, предъявляемые к руководителям;

—        
социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

—        
уровень иерархии управления;

—        
способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями.

Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Существуют
два похода к изучению стиля руководства.

1.
Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения
руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему
работников.

2.
Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания,
объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие
профсоюза и т.п.

1.2
Классификация стилей руководства

Существует
несколько классификаций стилей руководства.

Следует
заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях
традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный:
если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо
указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им
первых же хороших результатов его следует похвалить.

Деловой
стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное
— это интересы дела, конечные цели коллектива.

Данный
стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств
руководителя:

—
способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е.
целеустремленность, практичность и др.;

—
умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически
мыслить, деловая активность, смелость;

—
самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е.
умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к
оправданному риску, стремление к повышению квалификации;

—
критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы,
мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;

—
оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения
управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение
эффективно и рационально использовать свое время;

—
предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение
потребует больших усилий;

—
ориентация на компетентность подчиненных;

Бюрократический
стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической
структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает
наличие следующих признаков:

—
слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и
порядка;

—
представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего
начальства;

—
удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от
реальных запросов жизни;

—
отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;

—
стремление переложить ответственность на начальство, результатом чего является
безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя
ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

—
оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное
решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на
внутренние закономерности функционирования аппарата;

—
затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления;

—
создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне
критики (особенно снизу);

—
сужение гласности;

В
зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить
три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический
и либеральный,  которые, однако,  редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный
стиль — это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих
возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что,
когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении.
Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в
военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных
катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно
принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Основная
потребность автократа — находиться в центре внимания руководимой им группы, ему
должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы —
мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст.
На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях,
а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой
авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними
атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит
дополнительные формальности для посетителей.

Он
предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых
знаний.

Отрицательные
качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не
хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.

Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический
стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде
просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это
наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных
инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности,
сопричастности.

Руководитель-демократ
не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют
себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за
выполняемую коллективом работу.

Прежде
чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с
сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не
скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес,
никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает
ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания
формулирует четко и убедительно.

Либеральный
стиль руководства — это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по
крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя
совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные
по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже
него знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал
не демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается
подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако
руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается
чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных
ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.

На
предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна,
независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем
другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как
трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его
возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя  только
поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает —
очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ
приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему
руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими
коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же
нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость
принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак,
из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать
демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в
исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного
и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к
отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может
привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При
наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на
административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность
руководителя; при наличии демократического стиля — больше на
социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с
людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального
стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и
обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного
вмешательства самого руководителя.

2.
Власть и авторитет руководителя

Истинный
авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и
основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его
доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие
личные качества.

Известно,
что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с
большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело
сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у
руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства;
подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают
несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то
дефектом стиля руководства:

—        
ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно
запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя
побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются
за его спиной;

—        
ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно
невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться
или даже уже добивается для своих подчиненных;

—        
ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о
том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

—        
ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных
взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по
плечу и т.п.;

—        
ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает
от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость,
предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и
т.п.

Чтобы
избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий
авторитет руководителя в подчиненной группе или в организации — основа его
высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет
руководителя. Положительная репутация руководителя вызывает доверие и уважение
персонала, повышает его собственную самооценку.

Если
авторитет руководителя определяется его оценкой со стороны членов группы или
организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех
сферах его взаимодействия с обществом — в организации, семье, политике,
регионе, быту.

В
общем, виде составляющими формирования положительной репутации руководителя  могут
быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет
в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ
жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому
постоянный личный самоконтроль должен быть присущ руководителю во всех
жизненных ситуациях.

Прежде
всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и
вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять
поручения своего руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя — это, прежде всего культура  управления, воспитанность,
умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности,
коллективизм.

Руководитель
должен контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль
над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое
значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно,
выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий
и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель
не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и
собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации
может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно
оскорбительно.

Необходимо
быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с
невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его
желание абсурдно (спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ
общения с таким подчиненным).

Руководитель
должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также
вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

2.1
Основные формы власти в организации

Для
того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь
основу власти. А для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность
держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что
создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так,
как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу —
основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в
защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все
формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена
в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно
того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя
именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или
ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также
представляет себе эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее.

Власть
может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области
власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно
их классификации, имеется пять основных форм власти:

—        
власть, основанная на принуждении;

—        
власть, основанная на вознаграждении;

—        
законная власть;

—        
власть примера;

—        
власть эксперта.

Эти
основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может
заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
Рассмотрим некоторые из них поподробнее.

Власть,
основанная на вознаграждении

Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он
или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения
вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он
или она способны сделать то, что желает руководитель.

Поскольку
все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или
тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию
на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом
власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,
основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что может также усилить
власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им
личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В
некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда
при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах
исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти,
основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не
просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная
должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на
его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и
другие способы влияния.

Власть
эксперта

Влияние
через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет,
что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или
проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом
случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа
власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем
более они явны, тем большей власти добивается руководитель

.

Личность
может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют
информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или
подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет
следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного
лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Заключение

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В
высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю
путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший
результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом
можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь
на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу
сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким
образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является
стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

2.1. Авторитет руководителя и его роль.

Эффективность руководящей деятельности
во многом зависит от авторитета
руководителя.Мнение о том, что с
получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает
авторитет, ошибочно.

Авторитет— это личное влияние
человека на коллектив, которое он
приобретает своим трудом, профессиональными
знаниями, организаторскими способностями,
нововведениями, умением работать с
людьми.²

Для того чтобы авторитет должности
руководителя сочетался с авторитетом
его личности, он должен объединить в
себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ
к эффективному руководству. Быть хорошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Они имеют самое верное представление
о стиле вашего руководства. То, как вы
выглядите в их глазах, и объясняет все
ваши успехи и неудачи. Подчиненные
прекрасно отдают себе отчет в том, какая
разница в работе с плохим и хорошим
руководителем. При хорошем руководстве
становится интереснее их работа, а
достигнутые результаты подкрепляют
чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные
отбывают трудовую повинность.

2.2. Личность руководителя

Личность руководителя можно представить
в виде трех групп характеристик, которые
составляют: биографические характеристики,
способности и черты личности.

Биографические характеристики.К
ним относятся:

1.Возраст руководителя.Проблема
возрастного предела для управленческих
работников высокого ранга, а также
вопросы возрастного оптимума для
менеджеров в тех или иных видах
профессиональной деятельности существуют
достаточно давно. Так, проводя анализ
материалов собранных Т. Коно, средний
возраст президентов крупных японских
компаний составляет 63,5 года, их
американские коллеги несколько моложе
— 59 лет. Вот что думает о данной проблеме.
Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой
практику, при которой человека, достигшего
65 лет, мы обязаны независимо от его
физического состояния немедленно
отправить в отставку. Мы должны полагаться
на наших старших менеджеров. Они обладают
опытом. Они обладают мудростью». Иными
словами, возраст — это во многом опыт;
не только природная, но и социальная
характеристика человека, в том числе и
руководителя.

Однако не следует думать, что только
зрелый возраст (а значит и опыт) дает
право его владельцу рассчитывать на
высокий пост. История показывает, что
у начала создания крупнейших компаний
стояли очень молодые люди. А. Морите,
основателю и многолетнему руководителю
всемирно известной «Сони корпорейшн»,
в день учреждения фирмы было всего 25
лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не
может быть ни преимуществом, ни помехой
для того, чтобы эффективно управлять.
Зависимость между возрастом и
эффективностью руководства так и
остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная
характеристика привлекает в последнее
время все большее внимание со стороны
исследователей, которые пытаются
объяснить различие между мужским и
женским поведением в роли руководителя.
Особый интерес и множество публикаций
в различных изданиях посвящены модели
женского поведения. Это объясняется
тем, что в жизни современного общества
трудно найти область, в которой женщина
не играла бы важной, если даже не главной
роли. Женщины занимают посты президента,
премьер министра, руководителя крупной
политической партии, дипломата, бизнесмена
и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных
видах деятельности, требующих от
участвующих в них людей значительной
речевой активности, женщины в присутствии
мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины
реже становятся лидерами и проявляют
малую склонность, чем мужчины добиваться
этой роли. Это объясняется тем, что
мужчины обладают большей компетентностью
в решении групповых задач, а так же их
стремлением обладать преимуществом в
группе. Особое значение имеет наличие
определенного стандарта поведения
принятого в обществе. От исполнителя
мужской роли ожидают и соответствующее
поведение. А женщинам, для того чтобы к
ним относились, как к достойным
руководителям приходится доказывать
свои способности и присущие им деловые
качества.

Исследователи так же определили еще
одно существенное различие между
мужчинами и женщинами менеджерами, а
именно, большой интерес женщин к
отношениям между людьми. Женщины
превосходят мужчин в демократичности
руководства, а, следовательно, и в степени
ориентации на человеческие отношения.
Но, пока нельзя с уверенностью утверждать,
кто более эффективен в должности
руководителя: мужчина или женщина.
Слишком невысок процент женщин —
руководителей по — сравнению с
представительством на этом посту сильной
половины человечества.

3. Социально экономический статус и
образование.Данные характеристики
очень важны для руководителя. Эффективный
руководитель должен обладать разнообразными
знаниями в области управления и бизнеса,
специальных наук, связанных с деятельностью
компании, иностранными языками. В
настоящее время руководители стремятся
овладевать не только специальными
знаниями, но и экономическими, юридическими.
В нашей стране повысилась необходимость
у руководителей в знании иностранных
языков. Этому способствовало сотрудничество
многих предприятий с аналогичными
иностранными организациями. И руководитель
как лицо организации должен в совершенстве
обладать хотя бы одним общепринятым
английским языком. Повысился интерес
у руководителей и к психологическим
вопросам управления. Многие из них
проходят обучение и стажировку в
престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека
способен оказать значительное влияние
на развитие менеджерской карьеры. Как
заметил Ф. Фидлер «один из наиболее
надежных способов стать президентом
компании — родиться в семье, которая
владеет этой компанией». Но многие
руководители (например, Форд, Якокка)
начинали свой путь с самого начала, «с
нуля» и покорили высокие вершины бизнеса.
Поэтому путь наверх в менеджменте не
заказан никому.³

Следующей составляющей личности
руководителя являются способности.Все способности можно разделить на
общие (к ним относятся интеллект) и
специфические (знания, умения и т.п.).
Наибольшее влияние на эффективность
руководства оказывают общие способности,
то есть интеллект. Еще в 60-е годы
американский индустриальный психолог
Е. Гизели, обследуя группы менеджеров,
пришел к выводу, что отношение между
интеллектом и эффективностью руководства
носит криволинейный характер. Это
значит, что наиболее эффективными
оказываются менеджеры не с очень высокими
или низкими показателями интеллекта,
а имеющие средний уровень. Но все эти
данные не являются каким-то стандартом
для интеллектуального потенциала.
Какой-то конкретный эффективный
руководитель может иметь достаточно
низкие результаты по проведенному тесту
интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные
Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что
на взаимосвязь между интеллектом и
эффективностью работы оказывают
воздействие и другие факторы. К ним
относятся: мотивация и опыт руководителя,
а так же его отношения с вышестоящим
руководством и подчиненными. Недостаточная
мотивация и опыт руководителя, слабая
поддержка его со стороны подчиненных
и напряженные отношения с вышестоящим
руководством имеют как следствие
снижение влияния интеллекта руководителя
на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности
можно отнести специальные умения,
знания, компетентность, информированность.
Не стоит особо доказывать и приводить
примеры на конкретных личностях,
насколько важны для успешного выполнения
управленческой деятельности эти
способности.

Следующая характеристика руководителя
— черты личности.К числу наиболее
часто упоминаемых в различных исследованиях
черт личности относятся: доминантность,
уверенность в себе, эмоциональная
уравновешенность, стрессоустойчивость,
креативность, стремление к достижению,
предприимчивость, ответственность,
надежность в выполнении задания,
независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик
в отдельности.

Доминантность или способность
влиять на людей. Руководителю необходимо
обязательно обладать данной характеристикой,
так как трудно представить, как можно
эффективно управлять людьми, не оказывая
на них влияния. Влияние на людей должно
быть основано не только на должностных
полномочиях, но и психолого-педагогических
особенностях общения руководителя с
подчиненными. Влияние должно иметь
основой справедливый подход руководителя
к подчиненному.

Уверенность в себе.Влияние этой
характеристики непосредственно
отражается на подчиненных, которые в
случае уверенности руководителя ощущают
спокойствие, поддержку, защиту, надежность,
уверенность в завтрашнем дне. Таким
образом, определенный психологический
комфорт обеспечивает и повышает мотивацию
к выполнению задания. Неуверенный в
себе руководитель не может вызывать
доверие и уважение к себе как со стороны
подчиненных, так и со стороны руководителей
равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость. Эмоциональная
уравновешенность должна проявляться
в контроле со стороны руководителя за
своими эмоциональными проявлениями.
Отношения между менеджером и подчиненными
должны быть ровными, деловыми и не
зависеть от личной симпатии и собственного
настроения. Эмоциональная уравновешенность
сказывается на эмоциональном состоянии
подчиненных. Негативный всплеск эмоций
у руководителя может понизить чувство
уверенности у подчиненных, следствием
этого будет снижение их деловой
активности. Работники будут вынуждены
бороться с собственными чувствами, а
не с рабочими проблемами. Эмоциональная
неуравновешенность может подрывать
имидж руководителя в глазах деловых
партнеров. Но постоянное подавление
негативных эмоциональных реакций,
сдерживание их способны обернуться
неприятными для личности последствиями
— неврозами и развивающимися на их основе
психосоматическими заболеваниями типа,
например, гипертонической болезни или
язвенной болезни желудка. Поэтому
руководитель должен обратить особое
внимание на средства эмоциональной
разрядки. Снятие напряжения может
происходить во время занятий физическими
упражнениями, общение с друзьями и
близкими людьми, увлечение всевозможными
хобби. В Японии для эмоциональной
разрядки разбивают манекены, изображающие
вышестоящих руководителей. Поэтому в
последние годы специалисты все чаще
говорят о необходимости рациональной
организации менеджерского труда,
отведение достаточного времени для
эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к
творческому решению задач. Залогом
эффективного руководства является то,
способен ли руководитель видеть элементы
новизны и творчества в деятельности
своих подчиненных, а также поддерживать
их начинания.

Стремление к достижению цели и
предприимчивость— важнейшие черты
современного руководителя. В тесной
связи с ними находится склонность
личности к риску. Руководитель не должен
останавливаться на половине дела, должен
быть способен рисковать и просчитывать
свой риск. Хороший руководитель занимается
бизнесом не столько ради денег, (они
являются для него показателем успеха,
а не средством обогащения), а, сколько
из-за постоянной необходимости
концентрации всех умственных способностей
для решения бесконечного количества
разнообразных проблем. Бизнес для
хорошего руководителя является
необходимым стимулом и жизненно важной
дозой адреналина.

Ответственность и надежность в
исполнении заданий. Дефицит этих
человеческих качеств мы постоянно
ощущаем в повседневной жизни. Руководитель
должен предпочитать ситуации, в которых
необходимо нести персональную
ответственность за принятое решение.
Руководитель должен быть ответственным
и надежным человеком, так как он является
примером и олицетворением идеальной
личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика,
несомненно, является важной личностной
чертой руководителя, обеспечивающей
ему успешность действий в различных
сферах жизни организации. Какие бы
советы ни принимал руководитель от
окружающих его людей, конечное решение
он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее
ведет себя руководитель, тем больше
проявляется его независимость. Но это
не исключает необходимости прислушиваться
к мнению коллег или подчиненных. Главное,
чтобы руководитель имел свою точку
зрения на возникающие проблемы, свое
профессиональное и человеческое лицо,
а также поддерживал это свойство в
подчиненных. Но чрезмерная независимость
руководителя может перерасти в самодурство
и волюнтаризм. Независимость, реализуемая
таким образом, способствует снижению
эффективности менеджмента.

Общительность.По результатам
научных исследований более трех четвертей
своего рабочего времени руководитель
затрачивает на общение. Поэтому
коммуникационные способности у
руководителя должны быть достаточно
высокими. Многие деловые связи, руководство
подчиненными начинается с общения.

Соседние файлы в папке про руководителя

• #
• #