Бережливое производство руководство скачать

3.СИСТЕМА «ТОЧНО ВОВРЕМЯ».. …………………………………………………… 23

3.1.Системы управления материальными потоками..…………………..23

3.2.Характеристика системы «Точно вовремя»…………………………..26

5.1.Основные сведения и определения…..………………………………35

5.2.Направления развертывания системы ТРМ…………………………40

5.2.1.Проведение отдельных улучшений для повышения производительности оборудования ………………………….40

5.2.2.Проведение отдельных улучшений для повышения производительности оборудования ………………………….42

5.2.3.Система планового технического обслуживания оборудования ……………………………………………………44

5.2.4.Обучение и повышение квалификации операторов и персонала ремонтных подразделений ………………………46

5.2.5.Система управления разработкой и внедрением нового оборудования и нового продукта …………………………….48

5.2.6.Система обслуживания, ориентированная на качество 49

5.2.7.Система обеспечение безопасности при техническом обслуживании оборудования ………………50

5.3.Этапы развертывания и организационная структура

системы ТРМ……………………………..…………………………..52

5.3.1.Этапы развертывания системы ТРМ 52

5.3.2.Организационная структура продвижения ТРМ 53

ВВЕДЕНИЕ

Вусловиях постоянного усложнения инженерно-технических программ по разработке новой продукции и роста наукоёмкости создаваемого изделия конкурентоспособными могут только те предприятия, которые ориентированы на работу в условиях стремительно меняющейся экономической ситуации. Такие предприятия должны быстро реагировать на возникающие запросы рынка за счет эффективного управления и владения отлаженными процессами проектирования, производства, поставки и поддержки своего продукта на рынке. Это достигается грамотным применением различных инструментов современного менеджмента и системного подхода.

Внастоящее время в Российской Федерации в авиастроении, как наиболее приоритетной отрасли российской экономики, развернулась борьба за повышение качества выпускаемой продукции. Внедряются более эффективные методы управления, меняется технология производства, происходит реорганизация внешних экономических связей.

Обеспечение конкурентоспособности авиационной промышленности требует построения как более рациональной структуры, так и повышения его технологического уровня. Для этого современному российскому авиационному предприятию предстоит изыскать и привести в действие как новые, так и нераскрытые внутренние резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь опыт освоения передовых методов управления производством развитых промышленных стран.

Внастоящее время для повышения эффективности предприятий применяются следующие основные подходы:

1) Бережливое производство.

2) Шесть сигм.

3) Тотальная оптимизация производства.

4) Система «20 ключей».

5) Теория ограничений.

Вданном учебном пособии рассматривается подход «бережливое производство». Применение данного подхода позволило предприятиям Японии обеспечить производство продукции с высоким качеством и с относительно низкой себестоимостью.

Вучебном пособии рассматриваются основные понятия, принципы, методы и инструменты бережливого производства.

Предлагаемый материал может быть использован при изучении дисциплины «Основы бережливого производства» и традиционных дисциплин, связанных с изучением организации производства.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Бережливое производство – направление менеджмента, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия за счет выпуска продукции (оказания услуг) в количестве необходимом заказчику, с высоким качеством, минимальными затратами ресурсов и низкой себестоимостью.

Концепция бережливого производства начала формироваться в Японии, после Второй мировой войны. Основателем концепции считается Тайити Оно, начавший работу в компании Toyota Motor Corporation в 1943 г. В середине 1950-х гг., изучив и применяя опыт передовых мировых промышленных стран, он начал выстраивать систему организации производ-

ства, получившую название Производственная система Toyota (TPS – Toyota Production System). В процессе развития системы TPS японскими учеными и специалистами были разработаны и использованы новые методы организации производства и обеспечения качества продукции. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес Сигео Синго. СистемаTPS развиваласьи совершенствовалась около30 лет.

В1980-е гг. интерес к производственной системе TPS появился в США: американские автоконцерны столкнулись тогда с серьезной конкуренцией на собственном рынке. Японские автомобили служили дольше и требовали меньше ремонта.

Взападных странах концепция TPS получила название Lean production. Lean в переводе на русский язык означает тощий (худой, стройный). Термин Lean production был предложен Джоном Крафчиком, научным сотрудником Массачусетского института.

Врусскоязычной литературе и отечественными специалистами в области организации производства используются термины Лин-технологии (Lean-технологии), экономное производство и др.

ВРоссийской Федерации в настоящее время все большее применение находит термин «бережливое производство».

Сначала опыт Toyota был сконцентрирован в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, позднее стала применяться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, Вооруженных силах и государственном секторе.

Используя опыт Toyota, развитые промышленные страны стали разрабатывать свои производственные системы. В США методы бережливого производства используются в автомобилестроении, авиастроении (производственная система Боинга – BPS) и других областях деятельности.

Результаты применения методов бережливого производства в автомобилестроении представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Показатели применения методов бережливого производства

Внедрение и применение концепции «бережливое производство» позволяет:

снизить стоимость продукции на 50 %;

сократить продолжительность производственного цикла на 50 %;

сократить трудозатраты на 50 % при одновременном сохранении или повышении производительности;

увеличить производственные мощности на 50 % при тех же пло-

щадях;

сократить складские запасы на 80 %;

повысить качество продукции;

увеличить прибыль;

создать гибкую производственную систему, позволяющую быстро реагировать на изменение запросов потребителей.

Цели бережливого производства достигаются за счет снижения или устранения потерь в процессе производства изделий.

Потерями считаются все действия, что не создают ценности для потребителя. При изготовлении продукции ценность для потребителя создается только непосредственно при обработке и сборке изделий, все остальные действия, например, хранение, транспортировка и другие, снижают ценность.

На японском языке потери называются словом «муда́» (muda). Тайити Оно выделил семь видов потерь муда:

1) Потери из-за перепроизводства – производство изделий, которые не пользуются спросом; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

2) Потери времени из-за ожидания – перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.

3)Потери из-за излишней обработки – дополнительная обработка изделия из-за низкого качества инструмента, ошибок проектирования и др.

4)Потери из-за лишних движений при выполнении операций – любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту.

5)Потери из-за лишних запасов – любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.

6)Потери при транспортировке – ненужные перемещения или пе-

ремещения на большие расстояния материалов, деталей, продукции.

7)Потери из-за выпуска дефектной продукции – продукции, требу-

ющей проверки, сортировки, утилизации, замены или доработки.

В настоящее время добавляют еще один вид потерь: потери из-за не-

использованного потенциала персонала – потери времени, идей, навыков,

возможностей совершенствования и приобретения опыта сотрудников. Различают муда первого рода – виды действий, от которых нельзя

отказаться немедленно и муда второго рода – виды действий, которые можно устранить немедленно.

Примером муда первого рода является необходимость выполнения операций дополнительной обработки изделий в процессе изготовления. Пример муда второго рода – многочисленные перемещения материалов и изделий между стадиями обработки и сборки.

Кроме того, имеется еще две разновидности потерь, которые называются «мури́» и «мура́».

Мури (muri) – «напряженность работы», означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов. Мури заставляют работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством продукции. Перегрузка оборудования ведет к сбоям и поломкам.

Мура (mura) – «неравномерность работы», появляется тогда, когда нарушается ритм работы, поступления деталей или нарушается производственный график.

Муда, мура и мури во многих случаях взаимосвязаны и устранение одного вида потерь ведет к устранению других видов.

Основными принципами бережливого производства являются:

1)Определение ценности продукта – понимание того, что является ценностью для потребителя.

2)Определение потока создания ценности для данного продукта –

анализ работы действующей системы производства и выявление потерь.

3)Обеспечение непрерывного потока создания ценности продукта –

создание производственного потока, обеспечивающего непрерывное движение от сырья до готовой продукции.

4) Использование системы вытягивания продукта – организация производства изделий так, чтобы операции на предыдущей стадии выполнялись по запросу с последующей стадии обработки.

5) Непрерывное совершенствование – постоянное улучшение дея-

тельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. Принципы реализуются с помощью методов и инструментов. К методам бережливого производства относятся:

система организации рабочего места (система 5S) – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины на рабочем месте;

картирование потока создания ценности – составление карт с описанием всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности продукта или семейства продуктов. Составляются карты текущего состояния процесса с указанием потерь. Затем разрабатываются карты будущего состояния с учетом применения мероприятий по снижению потерь;

организация единичного производственного потока – метод рабо-

ты, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно;

визуальное управление и контроль – способы и технические устрой-

ства, информирующие о том, как должна выполняться работа, или позволяющие оценить текущее состояние процесса – норма или отклонение;

система быстрой переналадки оборудования (SMED – Single Minute Exchange of Dies) – правила и процедуры, позволяющие выполнить переналадку (например, смену пресс-форм) производственного оборудования за минимальное время;

система всеобщего обслуживания оборудования (TPM – Total Productive Maintenance) – комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы технологическое оборудование постоянно находилось в работоспособном состоянии, обеспечивался выпуск качественной продукции, выполнялись требования безопасной работы, снижалось влияние на окружающую среду;

использование системы «точно вовремя» (JIT – Just-in-time) – си-

стемы, обеспечивающей поставку предметов труда в требуемое время и в требуемом количестве по мере необходимости;

стандартизированная работа – работа с применением докумен-

тов (стандартных операционных процедур) с точным описанием каждого действия для каждого процесса и исполнителя;

система бездефектного изготовления продукции – использование методов и устройств, предотвращающих появление дефектов;

система непрерывного совершенствования (кайдзен – kaizen) –

принципы и методы, обеспечивающие непрерывное, постоянное улучшение деятельности предприятия.

Стратегия кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих.

Понятие кайдзен появилось в Японии. Оно образовано двумя словами: (кай) – изменение и (дзен) – к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений – вот смысл, который заключает в себе понятие кайдзен. Термин кайдзен предложил Масааки Имаи основатель концепции непрерывного совершенствования.

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

фокусирование на клиентах – для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяла потребности клиентов;

непрерывные изменения – принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть непрерывные малые изменения во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, взаимоотношениях и т.д.;

открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;

пропаганда открытости – малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества;

управление проектами при помощи межфункциональных команд –

ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только

водной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация персонала;

формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

развитие самодисциплины – умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

информирование каждого сотрудника – весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Отличительная особенность Кайдзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим Кайдзен служит инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства.

Одной из форм привлечения работников к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв).

Кайдзен-блиц – это командная работа, направленная на быстрое применение методов бережливого производства и сокращение потерь в производственном процессе.

Чтобы провести кайдзен-блиц, требуется выбрать конкретный производственный участок, на котором будут выполнены действия по улучшению производственного процесса, определить текущую проблему и подход к её решению, поставить цель и установить критерии оценки достижения этой цели. Нужно также отобрать участников и лидеров, установить сроки проведения. Обычно Кайдзен-блиц проводится на протяжении недели. В некоторых случаях продолжительность может составлять деньдва, иногда – полдня.

Кайдзен-блицы могут быть самыми разнообразными: от внедрения системы 5S на конкретном рабочем месте и разработки средств визуального управления на отдельном участке до улучшения производственного процесса на всем предприятии.

Инструментами бережливого производства являются:

доски с информацией;

использование красных ярлычков;

подвесные знаки;

звуковая сигнализация;

карточки КАНБАН;

пять вопросов «Почему?» и один «Как?»;

листок «Урок по одному вопросу»;

датчики, фотоэлементы, устройства от «ошибок».

таблицы, например «Таблица анализа перепроизводства»;

схемы, например «Схема технологического процесса»;

карты, например «Карта технологического процесса»;

карта потока создания ценности;

диаграмма «спагетти» и др.

Внедрение бережливого производства на предприятии следует проводить поэтапно. Рассмотрим основные этапы и их содержание.

Этап 1. Решение руководства предприятия о переходе к бережливому производству. При этом следует понять и объяснить персоналу причины этого решения, выбрать кратко-, средне- и долгосрочные цели, найти лидера и сформировать команду, которая будет координировать все работы, наметить план и предусмотреть ресурсы для выполнения работ.

Этап 2. Выбор первоначального объекта (объектов) внедрения методов бережливого производства – формирование пилотного проекта. Реализация бережливого производства требует существенных изменений в су-