Беседа на тему руководство

Я – руководитель класса!

1.    
Педагогический этикет:

а)
особенности этикета учителя;

б)
поведение в учебном заведении;

в)
авторитет учителя.

Кейс – дети – это отражение родителей.
Поступление жалоб на использование авторитета учителя.

2.    
Общение в педагогическом коллективе:

а)
принципы общения в педагогическом коллективе;

б)
особенности общения в педагогическом коллективе;

в)
конфликты в педагогическом коллективе;

г)
информационно сетевое поведение.

Кейс
– общение между педагогами (на переменах, на уроке, на улице, в интернете) –
когда есть сторонние слушатели (дети, родители и т.д.).

3.    
Классный руководитель:

а)
основы взаимодействия классного руководителя;

б)
основные направления в работе с родителями.

1. 
Педагогический этикет.

Педагогический этикет[1] — это набор приемов,
благодаря которым учитель добивается взаимопонимания со своими учениками,
поддерживает среди них дисциплину, а также обеспечивает порядок на собственном
рабочем месте. Роль этикета в учебном процессе очень велика, а его знание можно
считать обязательным для любого педагога-профессионала.

Особенности этикета

Этикет учителя проявляется
прежде всего в его внешнем виде и одежде. Костюм педагога должен быть
гармоничным и спокойным, его цвет — соответствовать цвету обуви, а ярких
украшений лучше избегать. Дополняет образ учителя нарядная и аккуратная
прическа. Идя на работу, даже перед сложным днем, педагог должен проявлять
вежливость к окружающим и здороваться со знакомыми.

Встречая родителей своих
подопечных, учитель должен здороваться с ними, не дожидаясь приветствия — по
правилам этикета внимательные и воспитанные люди всегда стараются
приветствовать первыми. Чем бы ни были заняты мысли педагога, ему следует
отвечать на приветствия учеников, тем самым давая им урок вежливости.

По правилам, принятым в учебных заведениях, входя в учительскую,
более молодой преподаватель пропускает тех, кто старше, и помогает открыть
дверь тем, у кого заняты руки.

По правилам педагогического этикета в учительскую не приглашают
учеников на серьезный разговор — такие беседы лучше проводить в другой
обстановке. Частые приглашения в учительскую вряд ли окажут должное влияние на
юного воспитанника или воспитанницу, зато могут спровоцировать его (ее) на вызывающее
поведение, чтобы покрасоваться перед сверстниками.

Культура поведения педагога не только зависит от общественных
устоев, но и оказывает на них воздействие. Учитель формирует культуру поведения
у своих воспитанников, а также воздействует на культуру поведения родителей
воспитанников.

При характеристике коммуникативного поведения педагога очень
важны такие свойства, как тон речи, манера обращаться к ученикам, отвечать им,
оправданность использования оценочных суждений, характер мимики, движений,
жестов, сопутствующих сказанному.

Главный
фактор в воспитательно-образовательном процессе — фактор человеческий:

—
сердечность, понимание педагогом состояния своих воспитанников
(боль, радость, горе, печаль и т. п.),

—    умение говорить об
ошибках и недостатках других без издевки и насмешек и высокомерия,

—
педагогическая уравновешенность, наблюдательность, умение соблюдать
дистанцию, не допускать фамильярности и уважать мнение собеседника, в том числе
и своего ученика,

—  терпимость к недостаткам,
от которых воспитанник старается избавиться,

— принципиальная
требовательность, основанная на справедливости и взаимном понимании и уважении,

—  умение сдерживать
проявление чувств негодования, возмущения с учетом конкретной ситуации,

—
умение не демонстрировать своей неприязни к одним ученикам и не
проявлять чрезмерной симпатии к другим,

—  умение не допускать
чрезмерного любопытства к тем делам воспитанников и коллег, которые составляют
их личную тайну, а это является нарушением норм морали,

—  стараться не разглашать то,
что стало известно вам о неловком положении, в котором оказался воспитанник,
или о его случайной ошибке,

— поддерживать унижаемых и
обиженных, не выставляя это напоказ,

— не выставлять своих заслуг и
не демонстрировать превосходства в знаниях, жизненном опыте перед молодыми
коллегами, воспитанниками и их родителями,

— нужно обладать чувством меры
в иронии, шутке и знать при этом индивидуальные особенности психики каждого
ученика,

— никогда не следует
напоминать детям об их физических недостатках, не следует часто говорить и о
приобретенных детьми дурных привычках, если они учеником осознаются и если
упоминание о них больно ими переживается,

—  нужно запрещать себе таить
зло по отношению к тем ученикам, которые доставляют неприятности,

—  если учитель совершил
педагогическую ошибку и виноват перед учащимися, то должен иметь смелость
извиниться.

Спектр этических качеств широк и многообразен. Исследования
показывают, что подростки и старшие школьники больше всего ценят в учителях
тактичность, доброту, справедливость, понимание детских проблем, общительность,
доброжелательность, требовательность и т.д. Но главное, чем дорожит
воспитанник, — это душевная щедрость, искренность и сердечность отношений.

Поведение
в учебном заведении. 

Всегда помните, что вокруг вас не только дети, но и
подростки, взрослые люди. Не стоит быстро ходить по коридору, излишне бояться
представителей администрации. Будьте собраны, вежливы и учтивы.

Существует
несколько общих правил делового этикета педагога:

1. Пунктуальность. Нужно уметь рассчитывать время,
необходимое для того, чтобы вовремя приезжать (приходить) на работу. Учителю,
как правило, желательно это делать не позже чем за 15-20 минут до начала урока.

2. Собранность и аккуратность. Ритм педагогического труда
требует от учителя особой сосредоточенности, порядка на рабочем столе, в
деловом портфеле (сумке).

3. Не говорите лишнего. В любой организации есть свои
секреты, а в педагогической аудитории принято вести себя учтиво, но без лишних
разговоров (обсуждений, возмущений и т. Д.).

4. Хороший язык общения. Помните, что именно учителя
характеризует чистая и грамотная речь.

5. Умение общаться. Это искусство, а в учебном заведении со
своими коллегами, обучающимися и их родителями — искусство вдвойне!

6. Внешний вид учителя. Помните, на вас ежеминутно смотрят
десятки глаз людей самого разного возраста: уважайте «в себе самого себя», но и
не забывайте, что вы просто женщина или мужчина (стройность, походка, внешний
вид, умение себя преподнести и т. Д.). В любой ситуации вы должны выглядеть
должным образом. И все же, педагогическая этика подразумевает особые требования
к одежде учителя (но не уподобляйтесь «человеку в футляре»).

Однако главное — это авторитет учителя, положение его в глазах
коллег, администрации учебного заведения, учеников данной возрастной категории,
родителей обучающихся.

Авторитет
учителя — особая профессиональная позиция, определяющая
влияние на учащихся, дающая право принимать решение, выражать оценку, давать
советы. Подлинный авторитет учителя-воспитателя опирается не на должностные и
возрастные привилегии, а на высокие личностные и профессиональные качества:
демократический стиль сотрудничества с воспитанниками, способность к открытому
общению, его стремление к постоянному совершенствованию, эрудированность,
компетентность, справедливость и доброту, общую культуру и т. П. Истинный
авторитет — это такое отношение учащихся к учителю, которое побуждает учащихся
быть младшими товарищами учителя.

Немаловажную роль при этом играют высокий уровень
профессиональной компетенции педагога, глубокая интеллигентность, личная
гражданская позиция.

В общем, когда слова А.П. Чехова: «В человеке все должно быть
прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли» сочетаются с высоким
профессионализмом и человеколюбием, тогда педагог и может рассчитывать на
педагогический авторитет.

2. 
Общение в педагогическом коллективе.

Общение в педагогическом коллективе – это
строгое следование:

—  правилам и нормам педагогического
этикета;

—  должностным обязанностям;

—  взаимодействие различных направление и
участников педагогической деятельности:

—  взаимоуважение.

Принципы общения в
педагогическом коллективе

На особенности и характер
общения педагога с воспитанниками, их родителями главным образом воздействует
морально-психологический климат в педагогическом коллективе.

 Правильно выстроенные
товарищеские и деловые отношения с администрацией школы, коллегами помогают
устанавливать едино направленность и последовательность учебно-воспитательного
воздействия всего коллектива во взаимоотношениях с воспитанниками и их
родителями. Морально-психологический климат педагогического коллектива, во
многом зависит от форм и способов управления образованием, от всей системы
отношений в обществе. Он определяется главным образом  внутренними процессами
управления и самоуправления педагогического коллектива.

 Основные принципы,
определяющие характер отношений в педагогическом коллективе:

— гуманизм;

— гласность;

— демократия;

— сочетание централизованного
управления с самоуправлением и самодеятельностью коллектива;

— социальная ответственность
за результаты своей деятельности.

Педагогическое общение должно
сохранять профессиональные качества, носить характер воспитывающего общения
лиц, объединенных общими задачами, целями и принципами работы. Профессиональное
педагогическое общение должно вызывать энтузиазм, чувство локтя в коллективной
работе, инициативу. Такое общение должно поощрять и развивать наилучшее в
профессиональной педагогической деятельности.

Особенности общения в
педагогическом коллективе

Общение педагога с коллегами разностороннее
и включает:

1  Официально организованные
(формальные) отношения и связи между членами педагогического коллектива:
методические объединения, педсоветы, собрания, совещания, на которых
обсуждаются текущие учебные, производственные и воспитательные проблемы.

2  Неофициальные товарищеские
контакты: вечера, чаепития, посещение театра и т.д. Взаимопомощь и
сотрудничество вне работы формируют морально-психологический климат, являющийся
наиболее подходящим для совершенствования воспитательной работы, формирует
искренние отношения товарищества и дружбы. В то же время недоброжелательные
отношения (конфликты, ссоры) вызывают неудовлетворенность работой, ухудшают
настроение, мешают воплощению единой педагогической линии в
учебно-воспитательном процессе.

 В каждом отдельном
педагогическом коллективе официальная и неофициальная сторона общения имеют
свои специфические особенности и соотношение. Психологический комфорт в
коллективе определяется уровнем единства его сторон общения

 Когда чувства людей и мысли
людей свободы и естественны, отношения доброжелательные, доверительные и
искренние, то такие отношения повышают культуру педагогического труда и
переходят в область официальной структуры общения. Педагогический процесс
становится действительно коллективным, в нем растет доля инициативы и
творчества.

Производственное общение педагогов между собой не является постоянным и непрерывным
процессом, так как основное время педагог затрачивает непосредственно на
общение с учащимися. Общение с коллегами носит интенсивный характер, в
наибольшей мере концентрируется конкретной ситуацией. У каждого педагога
присутствует необходимость личного контакта с коллегами для решения
перспективных и текущих учебно-воспитательных задач: обсудить поведение и
успеваемость какого-либо учащегося, меры воздействия на него, разработать
единый подход в требованиях к выполнению домашних заданий.

Официальные отношения в педагогическомколлективе выстраиваются на отношениях, четко
определенных кругом  функциональной роли. Формальные формы общения
обуславливают ожидания каждого члена коллектива о профессиональном статусе:
деловая и  научная квалификация, компетентность, ответственность,
исполнительская дисциплина, профессиональная этика.

  Официальным в
профессиональной деятельности педагога является следование определенным нормам,
правилам, постановлениям, инструкциям, приемам, неофициальном — импровизация,
постоянный поиск нового, индивидуальность и творчество.

 В случаях, когда в коллективе
нарушается соотношение между официальным и неофициальным, решить проблему только
административным путем невозможно. Разрешить конфликт можно путем углубления
взаимопонимания между коллегами путем проверки, тщательного обсуждения и
результативности всей совокупности вопросов, вызывающих разногласия.

Конфликты в педагогическом
коллективе

Конфликты в педагогическом
коллективе представляет собой столкновение в процессе педагогической
деятельности и общение установок, мотивов, отношений, поведения, действий между
коллегами, членом коллектива и всем коллективом и т.д. В педагогическом
коллективе конфликты возникают на основе реальных противоречий, присутствующих
в педагогической деятельности, и как следствие искаженных представлений
отдельных членов коллектива каких-либо сторонах деятельности.

 Конфликты в педагогической
среде, где преследуются одинаковые цели и задачи, не являются необходимым и
неизбежным, несмотря на то, что не исключается разнообразие взглядов, мнений и
возникновения конфликтов

 Конфликты в педагогическом
общении могут быть вызваны как объективными причинами (неправильное
распределение функционала), так и субъективными обстоятельствами (столкновение
установок, мотивов, взглядов людей).

 Конфликты в педагогическом
коллективе по содержанию могут быть личными и деловыми, по типу взаимоотношений
— с коллегами, равными по статусу членами коллектива и с администрацией. Для
формирования благоприятных условий для педагогической деятельности необходимы
выработка способов и постоянный поиск предупреждения конфликтов, их оптимального
разрешения.

 Существуют различные формы
разрешения конфликтов: взаимные уступки, перемирие сторон в результате
пересмотра установок, целей, оценок. Значительное негативное влияние на
взаимоотношения людей в педагогической деятельности оказывают такие формы
поведения, как забывчивость, неучтивость, хвастовство, необязательность.

Информационно-сетевое
общение.

Правила поведения в Сети с точки зрения
современных реалий и требований законодательства Российской Федерации,
обуславливающих поведение педагогов и руководителей системы образования в Сети.

Правило 1. Помните, что в сети Вы говорите
с людьми. Можно следовать простому правилу – прежде чем публиковать текст,
спросите себя: «А сказал бы я-то же самое ему в лицо?» Возможно, такая позиция
позволит вам избежать крайностей в сетевом общении. Стоит также помнить о
целевой аудитории своей профессиональной ленты. У работника системы образования
– это участники образовательного процесса.

 Правило 2. Придерживайтесь тех же
стандартов поведения, что и в реальной жизни. Не стоит думать, что в Сети
правила поведения не так строги, как в обычной жизни. Все, что производится в
Сети, фиксируется и может быть использовано против вас. Клевета и оскорбления в
социальных сетях наказуемы в уголовном порядке.

Правило 3. Помните, где Вы находитесь – в
киберпространстве. Оказавшись в новой области виртуального пространства,
сначала осмотритесь. Нужно понимать, как устроены сети, видеть, какие
профессиональные сообщества в них есть, перед тем, как что-то написать в то или
иное сообщество, целесообразно ознакомиться с его правилами.

Правило 4. Уважайте время и возможности
других. В данном разделе имеет смысл говорить об академической честности.
Возможно, ваша профессиональная лента может стать площадкой рефлексии всего
педагогического коллектива по результатам проведенных мероприятий, открытых
уроков и т. п., которая крайне необходима, но на которую в практической работе
никогда не хватает времени. Педагогу и тем более руководителю нужно стремиться
производить собственный контент.

Правило 5. Сохраняйте лицо. Педагогическим
работникам рекомендуется соблюдать культуру речи, не допускать использования в
присутствии всех участников образовательных отношений грубости, оскорбительных
выражений или реплик. Недопустимо использование учителем и тем более
руководителем жаргона, сленга.

Правило 6. Помогайте другим там, где Вы
это можете делать. За развитием сетевого взаимодействия будущее. Самый простой
пример – методическая работа. Традиционное методическое объединение как форма
организации методической работы учителя в школе уходит в прошлое. На смену ему
приходят сетевые методобъединения.

Правило 7. Старайтесь не ввязываться в
публичные конфликты. Здесь стоит отметить, что часто те или иные тексты,
публикуемые в социальных сетях, связаны с участием автора текста в том или ином
конфликте. Включаясь в обсуждение этих текстов, делая их перепост, вы вольно
или невольно вовлекаетесь в эти конфликты. Перед тем, как это делать, стоит как
минимум задаться вопросом: вам это зачем нужно?

Правило 8. Уважайте право на частную
переписку. Каждый гражданин имеет право на неприкосновенность частной жизни,
личную и семейную тайну, защиту чести, достоинства, своего доброго имени. Не
распространяйте в Сети личную переписку.

Правило 9. Не злоупотребляйте своими
возможностями.

Обладая определенными педагогическими
ресурсами (знаниями, информацией), не стоит направлять их против людей. Не
стоит выкладывать информацию о ком-то без его явного согласия.

Правило 10. Учитесь прощать другим их
ошибки. Всегда полезно вспомнить то, сколько ошибок сделал ты сам. Не ошибается
тот, кто ничего не делает. Не бойтесь ошибаться – бойтесь повторять ошибки.

Данные правила, конечно, не являются
исчерпывающими, а приглашают вас к активному диалогу для их усовершенствования.
При этом учителю необходимо осознавать, что он является примером для
подражания, авторитетом и потому должен тщательно контролировать информацию,
которую он выкладывает, и создавать некий имидж. Однако если учитель не готов к
такому контролю, он может создать вторую страницу и ограничить к ней доступ
своим ученикам.

3. 
Классный руководитель

Основы взаимодействия
классного руководителя

Классный руководитель – это основа основ. Главное лицо школы и
системе образования в целом.

Поправки в Конституции РФ  часть 4 ст. 67.1.

4. Дети
являются важнейшим приоритетом государственной политики России. Государство
создает условия, способствующие всестороннему духовному, нравственному,
интеллектуальному и физическому развитию детей, воспитанию в них патриотизма,
гражданственности и уважения к старшим. Государство, обеспечивая
приоритет семейного воспитания, берет на себя обязанности родителей
в отношении детей, оставшихся без попечения.

Московская система образования, реагируя на новые требования общества
и государства к школе, пришла к осознанию необходимости пересмотра функционала
и формирования новой роли классного руководителя в школе – роли руководителя
класса как навигатора возможностей школы и города, интегратора педагогического
влияния на ученика, мотиватора и медиатора, наставника и воспитателя
обучающихся класса, надежного помощника семьи, полноценного члена
управленческой команды школы.

Для полноценной и эффективной реализации возлагаемых на
руководителя класса функций необходима поддержка его деятельности всеми
участниками управленческой команды школы. В первую очередь – поддержка
заместителем руководителя по воспитанию и социализации, реализующим системный
поход к формированию школьной системы воспитания, ориентированной на приоритеты
государственной политики и концептуальные подходы к организации педагогической
и управленческой деятельности руководителей класса.

 Основные
направления в работе с родителями

Семья и школа — это два социальных института, от согласованности
действий которых зависит эффективность процесса воспитания ребенка. Никто не
сомневается, что влияние семьи на ребенка сильнее, чем влияние школы, улицы,
средств массовой информации. Однако в то же время семья не может обеспечить в
полном объеме воспитание активной, творческой личности. Необходимость и
важность сотрудничества семьи и школы никогда не ставилось под сомнение. Ни
школа без семьи, ни семья без школы не способны справиться с тончайшими и
сложнейшими задачами становления человека. Старый школьный афоризм гласит:
«Самое сложное в работе с детьми — это работа с их родителями». 
Ведущую роль в организации сотрудничества семьи и школы играет классный
руководитель. Поэтому ГЛАВНОЙ ЗАДАЧЕЙ классного руководителя является
установление взаимоотношений с семьей.

Основные направления в
работе с родителями

 Классное руководство — это не работа, это образ жизни. Силы и
время, потраченные на организацию насыщенной классной жизни, на культурное
развитие учеников, на работу с родителями никогда не будет потрачены напрасно.

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Виды бесед

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 — 1 час.

Подготовка

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

Регламент проведения первой встречи таков:

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Инструктаж при поручении нового задания

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

Подготовка

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

Регламент проведения

Первая встреча:

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Аттестационное собеседование

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Подготовка

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

Регламент проведения собеседования

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

По результатам аттестационного собеседования

Типичные ошибки и «подводные камни»

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

Регламент

План

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Отчет

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Обсуждение предложений сотрудника

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Подготовка

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Регламент

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

Типичные ошибки и «подводные камни»

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Консультации с сотрудником

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Регламент

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

По результатам беседы необходимо:

Типичные ошибки и «подводные камни»

Главная ошибка в такого рода мероприятиях — собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Заключение

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.

Авторы: Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «Управление персоналом» №16, 2004

Современным компаниям нужны эффективные управленцы. И это неоспоримый факт. Мы привыкли, что руководители должны решать сложные задачи. Нам необходимо, чтобы они умели рисковать и мыслить глобально. Современные руководители должны владеть технологиями и, конечно, правильно оценивать деятельность своей компании.

Но на сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных топ-менеджеров. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца — взрастить у себя в компании настоящую звездную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления.

В наше время все больше ценятся нематериальные активы: бренды, людские ресурсы интеллектуальный капитал и многое другое. Талантливые сотрудники становятся все большей ценностью. Руководители не могут не признавать, что им необходимы не только квалифицированные, но и талантливые специалисты. И в этих условиях многие компании уже развернули масштабную войну за таланты, всячески стараясь привлекать, удерживать и развивать таких людей. Так появился талант-менеджмент. Это новое явление в бизнесе основано на представленных ниже принципах.

1. Установка: привлечение талантов. Ответственность за привлечение в компанию талантливых специалистов несет первое лицо компании, и никто иной. Делегировать ее, на каком бы высоком уровне ни находился управленец, не стоит.

2. Привлекательное и перспективное предложение для одаренных специалистов. Такое предложение не должно быть заманчивым исключительно с финансовой точки зрения. Его привлекательность должна содержать и нематериальную мотивацию, и возможность карьерного роста. Для талантливых сотрудников карьерный рост особенно важен.

3. Стратегии найма талантов. Разработка и кураторство выполнения этой стратегии должны быть возложены не только на службу по работе с персоналом, но и на руководителей подразделений компании.

4. Непрерывное развитие персонала. Многочисленные исследования показывают, что развитие сотрудников играет важную, а зачастую и решающую роль в их привлечении и удержании. Талантливые специалисты нередко покидают организацию именно из-за того, что не чувствуют в ней возможности роста и развития. Таким развитием могут быть задания, повышающие профессиональный уровень, коучинг и наставничество. Эти мероприятия способны ускорить рост одаренных сотрудников, но их проведение должно быть последовательным и непрерывным.

5. Дифференциация работы с персоналом. Очевидно, что без систематической оценки работы персонала едва ли возможно удерживать и продвигать по карьерной лестнице тех сотрудников, которые этого заслуживают. К сожалению, в украинских организациях наблюдается типичная картина, когда регулярно проводятся подведения итогов деятельности и перспективное планирование деятельности компании в целом. Однако зачастую на таких собраниях отсутствуют четкие критерии оценки персонала, из-за чего сама оценка не может быть объективной. Нечасто отечественные компании используют и систему стратегического планирования развития персонала.

Так, актуальность вопроса развития карьеры сотрудников компании сложно переоценить. Все просто: задача руководителей — развивать своих подчиненных. Иначе они уйдут из компании.

Возможен и другой вариант. Сотрудники физически остаются в компании, но полностью теряют интерес как к самой фирме, так и к выполняемой работе. Повторюсь: для талантливых сотрудников крайне важна возможность развиваться и удовлетворять свои карьерные амбиции.

Итак, мы можем выделить еще одну ключевую компетенцию руководителя — умение эффективно выстраивать коммуникацию со своими подчиненными. Ресурсная беседа со специалистом может стать отправной точкой во многих моментах, будь то развитие карьеры, осознание своих узких зон для развития или просто вдохновение на более продуктивную работу. Роль менеджера в развитии персонала становится значимее, когда он осознанно пользуется таким инструментом, как развивающая беседа.

Понятие «развивающая беседа» существует в менеджменте давно. Это разговор между руководителем и подчиненным, при котором рассматривается результативность проделанной работы и устанавливается договоренность о дальнейшей деятельности, а также о плане индивидуального развития.

• Развивающая беседа для сотрудника — это чувство уверенности, признание достижений, мотивация, поиск зон роста, возможность выступить с инициативой.

• Развивающая беседа для руководителя — это возможность обсудить с подчиненным, как лучше всего совместить цели и потребности работника и предприятия.

• Развивающая беседа для обеих сторон — это анализ результативности проделанной работы, договоренность о дальнейшей деятельности, а также формирование плана индивидуального развития.

Такая беседа состоит из трех частей:

1) обсуждение результатов проделанной работы;

2) постановкадальнейших целей;

3) перспективы развития.

Однако, несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, простоту данного инструмента, в его реализации могут быть допущены ошибки. Самая распространенная из них — когда цель развивающейся беседы остается невыясненной. Потому что весь процесс происходит в спешке и формально. Также эффективный диалог может не состояться, если в нем чрезмерно доминирует личность руководителя.

Развивающая беседа подобного рода имеет некоторые минусы.

Во-первых, довольно сложно проводить их системно в том темпе, в котором живет руководитель.

Во-вторых, процедура похожа на аттестацию, а к ней нужно тщательно готовиться, что занимает достаточно много времени, так же как и сама беседа, которая длится от часа до полутора.

И в-третьих, подобные мероприятия практически всегда вызывают сопротивление у руководителей, что чаще всего сводит мероприятие к формальности.

Предлагаем рассмотреть альтернативный подход к развивающей беседе. Если спросить у руководителя, что бы он выбрал: просидеть с сотрудниками два часа и набросать план карьерного роста на следующий год или сделать то же самое за несколько десятиминутных бесед в течение года? Ответ очевиден — краткость сестра таланта.

Именно короткие развивающие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни руководителя. Частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии, помогают ему развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать. Повторяющиеся беседы о карьере помогают сотруднику не забывать о необходимости развиваться, позволяют всему коллективу двигаться вперед и демонстрируют, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.

Отметим, что подобные беседы могут вестись в определенных рамках:

• ретроспективных (разговор о прошлом),

• интроспективных (разговор о настоящем),

• проспективных (разговор о будущем).

Ретроспективные беседы помогают сотрудникам осмыслить следующее:

• собственные навыки и сильные стороны;

• ценности (то, что сотрудники считают самым значимым);

• интересы (то, что способствует поддержанию вовлеченности);

• объекты неприязни (от этого они бы предпочли избавиться);

• предпочтения (то, как они предпочли бы работать);

• слабости (с ними сотрудники стараются бороться).

Подчиненным всегда требуется помощь для того, чтобы осознать, что именно они делают хорошо, и сосредоточиться на своих сильных сторонах. В таком анализе и могут помочь ретроспективные беседы. Ключевую роль здесь играет самооценка человека. В процессе беседы становится явным все, что ему необходимо знать и понимать о себе. И сотрудник может решить, какие действия ему необходимо предпринимать в будущем.

Одним из видов развивающих ретроспективных бесед является беседа «Назад в будущее». Технология ее проста и результативна.

Шаг 1. Дать понять сотруднику, что будущий карьерный рост зависит от того, кем он является на сегодняшний день и почему он стал таким.

Шаг 2. Составить вместе с подчиненным список всех должностей, ролей и работ, которые были в его предыдущем опыте.

Шаг 3. Задать следующие вопросы относительно каждой должности:

• Что давало вам энергию, радость, чувство удовлетворенности, стабильности?

• Что вызывало усталость, скуку, разочарование, уныние?

• Каковы были ваши сильные стороны?

• Каковы были зоны развития?

• Какие были достижения?

• Что помогало достигать результатов?

Шаг 4. В вашей беседе непременно появятся новые направления. Сотрудник остановится на самой актуальной для него в данный момент теме. В дальнейшей беседе руководствуйтесь такими вопросами:

• Как происходило развитие ваших интересов, ценностей, умений?

• К чему вы будете стремиться в будущем?

• Чего вы хотели бы избежать в будущем?

Еще один вид ретроспективной беседы — экспресс-беседа с подчиненным »Ежеквартальная проверка». Целью такой беседы является вовсе не оценка результатов деятельности сотрудника, а желание понять, что происходит в его голове и душе. Логично, что проводить «Ежеквартальную проверку» нужно раз в квартал. Беседа строится произвольно, на усмотрение руководителя. Сотруднику задаются вопросы:

• Что в этом квартале вас больше всего впечатлило в организации работы?

• Какая деятельность принесла вам больше всего удовлетворения?

• Часто ли вы чувствовали напряжение? Что за этим следовало?

• Были ли моменты, когда вам казалось, что энергии и мотивации не достаточно?

Короткая развивающая беседа имеет ряд положительных сторон. В частности, она позволяет:

• значительно повысить уровень вовлеченности сотрудников;

• находить пути развития талантов подчиненных;

• воспитывать культуру постоянного обучения и развития в компании;

• подготовить сотрудников к карьерному росту;

• повысить лояльность сотрудников к компании;

• создать имидж лидера у руководителя.

Итак, несколько минут беседыпомогут сотрудникам задуматься, сделать важные выводы, сообщить значимую информацию, понять, как применить новые умения и знания для того, чтобы что-то поменять в своей карьере. Задача управленца: поставить перед подчиненным новые задачи и акцентировать его внимание не столько на повышении в должности, сколько на развитии, обучении и новом, более разностороннем применении своих талантов.

У развивающегося сотрудника всегда есть место для роста. И руководитель может помочь ему двигаться по карьерной лестнице, не делая при этом ни единого шага. Это так называемый карьерный рост на месте.

Наше представление о карьере вкладывается в понятие «карьерной лестницы». Но мир меняется, и это традиционное понятие карьеры уступает место новому образу мышления. На сегодняшний день карьерный рост может представлять собой кривую движения в самых различных направлениях: вверх, вниз, в обход и в сторону. Для талантливого сотрудника вершина далеко не всегда является конечной целью. Нередко, двигаясь к конкретной точке, просто необходимо сделать шаг в сторону. А бывает и так, что движение к цели требует немного сползти вниз по карьерной лестнице. Все зависит от условий. Стратегия «Карьерный рост на месте» очень редко используется руководителями, несмотря на то, что она самая приемлемая для управленцев.

Таисия Василишина — ТОП АкадемиЯ, эксперт журнала «HRMagazine»

        Тема: деловая беседа

Цель: познакомить учащихся с условиями и приемами эффективного ведения деловой беседы, фразами беседы; проанализировать различные тактики и стили ведения беседы; развить навыки правильного построения делового разговора.

Ход работы.

Тема нашего урока — деловое общение и беседа. Мы попробуем выяснить, какие условия должны соблюдаюсь, чтобы беседа или деловой разговор прошел удачно. Постараемся также сформировать некоторые навыки ведения эффективной деловой беседы.

1. Деловое общение.

По характеру и содержанию общение бывает формальным (деловое общение) и неформальным (светское, обыденное, бытовое).

Деловое общение — это процесс взаимодействия между собеседниками (партнерами), в котором происходит обмен продуктами деятельности, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. В отличие от делового, в обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели.Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.

Деловое общение реализуется в различных формах:

• деловая беседа;
• деловые переговоры;
• деловые совещания;
• публичные выступления.

В нашем курсе мы с вами будем говорить о первой и последней форме.

2. Функции деловой беседы. Фазы беседы.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы — убедить собеседника принять конкретные предложения. В жизни, думаю, всем вам придется в той или иной мере вести деловые беседы. Прием на работу, разговор с начальником или с другими людьми, от которых зависит выполнение ваших планов, — все это разновидности деловой беседы.

От того, как партнеры (собеседники) могут наладить контакт друг с другом, настолько эффективно смогут общаться, часто зависит исход дела.

Как мы уже знаем, наиболее важным является начало беседы. Искусный собеседник будет применять специальные приемы, чтобы расположить к себе, наладить благоприятную атмосферу, и только затем перейдет к убеждению партнера в правильности своих аргументов.

Деловая беседа состоит из 6 фаз:

1. подготовительная фаза
2. контактная фаза
3. ориентировочная фаза
4. фаза аргументации и контраргументации
5. завершение
6. анализ

3. Подготовительная и контактная фазы.

То, как мы начинаем общение с человеком (в данном случае беседу), во многом определяет характер и результаты взаимодействия.

В некотором смысле общение начинается еще до личной встречи, в процессе предварительной подготовки. Перед началом разговоры нужно четко сформулировать для себя, чего необходимо достигнуть в результате.

        Как мы уже говорили, очень важной является контактная фаза беседы. И здесь нам нужно вспомнить о приемах расположения к себе.

Какие приемы расположения к себе мы с вами уже изучали?

Чтобы беседа была продуктивной, с самого начала необходимо постараться выполнить задачи контактной фазы:

• установить контакт с собеседником
• создать благоприятную атмосферу для беседы
• привлечь внимание партнера к беседе
• пробудить интерес к беседе
• «перехватить» инициативу, если это необходимо.

В налаживании контакта большую роль играют условия беседы — место, время, наличие помех (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок в комнате, на столе и т.д.).  Постарайтесь обеспечить максимальный комфорт, по возможности предпочтите беседу с партнером посторонним телефонным звонкам. Все это подчеркнет его значимость, покажет ваше уважительное отношение к нему.

Об установлении контакта и приемах активного слушания мы говорили с вами на предыдущих уроках. Для создания благоприятной атмосферы выражайте собеседнику свое одобрение, избегайте критических оценок его поведения и высказываний. Снять напряженность, которая очень часто присутствует в начале беседы, можно, просто сказав несколько теплых приятных фраз личного характера, мягко пошутив. С той же целью можно использовать какое-то небольшое событие, анекдотичный случай, сравнение, увязав его с содержанием беседы.

4. Начало беседы.

Существуют такие способы начала беседы, которые закрывают нам путь к успеху или сильно затрудняют его достижение.

1. Появление признаков неуверенности в себе и в необходимости встречи. Избегайте фраз типа: «Не знаю, даст ли что-нибудь наша беседа..», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать..». Наоборот, полезно, начиная разговор, подчеркнуть, что послужило поводом для встречи. Обозначьте цель беседы, дайте партнеру почувствовать, что готовы ответить на все его вопросы.
2. Проявление неуважения  начале встречи, даже в мягкой форме, например: «Давайте с вами быстренько рассмотрим..», «Я как раз случайно проходит мимо и решил заглянуть к вам..».
3. Возбуждение оборонительной позиции у собеседника первыми же вопросами. Это происходит, например, в случаях, когда вы без предварительной подготовки начинаете разговор с трудных проблемных моментов, по которым могут быть разногласия.

Человек, искушенный в деловых контактах, часто начинает беседу  так называемого «Вы-подхода». Он с самого начала пытается поставить себя на место собеседника, представить себе его интересы. Это отражается как на содержании, так и на форме высказываний.

Сравните, например:

«Я бы хотел..» и «Вы хотите..»

«Мне представляется интересным..» и «Это должно быть интересным для вас..»

5. Фаза ориентации.

Для успешной ориентации в проблеме и ведении разговора желательно выполнять следующие условия.

1. Заинтересовать собеседника и объяснить ему, чем вызван ваш интерес к беседе.

1. Подчеркнуть ценность и положительные последствия беседы партнера.
2. Использовать соответствующие условиям беседы виды слушания (активное нерефлексивное) и правильно выбрать технику слушания (раскрашивание, эхо, развитие идеи, резюмирование, отражение чувств и др.)
3. Учитывать интересы, мотивы, чувства, стиль общения собеседника.
4. Уважать его мнение, стараться по достоинству оценить его мысли и ход рассуждений.
5. Избегать преждевременным выводов и решений в начале беседы/6 которые могут сделать вас «глухим и слепым» в ходе разговора.
6. Стараться не вынуждать собеседника некорректными вопросами или фразами прибегать к защитному поведению; не давать оценок и советов.
7. Придерживаться оптимальной интенсивности, тон и темпа беседы (с учетом стиля собеседника), соблюдать паузы для отдыха и осмысления сказанного.
8. Следить за ходом беседы и поведением партнера, восстанавливать контакт при его нарушении.

Практическая работа.

Закрепление пройденного материала.

Ролевая игра «Прием на работу»

Исходная ситуация: «Вы закончили институт и хотите устроиться на работу в престижную фирму. Вы приходите в офис к начальнику и видите секретаршу..»

Трое желающих разыгрывают ситуацию, используя прием расположения к себе (в общении с секретаршей, в воле которой допустить вас к начальнику или нет). Если этот этап пройден, то дальше разыгрывается разговор с начальником. Здесь надо применить навыки самопрезентации, расположения к себе, провести фазу ориентировки и контакта, если получится — то попробовать убедить начальника в том, что лучшей кандидатуры на должность менеджера ему не найти.

Остальные учащиеся наблюдают, как используются изученные приемы. Затем анализируют выполненные упражнения, при желании происходит смена актеров, которые хотят попробовать применить приемы создания благоприятной атмосферы для разговора и самопрезентации.