Бюджет как руководство по управлению

Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.

Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.

Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.

• Что такое бюджет проекта
• Что включает в себя бюджет проекта
• Почему бюджет важен
• 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
• Коротко об управлении бюджетом проекта
• Как узнать больше о проектном менеджменте

---

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.

Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.

Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.

В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.

В проектах обычно есть следующие статьи расходов:

• расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
• расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
• расходы на транспорт и логистику;
• расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
• расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.

В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.

Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.

Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.

При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.

Также бюджет проекта важно вести, потому что:

• Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
• Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
• Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
• В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.

24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.

Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.

Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.

Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.

На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.

Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.

Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.

Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».

При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.

Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.

Вот три распространённые методики оценки:

• Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
• Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
• Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.

Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.

Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.

Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.

От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.

Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.

примечание

Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.

Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.

Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.

Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.

Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.

Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.

Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.

• Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
• В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
• Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
• Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
• Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
• На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
• После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.

• Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
• Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
• Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
• Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
• Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования,  чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1.  Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование — это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Готовые решения для всех направлений Склады Ускорьте работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара. Узнать больше Магазины Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара. Узнать больше Маркировка Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя Узнать больше Онлайн-торговля Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты. Узнать больше Учреждения Повысьте точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь. Узнать больше Производство Повысьте эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей. Узнать больше RFID Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок. Узнать больше ЕГАИС Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта. Узнать больше Сертификация для партнеров Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов.. Узнать больше Инвентаризация Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса. Узнать больше Показать все решения по автоматизации Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

• регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
• утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
• изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
• оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
• проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
• эффективно использовать ресурсный потенциал;
• укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
• улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
• отработка системы постановки и выполнения задач;
• проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

• планирование;
• учет;
• контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

• Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
• С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
• Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
• Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
• Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

• Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
• Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
• Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

• финансов;
• операций;
• инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

• сметы по конкретным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• бюджеты производственных мощностей;
• затраты на коммунальные услуги;
• амортизация;
• расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

• создание новой продукции;
• планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
• строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
• покупка и запуск техники;
• постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Приток ДС

Бюджет

Меняется долг по поставщикам и оплате труда

Смена объемов запасов сырья и материалов

Бюджет по производству

Меняются объемы запасов готовой продукции

Бюджет по отгрузке

Меняется долг по покупателям

Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

• Оплата — создание — транспортировка потребителю — на условиях предоплаты.
• Производство — передача клиенту — погашение задолженности — при выплате по факту.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

Рекомендуем придерживаться простой схемы:

• Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
• Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
• Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
• Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
• Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

Плюсы/минусы бюджетирования

Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

• отлично влияет на работников, мотивирует;
• помогает координировать работу;
• позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
• возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
• ресурсы распределяются более рационально;
• способ сравнить запланированные и реальные итоги.

Но есть и отрицательные стороны:

• один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
• не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
• система может оказаться сложной, а ее создание — дорогостоящим;
• планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
• если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

Организация бюджетирования

Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

Формирование и составление бюджета предприятия

Весь процесс проходит в несколько этапов:

• определение общих целей фирмы;
• выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
• утверждение расчетов;
• создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
• оформление и консолидация;
• изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
• ознакомление всех исполнителей под роспись.

В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

Оборудование
Терминалы сбора данных	Принтеры этикеток	Мобильные принтеры	Микрокиоски (прайс-чекеры)	Сканеры штрихкода

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

Основные фазы:

• разрабатываются основные принципы построения системы;
• прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
• создается модель смет и общая схема их формирования;
• разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
• автоматизируется весь процесс;
• проводятся организационные изменения — создается аппарат с руководителями и специалистами.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Важно понимать, что если у руководства нет практического опыта по внедрению подобных изменений, лучше пригласить специалистов. Так получится избежать фатальных ошибок в организации.

Есть несколько сложностей, с которыми придется столкнуться, если формировать все самостоятельно:

• Занижение доходов. Иногда сложно заранее спрогнозировать дальнейшие действия, но если постоянно указывать меньше возможных реальных цифр, начнутся несоответствия в бухгалтерии.
• Обратная ситуация. Частое указание слишком больших статей доходной стороны приведет к тому, что впоследствии придется срочно урезать некоторые части расходов либо искать дополнительные инвестиции.
• Отдел. Когда деятельность оказывается на стыке разных департаментов, о ее результатах могут забывать. Это создает дополнительные сложности с пересчетом.

Если бюджетирование оказывается слишком сложным или на него не хватает времени, можно обратиться в «Клеверенс». Сотрудники помогут определить основные задачи и цели бизнеса, а также выявить сферы роста. Они подберут оборудование и ПО, которое облегчит планирование.

Заключение

Мы разобрали основы бюджетирования предприятии на примерах, прошли по пути его формирования, изучили его преимущества и недостатки. Стоит помнить, что успешно действовать без заранее составленного плана невозможно. Всего несколько циклов без сметы и производительность значительно упадет, слабые места производства начнут преобладать над сильными, прибыль уменьшится. Рекомендуем обязательно составлять бюджет и придерживаться его пунктов, чтобы постоянно повышать эффективность труда и прибыльность проекта.

Количество показов: 74336

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Мало кто понимает, как правильно использовать управленческий бюджет (УБ) для увеличения эффективности производства, т.к. в официальном мануале его влияние на компанию четко не обозначено, а провести тестирование на практике крайне сложно.
Но, если у вас под рукой пара тысяч отчетов, то выбрать из них нужные для проведения корректного анализа остается делом техники.
Наиболее сильное влияние УБ оказывает на:

• Уменьшение бракы при производстве деталей. Снижение % брака не велико и отражается на компании незначительно, но тем не менее будет приятным дополнением при увеличении УБ.
• Уменьшение убытка от форс-мажора (ФМ). Влияние УБ на ФМ подробно разобрано в этой статье.
• Увеличение спроса.

По итогам многочисленных опытов оптимальное значение управленческого бюджета равно 13-14% от накладных расходов, оптимум следует сразу спрогнозировать на все 5 периодов и установить в 1 решении.
Тест 1 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 200 (с 14,6% до 16,2% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 1,5% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 2,2% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 2,6% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 2 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 220 (с 14,6% до 17,7% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 2,9% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 4,5% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 5,1% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 3 — сценарий 0.597
Увеличение УБ в 1 периоде. По вертикали — относительное изменение спроса по сравнению с 5 отчетом истории. По горизонтали — абсолютные значения УБ.

Тест 4 — сценарий 1.527
Аналогичный график для сценария 1.527, увеличение УБ в 1 периоде.

Выводы

• Увеличение спроса для сценария 0.597 и 1.527 практически совпадает, что означает функция УБ не зависит от сценария и конкурентов в группе, т.е. относится к внутренним факторам компании.
• УБ оказывает ⅔ эффекта на спрос уже в текущем периоде, полный эффект наступает в следующем периоде. Влияние конкурентов отсутствует или оно незначительно.
• Эффект на увеличение спроса равен для всех рынков и продуктов.

>

Бюджетирование как современный инструмент управления

Из курса экономической теории общеизвестно, что любые ресурсы, в том числе финансовые, являются ограниченными. Поэтому распоряжаться этими ограниченными ресурсами предприятие должно наиболее эффективно для того, что бы эти ресурсы сохранить и приумножить. Для этих целей на предприятии должен иметься план (или бюджет). Но сам по себе план не обеспечивает эффективного распределения ресурсов, поэтому наряду с системой планирования должна быть налажена система учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных, для того, что бы своевременно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие действия.

Под бюджетным управлением (бюджетированием) понимается современная технология финансового планирования, позволяющая осуществлять планирование, контроль и анализ деятельности предприятия через систему утверждаемых бюджетов.

Основным инструментом здесь является бюджет. Под бюджетом понимается финансовый план, в котором все показатели относятся либо к доходной, либо к расходной части. Вся финансовая деятельность предприятия находит отражение в бюджете.
Бюджеты различаются по периоду планирования. Различают:

• краткосрочные (срок планирования до года);
• среднесрочные (срок — от года до трех лет);
• долгосрочные бюджеты (составляются на срок от трех до пяти лет).

На Западе технология бюджетирования давно перестала считаться сверхмодной, перейдя в категорию инструментов регулярного менеджмента. На сегодняшний момент в России практически ни одно успешное предприятие не работает без бюджета в том или ином его виде. Для многих иностранных компаний наличие финансового бюджета на предприятии как составной части бизнес-плана является обязательным критерием для инвестирования средств в развитие данного предприятия. Сам процесс составления бюджетов рассматривается как способствующий снижению неопределенности и рисков, неизбежно существующих на рынке.

Бюджет определяет для предприятия основные стратегические направления деятельности, в нём моделируются сценарии развития. Обычной практикой для предприятий является разработка нескольких сценариев развития (стандартом считается использование как минимум 3-х: оптимистического, пессимистического и наиболее реального), позволяя руководству быть готовым принимать гибкие решения в зависимости от варианта развития событий.

Разрабатываемые бюджеты должны быть согласованы между собой, если в бюджете планируется получение прибыли, то планируются и способы распоряжения полученной прибылью, если запланированы убытки, необходимо обеспечить пополнение оборотных средств по покрытия текущих затрат, за счет заемных средств, например, получением кредита в банке.

Бюджетирование для малых, средних и крупных предприятий

Может показаться, что бюджетирование необходимо только для крупных и средних предприятий. В самом деле, зачем казалось бы малому предприятию бюджет?

Дело в том, что проблемы малых предприятий связаны, в основном, с нехваткой ресурсов, запас финансовой прочности таких предприятий является очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за себестоимостью выпускаемой продукции, за наличием денежных средств (путем контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью) данные предприятия легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Изначально эти вопросы решает руководитель предприятия, но человеческие возможности являются ограниченными, поэтому руководитель не в состоянии просчитывать десятки вариантов развития событий, вести учет и анализировать полученные отклонения, у него просто не хватает на это времени. А ведь еще нужно организовывать собственно процесс производства…

Это приводит предприятия к необходимости применения инструментов управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, одним из которых является постановка системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

Крупные предприятия, несомненно, имеют больше ресурсов для постановки бюджетного управления, как людских, так и финансовых, но и проблем у них тоже немало: наличие разнородных бизнесов, большой ассортимент выпускаемой продукции, обширная структура затрат, сложная организационная структура. Перед руководством стоят различные управленческие вопросы, от решения которых зависит, получит предприятие в конечном итоге прибыль или нет, например, что выгоднее — производить самим, или воспользоваться услугами сторонних производителей, какие виды продукции выгоднее производить и т.п.

Все эти проблемы приводят к тому, что без эффективного управления ресурсы будут тратиться нерационально, без надлежащей информации не будут приняты оптимальные управленческие решения.

Как показывает практика, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых предприятий). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.

Основные элементы системы бюджетного управления

Разработано множество методик постановки бюджетного управления на предприятии. Вместе с тем каждая методика содержит некоторые базовые элементы, на которых основывается структура системы. Основными элементами системы бюджетного управления являются:

• Финансовая структура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Под финансовой структурой понимается организация центров финансовой ответственности, определяющая их иерархию и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия. При этом, центром финансовой ответственности (ЦФО) являются структурные подразделения предприятия, выделенные не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы или аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Так, например, в каждой коммерческой организации могут быть выделены подразделения, несущие ответственность за величину произведенных затрат (обычно это производственные подразделения), именуемые центры затрат, а также подразделения, отвечающие за получение дохода, или ЦФО центры дохода (например отдел сбыта).

Под бюджетной структурой понимается совокупность бюджетов, по которым происходит планирование и учет деятельности предприятия.

Бюджетная структура обычно включает в себя три основных бюджета:

• Бюджет доходов и расходов (БДР) — обеспечивает управление прибыльностью/ рентабельностью предприятия;
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) — способствует управлению ликвидностью предприятия;
• Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — предназначен для управления активами предприятия,

а также различные операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых расходов, бюджет накладных расходов и т.п.), являющиеся основанием для формирования основных бюджетов.

Регламенты или положения о бюджетном управлении на предприятии предназначены для организации бюджетной деятельности. Они содержат основные принципы бюджетного управления на предприятии. Обычно используются следующие регламенты:

• Положение о финансовой структуре — определяет финансовую структуру предприятия;
• Положение о бюджетной структуре — определяет бюджетную структуру предприятия;
• Положение о планировании и финансово-экономическом анализе — регламентирует последовательность планирования, порядок и методы оценки достигнутых результатов.

Таким образом, совокупность приведенных основных элементов определяет методику постановки системы бюджетного управления на предприятии.

Постановка системы бюджетного управления на предприятии

В связи с тем, что постановка бюджетного управления на предприятии является непростым делом, которое требует немало времени и средств, общепринятой практикой считается привлечение сторонних консультантов для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом достигается оптимизация затрат времени, потому что сторонние консультанты, во-первых, являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, консультанты являются нацеленными на проект, они не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существующие на предприятии годами.

В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии может быть представлена как последовательности следующих этапов:

1. Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия
2. Формирование финансовой структуры Предприятия
3. Формирование бюджетной структуры Предприятия
4. Формирование управленческой учетной политики Предприятия
5. Постановка бухгалтерского и управленческого учета
6. Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Особое место в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бухгалтерского и управленческого учета. Причем, если бухгалтерский учет необходим по требованиям законодательства, то потребность в управленческом учете связана с современными реалиями рынка. Это приводит к тому, что некоторые предприятия организуют отдельное подразделение, занимающееся управленческим учетом. Однако, учитывая то, что управленческий и бухгалтерский учет имеют много общих точек соприкосновения (по крайней мере, первичные учетные документы), поэтому держать 2 службы, занимающиеся разными видами учета нецелесообразно. Поэтому стоит оптимизировать процедуры по составлению аналитических признаков и объединить интересы двух учетов.

Как бы то ни было, необходимость ведения управленческого учета приводит к тому, что нагрузка на бухгалтерию увеличивается, требования к бухгалтеру повышаются: сроки на составление отчетности сокращаются, детализация и объем данных возрастает. Но это способствует повышению статуса бухгалтера — из простого счетовода он превращается аналитика, обеспечивая руководителя необходимой информацией для принятия адекватных управленческих решений.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что в данной статье приведены только самые общие принципы постановки системы бюджетирования на предприятии. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления на предприятии способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.

Что такое бюджетное управление?

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально “работают” в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше “плыть по течению”.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она “проедается”, какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет “архитектуру” системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только “вершину айсберга” бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не “работает” как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее “тотальное” распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную “строку” бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между “управленцами” компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется “на полку” до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: “Планы – ничто, планирование все!” Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Система бюджетного управления

Система бюджетного управления — система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой вы­полнение следующих функций:

• планирование (определение прогнозных значений ожидае­мых результатов);
• учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
• контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
• анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
• регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым со­ставлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Операционные бюджеты

Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):

1. Бюджет продаж.
2. Бюджет поступлений денежных средств.
3. Бюджет производства.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет снабжения.
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
7. Бюджет производственных накладных расходов.
8. Бюджет себестоимости продукции.
9. Бюджет коммерческих расходов.
10. Бюджет административных расходов.
11. Бюджет расчетов с кредиторами.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в опе­рационных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

• спрогнозировать объем продаж;
• определить ожидаемый объем производства;
• рассчитать производственные издержки и операционные за­траты;
• определить денежный поток и другие финансовые парамет­ры;
• сформировать прогнозные финансовые документы.

Совокупность операционных и финан­совых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, тех­нологией комплексного хозяйственного планирования.

Аспекты бюджетирования

Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйст­венного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предпри­ятия — это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджет­ный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как техноло­гия планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирова­ния.
Внедрение этих технологий на предприятии требу­ет:

• определения состава бюджетных форм, а также совокупно­сти плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
• построения системы учета в разрезе принятой на предпри­ятии совокупности бюджетных форм;
• разработки методов контроля и анализа исполнения бюд­жетов;
• внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюдже­тов.

Реализация первой группы мер (определение состава бюдже­тов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности пред­приятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и под­ходы.
При по­становке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – вы­брать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практи­ческими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюдже­тов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные зве­нья принято называть «центрами хозяйственной ответственно­сти» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления дейст­вий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии соб­ственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалте­рии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких откло­нений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявля­ются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как техно­логия управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. В рамках таких технологий выполняются планирова­ние, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятель­ности, реализуемых фирмой.

Система бюджетного управления и оптимизация

Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как

где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.

Бюджетирование и математическое программирование

Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в «Системе оптимально развития предприятия».

Бюджетное управление предприятием

В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.

Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений.

На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:

• отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;
• недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;
• ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;
• низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;
• отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;
• недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании.

Бюджетное управление — это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для достижения целей организации.

Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы функционирования системы бюджетного управления и определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Это представляется целесообразным в связи с распространенностью первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.

Исходным моментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) — основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги .

На основании внешнего и внутреннего анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Сбалансированная система показателей — концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.

На данном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета — это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

И последним шагом становится корректировка цели — если, анализируя изменения стратегии, становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .

Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 1.

Место бюджетного управления в системе управления предприятием

———————————————————————-¬
¦ Область стратегического управления ¦
¦ ———————————¬ ¦
¦ ¦ Миссия предприятия ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Финансовая цель компании ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦Стратегия развития производства¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ——————————-+———————————-+—¬
¦ ¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ¦ —————-+—————¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Бизнес-план предприятия ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L—————T—————- ¦ ¦
L—+——————————+———————————— ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Генеральный бюджет предприятия¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ ——————T-+————-T—————¬ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦
¦ ———+——-¬ ——+——¬ ——+——¬ ——+——¬ ¦
¦ ¦ Организация ¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦
¦ ¦управленческого¦ ¦ контроля ¦ ¦ анализа ¦ ¦ мотивации ¦ ¦
¦ ¦ учета ¦ L———— L———— L———— ¦
¦ L—————- ¦
¦ Область бюджетного управления ¦
L———————————————————————-

Рис. 1

Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии.

Итак, концепция бюджетного управления практически предполагает следующее :

• основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы — от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;
• цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;
• достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;
• недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
• предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;
• необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
• проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов.

Таким образом, для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:

1. общий контроль со стороны высшего руководства;
2. организация информационного потока по иерархическому принципу;
3. наличие механизма распределения ответственности;
4. формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа менеджеров, отдельный менеджер, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность и основная мотивация которых — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности:

• большая детализация затрат — возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
• усиление контроля за расходами — выполнение задач бюджетирования;
• повышение точности калькулирования — деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
• оптимизация учетной работы — возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).

Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 2).

Характеристика основных центров финансовой ответственности (ЦФО) (на примере полиграфического предприятия)

Наименование центра финансовой ответственности	Ответственность руководителя центра финансовой ответственности	Сфера деятельности центра финансовой ответственности	Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности
Центр ответственности по расходам (центр затрат)	Руководитель отвечает только за расходы данного центра. Основная направленность — это контролируемые, регулируемые, переменные расходы. ЦФО по расходам можно разбить на центры регулируемых и частично регулируемых расходов	Управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т.п.	Производство в целом (производственный отдел); отдел главного механика; технологический отдел; прочие производственные и обслуживающие подразделения; цеха; группы оборудования, отличающегося единообразием функций, производственных операций, техническим уровнем и т.п.; отдельные единицы технологического оборудования (например, конкретная печатная машина); иные подразделения, деятельность которых ведет к возникновению расходов
Центр ответственности по доходам (центр выручки)	Руководитель отвечает только за доход, полученный данным подразделением. Возможна ситуация, когда центр результатов деятельности находится вне компетенции центра по доходам, тогда данный центр не может контролировать прибыль. В этом случае целесообразно выделять отдельно ЦФО по продажам	Управление маркетингово- сбытовой деятельностью, а также управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т.п.	Отдел дизайна, маркетинга, отделы продаж, отдельные менеджеры по продаже в дополнительных офисах (при распределенной структуре организации) и т.п.
Центр ответственности по прибыли	Руководитель отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты деятельности подразделения (сегмента)	Управление финансами и экономикой организации	Отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, обособленные подразделения
Центр ответственности по инвестициям	Руководитель отвечает за эффективность использования капитальных вложений	Управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т.п.	Финансовая служба

При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который, следует отметить, лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации данной сферы.

1. Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т.д.). Рекомендуемый список бюджетов для полиграфических предприятий, издательств и издающих организаций приводится, в частности, в соответствующих методических рекомендациях . Однако можно воспользоваться и положительным опытом организаций, которые уже внедрили у себя систему бюджетирования. Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник «Бюджеты».

2. Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в «ручном» режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.

3. Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Зависимости возможно назначать на различные комбинации аналитик, в том числе выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, использовать профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.

4. Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т.е. формирование информационной цепи.

5. Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован посредством создания макросов для работы только в Excel-формате или через загрузку справочников из файлов Excel-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).

6. Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.

7. Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.

8. Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения «кассовых разрывов». Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.

Прогнозирование и регистрация платежей осуществляются ежемесячно, не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором.

Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.

Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15% от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.

Таким образом, схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).

Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления

— — — — — — — — — — -¬ — — — — — — — — — -¬
Подсистема бюджетирования ¦ ¦ Подсистема бухгалтерского учета
¦ ¦
— — — — ¬ — — — — —¬ ¦ ¦ — — — — -¬
¦ План ¦ ¦Бюджетные отчеты¦ ¦ Факт ¦
¦————-¬ —————¬ ¦ ¦ ————-¬¦ —————¬
¦ ¦Формировани妦 ¦¦Прогнозный ¦¦ ¦¦ Первичные ¦ ¦Бухгалтерская¦ ¦
¦¦ бюджетов ¦ ¦управленческий¦ ¦ ¦ ¦ учетные ¦+->¦ финансовая ¦
¦ L——T——-¦ ¦¦баланс ¦¦ ¦¦ документы ¦ ¦ отчетность ¦ ¦
¦ ¦ +—> L————— ¦ ¦ L——T——¦ L—————
¦ ¦/ ¦ ¦—————¬¦ ¦ ¦ ¦
¦——+——¬ ¦БДР (бюджет ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ Бюджетные ¦¦ ¦¦доходов ¦¦<+—+-+——-+——¬ —————¬ ¦
¦¦ операции ¦ ¦и расходов) ¦ ¦ ¦ ¦ Платежные ¦<->¦ Система ¦
¦ L——T——-¦ ¦L—————¦ ¦¦ документы ¦¦ ¦»Клиент-бан껦 ¦
L- — -+ — — — —————¬ ¦ ¦ L——T—— L——T——-
¦ ¦ ¦¦БДДС (бюджет ¦¦ ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
¦ ¦движения ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ¦¦денежных ¦¦ ¦——-+——¬¦ ¦ ¦
¦ ¦средств) ¦ ¦ ¦ ¦Внебюджетные¦ ¦
¦ ¦ ¦L—————¦ ¦¦ операции ¦¦ ¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ¦ L——T—— ¦
¦ ¦ ¦¦Прочие формы ¦¦ L — -+ — — ¦ ¦
¦ ¦бюджетных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦¦отчетов ¦¦ ¦ ¦ ¦
¦ L————— ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L- — — — — ¦ ¦ ¦
L — —+ — — — — — — — — L — — +- — — — -+ — — —
¦ ¦ ¦
— — —¦ — — — — — — — — — — —+ — — — — +— — ¬
¦ Подсистема казначейства ¦ ¦ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦
——-+———¬ —————-¬ ——+—¬ ¦ ¦
¦ ¦ Заявка ¦ ¦ ¦ ¦Платежный¦ ¦
¦ на расходование+—->¦Реестр платежей+—->¦календарь+————- ¦
¦ ¦денежных средств¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————— L—————- L———- ¦
L- — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Рис. 3

В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного управления позволяет предприятию:

1. улучшить управляемость компании;
2. установить ответственность менеджеров компании, укрепить финансовую дисциплину;
3. скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленных целей;
4. осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
5. быстро определять последствия отклонений от плана и принимать управленческие решения;
6. улучшить финансовые показатели работы компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;
7. избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
8. повысить степень надежности стратегического планирования;
9. достигнуть определенного конкурентного преимущества.

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Не так давно я рассказывала о том, что внедрение информационной системы проектного управления и программного продукта для управления проектами должно происходить последовательно. Действительно, сначала нужно определиться с контролем сроков и только после этого приступать к управлению бюджетом проекта. Но в жизни заказчику все всегда нужно СРАЗУ, и мой заказчик – не исключение. Не успела я определить ключевые контрольные точки и запустить первую отчетность в системе ADVANTA, от руководства прилетела задача о внедрении контроля бюджета. Мне нужно было сделать все быстро, просто и так, чтобы заказчику понравилось. По-моему, у меня получилось.

Классический беспорядок бюджета при управлении проектами 

Общеизвестно, что люди, которые занимаются финансами, любят порядок. Наверняка, каждый слышал истории, когда бухгалтерия до утра ищет копейку и ночи не спит, чтобы свести баланс. Финансисты – одни из немногих, кто приветствует регламенты, ограждает себя от прочих сотрудников компаний подробными формами запросов, согласований и подписями генерального директора. На них лежит ответственность за устойчивость компании, и главная их задача – организовать управление бюджетом так, чтобы «всем хватало»: на зарплату, коммунальные услуги, налоги, канцелярские товары и все, что необходимо для жизни компании. Задача непростая, и для ее решения необходимо заранее знать не только предстоящие поступления и планы продаж, но и понимать, кому и что нужно в будущем, где есть экономия, кто уже перерасходовал свои лимиты и т.п.

Представьте себе, как же сложно финансовому блоку с проектами, ведь погрешность оценки бюджета даже при кропотливом и точном расчете достигает 5-10%, а при грубом часто приближена к 50-100%! На практике это выливается в то, что бюджета почти всегда не хватает, а требуемые закупки постоянно приходится пересматривать. Кроме того, сама разработка проекта приносит вынужденные изменения – замена элементов, обходные решения, новые компоненты и прочее – все это молниеносно отражается на бюджете.

Без должного внимания к управлению стоимостью проектов никто в компании точно не сможет сказать, сколько бюджета уже потрачено и сколько денег осталось, какие закупки находятся в работе и что понадобится уже завтра, какая есть экономия и где появился перерасход. В такой ситуации на плечи финансистов ложится невыполнимая задача поиска необходимых средств и организация закупок «ВЧЕРА» или «УЖЕ ЗАВТРА». Приходится выкручиваться, рисковать и идти на нарушение некоторых инструкций, закупать частями или переплачивать за аренду требуемого оборудования, и никакие регламенты тут не помогают.

Управление закупками как первый шаг к порядку в бюджете 

Устроившись на работу в ИТ-компанию, я быстро окунулась во все существующие проблемы управления ИТ-проектами. Надо заметить, что пришла я в компанию в октябре, поэтому регулярное «тушение пожаров» предстало передо мной во всей красе. Несмотря на важность и приоритетность выполняемых организацией задач в отсутствие системы управления проектами и проектного офиса проектный менеджмент применялся «как получится». В результате сроки по проектам все время затягивались, а в конце года, как водится, наступала горячая пора споров, конфликтов, урезания функционала и переработок.

Классический подход к построению системы управления проектами требует продолжительного времени. Типовые шаги для построения процессов требуют не менее 3-6 месяцев:

• провести обследование;
• определить прототипы процессов;
• провести обучение персонала;
• настроить инструменты для управления;
• выполнить пилотные проекты.

Столько времени мне никто не мог выделить, поэтому такой вариант был абсолютно неприменим. Чтобы получить первые победы, пришлось воспользоваться навыком экстремального программирования, который я применяла, работая программистом –«разработка через тестирование». То есть попробовать наиболее работающие методы управления на реальных проектах и сразу дать участникам проектов и руководству возможность использовать новые подходы.

Первое, что я сделала для управления проектами – применила метод контрольных точек. На дорожной карте по всем проектам наглядно появились плановые результаты, стала регулярно формироваться отчетность по отклонениям и, конечно, появились вопросы к ответственным. Оказалось, что большая часть отклонений происходит не потому, что проектные команды плохо работают: на удивление, даже без выделенных РП (руководителей проектов), команды действительно старались своевременно получить результат. Судя по отчетам, просрочки проектов часто оказывались следствием работы финансового блока, и дело вовсе не в недостатке бюджета или плохой работе бухгалтерии.

Современные ИТ-проекты невозможны без приобретения программных продуктов, закупки «железа» или аренды виртуальных мощностей, крупные задачи выполняются с привлечением подрядчиков и консультантов – и все это закупки. Такие закупки являются своеобразными промежуточными контрольными точками, которые обеспечивают продвижение проекта и его главные результаты. Если же подписание крупных контрактов затягивается, проекты своевременно не обеспечиваются нужным оборудованием и даже небольшие по стоимости лицензии и сертификаты не закупаются вовремя – то проект останавливается. Кто же в этом виноват – неужели финансисты? Конечно, нет.

Простой подход к управлению закупками и наведению порядка с бюджетом

Закупка, особенно для государственных компаний – очень строгий процесс. Для каждого типа закупки есть отдельный регламент, который определяет, например, порядок и сроки проведения торгов или зависимость сроков выполнения закупки от ее стоимости. Один неверный шаг – уже нарушение законодательства. Поэтому необходимо строгое планирование закупок и управление их процессом. Ни того, ни другого, как можно догадаться в моем случае, не производилось, и именно поэтому возникало множество серьезных проблем:

• команды проектов несвоевременно подавали запросы на закупку, не понимая, сколько времени требуется для приобретения нужных программных средств или оборудования;
• отдел закупок, не располагая данными по критичным срокам поставки, делал свое дело и не считал нужным сообщать статус;
• команды, когда вспоминали про необходимые ресурсы, названивали в отдел закупок, пытаясь объяснить, что они ждут;
• руководство обвиняло и тех, и других, что они не умеют работать.

Для быстрого наведения порядка необходимо было, как минимум, внедрить процессы планирования и контроля закупок. Сказано – сделано. Организация закупок заняла всего несколько дней. Что был сделано:

1. Мы провели несколько совещаний с проектными группами, на которых зафиксировали что, по какому проекту нужно и когда это должно быть закуплено.
2. Я встретилась с отделом закупок и проинтервьюировала его сотрудников. Версии процессов у начальников и простых администраторов отличались, поэтому пришлось сделать пару очных ставок. Я, конечно, запросила регламенты, но, как и ожидалось, реальная жизнь сильно отличалась от бумажного варианта процесса. В результате выяснилось, какие закупки по каким процессам должны идти.
3. В системе управления проектами ADVANTA я настроила необходимые объекты, полученные варианты процессов, создала отчеты для мониторинга закупок и для понимания бюджета, а также формы сбора данных.

Закупки в системе у меня обозначены символом маленького зеленого магазинчика, пользователи почему-то прозвали его «зеленым пирожком».  Получается, что проектные команды заказывают эти «пирожки», а отделы закупок их выпекают. Вот такая пекарня на основе ИТ-решения для управления проектами у меня получилась.

Отдельно расскажу про то, как работает система.

Шаг 1. Руководитель проекта (или в нашем случае, аналитик) фиксирует в плане проекта требуемые закупки. Он заполняет отдельную карточку «Закупка», в которой фиксирует необходимые для отдела закупок сведения. Ранее использовалась форма в Excel, куда все это вносили и отправляли по почте, ее я тоже настроила изADVANTA:привычные формы, которые автоматически формируются из системы, всегда нравятся пользователям.

Рис.1. Как выглядят закупки в плане проекта в системе ADVANTA

Рис 2. Внешний вид карточки закупки и отчета в ней

Шаг 2. Сотрудник отдела закупок еженедельно получает специальную форму, в которой сообщает статус выполнения закупки. Из формы он может видеть требуемый срок закупки, может посмотреть согласования и договоренности.

Рис 3. Пример формы для сбора статуса закупок

Шаг 3.Сотрудник проектного офиса еженедельно рассылает статус закупок всем заинтересованным сторонам. Кроме того, формирует для руководства отчеты из системы, которые говорят о том, какие закупки предстоят и на какие суммы.

Рис. 4. Реестр закупок по программе проектовв системе ADVANTA

Рис. 5. Бюджет по программе на основе статуса исполнения закупок

Рис. 6. Визуализация бюджета по программе по статьям затрат

Такая простая система позволила своевременно инициировать закупку, регулярно передавать статус по закупкам заинтересованным сторонам и давать понимание руководству по требуемым ресурсам.

Что дальше

Конечно, пока это не идеальное управление бюджетом, но это точно уже УПРАВЛЕНИЕ. Пока все только начинается, но уже сейчас, потратив неделю времени, мы получили реальный инструмент планирования и бюджетирования. Просто, реально, доступно и без лишних трудозатрат. Остается поддерживать созданное и развивать его, чтобы упростить жизнь сотрудникам и максимально снизить риски управления стоимостью.

Развитие же моего подхода мне понятно уже сейчас. Уже сейчас я пробую варианты интеграции с 1С, чтобы система ADVANTA автоматически узнавала о выполненных платежах. Пару дней назад мне передали сведения о доходных контрактах, которые также необходимо внедрить в процессы системы. Кроме того, мы планируем применить RPA-решение, чтобы роботизировать некоторые процессы.

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Корпоративное управление проектами

Программа для управления проектами

Управление проектами на предприятии

Содержание

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение. 

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

Недостатки бюджетирования:

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное. 

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

В него входят:

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.  

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием. 

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей: 

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач: 

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу. 

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование. 

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств. 

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов. 

Они помогут избежать следующих трудностей:

• Занижение доходов. Зачастую владельцы бизнеса не могут заранее спрогнозировать прибыль компании и боятся указывать высокие цифры. Однако если постоянно занижать возможные доходы предприятия, появятся несоответствия в бухгалтерии.
• Завышение прибыли. Обратная ситуация тоже чревата последствиями: если часто указывать слишком большие статьи доходов, со временем возникнет необходимость в урезании частей расходов либо поиске дополнительных инвестиций.
• Риск упустить часть данных. Результаты работы, выполняемые несколькими департаментами, можно потерять. В итоге появятся сложности с учетом данных.

Коротко о главном 

• Любой компании, вне зависимости от ее размеров и направления деятельности, необходимо четко видеть перспективы развития и шаги, которые нужно предпринять для достижения тех или иных результатов. Именно для этого и необходимо планирование бюджета.
• Для успешной организации бюджетирования на предприятии важно убедиться, что у вас есть квалифицированные сотрудники с опытом работы по такому профилю. При их отсутствии отдайте бюджетирование на аутсорсинг.

«Электронный бюджет» помогает повысить качество менеджмента госорганов посредством внедрения информационно-коммуникационных технологий и создания единого информационного пространства в среде управления государственными, муниципальными, общественными финансами. Программа используется в управлении общественными финансами. Она разработана для увеличения открытости и прозрачности основной деятельности государственных органов. Далее расскажем о возможностях сервиса, уточним как работать в «Электронном бюджете», дадим пошаговую инструкцию.

Из чего состоит система «Электронного бюджета»

В систему «Электронного бюджета» входят более мелкие подсистемы, обеспечивающие планирование и учёт различных бюджетных операций:

• управление расходами и доходами;
• регулирование закупочной деятельности;
• оплата труда;
• учёт и отчётность;
• управление денежными потоками;
• планирование и формирование бюджета;
• управление государственным долгом;
• операции с финансовых и нефинансовых активов;
• обеспечение информационными ресурсами;
• ведение нормативной справочной информации;
• деятельность в сфере национальных проектов;
• операции финансового контроля.

Доступ к сервису «Электронный бюджет» предоставляется на портале www.budget.gov.ru. Для этого нужно войти в систему, используя логин, пароль и сертификат ЭЦП.

Какие возможности предоставляет сервис

Большинство функций портала находятся в разделе «Данные и сервисы». Сервис предоставляет следующие возможности:

• конструктор данных: доходы, расходы, финансовый менеджмент, государственные долги и т.д.;
• калькуляторы: расчёт налога на доходы физических лиц, налоговые вычеты, пособия по беременности и родам, расходы на энергосбережение, семейные расходы;
• федеральные, региональные и местные опросы;
• открытые данные о бюджетном процессе в РФ для последующего использования и обработки всеми желающими.

В системе можно управлять доходами и расходами, вести бюджетное планирование, осуществлять финансовый контроль и работать с закупками. Далее расскажем, как работать в «Электронном бюджете».

Пошаговая инструкция

1. Опубликуйте приказ о назначении ответственных сотрудников, которые будут выполнять действия в системе и публиковать различные материалы. Каждый назначенный сотрудник должен получить собственный сертификат и ключ электронной цифровой подписи.
2. Подготовьте рабочее место и установите программы и драйверы. ПО: драйвер используемого носителя ключевой информации сертификата пользователя, средство создания защищённого TLS-соединения «Континент TLS Клиент», средство электронной подписи «Jinn-Client» и «eXtended Container».
3. Направьте заявку на подключение по специализированной унифицированной форме. Она обязательно должна содержать приказ о назначении допущенных к работе в системе сотрудников, файлы с сертификатами цифровых подписей, согласия работников на обработку персональной информации, доверенность одобренной Минфином формы (письмо Минфина № 21-03-04/35490).
4. После того, как территориальный орган Федерального казначейства проверит пакет документов, установите на компьютере средство криптографической защиты и зарегистрируйте новых пользователей.
5. Установите новые сертификаты электронных цифровых подписей (ЭЦП) и введите данные ответственных сотрудников в систему, затем распределите роли каждого исполнителя.
6. Установите корневой сертификат Минфина, по которому вы сможете осуществлять вход в систему (сайт www.roskazna.gov.ru — ГИС — Удостоверяющий центр — корневые сертификаты).

Для работы в «Электронном бюджете» потребуется квалифицированная электронная подпись. Получить её можно в одном из аккредитованных удостоверяющих центров. Их перечень полный представлен в соответствующем разделе на портале Минцифры РФ.