Количество частных клиник растет на 26% ежегодно. Однако гендиректор компании «Мед-лидер» Олег Кайбелов утверждает, что инвесторы не спешат в них вкладываться, потому что не видят талантливых управленцев. Мы решили узнать, каковы обязанности управляющего клиникой, и найти советы от практиков, как организовать бизнес, в который не страшно будет инвестировать миллионы.
Содержание:
I. Кто такой руководитель частной клиники
II. Какими процессами руководит управляющий
1. Коллектив
2. Качество медицинских услуг
3. Финансы
Кто такой руководитель частной клиники
Это «мозг» коллектива, который занимается рабочими, кадровыми и финансовыми вопросами. Им может быть и главврач, и исполнительный директор, и президент.
А должен ли он иметь медицинское образование? Если проанализировать требования законов, то выходит разногласие.
При этом каждый из трех перечисленных выше нормативных актов обязывают руководителя получать сертификат по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье».
Какой документ имеет больший вес? Портал Sales-generator приводит примеры судебных решений в отношении управляющих частными медучреждениями. Согласно им, суд всегда апеллирует к Положению о лицензировании и штрафует тех, кто работает без медобразования. Выходит, управляющих стоматологической клиникой, детской больницей, диагностическим центром и т.д. закон не обязывает быть медиками, но в случае разбирательства суд будет не на их стороне.
В идеале руководитель должен иметь и медицинское образование, и навыки управления.
Ярослав Ашихмин, руководитель сети клиник «Альфа — центр здоровья» для журнала «Секрет фирмы»:
— Во многих клиниках врачи находятся под давлением некомпетентных менеджеров. Из-за этого они готовы переходить под руководство адекватного начальника с медицинским образованием. Кто–то находит такого, а кто–то открывает свои учреждения. Сегодня врачи созрели до собственного бизнеса, но нужные навыки менеджмента из них имеют единицы.
Читать по теме
Если вы тоже решили убежать от неадекватного руководителя и открыть бизнес, то сначала накопите 3 млн рублей! Примерно столько надо, чтобы открыть частную клинику. А что входит в эту сумму, читайте в блоге.
Назад к содержанию
Какими процессами руководит управляющий
Как в любом бизнесе, в клинике происходит много процессов, и управляющий должен принимать решения по каждому. Вот основные направления: коллектив, качество услуг и финансы.
Коллектив
Одной материальной мотивации сотрудникам недостаточно для эффективной работы. В большинстве частных больниц зарплаты состоят из маленького оклада и процента от количества приемов. Тогда врачи стараются заработать больше и назначают дополнительные обследования, намеренно увеличивая число приемов. Это бывает бесполезно, затратно для пациента, и его доверие к клинике пропадает.
Чтобы этого избежать, эксперты советуют посадить докторов на хороший оклад и не завязывать зарплату на количестве клиентов. Тогда они будут заботиться только о том, чтобы вылечить пациента, а не «залечить» его ради собственной выгоды.
Еще одна обязанность управляющего клиникой — это организация работы коллектива. В одиночку почти невозможно уследить за всеми процессами. Нужна программа-помощник. Лучше всего с этой задачей справляются отраслевые CRM-системы. Не будем давать общие описания, а покажем, как они работают на примере медицинской системы SalesapCRM.
- Запись клиентов в календаре помогает проконтролировать нагрузку каждого врача. В него можно добавить сколько угодно специалистов, указать их график работы и назначать приемы на свободное время.
- Онлайн-отчеты о сделках и оплатах по каждому врачу позволяют отслеживать точную аналитику по их активности и финансовой успешности. Никаких бумажных журналов с данными пациентов и списком оказанных услуг: всего в пару кликов управляющий может составить какие угодно отчеты и увидеть их на своем компьютере.
- Врачи заполняют в CRM карточки клиентов, прикрепляют к ним протоколы осмотров и пишут назначения. Руководитель видит всю информацию и может проанализировать ход работы с каждым пациентом и в случае проблем восстановить хронологию событий.
Задача управляющего — волевым решением внедрить CRM, а предварительно выбрать подходящий продукт. Проще всего это делать, когда знаешь, какие процессы в клинике нужно привести к стандарту или автоматизировать. Поэтому предварительно лучше заказать аудит компании и в дальнейшем принимать только те решения, которые точно приведут к успеху.
Назад к содержанию
Качество медицинских услуг
От первого визита на 50% зависит, придет ли пациент в клинику еще раз: он должен поверить, что его вылечат. А вера появляется, когда врач без сомнения определяет диагноз и прописывает лечение. Задача руководителя здесь — обучать персонал и обеспечить условия для диагностики.
Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Я сам составляю график обучения для врачей и стараюсь каждого отправлять на семинары раз в год. Так они расширяют знания, знакомятся с новыми технологиями, способами лечения болезней. К тому же я не вижу ничего плохого в стандартизации работы медиков, о которой многие спорят. А еще нужно искать инвесторов и учиться презентовать им свой проект, иначе собственных денег у клиники может не хватить на покупку нужного оборудования, ради которого большинство пациентов и приходят в частные клиники.
О стандартизации спорят, потому что считают, что невозможно лечить людей по шаблону. Но эксперт уверен, что 9 из 10-ти болезней лечатся именно так. И даже диагнозы ставятся на основе одних и тех же признаков.
Олег Кайбелов, гендиректор компании «Мед-лидер» для портала Medstek:
— Врачи должны работать в специальной медицинской информационной системе (МИС), где в левой части экрана расположен список симптомов, а в правой — диагнозы. Пациент говорит, что у него болит голова, температура и т.д. Врач отмечает галочками симптомы, и справа остаются те болезни, для которых они характерны. При указании всех жалоб на экране остается соответствующий диагноз и план его лечения. Это не значит, что программа заменит врачей. Просто при стандартном течении заболевания она поможет избежать ошибок.
Назад к содержанию
Финансы
Как в любом бизнесе, директор клиники должен следить за снижением расходов и повышением доходов. Вот что советуют финансовые аналитики.
Денис Мушинский, финансовый директор холдинга «Экватор» для портала «Директор клиники»:
— Когда посетителей немного, а расходники уходят быстро, значит врачи ведут приемы мимо кассы. Многие предлагают пациентам после первого визита не записываться больше в регистратуре, а заходить к ним в кабинет напрямую, и за это делают скидки. Эти деньги оседают в кармане врача, а не в кассе. Поэтому ведите еженедельный учет потраченных расходников и сравнивайте с количеством принятых пациентов. А чтобы они не могли попадать к врачам напрямую, расположите стойку ресепшен прямо напротив входа. Тогда посетители не пройдут незамеченными администратором, а значит, он оформит прием как надо и сам возьмет оплату.
Даже если это не про вас, все равно нужно постоянно подсчитывать все показатели, чтобы знать расходы, поток клиентов и составлять планы. Это тоже лучше делать в CRM-системе. В этой программе в режиме online отображается, в какие месяцы было больше оплат, к каким врачам записываются пациенты, и если есть снижение спроса, то тут же выясняйте причину, устраняйте ее и удерживайте клиентов.
А что касается привлечения финансов, то управляющий должен продумывать способы увеличения клиентской базы. В медицине не работает почти ни один из приемов, которые эффективны в продажах, потому что к врачам обращаются только когда в них появляется потребность. Портал Sales-generator пишет, что привлечь клиентов в клинику можно следующими путями:
- через имена известных врачей (взять их в штат),
- если придумать нетипичное название и запоминающийся слоган (клинику легко запомнят и при необходимости вспомнят первой),
- благодаря возможности записи через соцсети,
- с помощью рекламы уникального предложения (например, покупка годового абонемента для всей семьи). А слова «качественное оборудование», «высококвалифицированные специалисты» сейчас не действуют.
Обязанности управляющего клиникой не ограничены чем-то одним, причем их эффективность зависит от каждой детали. Поэтому он должен получать максимально точные данные о бизнес-процессах. Сотрудники могут упустить важное при составлении отчетов, а компьютерная программа — нет. Поэтому все подсчеты лучше доверить надежной CRM-системе. Но, чтобы удостовериться в том, что она вам подходит, лучше ее сначала протестировать. В SalesapCRM, например, можно это сделать бесплатно за 7 дней. Для этого просто зарегистрируйтесь.
Назад к содержанию
Автор: Наталья ХАЛЬЗОВА
3 486
В статье рассказывается:
- Что нужно знать про медицинский менеджмент
- С чего начинается управление медицинским центром
- Ключевые направления в управлении медицинским центром
- Эффективный инструмент управления медицинским центром
- Варианты управления медицинским центром
- Юридические нюансы управления медицинским центром
- 7 основных ошибок в управлении медицинским центром на примере стоматологической клиники
Не так давно частные предприятия, работающие в сфере медицины, подверглись одному из самых серьезных нововведений. Главный врач (специалист) теперь стал менеджером, призванным разрешать управленческие вопросы, совершенствовать необходимые для этого умения. Руководство частной клиникой отличается повышенной гибкостью, но и совершенные на этом поприще промахи всегда более критичны.
В нашей статье мы поговорим о том, как должно проводиться управление медицинским центром, какие ошибки чаще всего совершают руководители, а также каким именно аспектам необходимо уделять пристальное внимание в медицинском менеджменте частной клиники.
Что нужно знать про медицинский менеджмент
Согласно статистическим данным самая низкая рентабельность предприятия в сфере медицины равна 14 %. Стоит пояснить, что этот уровень даже превышает рентабельность супермаркетов. Поэтому грамотные инвесторы отдают предпочтение, например, стоматологическому бизнесу в качестве способа вложения финансов. Правда, пока не сложилось конкретной позиции относительно того, каким образом усовершенствовать управление и сделать его максимально эффективным.
Некоторые эксперты придерживаются позиции, что управление медицинским центром ведется по правилам, являющимся общими для менеджмента в целом. Иными словами, разница между руководством в области медицины и иных сферах практически отсутствует.
Есть и иное мнение: так как медицинские услуги являются самыми востребованными в сфере охраны здоровья, управление подобным заведением осложняется повышенной конкуренцией. Таким образом, если речь идет именно об этом профиле клиники, знаний в области базового менеджмента управленцу не хватит.
Специалисты, придерживающиеся этого мнения, утверждают: для сформированного менеджмента в данной области руководитель должен чётко понимать суть медицинских услуг и в целом состояние пациентов. Работа центра в этом случае воспринимается как оказание услуг, сочетающих в себе медицину, психологию, этику, грамотное управление — именно в этом состоит принципиальное отличие от других направлений бизнеса.
Благодаря разработкам, направленным на управление предприятиями в сфере медицины, появился термин «медицинский менеджмент». Цель этого явления состоит в закреплении особенностей руководства специализированными центрами вне зависимости от их конкретного направления. Управление должно иметь равную связь с качеством сервиса и с качеством предоставляемых услуг. Уровень названных параметров влияет как на успех компании, так и на самочувствие пациентов.
Для успешной работы учреждения крайне важно, чтобы работа медицинского персонала была слаженной и результативной. Сразу возникает вопрос: каким образом должны быть организованы все процессы? Издавна медики привыкли работать по одному, а не в команде, и эта традиция до сих пор дает о себе знать.
Следовательно, маркетинг в медицине имеет свои тонкости, непосредственно связанные с поведением и привычками персонала. Здесь есть сотрудники, которые часто меняют клиники, мечтая найти наиболее подходящие им условия. Есть и те, кто не готовы отдавать деньги клиента в кассу, поэтому пытаются принимать оплату в своем кабинете. Другие эксплуатируют оборудование клиники в личных целях: для бесплатного обследования/лечения знакомых и близких, что не предусмотрено условиями заключенного с ними контракта.
Другая проблема — «звездная болезнь» врачей, когда специалист считает себя центральной фигурой всего учреждения, а значит, все остальные сотрудники клиники (программисты, регистраторы, бухгалтеры, медсестры, IT-специалисты) существуют только за счет его работы. Грамотное управление медицинским центром предполагает противодействие такому отношению.
Безусловно, любой владелец клиники хочет сделать свое детище успешным, но и в этом случае некоторые слишком усердствуют. Так, известен случай, когда руководство до того активно боролось за сохранность коммерческой тайны, что под понятие секретности попадало всё: от моделей оборудования до прайса. Конечно, коммерческую тайну нужно беречь, но в приведенном примере она делает невозможной взаимодействие врача с больным, то есть лишает специалиста и клинику базы для успешной работы.
С чего начинается управление медицинским центром
Нередко после открытия центра оказывается, что его основатели не подготовили систему планирования.
Чтобы было проще, назовем основные составляющие данной системы:
-
Планирование системы менеджмента, что означает: для начала управления центром нужно определить его миссию.
-
Создание политики в области развития на 3–5 лет, а также целей в той же области — на год, что очень важно для роста предприятия.
-
Определение организационной структуры клиники.
-
Создание документа, отражающего административную иерархию персонала.
В соответствии со схемой организационной структуры в дальнейшем подготавливается штатное расписание.
От направлений работы центра зависят процессы и процедуры, поэтому изначально необходимо подготовить их карту, на основе которой будут создаваться стандарты организации. При этом назначаются лица, отвечающие за каждый процесс; за выполнением процедур также следят отдельные специалисты.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Кроме того, стандарты процессов, процедур и организационной структуры используются при формировании должностных инструкций для работников компании.
Прежде чем приступать к подготовке плана продаж услуг, столь важного для любого бизнеса, определяются виды услуг и их стоимость (формируется прайс), планируется загрузка кабинетов и разрабатывается график работы персонала.
Эффективное управление персоналом медицинского центра невозможно без выделения ключевых показателей для каждой категории специалистов. После их подготовки разрабатывается положение об оплате труда работников с учетом показателей результативности.
Ключевые направления в управлении медицинским центром
Для ведения грамотного менеджмента в области медицины руководство должно сосредоточить свои усилия на таких отраслях, как:
Управление доходами и расходами (повышение рентабельности учреждения), что включает в себя следующие направления:
-
Маркетинг и коммуникации
Увеличение доходов ведется при помощи создания необходимого имиджа центра и эффективной коммуникации с клиентами, местными органами власти, конкурирующими компаниями, медицинскими страховыми организациями. Еще одним важным положением в этом случае становится политика объективного и обоснованного с экономической точки зрения ценообразования.
-
Лечебно-диагностический процесс
Доходы компании возрастают за счет повышения производительности труда врачей и среднего медперсонала, что достигается благодаря четкой формализации процессов и функций работников. Снизить расходы удается при помощи сокращения продолжительности приема пациента, то есть времени на выявление проблемы и лечение одного человека.
-
Эксплуатация и техническое обслуживание
Расходы могут быть снижены самым актуальным на сегодняшний день способом — при помощи внедрения ресурсосберегающих технологий и энергосберегающего оборудования.
-
Снабжение и логистика
Сокращение затрат клиники достигается путем нормированного расходования препаратов, медикаментов, медицинского и хозяйственного инвентаря.
-
Финансирование
Если вас интересует управление медицинским центром, вопроса финансирования не избежать. Доходы могут быть повышены с помощью эффективного применения временно свободных денежных средств. Если говорить о снижении расходов, то для этого необходимо привлекать дешевые финансовые ресурсы для оплаты деятельности и обеспечения роста стоимости бизнеса.
-
Интеллектуальные активы
Уменьшение расходов ведется за счет разработки, патентования и правовой защиты, внедрения и оценки рыночной стоимости используемых в медицинской практике технологий и методов, ценных для эффективной деятельности центра, инноваций, потеря которых спровоцирует затраты или недополучение прибыли.
-
Медицинский персонал и его мотивация
Полное обеспечение материальным и немонетарным вознаграждением персонала, производимое вовремя и в соответствии с результатами работы, позволяет снизить расходы компании. Еще одним важным направлением в этом случае является дифференцированная оценка качества труда работников, соответствия отраслевым требованиям квалификации.
-
Проекты
Здесь необходим поиск совместных проектов и оценка эффективного участия учреждения в них. Главное, чтобы все проекты были способны положительно сказаться на результатах работы клиники.
-
Безопасность
Первостепенная роль отводится своевременному реагированию и устранению рисков утечки любой информации: коммерческой, медицинской, финансовой.
Управление качеством результатов деятельности учреждения (качеством медицинских услуг).
-
Изменения
В этом направлении удается повысить качество оказания необходимой помощи посредством регулярного мониторинга, совершенствования используемых технологий, стандартов диагностики и лечения, реинжиниринга бизнес-процессов, организационной структуры центра и зон ответственности персонала.
-
Коммуникации
Улучшение качества услуг невозможно без снижения коммуникационных барьеров информационного обмена, поощрения сотрудничества и привлечения персонала ЛПУ к принятию управленческих решений.
-
Знания
Речь идет о проведении консилиумов, консультаций с практикующими узкими специалистами, профессорами во всех областях медицины.
-
Процессы медицинского центра
Для повышения качества услуг внедряются стандарты ISO (ИСО) семейства 9000:2000, а также нормативы типа GCP (Good Clinic Practice), GMP (Good Manufacture Practice), GLP (Good Laboratories Practice), JCA и другие.
Успех в реализации всех перечисленных мероприятий непосредственно влияет на прибыльность учреждения. Дело в том, что все они призваны оптимально воздействовать на эффективность лечебно-диагностического процесса, аспекты продвижения, взаимодействия с общественностью (PR), финансирования, технической эксплуатации, мотивации сотрудников, безопасности, проектного развития, снабжения и логистики.
Грамотная работа с названными компонентами позволяет регулировать себестоимость услуг и доходы компании.
Эффективный инструмент управления медицинским центром
Сейчас речь пойдет об инструменте, позволяющем более эффективно управлять медицинским центром при условии грамотной организации работы. Основное его достоинство в том, что вы можете руководить клиникой даже удаленно, ведь в мире немало примеров, когда заведение находится в одной стране, а его владелец ведет все дела из другой. Это становится возможным, только когда все процессы четко замеряются и объективно отражаются, то есть перед владельцем всегда есть полная картина происходящего в его компании.
Этим инструментом является управленческая таблица клиники.
Безусловно, любой собственник клиники ведет какой-то учет, будь то бухгалтерский, управленческий, количества первичных и повторных пациентов, суммы среднего чека. Отличие управленческой таблицы в том, что она дает возможность видеть абсолютно все показатели, стратегически и тактически важные для нормальной работы заведения.
В данной таблице цифры отображаются:
-
по конкретной дате;
-
по итогам недели;
-
по итогам месяца.
Зачем так усложнять?
Начнем с того, что все данные заносят помощники руководителя, а не он сам. Эта механическая работа затрагивает все направления деятельности клиники, например, как уже упоминалось, число первичных и повторных пациентов, средний чек, число звонков и записей на прием, коэффициент явки, объемы продаваемой продукции. Также учитываются источники, по которым приходят люди, сколько записывает каждый администратор, выручка по каждому врачу, коэффициент принятия лечения по каждому врачу. И завершают таблицу графы «выводы» и «приоритет».
Стоит понимать, что обычно руководители держат всю подобную информацию в голове либо она записана на бумаге. В итоге мало кто из них может дать хотя бы приблизительные сведения в ответ на вопросы:
-
какая у вас конверсия;
-
какая структура и так далее.
Как поможет улучшить состояние клиники управленческая таблица?
-
Все показатели, влияющие на выручку и способные содействовать развитию клиники, вынесены в один файл.
-
Вы имеете полное представление о том, какие стороны у вас сильные, а над какими необходимо работать. Поэтому сразу делайте выводы, выбирайте наиболее важные направления.
-
У вас есть объективное понимание реального положения вещей в клинике, а значит, вы представляете зоны роста и развития.
-
Таблица помогает вам как владельцу развивать в себе ключевой навык владения бизнесом: вы понимаете, в какую сторону должна развиваться компания, можете ставить конкретные цели и приоритеты, не пытаясь объять всё и сразу.
В итоге вы получаете предельно ясный план развития клиники со всеми прописанными шагами. Организуйте дальнейшую работу, смотрите за изменением цифр, осуществляйте управление медицинским центром с помощью управленческой таблицы, и вы получите еще большую прибыль.
Варианты управления медицинским центром
Есть несколько возможных способов управления клиникой.
-
Должность руководителя отдана человеку без медицинского образования. Тогда у него в подчинении должен находиться главный врач, который и будет заниматься решением всех медицинских вопросов. Главным минусом данной схемы можно назвать отсутствие у руководителя всех необходимых знаний в сфере работы, результатом чего часто становится его неспособность в полной мере оценить верность решений заместителя.
Еще одна опасность кроется в том, что руководитель без достаточного объема знаний в медицине может попасть под влияние своих сотрудников. То есть последние смогут самостоятельно выбирать направление деятельности заведения, влиять на перечень услуг — по сути, коллектив начнет управлять руководителем, что недопустимо.
-
Управленцем становится врач и по совместительству владелец клиники. При этом варианте приходится сталкиваться с совершенно иной ситуацией: только лишь врачебных знаний для успешного руководства тоже недостаточно. Стать действительно грамотным руководителем врач может, если получит образование в сфере менеджмента либо своими силами изучит необходимые процессы.
Успех в руководстве центром становится возможным лишь при сочетании знаний. Ведь лишь в этом случае менеджер способен оценивать ситуацию в своей компании, оперативно изменять принципы управления, добиваясь отличного уровня работы.
К сожалению, если речь идет о менеджменте в медицине как об обособленной сфере руководства, то это всё еще недостаточно изученная область. В итоге на рынке труда сложно найти сотрудников, которые действительно умеют руководить медицинским учреждением. Стоящая профессиональная школа «медицинских управленцев» в наше время отсутствует, а управление медицинским центром при помощи курсов по менеджменту тоже невозможно, ведь там дают базовую информацию, которой недостаточно.
Еще одним важным направлением менеджмента в данной сфере в наши дни становится взаимодействие с акционерами и инвесторами. Как вы понимаете, цель подобных лиц состоит в получении дохода, поэтому, вкладывая средства в ваше заведение, они ждут максимальную отдачу. И как можно быстрее. Но такое инвестирование часто приводит к ухудшению качества услуг, отказу от закупки новой и обслуживания старой специализированной техники, отсутствию контроля полноты лечения.
Важным условием нормального управления медицинским центром является способность руководителя достигать компромиссов между получением прибыли и приличным уровнем предоставления услуг.
Юридические нюансы управления медицинским центром
Работа в сфере медицины представляет собой лицензируемый вид деятельности, отличающийся от других видов бизнеса более жесткими требованиями по пожарным нормам, санитарно-эпидемиологическому режиму, хранению лекарств, сертификации персонала, оборудования и технологий. Поэтому многопрофильные клиники обычно стараются назначать отдельного специалиста, отвечающего за все названные вопросы.
Кроме того, медицинская деятельность — это огромная ответственность перед пациентами. Действующее законодательство РФ возлагает ответственность за оказание медицинских услуг на юридическое лицо. Иными словами, за ошибки врачей материально отвечает клиника, также ее могут лишить лицензии на ведение подобной деятельности.
Скачайте полезный документ:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Современные пациенты прекрасно разбираются в своих правах и требуют их соблюдения, поэтому не только управленец, но и любой врач должен представлять себе и выполнять все юридические нормы.
7 основных ошибок в управлении медицинским центром на примере стоматологической клиники
-
Нет контроля над этической составляющей работы персонала, поэтому менеджер и врачи часто не принимают во внимание интересы пациентов.
Так, в большинстве случаев клиента стараются ориентировать на наиболее дорогие услуги — подобные клиники легко отличить на общем фоне: у них нет системы скидок, гарантии на услуги.
Врачи пренебрегают состоянием пришедших к ним на прием людей, даже не заботясь о составлении плана лечения. А управленец склоняет сотрудников продавать самое дорогое, а значит, якобы лучшего качества. Причина высокой цены объясняется партнерством с иностранными компаниями, прямыми поставками материалов из Европы. В итоге персонал вынужден предоставлять клиентам недостоверные сведения, в том числе о поставщиках.
Подобная политика клиники редко остается тайной для клиентов — они ощущают давление, понимают, что им хотят именно продать товар, а не помочь справиться с проблемой. Большинство клиентов навсегда уходит из такого заведения, поэтому общая статистика работы показывает, насколько низок процент повторных приемов и клиентов, пришедших по рекомендации. Такие клиники способны выполнять план лишь потому, что в нашей стране до сих пор много людей, нуждающихся в стоматологических услугах.
-
Топ-менеджеры в конфликтных ситуациях забывают об интересах потребителей.
Приведем пример: врач с большим стажем работы, приступая к лечению осложненного кариеса, озвучил одну стоимость работы, а после увидел, что ситуация гораздо хуже, чем казалось изначально. Он сказал клиенту, что придется проводить дополнительные процедуры, но не упомянул увеличение прайса. После лечения клиенту уже на ресепшене озвучили на треть большую сумму.
Конечно, пациент был недоволен таким промахом врача. Главный врач стоматологии вник в ситуацию и понял, что действительно нарушены правила оказания платных услуг. Но директор стоматологии не захотел поддерживать пациента. В итоге главврач не смог принять такую политику заведения и уволился, после чего работу сменил и виновный стоматолог, ведь клиентов было мало. Такую ошибку допускали не раз — репутация клиники ухудшалась, врачи получали зарплату, которая их не устраивала.
Неграмотное управление привело к череде увольнений и развалу всего центра.
-
«Развод» посетителей на деньги.
Речь идет об управлении только при помощи стратегии активных продаж врачами. Такой подход нельзя считать грамотным, ведь при нем специалисты не говорят пациентам о возможных вариантах лечения, а просто озвучивают самые дорогие услуги и материалы. Все остальные (более дешевые) способы в целом определяются как ненадежные.
Еще менее приятная ситуация может сложиться с теми, кто пришел в клинику по обязательному медицинскому страхованию (ОМС). Иногда от них могут потребовать повторного проведения обследования, ранее сделанного в другом лечебном учреждении.
Когда руководство придерживается политики получения максимальной прибыли, притесняются специалисты, неспособные на обман клиентов. Таких врачей упрекают в стабильном неумении зарабатывать, в итоге они покидают клинику, а управленец остается без действительно высококлассных специалистов.
-
Установка финансового плана выработки для врачей.
Перед нами еще один ошибочный вариант управления медицинским центром: от врачей требуют определенных финансовых результатов, позволяя добиваться их любыми способами. Если медик выполняет план, он получает поощрение, а если проваливает, его морально и материально притесняют. Иногда невыполнение норм выработки приводит к увольнениям, хотя они и считаются крайней мерой. Хорошие специалисты бегут из клиники, между врачами и руководством возникают конфликты, возрастает напряжение в коллективе.
У недобросовестного руководства всегда есть в запасе еще одна тактика: снижение зарплаты врачам. Но доктора вскоре понимают, что норма выработки завышена, и снова возникают неприятные ситуации.
-
Самостоятельное определение врачом стоимости его работы.
Может показаться, что, если врач сам устанавливает цену, несет ответственность за уровень услуг, всё должно быть честно. Но и здесь скрываются свои подводные камни: одни специалисты стремятся завысить цену, а администраторы клиники, у которых нет под рукой прайса, не могут дать клиентам актуальную информацию. Или же пациент попадает в ситуацию, когда разные врачи в рамках одной клиники озвучивают разные цены за одинаковое лечение — в итоге репутация заведения может серьезно пострадать.
-
Кто всегда прав — клиент или врач?
Управленцы иногда забывают, что их задача — выстраивать хорошие отношения не только с персоналом, но и с клиентами. Поэтому сотрудники учреждения просто не знают, как они должны вести себя, не способны уделять необходимое внимание пациенту. Поэтому в рамках грамотного управления медицинским центром проводите обучение персонала. Стоматология отличается от многих других видов бизнеса тем, что в ней огромную роль играют психологические аспекты врачебной работы и без них все вложения оказываются напрасными.
-
Экономия не должна быть чрезмерной.
Посетителям не должно казаться, что руководство клиники старается сокращать расходы по всем статьям. Ведь это косвенный признак того, что и на лечении здесь постараются сэкономить! Запомните: впечатление складывается из мелочей, важна даже бумага, использованная при печати договоров и иной документации. Пациент может почувствовать себя обиженным, не найдя журналов на столике или не увидев работающего телевизора в зале ожидания.
Не поскупитесь и обустройте красивый детский уголок, периодически закупайте для него новые игрушки и другие нужные мелочи. Чем большую заботу вы проявите по отношению к клиенту, тем больше он позаботится о вашем благосостоянии. По этой причине столь важно учитывать все мелочи и нюансы при управлении медицинским центром, ведь именно они позволят вам стать успешнее.
Статья опубликована: 12.12.2018
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
На сегодняшний день, в условиях нарастающей конкуренции, люди хотят не просто получить квалифицированную медицинскую помощь, они хотят удовлетворить и другие потребности: в уважении, заботе, внимании, безопасности, комфорте и т.д. ведь это в немалой степени влияет на выбор пациентом своей клиники.
Именно поэтому каждой организации сферы здоровья и красоты необходимо формировать высокую культуру обслуживания пациентов, обучиться навыкам клиентоориентированного взаимодействия. Сегодня в своей клинике я ставлю эти задачи в приоритет. Мы определяем те ценности, которые наша медицинская клиника ставит перед собой.
- Доверие к персоналу нашего медицинского центра;
- Удовлетворенность пациента качеством оказания медицинских услуг;
- Удовлетворенность пациента результатом лечения;
- Комфортные условия пребывания в нашей клинике;
- Индивидуальный подход к каждому пациенту/клиенту;
- Полнота и разнообразие предоставляемых услуг;
- Соблюдение конфиденциальности;
- Доброжелательность персонала клиники;
- Возможность выбора времени и способа оплаты.
Удовлетворяя потребности клиентов и соблюдая данные ценности, предприятие не только будет оставаться «на плаву» даже в самые тяжелые времена, но и гарантировать себе долгое нахождение в числе лидеров рынка медицинских и beauty-услуг.
Доход предприятия медицины или индустрии красоты сосредоточен в руках управленца. От его работы и эффективности зависит то, насколько успешным окажется медицинская клиника, стоматология или салон красоты.
Но, каким бы хорошим вы не были управленцем и специалистом, как владелец вы не сможете потянуть весь груз обязанностей по управлению компанией. Особенно, если вы задумываетесь о развитии и масштабировании собственного бизнеса. Одному такую «ношу» не потянуть, поэтому каждому владельцу необходимо доверенное лицо, т.е. – управляющий.
Но как поступить владельцу бизнеса, если рынок не располагает по-настоящему опытными и квалифицированными управляющими, которые владеют всеми необходимыми навыками для управления предприятием, увеличения дохода и получения прибыли.
Конечно, можно самому владельцу продолжать «тянуть на себе» всю клинику, работая «не поднимая головы», но тем самым владелец теряет большую долю эффективности и лишает себя профессионального роста и личной жизни.
Какие ошибки совершают 95% руководителей:
- Не ставят планы, не отслеживают их выполнение;
- Нет системы показателей и оценки результатов сотрудников и самих управляющих;
- Отсутствие выстроенной системы обучения сотрудников, из-за чего 70% пациентов приходят один раз и не возвращаются.
- Нет системы продвижения, маркетингу не уделяется достаточно внимания или рекламные бюджеты используются неэффективно.
А можно обучить вашего управляющего и делегировать ему основные функции управления!
Основная цель должности управляющего клиникой или салоном – осуществлять координацию между руководством и сотрудниками, в частности, специалистами. Помогать ген.директору управлять предприятием. Создавать жизнеспособную процветающую организацию, где счастливые от полученных услуг клиенты перезаписываются и приводят своих друзей, а персонал специалистов полностью укомплектован, обучен и получает хорошую зарплату.
Это инициативный, целеустремленный, трудоспособный, стрессоустойчивый человек. Лидер по своей натуре, с коммуникативными навыками, который постоянно обучается на семинарах, тренингах, читает профессиональную литературу по своему профилю. Изучает самые лучшие технологии и внедряет в компанию все успешные методики и инструменты. Он умеет разрешать конфликтные ситуации. Может подключиться в сложных ситуациях с клиентами и сотрудниками и готов обучать и вести за собой специалистов и сотрудников, направлять их и помогать им в работе с клиентами и в коллективе.
Какие основные функции управляющего напрямую влияют на рост дохода компании:
- Управление персоналом, мотивация сотрудников;
- найм и обучение персонала, проведение аттестаций;
- выстраивание системы мотивации сотрудников, в том числе; материальной и нематериальной;
- постановка планов по каждому сотруднику;
- ввод отчётов и показателей;
- проведение собраний;
- использование стратегии безопасности при работе с сотрудниками;
- создание и контроль за соблюдение должностных обязанностей;
- управление доходом. Генерация прибыли;
- бюджетирование и финансовое планирование;
- ведение документации и отчётности;
- планирование, введение показателей работы клиники.
- Организация работы клиники: создание структуры предприятия⠀
- формирование целей и задач для компании в соответствии со стратегией владельца;
- оптимизация бизнес-процессов;
- оценка и контроль результатов;
- поддержание дисциплины;
- управление системой маркетинга, привлечения клиентов;
- информирование компании о ситуации на рынке;
- выработка стратегии поиска новых клиентов;
- контроль за сервисом и работой с клиентами;
- работа с жалобами и в конфликтных ситуациях;
- помощь в работе с ключевыми клиентами.
Всему этому необходимо обучить своего управляющего и прописать все пункты в его стандартах должности. Прописав все обязанности управляющего, тем самым вы обеспечиваете себе безопасность при работе с ключевыми сотрудниками. Имея стандарты должности как обучающие руководства, вы не будете бояться потерять даже самого бывалого сотрудника, а на адаптацию нового стажера будет уходить куда меньше времени.
Из чего должны состоять стандарты должности управляющего:
- Цель, миссия, девиз, кредо компании;
- Обязанности и должностные инструкции сотрудника;
- Организационная политика компании;
- Общие обязанности штатного сотрудника;
- Основные функции и обязанности управляющего;
- Внутренние правила для сотрудников;
- Правила внешнего вида;
- Принципы работы с клиентами;
- Принципы работы с недовольными клиентами;
- Техника продаж и тренировки по продажам.
Внедрив в свой бизнес грамотную систему управления, должность управляющего, систему обучения сотрудников и прописав стандарты должности для каждого, вы сможете гарантировать для себя следующий результат:
- Выполненный план по доходу и выработке специалистами;
- Доход компании, превышающий расходы плюс созданные резервы компании (деньги, расходные материалы и т.п.);
- 100% довольные обслуживанием клиенты, всегда возвращающиеся и приводящие своих друзей и знакомых;
- Довольные специалисты, желающие продолжать сотрудничать и отлично обслуживающие клиентов. Хороший дружный коллектив.
Надеюсь, что эту статью вы нашли для себя полезной. Внедряйте весь представленный алгоритмы формирования функционала управляющего и используйте на практике. Желаю вам сформировать свой идеальный штат лояльных сотрудников, который не только будет радовать вас своими результатами, но и делать ваших клиентов здоровыми, красивыми и счастливыми!
Зачем в медицинских клиниках или предприятиях индустрии красоты нужен управляющий? Какие именно должностные обязанности ему вменяют? Как не ошибиться при выборе управляющего и как «прокачать» свои управленческие навыки? Давайте разбираться.
Управляющий — ключевая фигура в медицинском и «красивом» бизнесе. Функции управляющего сходны с исполнительным или генеральным директором в других коммерческих структурах, но имеет ряд отличий. Если говорить более точно, у управляющего клиники или салона 2 основные функции:
- маркетинговая (делать так, чтобы предприятие приносило прибыль),
- управленческая (чтобы в клинике или салоне всегда был порядок).
Маркетинговая функция — это контроль финансового состояния предприятия, постоянное улучшение и развитие, увеличение прибыли. Хороший управляющий привлекает в клинику или салон столько клиентов, чтобы иметь возможность оплачивать кредиты, налоги, аренду, зарплату, рекламу, закупать новое оборудование и т.д., и чтобы после этого оставалась та прибыль, ради которой собственник и задумал все это предприятие.
Удивительно, но даже сейчас, когда конкурентов много, а клиентская активность невысока, некоторые клиники и салоны красоты вовсе не считают доход, не занимаются привлечением клиентов системно. Маркетинговая функция сводится к хаотичному запуску акций, бесконечным скидкам и бесплатным процедурам. На их фоне та клиника, в которой работает хороший управляющий, уйдет далеко вперед по всем показателям.
Для обеспечения доходности вашего медицинского центра управляющий должен иметь отличное представление о современных концепциях маркетинга.
- Сколько каналов привлечения клиентов нужно использовать сегодня?
- Как оценивать эффективность работы маркетолога?
- И нужно ли вообще иметь его в штате, или лучше поручить работу рекламному агентству?
Ответы на все эти вопросы может дать по-настоящему профессиональный управляющий.
Управленческая функция включает в себя все, что связано с организацией и управлением.
Это, в первую очередь, работа с персоналом: участие в найме, адаптации, повышении или увольнении какого-либо сотрудника. Управляющий создает в клинике или салоне команду, а команда — это не просто собрание отдельных индивидуумов, приходящих каждый день на свое рабочее место и не интересующихся ничем, кроме собственной работы и выгоды. Такие сотрудники не будут работать слаженно. Необходимо мотивировать, вдохновлять, обучать, контролировать и оценивать работу. Только совместными усилиями можно создать высочайший уровень сервиса, позволяющий нам удерживать клиентов. Сервис — едва ли не самое важное в предприятиях индустрии здоровья и красоты.
Конечно, чтобы достигать впечатляющих результатов, управлять тоже нужно системно, а не от случая к случаю. Каждый собственник вправе требовать, чтобы деятельность носила цикличный характер и была предсказуемой, а решения принимались на основе данных, цифр и фактов, а не по наитию. Именно от управляющего зависит, будет ли подход к управлению системным или корабль будет плыть в темноте без компаса.
Какими профессиональными компетенциями должен обладать идеальный управляющий?
- Конечно, он должен разбираться в тонкостях и нюансах работы в индустрии здоровья и красоты. Хорошо, если за его плечами окажется опыт работы администратором, понимание специфики «изнутри».
- Обязательно знание экономики и менеджмента предприятия, желательно экономическое образование, понимание основ бухгалтерской работы и документооборота.
- Хорошее знание маркетинга, умение ставить маркетинговые цели и оценивать эффективность вложений.
- Способности HR — разбираться в людях и уметь с ними коммуницировать.
- Личностные качества — стрессоустойчивость, активность, готовность быть лидером, вести за собой и излучать позитив, готовность к непрерывному обучению, а главное — умение вдохновлять других людей. А для этого нужно самому быть увлеченным и влюбленным в свою работу.
Согласитесь, найти такого сотрудника непросто. Но есть и хорошая новость: его можно «вырастить», обучить.
В «АртМедиКонсалт» вы всегда найдете актуальные обучающие программы! Для управляющих — коучинговая программа «Управляющий под ключ», на которой мы разбираем все самые важные аспекты деятельности управляющего. ПОДРОБНЕЕ>>
NEW! Для руководителей 4-6 декабря мы проведем онлайн-интенсив «Маркетинг&Брендинг&Продажи» — как продвигать клинику или салон в 2019 году и вывести предприятие на новый уровень дохода!
ЗАПИШИТЕСЬ на онлайн-интенсив ЗДЕСЬ>>
Роль главного врача в работе частной клиники
Организация здравоохранения
Камиль Бахтияров:
В эфире канал Mediametrics, авторская программа «Медицина народного доверия». Сегодня у нас очень интересная тема. Сегодня наша передача будет с Алексеем Тюминым – главным врачом клиники «Синай», хирургом, членом Российского общества хирургов и членом Российского общества колоректальных хирургов. Алексея я пригласил не с целью поговорить о хирургии, сегодня наша цель поговорить о роли главного врача в частной клинике. Я думаю, что очень интересно будет послушать и владельцам бизнеса, и докторам, и главным врачам.
Алексей, я не буду отходить от своих правил. Для начала хочу спросить, как Вы пришли в хирургию?
Алексей Тюмин:
В хирургию я пришел тернистым, тяжелым, длинным путем, но, в общем-то, я с детства себя никем другим и не представлял. Мой отец кардиолог, но это не имело отношение к моему выбору. С детства были перешиты, зашиты игрушки, прооперированы, так что путь начался с самого детства.
Камиль Бахтияров:
Вам можно позавидовать, что Вы с самого детства мечтали быть хирургом. Я не могу сказать, что я с детства мечтал быть врачом, я где-то со средней школы уже запланировал идти в медицинский, а у Вас всё более серьезно.
Алексей Тюмин:
Как-то так случилось, что сомнений не было ни на каком этапе.
Камиль Бахтияров:
Здорово! Собственно, весь Ваш профессиональный путь доказывает, что Вы не зря пошли по медицинской стезе.
Сегодня у нас с Вами более углубленный разговор по поводу Вашей именно административной должности. Как случилось, что Вы стали главным врачом? Я знаю, что Вы были главным врачом в одной клинике, потом в другой клинике, у Вас есть определенный пул докторов, которых Вы за собой ведете. Мне кажется, это очень важно.
Алексей Тюмин:
Безусловно, команда – одна из самых важных составляющих, намного важнее, чем личность руководителя. Наличие команды, наличие узких специалистов – безусловно, большое конкурентное преимущество любого руководителя клиники. Как так случилось, что стал руководителем? В общем-то, я никогда этого не хотел. Я сам никогда не желал, не было никаких стремлений.
Камиль Бахтияров:
Вас кто-то заставил?
Алексей Тюмин:
Нет, не то что заставил, я не шел целенаправленно к руководству, оно случилось совершенно случайно. Случилось случайно потому что было желание что-то поменять. Не устраивало то, как это работает на данный момент, хотелось оказывать помощь лучше, хотелось найти доктора лучше, хотелось улучшить и оптимизировать организационные моменты. То есть большое желание изменений, которое совершенно случайно вылилось в то, что я стал руководителем. В один прекрасный момент меня позвали, сначала был ведущим хирургом сети клиник, а потом позвали и предложили должность главного врача клиники. Дальше был довольно-таки тяжелый путь становления именно как руководителя, потому что курсов именно руководителей частной клиники в Москве и в России на тот момент не было. Сейчас я знаю, что уже что-то появилось.
Камиль Бахтияров:
Сейчас проводится много интересных образовательных мероприятий, есть чему поучиться.
Алексей Тюмин:
Безусловно, они есть, но на тот момент не было практически ничего. Путь проб, ошибок, падений, взлетов – все пройдено на своей шкуре. Я не могу сказать, что сейчас я какой-то звездный руководитель; безусловно, я еще продолжаю учиться, продолжаю совершенствоваться, продолжаю смотреть, где, что лучше, как, кто сделал. Это довольно интересное занятие. Замечательно иметь в руках инструмент что-то улучшить. Мне грустновато оставаться чисто хирургом и грустновато быть просто руководителем.
Камиль Бахтияров:
А как Вам удается совмещать? Я знаю, что Вы продолжаете свою хирургическую деятельность, ведете приемы, оперируете. Какая доля Вашей административной работы в Вашей общей деятельности и доля врачебной работы? Есть люди, которые уходят исключительно в административные моменты, им уже не нужна ни практика никакая, они занимаются только статистикой, средним чеком. А я так понимаю, что Вы свою деятельность не оставляете, я даже видел Вас на многих семинарах и симпозиумах по колоректальной хирургии. Какой процент, и как Вам это удается совмещать? Когда Вы склоняетесь в сторону того, что мне надо еще карты почитать, потому что работы много и чего-то не хватает, и какой-то доктор мой из моей клиники дает не тот результат? Или в какой-то момент Вы говорите: «Что-то давно я не оперировал»? Можете поподробнее рассказать?
Алексей Тюмин:
Действительно, тема сложная. Каждый раз, когда меняется место работы, происходит поиск работодателя или поиск работодателем ведущей позиции в клинике. Столкнулся с тем, что очень многие инвесторы, генеральный директорат клиник не хотят, чтобы главный врач клиники вел прием, оперировал, а занимался только своей административной работой. С одной стороны, то, что я занимаюсь и тем, и другим – конечно, несколько эгоистичное желание, потому что мне интересно заниматься и тем, и другим, заниматься чем-то одним мне скучновато. С другой стороны, у меня есть святая убежденность, что в небольших частных клиниках – а я считаю большинство наших частных клиник не очень большими, с государственными их сравнить очень сложно, – руководитель должен быть вместе со своей командой, идти вперед, сам показывать на своем примере, как надо делать, как надо работать, понимать изнутри происходящую ситуацию. А сидеть, издалека командовать в частной медицине довольно тяжело. Это отражается на том, что ты не понимаешь проблем, которые терзают врачей ежеминутно, ежедневно, какие пациенты к ним приходят, с какими вопросами приходится сталкиваться. Если ты внутри команды, если ты всё понимаешь, всё ощущаешь, то и врачи к тебе прислушиваются, когда ты предлагаешь то или иное решение проблем. Опять же, команда издалека «идите туда, сделайте то» вызывает недоверие коллектива, потому что они понимают, что ты не погружен в проблему. Когда ты доносишь какое-то управленческое решение генерального директора или учредителя, если ты не принимаешь его на себя, не участвуешь в его исполнении наряду с ними, то, конечно, это тоже вызывает отторжение.
Камиль Бахтияров:
Но, тут есть определенные опасности. Когда вы как главный врач, как человек, который проверяет своих сотрудников, работаете доктором, вы можете совершить медицинскую ошибку, она всегда может стоить дорого. Тем более, что вы хирург, на вас все смотрят: как вы провели пациентов, сколько у вас было операций, как вы оперируете, есть ли у вас осложнения, какой процент осложнений. Поэтому, с одной стороны, Вам большой респект! С другой стороны, Вы рискуете своей репутацией, поэтому Вам нужно быть всегда начеку. У нас всех есть, скажем так, и друзья, люди, которые желают нам добра, и есть люди, которые не очень нас любят, они могут этой ситуацией воспользоваться и сказать: «Вот, человек так прооперировал, что у пациента возникли осложнения!» У Вас были такие случаи?
Алексей Тюмин:
Совершенно справедливый и тонкий вопрос. Действительно, у любого руководителя в коллективе есть доброжелатели, есть недоброжелатели. В зависимости от этапа становления клиники их может быть совершенно разное количество, в какой-то момент недоброжелателей может быть больше. Конечно, любое мое действие именно как врача рассматривается под микроскопом. Пока не было серьезных осложнений. Хотя, нет, наверное, обманываю. Пытались по каким-то мелочевкам подставить, выставить нормальное течение послеоперационного периода как осложнение. Да, было такое, но тьфу-тьфу-тьфу, репутации это особо не повредило.
Камиль Бахтияров:
Бывают разные ситуации. Допустим, вы приходите в новую клинику. Я знаю, что Вы не в одной клинике были руководителем, бывает, что вы выросли из клиники и стали руководителем – это одно дело, у вас есть группа поддержки, наверное, мощная группа поддержки. Насколько я Вас знаю, Вы человек коммуникабельный, очень доброжелательный, профессиональный. А есть ситуации, когда вас не знают ни как человека, ни как руководителя; вас поставили на место руководителя, и люди начинают думать: «Пришел новый перец, что он нам приготовит? Что он с нами будет делать, как он нас будет контролировать? Может, он нас за каждую карту будет штрафовать?» Тут ситуация более серьезная. Как мне кажется, когда человек попадает в такие ситуации, во-первых, создаётся большое напряжение для руководителя в новом месте, и у него путь только один: его будут пробовать на зуб, насколько он крепкий или не крепкий психологически, профессионально и так далее. Тут, если человек настроен в этом месте работать, если он связывает свою жизнь с той клиникой, в которую его назначили руководителем, то ему нужно что-то сделать, чтобы завоевать авторитет. Один мой знакомый пришел в такую компанию, и у пациента возникла медицинская проблема. Он оказал доврачебную помощь, фактически, человека спас, и тогда у этого руководителя резко поднялся рейтинг. То есть он показал, что он доктор, а фактически пациент мог умереть прямо на ступеньках клиники. Представляете, какой неприятный случай!
У меня к Вам следующий вопрос. Мы сейчас живем, с одной стороны, в то время, когда имеется дефицит врачей, но, с другой стороны, за врачами очень серьезно смотрят – учредители, проверяющие органы, главные врачи. Как Вы выбираете себе нового сотрудника, какие критерии? Пришел к Вам человек на собеседование; что нужно сделать ему, что вам рассказать, что показать, чтобы Вы сказали: «Да, я могу этого человека взять на работу»?
Алексей Тюмин:
Очень горячая тема! Врачей безумно не хватает! Дефицит кадров признают все, признают на всех конференциях, особенно, что касается управления в частном здравоохранении. Все знают, что врачей в Москве единицы, думающих и того меньше.
Камиль Бахтияров:
И не только в Москве! В Москве еще хоть как-то можно найти врача соответственно зарплате, а Вы посмотрите периферию, что там творится!
Алексей Тюмин:
Я занимался подбором именно здесь, поэтому мне сложно оценить периферию. Могу сказать, что, в основном, конечно, стараемся брать своих – тех, кого знаем, тех, кто проверен временем. Оценить доктора, оценить его знания, оценить его умения довольно-таки тяжело – ну, реально тяжело!
Камиль Бахтияров:
Но бывают ситуации, когда свои заканчиваются.
Алексей Тюмин:
Свои, безусловно, заканчиваются. Я смотрел на то, как клиники пытаются выйти из ситуации, как им принимать новых врачей. Посмотрел следующий метод: многие пользуются сертификационными тестами. Как это реализуется? К сожалению, реализуется тоже весьма печально. В одной мощной сети в Москве доктор приходит, его сажают за компьютер, там 150-200 вопросов, грубо говоря, 3 часа доктор сидит и отвечает. Понятно, что в это время он может пользоваться телефоном, всем, чем угодно. Насколько это говорит о компетенции доктора? Наверное, ни насколько.
Камиль Бахтияров:
И насколько это говорит о компетенции тех людей, которые берут его на работу, в первую очередь?
Алексей Тюмин:
Не берусь давать такую оценку, я что видел, то сейчас и рассказал. У меня нет правильного и верного ответа на этот вопрос, но для себя я избрал следующую позицию. Недавно был момент, в прошлом году, когда мне приходилось открывать клинику с нуля. Был совершенно дикий подбор, у меня было порядка 50-60 позиций, проводил по 7, по 8 собеседований в день, дикий поток! Спасибо большое эйчарам, они хотя бы нагнали большой поток врачей, было с кем общаться. Могу сказать, что предложение я делал одному из 30-40 человек. Я с доктором общался на предмет диагностического ряда, на предмет глубины, в основном мы с ними вели дружескую беседу. Мне интересно было посмотреть мысль доктора, его диагностический поиск. В общем-то, все схемы лечения практически описаны, а думать о том, чем человек болеет, на что приоритетно, в первую очередь обращать внимание – к сожалению, в этом есть проблема, потому что все слишком узко специализировались. Невролог шаг влево, вправо от неврологии в общую терапию – же начинает плыть. Гастроэнтеролог с урологией тоже начинает плыть.
Камиль Бахтияров:
Тут пробелы нашего образования, у нас было несколько передач на эту тему.
Алексей Тюмин:
Но, мы страдаем от этого! Мы сильно страдаем. По большому счастью, на определенном этапе жизни я работал врачом скорой помощи, где в приоритете у нас был именно диагностический ряд, чтобы определиться, куда везти, кто будет заниматься этим пациентом. Это позволяет вести дружескую, но одновременно интересную беседу со многими видами специалистов. Безусловно, конечно, я не кардиолог, не терапевт, не гастроэнтеролог, и даже не претендую на них, но поговорить по базе с докторами можно. Потом по результатам собеседования доктор либо принимается, мы делаем ему предложение, либо не делаем предложение. Соответственно, проходит адаптационный период, в течение пары недель смотрится то, как доктор вел пациентов, пристально смотрится, и потом дается обратная связь. Если с ним можно работать – мы работаем, если нельзя работать – мы расстаемся.
Камиль Бахтияров:
Тема подбора персонала очень интересная. В связи с ней у меня очень щекотливый вопрос к Вам как к главному врачу. Наверное, Вам приходилось делать такое неприятное мероприятие – увольнять докторов, коллег. Вы рассказали про собеседование, на чём Вы основываетесь, беря доктора в свою команду – нового, может быть, малоизвестного доктора. А что происходит, когда Вы вызываете человека и говорите: «Нам придется расстаться»?
Алексей Тюмин:
Камиль Рафаэльевич, честно могу сказать, что, наверное, за мной идут люди, идет команда, потому что я не готов просто так расстаться с доктором по чьей-либо прихоти, просто не готов! По жалобе пациента – мне надо понять обоснованность или необоснованность. Я знаю, что очень многие просто берут и увольняют.
Камиль Бахтияров:
Это очень важно, потому что сейчас модная тема – пациентский экстремизм. Я очень люблю своих пациентов и всегда за них горой, готов им помогать 24 часа в сутки. Но есть люди, которые ведут себя по отношению к докторам некорректно. Доктор не так посмотрел, не так улыбнулся, не так поздоровался, и человек приходит в клинику с юристом, пишет жалобу. Одни руководители заявляют: «Это мой доктор, он самый лучший, я готов за него голову отдать», а есть руководители, которые говорят: «Еще одна жалоба – и до свидания, коллега!» Мне вдвойне приятно то, что Вы мне сказали, у нас с Вами совпадают мнения. Но, за что Вы готовы уволить доктора?
Алексей Тюмин:
Первое, чего я не могу простить врачу – халатность. Не ошибка, любой человек, в том числе и врач может ошибиться, может добровольно заблуждаться. Но, когда доктор халатно, именно халатно отнесся к пациенту – это, конечно, для меня очень тревожный звонок. Опять же, я смотрю на реакцию врача, когда мы разбираем ситуацию. Если доктор готов сгореть на пороге, ему до безумия стыдно, он хочет поправить, исправить ситуацию, – в принципе, еще можно попробовать с ним работать. Но я сталкивался с тем, что врачи говорят: «Ну и что? Ну, ошибся, ну, бывает». Такая реакция, конечно, на свою недоработку, которая может стоить и здоровья, и жизни пациенту, недопустима. Второе, с чем тоже я столкнулся – пьянство. У меня 3-4 раза в жизни было, что ловил на работе врачей в нетрезвом состоянии, с которыми просто нещадно расставался. По моему личному убеждению, это не лечится.
Камиль Бахтияров:
Я считаю, что вообще недопустимо, чтобы человек, доктор в рабочем кабинете или на приеме, или, упаси боже, он идет в операционную даже с самыми минимальными промилле. Человек, видимо, не понимает рисков и становится просто опасным.
Алексей Тюмин:
Не понимает зоны своей ответственности.
Камиль Бахтияров:
Он становится опасным, от такого человека, действительно, нужно избавляться. У меня тоже были такие ситуации в моей практике, когда я был главным врачом, и могу сказать, что я с такими людьми расставался без сожаления. Я их смог убедить, что это правильное решение, они меня даже понимали и говорили: «Ну, да…»
Алексей Тюмин:
«…но сделать с этим ничего не могу».
Камиль Бахтияров:
Да, было такое.
Алексей Тюмин:
Тогда Вы меня прекрасно понимаете. Во всех остальных случаях, если я знаю, что врач хороший – не будем лукавить, в частной медицине есть понятие финансовой эффективности, и не все врачи финансово эффективны, безусловно, на это смотрит руководство; если я понимаю, что нам врач нужен несмотря на то, что он не очень финансово эффективен, я буду бороться за него до конца, насколько возможно.
Камиль Бахтияров:
У меня была коллега, которая говорила: «Зачем я буду отправлять на гинекологический ультразвук, если я все вижу руками? Я пропальпировала пациента на кресле, зачем мне отправлять?» Это, конечно, было смешно. Она была достаточно возрастной, под 60 лет. В конце концов, я ей показал на примерах нескольких человек. Я не стал применять жестких методов, но я сказал: «Вы ставите диагноз. Вот, мы ставим ультразвуковой датчик, а там вообще всё иначе, ход Вашего лечения должен идти в другую сторону. Он может пойти в неправильную сторону из-за того, что Вы пациента недообследовали».
Была еще боязнь потерять пациента, в частной клинике многие доктора этим очень страдают. Я всегда своим коллегам говорил, что деньги – вообще не ваша тема, вы должны лечить по стандартам, должны обследовать, должны знать периодичность обследований. Если пациент по каким-то причинам не может заплатить, то вы ему должны дать информацию: он может это сделать в обычной поликлинике. Он может сделать в городской поликлинике и к вам прийти с анализами, вы ему назначите лечение или назначите дальнейшее обследование. Конечно, в частных клиниках удобно, когда приходят на операцию, говорят: «Мне надо в ближайшее время прооперироваться». Я говорю: «Сдавайте анализы, завтра они будут готовы, завтра же мы можем взять Вас на операцию, если Вы готовы». Это, конечно, очень удобно!
В последнее время я сталкивался с тем, что 7-10 дней делается чуть ли не банальный мазок. Меня всегда удивляло как акушера-гинеколога, потому что я знаю, уже энное количество времени работаю и считаю, что мазок не должны делать 7-10 дней, это не сложный генетический анализ. А, учитывая, что в ближайшее время у нас еще вводится электронный документооборот, я думаю, что будет очень полезно всем, чтобы не таскать огромную толстую карту.
Алексей Тюмин:
Главное, чтобы врачи читали то, что им приносят.
Камиль Бахтияров:
Думающий доктор, если у него возникают проблемы с постановкой диагноза, если он в чем-то сомневается, любой доктор должен прочитать всё, что принес пациент. Если чего-то не хватает, он должен сказать: «Давайте доделаем», – должен пациента убедить. Это абсолютно нормально.
Алексей Тюмин:
Не всегда смежные специалисты отвечают на твои вопросы – это, с одной стороны, уже из практики, а, с другой стороны, с точки зрения управленца. Когда начинаешь бороться за то, чтобы каждый занимался своим делом, то, как Вы сказали, многие врачи боятся за своих пациентов. Пациент лечится у терапевта, а я понимаю, что нужен гастроэнтеролог. Задаю вопрос: «Почему ты не отправляешь к гастроэнтерологу?» – «Он не ответил на мой запрос». Или я отправляю пациента к неврологу с конкретным вопросом. Когда я отправляю к неврологу, мне надо понимать, насколько для возрастного пациента будет безопасно проведение того или иного вида анестезии? От невролога я получаю ответ с диагнозом остеохондроз, то есть он совершенно не понял, о чем я его спросил, или он даже не интересовался – к нему прислали пациента, он посмотрел его.
Камиль Бахтияров:
Как раз к вопросу о формировании команды. Если у вас в команде есть грамотный невролог, гастроэнтеролог, терапевт, кардиолог, то эти люди совершенно спокойно направляют друг другу пациентов, без раскрутки, как пациенты говорят: «Меня пытаются раскрутить». Нет, бывают ситуации, когда обязательно нужен тот или иной специалист. Если люди уверены друг в друге, если вы смогли собрать такую команду как главный врач, то они будут совершенно спокойно отправлять к своему коллеге, не боясь, что пациент зависнет и к нему не вернется.
Алексей Тюмин:
Подвергнется раскрутке – то, о чем мы говорим.
Камиль Бахтияров:
К сожалению, некоторые коллеги очень любят сказать: «Вас там неправильно лечили». Врачебная этика и деонтология оставляют желать лучшего. Я сам несколько раз был очень удивлен, раздражен тем, что мои коллеги подвергают сомнениям. Если у меня есть вопрос, я найду этого коллегу, свяжусь с ним, спрошу: что ты думал, почему ты так решил? Разумный, адекватный коллега всегда ответит: у меня такой-то опыт, я считаю, что так-то, потому-то. Врачи должны друг с другом общаться коллегиально – не потому, что они должны друг друга покрывать, нет, они должны именно в интересах пациента ставить правильные диагнозы и помогать…
Алексей Тюмин:
…правильно лечить. А тут сталкиваешься. Почему так происходит? Дело в том, что у нас есть коллеги, не очень уверенные в себе, и они считают, что, если они сейчас дадут негативный фидбэк, негативный отзыв о предыдущем докторе, то они заимеют себе пациентов. Это самое плохое, что может быть, но практика показывает совершенно обратное. Когда пациент слышит о предыдущем докторе что-то негативное, а у него весьма позитивное впечатление от его лечения, то пациент не проникается доверием к доктору, который занимается негативизмом в отношении всех остальных коллег.
Камиль Бахтияров:
У меня будет к Вам интересный вопрос, учитывая, что Вы долгое время работаете в частных клиниках. Как Вы вообще видите клинику будущего, что в ней должно быть? Что в ней должно быть с точки зрения менеджмента, с точки зрения технологий, с точки зрения отношения к пациенту? Может быть, вопрос очень обширный, для отдельной передачи, но, может быть, тезисно Вы расскажете?
Алексей Тюмин:
Клиника будущего в моем понимании… Мы еще не доросли до нее. Первое – там обязательно должна быть отработана структура менеджмента, структура управления. Мы сейчас сталкиваемся с тем, что до сих пор в очень многих клиниках есть такая позиция как управляющий клиники. Что это за позиция, мне совершенно непонятно. Кто главнее, главный врач или управляющий, кто кому подчиняется?
Камиль Бахтияров:
Да, идет некое пересечение интересов, может быть конфликт. Если один из людей очень амбициозный…
Алексей Тюмин:
…и очень хочет денег, второй очень хочет медицины, тогда, действительно, конфликт. По структуре, безусловно, это генеральный директор, у которого в подчинении отдельно главный врач, отдельно финансовый отдел, отдельно маркетологи, отдельно HR. Главному врачу совершенно необязательно заниматься всеми этими специальностями, всё совмещать в себе вредно, потому что он, по большей части, этому не учился.
Камиль Бахтияров:
Он увязнет и не будет выполнять то, что он должен делать непосредственно.
Алексей Тюмин:
Но он, безусловно, должен взаимодействовать со всеми этими структурами. Здесь уже вопрос к генеральному директору, насколько он сможет, скажем так, объединить коллектив, чтобы они работали на одну цель. Построить операционную, сделать стационар в клинике будущего, хорошее оборудование. Я не открываю Америку. Клиника будущего для меня – это клиника с определенной идеологией. Идеология простая, в корне отличается от большинства российских бизнесов: не надо стремиться получить выручку в момент времени. Медицина – это высокомаржинальный бизнес, но при этом он довольно долго окупается. Тяжелый бизнес. Если ты пытаешься вынуть денег раньше, чем это возможно, все твои труды, которые ты потратил ранее, идут крахом. Это надо для себя понимать, подготовиться к операционным расходам очень важно. Помимо того, что ты вкладываешь определенные деньги в клинику, ты должен осознавать, что, в зависимости от размеров клиники, от объема услуг, в среднем 3-4 года ты будешь ещё вкладывать, вкладывать и вкладывать. После того, как ты уже сделаешь хороший продукт, хороший бренд, можно заняться коммерческой составляющей. До того момента ей заниматься рано. На этом погорели очень многие и продолжают гореть.
Камиль Бахтияров:
В связи с этим у меня следующий вопрос к Вам: взаимоотношения главного врача с учредителями. Вас же вызывают на ковер и говорят: «Ну, что, главный врач, где наши деньги, когда у нас будет прибыль?» как Вы отвечаете? Существуют разные владельцы бизнеса. Кто-то понимает, что такое медицина, но в большинстве случаев деньги в медицину вкладывают не врачи. Я знаю единицы врачей, кто владеет медицинским бизнесом. Врач не может найти столько денег, в основном, это банковские структуры, инвестиции и так далее. Как Вы выходите из ситуации?
Алексей Тюмин:
Ситуация острая и встречается очень часто. Могу привести пример. Я также ходил, общался с крупной сеткой в Москве, встречался с высшими позициями сети. За полтора часа собеседования, общения я слово «медицина» от них не услышал. Были: «средняя выручка в час», «средняя выручка в минуту», средняя выручка в секунду. Я сбежал оттуда, как от огня. В моей практике встречались совершенно разные учредители, разные инвесторы, которые вкладывали деньги. Могу сказать, что очень-очень немногие, действительно, слышат тебя, ты можешь объяснить свою позицию. Совместить финансовую аналитику и медицину, с одной стороны, тяжело, а, с другой стороны, интересно, как оказалось на практике. Из финансовой аналитики можно сделать медицинские выводы. Я не говорю, что можно, грубо говоря, сказать, хороший или плохой доктор, но можно сделать…
Камиль Бахтияров:
Вообще, можно сделать вывод, соблюдает человек стандарты, или нет?
Алексей Тюмин:
Да, главное – занимается человек реально лечением, или он работает на уровне: пришел пациент, что-то ему назначил без анализов, без всего, до свидания. Подход неинтересен. Также и обратная ситуация: я понимаю, что у ЛОР-врача не может быть средний чек порядка 30 тысяч рублей – ну, не может быть, не за что! У меня был пример в жизни, когда я уже в другой клинике работал, мне эйчар присылает список фамилий на собеседование, потом перезванивает и говорит: «Вот этот не придет». Я спрашиваю: «А почему?» – «А он узнал фамилию главного врача». Мне было так приятно! Делался в том, что за 2 года ранее я с этим доктором ЛОРом расстался. Он только пришел, и у него откуда-то появились совершенно сумасшедшие средние чеки, то есть количество денег, которые пациент оставляет в течение месяца в клинике. Доктор назначает все анализы подряд. Я приглашаю доктора и спрашиваю: «Объясните, пожалуйста, во-первых, что значат эти показатели, и как от них будет зависеть дальнейшая тактика ведения и лечения пациента? Может быть, я что-то не знаю, может, Вы мне расскажете, новые тенденции появились?», на что доктор сыплет в сторону показателей. Это называется лохотрон. Работать в месте, где процветает лохотрон, руководить клиникой, в которой он есть, я не стану. Это имидж, это имя, мой личный бренд, который намного дороже любых средних чеков.
Камиль Бахтияров:
Очень много мы говорим про пациентский экстремизм, наверняка, и в ваших клиниках были жалобы пациентов? Как Вы выходите из ситуаций? Вы встречаетесь лично с этими пациентами, или переадресуете юристу и так далее?
Алексей Тюмин:
Я очень много читал на тему конфликтологии именно в медицинском бизнесе. Читал как коллеги этим занимаются, наблюдал как в вашей клинике «Семейной» одно время были интересные разборы и как красиво вы вышли из этой ситуации ― мне очень понравилось, мои аплодисменты! Для себя могу сказать, что далеко не все пациенты экстремисты, 80 % конфликтов – это недостаточное информирование или отказ от общения с пациентом.
Камиль Бахтияров:
Наверное, еще сервис?
Алексей Тюмин:
Сервис можно поправить, это не есть проблема. Кто-то не улыбнулся, нахамили, нагрубили – с этим всем нужно работать, это не появляется в момент времени, это оттачивается потихонечку. Что касается серьёзных конфликтов, то, встречаясь с пациентами, естественно, общаясь с пациентами, находим пути взаимодействия, пути выхода. Так, чтобы дело шло в суд или выходило за рамки, скажем так, моего кабинета – буквально единичные случаи.
Камиль Бахтияров:
Тогда очень провокационный вопрос. Если Вы знаете, что ваша клиника неправа, на что Вы готовы пойти, что Вы готовы дать пациенту: скидку, бесплатный прием доктора, что? Как такую ситуацию пытаетесь ликвидировать?
Алексей Тюмин:
Да, к сожалению, такое бывает, все люди живые: я неправ, мои врачи неправы, администратор неправ. В принципе, я готов рассмотреть практически любой вариант. Первая цель, которая преследуется в данной ситуации – не испортить свое имя и реально помочь человеку. Если мы можем помочь ему тем, что мы найдем ведущих специалистов по данному направлению в других клиниках, в госмедицине, – я буду копать, я найду. Если вопрос решается деньгами – значит, мы решим вопрос деньгами. То есть любой вариант помощи, который необходим человеку – пожалуйста! Я считаю это важным, что нельзя оставлять человека на произвол судьбы со своей проблемой.
Камиль Бахтияров:
Когда жалоба приходит в клинику, Вы со всеми жалобщиками встречаетесь лично, или Вы перекладываете это на менеджеров, на юристов?
Алексей Тюмин:
Нет, лично я не встречаюсь со всеми. Я оцениваю ситуацию, по жалобе. Кто-то прождал 10 минут, и он уже недоволен. Понятно, в данной ситуации я просто могу дать указание администраторам позвонить человеку, предложить, допустим, скидку на следующий прием. Если жалоба медицинская, если пациент недоволен качеством медицинской помощи, то, безусловно, сначала мы с ним разговариваем по телефону. Если человек настаивает на встрече, мы можем лично встретиться, обсудить все тонкости, как выйти из ситуации, как помочь человеку.
Камиль Бахтияров:
То есть, если проблема в сервисе, то Вы стараетесь с администраторами решить вопрос, а если медицинская составляющая, то практически всегда сами контролируете?
Алексей Тюмин:
Да, это важно!
Камиль Бахтияров:
Мы с Вами обсудили много острых тем. Я думаю, что в нашей передаче Вы «засветились» как главный врач с положительным образом. У меня к Вам последний вопрос: Ваша мечта? Она может быть профессиональной, может быть личной – по Вашему выбору, просто интересно.
Алексей Тюмин:
Наверное, в рамках нашего визита – профессиональная мечта. В тот момент, когда я стал руководителем, у меня появилась всего лишь одна мечта: чтобы в эту клинику могли прийти мои родственники, друзья, знакомые, и мне никому не надо было говорить, что это мои родственники, друзья или знакомые; чтобы с ними хорошо обошлись, не занимались раскруткой, не отнеслись наплевательски, ни в коем случае не пропустили ничего, чтобы всё, действительно, было на уровне, как и должно быть.
Камиль Бахтияров:
А у вас в клинике есть пометки, что это родственники – брат, сестра, мама, папа сотрудника?
Алексей Тюмин:
Пока пометки есть, да, буду честен, такие пометки есть. Но их быть не должно. На каждом собрании с врачами – я с ними собираюсь часто, в среднем, 2-3 раза в неделю – я призываю к совести, профессиональной этике и свято верю, что, рано или поздно, если постоянно-постоянно людям говорить, то до них достучишься, что каждый пациент – это человек, что мы себя уважаем как врачи, и мы должны отнестись к нему, как положено. Не надо заниматься подхалимажем, не надо расплываться в неестественной улыбке, надо реально хорошо выполнять свою работу. За этим придут и пациенты, и деньги, и все будет хорошо, я в этом свято уверен!
Камиль Бахтияров:
Давайте на этой оптимистичной ноте закончим. Я очень Вам благодарен, что Вы в своем плотном графике нашли время для нашей передачи! Я думаю, что Вам и самому было интересно. Я очень надеюсь, что эту передача смотрели Ваши подчиненные, и Вы раскрыли свои мысли, которые, может быть, они еще не знали, и Ваш личный рейтинг поднимется. Хочу пожелать Вам удачи, успехов и всего самого лучшего!