Чем сильнее руководство тем лучше

Чего хочет любой бизнес?

Любой бизнес стремится к успеху — будь то увеличение прибыли, рост продаж, снижение издержек, или расширение географии присутствия. В целом, для каждой компании набор показателей «успеха», более или менее, схож.
В чем же секрет тех самых, «успешных», компаний?

Возможно, дело в самой лучшей стратегии продаж и маркетинга, или в конкурентном преимуществе — уникальных торговых предложениях их товара или услуги? Нет, всё дело в людях.

Успешным любой бизнес делают (или не делают) люди, которые им занимаются. Сотрудники компании, топ-менеджеры, акционеры, основатели и так далее. Именно от их квалификации, в конечном итоге, зависят результаты и эффективность компании.

Соответственно, чем выше должность и чем большая ответственность лежит на плечах конкретного сотрудника компании, тем большее значение имеет его/её квалификация. Ведь если во главе департамента или отдела стоит квалифицированный руководитель, то и сотрудники этих подразделений будут работать соответственно; люди работают настолько хорошо, насколько хорошо ими руководят.

Так какие же качества отличают сильного руководителя от слабого, успешного от неуспешного, квалифицированного от неквалифицированного?

Топ 5 качеств сильного руководителя

№ 1: Целеустремлённость

Целеустремлённость для руководителя — это возможность осознавать свои цели (при этом цели профессионального руководителя всегда должны совпадать с общими целями компании, а не идти против них), не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

Не обладая должным уровнем целеустремлённости, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективность оценивать развитие ситуации.

№ 2: Открытость мышления

Открытость мышления для руководителя — это возможность объективной оценки ситуации, восприятия новой информации, переоценки своей точки зрения, и применения новых методик и подходов. Также, открытость мышления подразумевает терпимость и готовность к непредвзятой оценке «инакомыслия» со стороны подчинённых и/или коллег.

Не имея открытого мышления, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить перспективную и полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также в работе его подчинённых.

№ 3: Упорство

Упорство для руководителя — это возможность преодолевать трудности, сохранять психологическую устойчивость при неудачах и осознанно продолжать попытки реализации своих задач до достижения интересующих результатов. Обладая упорством, руководитель всегда будет качественно выполнять свою работу, даже сталкиваясь с неопределённостями.

Если руководитель не будет упорным, качество выполнения его работы всегда будет страдать от неспособности завершить потенциально успешные начинания, особенно в условиях высокой неопределённости.

№ 4: Внутренняя ответственность

Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное, для повышения вероятности достижения результата.

Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.

№ 5: Требовательность

Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивости и оказывать психологическое давление. Также, требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчинённых, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договорённостей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательность, в подчинённой ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть, подчинённые нетребовательного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как избежать проблем при выборе руководителя

Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.

Сильный руководитель — сильная команда

«Задача руководителя — дирижировать, управлять, координировать, а не объяснять бухгалтеру, как вести бухучет, продавцам — как продавать».

Ольга Никитина:

— Человек не может быть одинаково развит во всех отношениях. У каждого есть свои особенности, поэтому я не вижу ничего противоестественного в том, чтобы окружать себя людьми, которые могут дополнить. Так, меня окружают топ-менеджеры, каждый из них специалист в своей области. Поэтому, выслушав мнение всех, а иногда и поспорив, я принимаю решение. Как известно: истина рождается в споре.

Татьяна Шваб:

— Прежде всего, руководитель, набирая команду, должен заранее знать, какими компетенциями и личными качествами будут обладать его сотрудники. Это первое. Второе: надо уметь выявить в человеке его сильные стороны. Если в проекте работает человек, который его не вытягивает, то надо понимать, что бывают разные обстоятельства. Нельзя сказать однозначно, что человек в этом виноват. Иногда нужно поменять технологии, иногда речь идет просто об ошибке, причина которой вовсе не непрофессиональность.

Вообще, негативные оценки не стимулируют людей на положительные результаты. Я уверена, что виноват руководитель, который неправильно поставил задачи или не совсем хорошо разглядел человека. С третьей стороны, никогда не надо бояться ошибаться и всегда надо вовремя исправлять свои недочеты. Если ты видишь, что ошибся в подборе сотрудника, то надо принести ему извинения, предложить альтернативные варианты работы. Кстати, у меня были ситуации в жизни, когда люди сами просились работать по другим направлениям, и они открыто говорили, что здесь им не потянуть. Я считаю, что это вообще особый уровень, когда человек приходит и говорит: «Знаете, мне так классно, здорово, но у меня другие цели и задачи, мне здесь неинтересно и сложно». Я считаю, что это высший пилотаж. Такие ситуации тоже бывают. Не надо бояться ошибаться. Если человек боится ошибаться, то вряд ли он состоится как хороший руководитель.

Еще один важный момент. Если ты работаешь в команде сильных людей, то это тебя тоже мотивирует — стать лучше, сильнее, профессиональнее. Есть такое выражение, что бизнес делают шизофреники. Шизофреники не в медицинском понятии этого слова. Если у человека есть идея и он пытается воплотить ее в жизнь, буквально бредит ею, то, как правило, многие воспринимают его как шизофреника. Но когда человек реализует эту идею, то те, кто неадекватно воспринимал его, говорят: «Надо же, мы можем это повторить».

Такова жизнь. Не надо бояться отступать от стереотипов, даже если работаешь в такой консервативной отрасли, как банковская.

Сергей Кудрин:

— Это счастье для руководителя, когда начальники отделов, департаментов и дирекций полностью компетентны в тех вопросах, за которые отвечают. Я уверен: универсальных специалистов не бывает, есть профессионалы в своей области, в своем деле. Они должны генерировать идеи и предлагать решения, подтверждая их обоснованными доводами. Моя задача как руководителя — «дирижировать» процессом, а не проводить обучение на рабочих местах, объясняя бухгалтеру, как составлять баланс, а продавцу — как продавать услуги.

Конечно, для руководителя важно иметь опыт и знания во всех отраслях деятельности компании — банально, чтобы избежать мошенничества со стороны тех самых «незаменимых» сотрудников. Иначе они будут изображать деятельность, руководитель будет пребывать в уверенности, что действительно работа движется, а компания будет идти ко дну.

Многие руководители боятся окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее и лучше их самих. Я считаю, что этого не нужно бояться, к этому нужно стремиться.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом

«Ладно, коли сам
все умеешь; не ладно, коли сам все делаешь»

Пословица.

Изучив большую
группу руководителей, ленинградский
психолог Л. Д. Кудряшова пришла к выводу,
что существует общая способность к
управленческой деятельности и уровнем
этой способности разные руководители
заметно отличается друг от друга. Тот,
чья способность к управленческой
деятельности существенно ниже среднего
для данной деятельности уровня, считается
слабым руководителем, а работник с
высоким уровнем способности — сильным.

Как показали
исследования автора данного пособия,
сильные и слабые руководители формируют
в своей деятельности определенную
модель поведения, по которой их можно
определить и без применения сложного
психологического тестирования.
Оказывается, термины «сильный» и
«слабый» руководитель верно
определяют реально существующую в
деятельности и мышлении руководителя
зависимость между его способностями,
знаниями, качествами и требованиями,
которые предъявляются к работнику
должностью. Эти понятия выражают связь
способностей, авторитета и стиля
руководства.

Несмотря на то,
что дальше в пособии названные понятия
будут конкретизированы, представляется
целесообразным дать их общее определение.

Сильным
можно назвать руководителя, чьи
способности, компетентность, уровень
управленческой культуры, отношение к
делу и подчиненным позволяют завоевать
высокий авторитет в коллективе. Поэтому
он во всех случаях использует стиль,
адекватный уровню коллектива и
управленческой ситуации. Благодаря
тому, что он успешно привлекает столь
же способных руководителей на все
должности в возглавляемой им организации,
под его руководством обычно (при
нормальных условиях) возникает
демократическая управленческая система.
Прислушивается к мнению коллектива, но
не идет у него на поводу.

Слабым
называется руководитель, чьи способности,
компетентность, уровень управленческой
культуры, отношение к делу и подчиненным
не позволяют иметь подлинный авторитет
в коллективе. Для того чтобы все-таки
осуществлять управленческое воздействие
на коллектив, не прибегая ежеминутно к
крайним формам насилия или упрашиванию,
стремится, используя либо свои волевые
качества, либо служебное положение,
создать ложный авторитет. Подчиненных
либо запугивает, либо с ними заигрывает,
либо не прислушивается к мнению
подчиненных, либо идет у них на поводу.
В возглавляемой им организации возникает
либо
авторитарная, либо либеральная
управленческая система.
Демократический стиль такому руководителю
недоступен и в любых ситуациях он всегда
применяет один — либеральный иди
авторитарный.

Слабые
руководители неосознанно имитируют
обстановку, в которой единственно
доступный им стиль был бы оправдан и
даже необходим.

Авторитарный
слабый
руководитель замечательно смотрится
на аврале и при пожаре. Его четкие,
строгие приказы помогают коллективу
быстро и успешно выйти из экстремальной
ситуации. Но как только потушен пожар,
не у дел оказывается и руководитель —
ведь он не может перейти к наилучшему
в нормальных условиях демократическому
стилю!

Блестяще потушив
один пожар, авторитарный руководитель
тут же «зажигает» следующий. Чаще
всего таким «пожаром» становится
сверхнапряженное, авральное планирование
или обострение конфликтов в коллективе.
Штурмовщина, авралы, поиски «врагов»
и борьба с ними необходимы для существования
этого метода руководства и процветания
такого руководителя.

Авторитарный
слабый руководитель уверенно чувствует
себя только во главе группы лодырей,
нарушителей, непрофессионалов. Он может
управлять такой группой, но никогда не
сможет превратить ее в дружный,
дисциплинированный и высокопрофессиональный
коллектив. Оказавшись во главе сильного
коллектива, слабый руководитель
избавляется от наиболее самостоятельных,
оригинально мыслящих и профессионально
подготовленных работников, подавляет
личности всех остальных сотрудников,
т.е. ослабляет коллектив и создает в нём
такую атмосферу, которая требует и
оправдывает авторитарный стиль.

Авторитарный
слабый руководитель для оправдания
единственно доступного ему стиля не
только обостряет управленческую
ситуацию, но и создает ложное впечатление
о том, что положение тяжелее, чем на
самом деле. С той же целью он не только
ослабляет коллектив, но и создает ложное
впечатление, что коллектив хуже, чем он
есть.

Либеральный
слабый
руководитель уместен в отличном
коллективе — трудолюбивом,
высокопрофессиональном и очень дружном.
По существу этому коллективу в идеальных
условиях руководитель и не особенно
нужен, так как ведется самоуправление.
На практике такая идиллия не может
длиться вечно. В коллективе могут
возникнуть разногласия, меняются внешние
условия. И вот здесь руководитель должен
перейти к демократическому стилю, а то
и исправлять положение с помощью
авторитарных методов. Но либеральный
руководитель на это не способен и
единственное, что он может сделать, это
имитировать благоприятную для себя
ситуацию — выдумывая мнимые достоинства
коллектива и громко отчитываясь о
несуществующих достижениях.

Искажение
управленческой информации деформирует
всю систему управления, подрывает ее
эффективность, но это неизбежный
результат любого слабого руководства.
Только сильный руководитель адекватно
оценивает и коллектив, и ситуацию.

Контрольные
вопросы

1. Представьте себе
стиль руководства, отличный от
демократического, либерального и
авторитарного. Чем он будет отличаться
от перечисленных стилей?

2. Упадет ли авторитет
самого руководителя от применения им
авторитарного стиля?

3. Каким образом
личность руководителя накладывает свой
отпечаток на возглавляемую им
управленческую систему?

4. Понаблюдайте за
деятельностью какого-либо руководителя
и определите, правильно ли он применяет
стили руководства?

5. Согласны ли Вы
с тем, что авторитарный и либеральный
слабые руководители руководят, не имея
подлинного авторитета?

6. Есть ли смысл в
высказывании: «Человек — это стиль»?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Подчиненный сильнее руководителя. Стоит ли менять их местами?

Давайте представим ситуацию.

У вас в подчинении несколько команд и у каждой есть руководитель. Эти руководители с вами работают достаточно долго, хорошо знают продукт, но вы не можете назвать их сильными: периодически происходят какие-то косяки, но в целом ничего критичного.

И вот, в один прекрасный момент в одну из этих команд приходит новый сотрудник (назовем его Сергеем). Еще на собеседовании вы обратили внимание на сообразительность Сергея. С первых дней его работы он начинает положительно выделяться на фоне других и результатами, и вовлеченностью, и некоторыми компетенциями. Несмотря на отсутствие опыта, вы понимаете, что Сергей выглядит посильнее, чем один из ваших текущих подчиненных руководителей (назовем его Николаем).

Вопрос: будете ли вы предпринимать какие-либо действия для того, чтобы Сергей заменил одного из ваших текущих руководителей?

---

Рассматриваемая ситуация не является уникальной, и даже редкой. Практически каждый руководитель, у которого в подчинении есть/были руководители может вспомнить хотя бы один случай, когда на обычную штатную должность приходил сотрудник (Сергей, из нашего примера), который выглядел сильнее, чем его руководитель (Николай, из нашего примера). И вроде бы в такой ситуации нужно радоваться, что в команду приходят сильные ребята, но чаще всего подобная история вводит сумбур в спокойную жизнь руководителя. Ведь с этого момента руководителя начинают посещать “интересные” мысли относительно замены Николая на нового, более сильного сотрудника Сергея. Но так как подобная замена, кроме положительных моментов, все-таки имеет ряд рисков, руководителю сложно принять какое-либо решение.

---

В чем сложность?

На первый взгляд может показаться, что в данном вопросе решение очевидно — слабого поменять на сильного. Но так как мы все-таки говорим про позицию руководителя, подобная замена имеет ряд рисков:

1. Как примет замену команда? Руководитель — это сотрудник компании, результат которого преимущественно оценивается по результату работы его команды. А это значит, что кандидат на замещение этой позиции должен подбираться тщательнейшим образом. Это во-первых. Во-вторых, команда может не принять нового руководителя не потому, что он плохой, а потому что им нравился их прошлый руководитель. Да, возможно он не был настолько профессионален, как новый, но он имел подход к каждому члену команды. В тоже время подобная “привязанность” к старому руководителю может быть связана с недостаточной требовательностью оного. То есть, его команда любит не потому, что он профи, а потому что с ним можно работать спустя рукава.
2. Что потеряет компания/команда? Скорее всего после замены бывший руководитель предпочтет покинуть компанию, так как подобное понижение — это серьезный удар по эго (неважно, насколько это было оправдано). Даже если результаты руководителя были откровенно ужасны и замена напрашивалась сама собой, все равно человеческая натура скорее всего не сможет смириться с подобным “унижением” (именно так это и будет воспринято). Человеку будет неловко ежедневно приходить в компанию/команду, где еще вчера он был руководителем.

Если же он останется, не исключено, что у него появятся мысли о мести. Я наблюдал за ситуациями, когда бывший руководитель после снятия с должности и сам плохо работал (он считал себя обиженным, и что он вправе теперь недорабатывать), так еще и всячески наговаривал на руководство компании, на их решения, на любое действие с их стороны….

То есть, скорее всего нужно понимать, что бывший руководитель уйдет из компании (сам, или его нужно будет просить уйти из-за неспособности перестроиться). А это значит, что компания в его лице потеряет какую-то ценность. Ведь несмотря на свои слабые стороны, из-за которых его и сменили, он же обладал чем-то, благодаря чему он в свое время и стал руководителем. Это могут быть уникальные знания, навыки, ресурсы. И вместе с его уходом компания их потеряет.

Итого: принимая подобное решение руководитель рискует снизить эффективность работы команды и/или процессов.

---

Так может все оставить как есть?

Может быть. Но при таком решении нужно быть готовым к “незакрытому гештальту”. Нельзя просто так взять и отказаться от потенциально выгодной идеи. Мысль о том, что вы могли провести выгодную замену слабого на сильного будет напоминать о себе каждый раз, когда этот “слабый” будет “тормозить”. Поэтому нужно не просто отказаться от идеи, а аргументированно отказаться (обосновать ее перед самим собой): провести анализ, сопоставить плюсы и минусы, оценить риски и принять взвешенное решение.
Но это далеко не все…

---

Что чувствует Сергей?

Тут вопрос неоднозначный. Во-первых, новый сотрудник редко в первые месяца следит за работой окружающих. Его фокус направлен на освоение продукта, специфики и на свою эффективность. Поэтому скорее всего он ничего пока не думает по этому поводу. Исключение, если у него сразу на входе не было амбиций за 2 месяца стать руководителем — но это маловероятная история и это было бы заметно на этапе отбора.

Во-вторых, если руководитель сильнее подчиненного хоть 1-ой компетенцией (при условии, что они реально важны для бизнеса), тогда подчиненный может мириться с остальными недостатками. Это можно назвать словом — легитимность. К примеру, руководитель отдела тестирования слаб как руководитель, но на голову сильнее всех в тестировании и знании бизнеса (так как с истоков в нем).

В-третьих, если у сотрудника есть положительный опыт работы с профессиональным руководителем, он сразу заметит недостатки нынешнего руководителя. И здесь не нужно глубокое понимание принципов управления, сотрудник на подсознательном уровне заметит, что с ним как-то не так обходятся. К примеру, любой человек почувствует разницу между сервисом в ресторане и столовке за углом. Вот так и наш сотрудник, который пришел с культуры профессионального управления в культуру “без ТЗ”, “нужно все успеть” и “я лучше знаю, как правильно”.

В-четвертых, если сотрудник достаточно умен, он сможет сопоставить свои качества с качествами босса, и сделать вывод.

В-пятых, увы, но многие сотрудники неадекватно считают себя лучше своих руководителей. Это происходит из-за поверхностной оценки без достаточного углубления. Поэтому далеко не все могут провести честную оценку. Кроме этого, человеку всегда свойственно себя прощать и оправдывать, и не делать этого по отношению к другим.

Итого: если наш Сергей действительно профессионален и умен, он точно заметит свое превосходство над боссом. Вопрос только во времени…

---

Как насчет команды?

Выше я рассмотрел вариант, при котором команда болезненно принимает замену руководителя. Но что, если команда очень даже не против замены? Ведь глупо считать, что только вы замечаете слабости их руководителя. А раз и команда это видит, значит им самим не в радость работать в подчинении у слабого. И неважно, насколько это влияет на их работу! Сам факт того, что “мой руководитель слабый” как-то не очень вдохновляет.

Кроме этого, есть еще более значимый фактор, который часто упускается. Если мы допускаем, что сотрудники могут давать оценку “сил” сотрудника (его компетенций, профессионализма, экспертизы), значит они как и вы заметили, что в команду пришел достаточно сильный сотрудник, который несколько превосходит действующего руководителя. И вот тут наступает интересный момент. Результат вашего решения даст сотрудникам понимание, как именно устроена система оценки и повышения. Так, если слабого руководителя заменит сильный сотрудник, это будет сигналом, что:

• компания внимательно следит за компетенциями и результатами всех сотрудников;
• в компании есть карьерный рост и он справедливый;
• в компании нет “свадебных генералов” и она готова рассматривать замену любого руководителя, если его результаты не соответствуют;
• а это значит, что недостаточно просто занять место руководителя, но и важно его удерживать за счет регулярного подтверждения своих компетенций и результатов;
• а это значит, что любой сотрудник при должном старании и развитии может претендовать на место руководителя;
• а еще это значит, что руководители могут ощущать неадекватный страх за свое место, что будет “сковывать” их решения и инициативу.

Как следствие, когда сотрудники будут понимать, что в компании именно такие принципы, они реально будут верить, что их старания могут привести к повышению. Это поднимет эффективность работы и снизит текучесть персонала.

Если же компания сохранит слабого руководителя (просто потому, что он руководитель и потому что “мы с ним с самого начала”) команда поймет, что карьерное развитие в компании не совсем прозрачно и справедливо. А это приведет к тому, что амбициозные сотрудники не будут долго задерживаться.

---

А в чем собственно слаб Николай?

Хорошо, если он реально недорабатывает. Тогда его результаты говорят сами за себя и не нужно долго искать причины. Но что, если просто его софта и интеллекта недостаточно? Это сложно и невозможно аргументировать.

Я считаю, что руководитель — это такая же профессия, как и бухгалтер, слесарь, продавец, …. А так как каждая из этих процессий обязывает своего “владельца” обладать определенными компетенциями, и руководитель должен обладать компетенциями в рамках своей профессии. Он должен уметь: планировать, делегировать, контролировать, поощрять, разрабатывать решения, …. Это про хард скилы. Кроме этого, руководитель должен иметь и софт скилы: умение коммуницировать и доносить информацию, обладать достаточной эмпатией, уметь требовать без применения полномочий и угроз.

Ну и, конечно же, экспертиза в продукте и специфике, должна быть достаточна, чтобы мочь управлять командой.

Николай слабый, зато команда показывает нужный результат. Не это ли главное?

Недостаточно оценивать руководителя по результатам команды, так как руководитель может быть слабым, но выезжать за счёт сильной команды. Поэтому как раз и нужно проанализировать за счет чего достигаются результаты команды: благодаря или вопреки руководителю.

Ещё бывает, что несмотря на отличные результаты (руководителя и команды) они достигаются методами, которые вам не нравятся. К примеру, руководитель выполняет план, при этом выжигает людей.

---

“Но ведь он может обидится!”

Допустим, что мы все-таки решили провести замену. Но что, если слабый руководитель обидится, что мы его снимем с должности?

Да, он может обидится. Может обидится, может разозлится, может потерять уверенность в себе, может…. Но ведь и новый сотрудник может обидится, что его не ставят на место руководителя, который явно слабее. И команда может обидится, что вы никак не уберете слабого руководителя. Да и в целом люди не всегда ведут себя логично и могут обидеться вообще без повода (“вы на меня не так посмотрели”, “вы со мной не поздоровались”, …). Иногда доходит до абсурда…

Как отреагирует руководитель, мы не должны рассматривать. И делаем мы это не потому, что нам пофиг, а потому что у нас другая задача и сейчас мы ее решаем.

Ну и естественно, проводя замену нужно быть максимально тактичными и корректными.
Итого: обидится может кто угодно при любом вашем решении…. Поэтому, не стоит ставить невыполнимую задачу — “он не должен обидеться”, так как это за рамками возможностей руководителя.

---

“Менять нельзя оставить”

Однозначного решения к этой задачке я, естественно, дать не могу, так как все случаи индивидуальны и уникальны. В статье я постарался рассмотреть ситуацию с разных сторон и подсветить возможные преимущества и риски. Надеюсь она поможет в принятии подобных решений.

К чему я склоняюсь? Мне кажется, что в компании не должно быть неприкасаемых сотрудников. Компания не должна забывать о своих героях, не должна забывать достижения и былые заслуги! Но вместе с этим, компания не может позволить себе удерживать неэффективного руководителя только потому, что он в 21 году подписал двух VIP клиентов.

Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь, далее будет!
.

---