Черты делового стиля руководства

Стиль может проявляться в умении подбирать гардероб и управлении персоналом. Стиль руководства — это почерк, присущий каждому начальнику компании. Кто-то всегда гнёт свою линию и ни при каких обстоятельствах не изменяет избранной тактики поведении. Более мудрые руководители выбирают способ управления сотрудниками в зависимости от ситуации.

Да, стиль руководства можно и нужно менять. При выборе оптимального варианта необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, выпускаемый продукт, превалирующие характеры среди персонала. О разных стилях руководства, их преимуществах и недостатках читайте в нашем материале.

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

Стилем руководства называют особенности, проявляемые в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными. Он формируется под воздействием определенных условий и отражает личностные качества человека.

Функциональные обязанности всех руководителей заключаются в организации группы и распределении обязанностей между её членами, в планировании, постановке целей и задач, контроле над коллективом, в налаживании коммуникации с клиентами и внешними партнерами и т. п. Как правило, функции руководителей схожи, но каждый по-своему подходит к их выполнению — так проявляются различные стили руководства (или управления).

Основы управления зародились еще во времена родовых общин, когда люди начали задумываться о разумном использовании человеческих ресурсов. Естественно, что со временем сфера управления претерпела серьезные изменения. Например, появилась такая наука, как психология управления, изучающая стили управления, их отличительные черты и особенности воздействия на коллектив.

Стиль руководства проявляется посредством системы методов, средств и способов, выбранных конкретным руководителем для воздействия на коллектив с целью обеспечения эффективности труда. Он заключается не только в стиле общения, но и в специфике поведения и характере осуществления деятельности.

Стили руководства характеризуются по следующим признакам:

• активность — пассивность;

• индивидуализм — коллективизм;

• конструктивность — бесконтрольность;

• позитивизм — негативизм (в мотивации);

• близость — строгая субординация (в отношениях с подчиненными);

• централизация — децентрализация информации;

• наличие — отсутствие коммуникации с сотрудниками.

Допускается смешанный стиль руководства или доминирование одного из стилей. В этом случае возможно проявление нескольких противоречивых признаков.

На стиль руководства влияют индивидуальные особенности личности руководителя (характер и темперамент), специфика отрасли (вида деятельности) и особенности взаимодействия членов коллектива.

3 основных стиля руководства

Каждому менеджеру присущ свой стиль руководства, сформированный на основе его индивидуальных особенностей. Более или менее точно можно выделить несколько самых популярных стилей руководства. Вообще-то, практически невозможно столкнуться с проявлением одного из стилей в чистом виде. Тем более что каждый менеджер вправе использовать тот стиль, который считает наиболее подходящим для конкретной ситуации, или комбинировать их, применяя, например, авторитарно-демократический стиль руководства.

Наибольшей популярностью пользуется классификация стилей, разработанная Куртом Левином. Еще в 30-е годы прошлого века немецкий психолог выделил 3 ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарность — от лат. auctoritas, что обозначает «власть» или «влияние».

Авторитарный стиль руководства характеризуется формализмом в отношениях менеджера с подчиненными. Сотрудникам предоставляется только необходимый минимум информации, так как руководитель им не доверяет. Как только появляется повод избавиться от талантливых работников, не проявляющих раболепия, их увольняют. Такие менеджеры убеждены, что люди, способные предугадывать мысли и желания начальника, являются наиболее ценными кадрами. При авторитарном стиле управления сплетни и интриги — это вполне обыденные явления.

Нередко в компаниях есть сотрудники, которые чем-то обязаны своему начальнику. Подобный стиль управления нельзя назвать хорошим способом развития самостоятельности у подчиненных, так как все их решения должны быть одобрены руководителем. Работники не могут предугадать реакцию менеджера на какое-либо событие, потому что он, как правило, бросается из одной крайности в другую. 

Заботясь о собственной безопасности, люди не сообщают руководителю о проблемах, что позволяет ему тешить себя мыслью, что он все делает правильно. Никто из подчиненных не станет о чем-либо спрашивать или спорить даже в том случае, если руководитель делает грубые ошибки.

При таком стиле руководства менеджер способствует формированию атмосферы, блокирующей проявление какой-либо инициативы. Его окружает негатив, который вредит не только подчиненным, но и ему. Недовольство сотрудников может достичь такой степени, что кто-то из них умышленно пойдет на обман и предоставит ложные данные, чем серьезно навредит всей компании. Нельзя забывать и о том, что чувство страха мешает людям работать в полную силу, а это в свою очередь сказывается на эффективности труда.

Демократический стиль руководства

Демократизм (от греч. demos — «народ» и kratos — «власть») — дословно «народная власть». Основой этого стиля руководства является инициатива коллектива. Для демократического стиля характерна коллективная деятельность, к которой привлекаются все сотрудники компании. Они имеют полное право участвовать в обсуждении целей и задач предприятия, выбирать лиц, ответственных за реализацию решений. Менеджер старается учитывать мнение коллектива и объективно относиться к каждому сотруднику.

Отличительная черта демократического стиля — это взаимодействие, при котором формируется доверие и взаимопонимание между начальником и подчиненным. Менеджер старается узнать мнение работников по тому или иному вопросу, так как они могут подсказать интересные идеи, способствующие более эффективному решению производственных задач. 

Руководитель-демократ не видит ничего страшного в том, чтобы согласиться с доводами подчиненного и изменить (или отменить) принятое решение. В тех случаях, когда решения авторитарного руководителя исполняются под давлением, демократ действует путем убеждения, акцентируя внимание на целесообразности и выгоде предпринимаемых действий.

Такой руководитель полностью владеет ситуацией, поэтому, контролируя выполнение поставленных задач, сосредотачивается на конечном результате. Это способствует развитию самостоятельности у подчиненных и позволяет им раскрыть свои способности. При демократическом стиле управления достижение целей сопряжено с меньшими издержками. Руководитель действует без давления, не требует беспрекословного выполнения приказа — напротив, он принимает во внимание индивидуальные качества человека, его опыт и способности. Поэтому такой руководитель пользуется авторитетом не только как должностное лицо, но и как личность.

Либеральный стиль руководства

Слово «либерализм» произошло от лат. liberalis — «свободный». Либеральный стиль руководства характеризуется чрезмерной терпимостью, доходящей до попустительства.

При таком стиле управления руководитель сводит свои функции до минимума и, по сути, передает бразды правления своим подчиненным, наделяя их правом принимать решения. Как правило, данный стиль используют недостаточно компетентные или неуверенные в себе менеджеры. Если руководитель-либерал и принимает какие-то судьбоносные решения, то только по указанию свыше. Однако, получив неудовлетворительный результат, он всеми силами старается переложить ответственность на других.

Такой менеджер практически не принимает участия в решении важных вопросов, переложив эту миссию на сотрудников, поэтому фамильярные отношения между членами коллектива чаще всего являются нормой. Стремясь завоевать уважение и авторитет, руководитель может незаслуженно премировать своих подчиненных или предоставлять им всевозможные льготы. 

Как правило, он даже не пытается разобраться в действиях сотрудников и не делает попыток анализировать ситуацию. Руководителю-либералу присуще чувство такта, поэтому со своими подчиненными он общается достаточно вежливо и без давления. Он адекватно реагирует на критические замечания, не устанавливает высоких требований к работникам и крайне редко контролирует их деятельность.

Если этот руководитель вынужден ответить отказом, то не может не испытывать чувства вины. Его беспокоит мнение подчиненных, поэтому он прилагает массу усилий, чтобы им нравиться. Менеджеров, избравших либеральный стиль руководства, сложно назвать принципиальными людьми, так как их мнение может меняться в зависимости от конкретной ситуации и собеседников. Он не любит доставлять людям неприятности, поэтому он не увольняет нерадивых сотрудников, а просто переделывает их работу. Для такого руководителя превыше всего не результат работы, а сохранение человеческих отношений.

В компаниях, возглавляемых либералами, все чувствуют себя уютно и комфортно, как дома. Сотрудники наслаждаются удобством и мало заботятся об эффективности своего труда. Скорее всего, в спокойной обстановке такой коллектив будет действовать слаженно и дружно. 

Однако при возникновении серьезных проблем или кризисе, когда вся команда должна энергично работать на результат, а не на сохранение личных отношений, окажется, что работать вместе они просто не умеют. Существует одно незыблемое правило: между начальником и подчиненным не должно быть ни панибратства, ни фамильярности.

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Данную концепцию разработали в одном из университетов штата Огайо. В 1964 году Роберт Блейк и Джейн Моутон, специализирующиеся на теории менеджмента, внесли в нее свои коррективы и популяризировали.

Не вдаваясь в детали, можно сказать, что в концепции раскрывается суть 5 стилей руководства, основанных на заботе о людях и производстве.

Примитивное руководство

Менеджер почти не заботится о сотрудниках и производственной эффективности. Такого лидера совершенно не беспокоит, удовлетворены люди результатами своего труда или нет. Это приводит к тому, что работа в компании (или над проектом) не организована и, соответственно, сроки выполнения задач не соблюдаются.

Деятельность таких менеджеров тоже малоэффективна. Ими движет одно желание — сохранить занимаемую должность.

Авторитарное руководство

Данный стиль руководства коллективом характеризуется проявлением заботы о производстве и безразличном отношении к подчиненным. У таких менеджеров очень развито чувство ответственности. Они обладают высоким интеллектом и являются хорошими организаторами.

Руководитель всегда сохраняет дистанцию с членами команды. Он уверен, что к процессу принятия решений надо привлекать только необходимый минимум людей, а эффективный труд возможен только при строгой организации.

Данный стиль руководства действительно повысит производительность команды, но он хорош для кратковременных рабочих отношений. Если же его использовать постоянно, то жесткая политика менеджера вызовет недовольство подчиненных.

Производственно-социальное руководство

Данному стилю присуща сбалансированность. Менеджер способен установить компромисс между производственной эффективностью и защищенностью подчиненных. Это прогрессивные и энергичные лидеры, способные решать производственные вопросы с членами команды. Они заинтересованы в слаженной работе коллектива и успехе проекта.

Стоит отметить, что при таком стиле руководства менеджеры не стремятся к новым критериям достижения целей, поэтому редко добиваются высоких результатов. Кроме этого, допускается несоблюдение интересов сотрудников и невнимание к нуждам производства.

Социальное руководство

Внимание менеджера сосредоточено на нуждах подчиненных, а не на производстве. Подобные стили руководства подчиненными способствуют формированию дружественной, почти домашней атмосферы. Лидеры уверены, что такая обстановка лучше всего мотивирует сотрудников к исполнительности и самоотверженному труду.

Однако результат труда не всегда однозначен, так как руководитель не акцентирует свое внимание на производственных задачах, что становится серьезным препятствием на пути к высокой эффективности труда.

Командное руководство

В менеджменте одной из характерных черт этого стиля называют высокую концентрацию внимания менеджера и на задачах производства, и на нуждах членов коллектива. Руководитель уверен, что люди будут работать эффективнее и испытывать удовлетворение от труда, если им создать соответствующие условия. Такой лидер знает, что создание командной атмосферы возможно при наличии преданности общему делу, вовлеченности в обсуждение производственных вопросов, а также при условии доверительного и уважительного отношения друг к другу.

По мнению авторов концепции, данный стиль является наиболее удачным.

Преимущества корпоративного стиля руководства

Данный стиль управления заключается во взаимодействии менеджера с подчиненным. Он наиболее эффективен в компаниях, деятельность которых носит творческий характер. Для успешной реализации творческого стиля руководства необходимо соблюдение определенных правил. Во-первых, уровень образования руководителя и подчиненных должен быть примерно одинаковым, и, во-вторых, нужно использовать способы нематериального поощрения.

Для корпоративного стиля руководства характерны следующие признаки:

• Менеджер осуществляет процесс управления сотрудниками, привлекая их к обсуждению производственных вопросов и принятию решений, ответственность за выполнение которых возлагается на него. Он прислушивается к мнению подчиненных и не просто хочет заручиться их поддержкой, но и рассчитывает на конкретную помощь. Свои управленческие функции он сводит до необходимого минимума и распоряжается только в случае необходимости. Он понимает, что невозможно все предугадать, и адекватно оценивает способности своих сотрудников. Менеджер контролирует результат работы, возможно использование самоконтроля.

• Руководитель предоставляет сотрудникам сведения о реальном состоянии дел, которые необходимы для успешного решения задач. Более того, он сообщает им и другие сведения о работе компании. Управление осуществляется путем информирования. Менеджер не испытывает потребности в знаках, сообщающих окружающим о его статусе.

Согласно теории Штоппа, менеджер, использующий корпоративный стиль руководства, должен соответствовать следующим требованиям:

• быть открытым;

• доверять своим подчиненным;

• отказаться от статусных привилегий;

• уметь передавать управление своим сотрудникам;

• осуществлять служебный надзор;

• контролировать только результат работы.

Все сотрудники воспринимаются партнерами, которые в состоянии справиться с решением будничных задач почти самостоятельно. Оценивая эффективность труда подчиненных, как правило, используют теорию У или ХУ-теорию, из постулатов которой следует, что:

• человек не хочет работать не потому, что он ленив от природы, а потому, что ему не предоставили соответствующих условий. Плохие условия снижают желание трудиться;

• сотрудники учитывают поставленные перед ними цели, им присущи самодисциплина и самоконтроль;

• производственных целей легко достигнуть путем материального поощрения и предоставления работникам условий для личностного и профессионального развития;

• сотрудники не бегут от ответственности, если у них имеется положительный опыт;

• активная позиция сотрудников способствует повышению мотивации и эффективности их труда.

Согласно теории Штоппа, при корпоративном стиле руководства сотрудники должны обладать следующими качествами:

• желанием и способностью брать на себя ответственность;

• умением самостоятельно контролировать свою деятельность;

• умением реализовывать права контроля.

Итак, основные преимущества корпоративного стиля заключаются в принятии рациональных решений, высоком уровне мотивации подчиненных и снижении нагрузки руководителя. Также он способствует индивидуальному развитию сотрудников. Однако при данном стиле управления не всегда возможно оперативное принятие решения, что и является его главным недостатком.

Нюансы руководства методом делегирования полномочий

Данный вид управления является техническим приемом, заключающимся в том, что сотрудникам делегируется право принятия и реализации решений с максимальной долей компетенции и ответственности за результат труда. Этот прием может быть направлен на любой аспект деятельности компании. Не рекомендуется перекладывать на подчиненных чисто управленческие функции и решение долгосрочных задач.

Передача полномочий облегчает работу менеджера, способствует проявлению инициативы сотрудников, мотивирует их к эффективной деятельности и усиливает чувство ответственности за результат своего труда. Более того, руководство должно доверять подчиненным, когда они берут на себя ответственность за принятое решение.

Эффективная реализация метода делегирования полномочий осуществляется путем:

• передачи задач подчиненным;

• передачи компетенций;

• возложения ответственности за действия на подчиненных;

• исключения возможности отмены переданных полномочий или смены ответственного лица;

• определения порядка регулирования форс-мажорных ситуаций;

• лишения руководителя права вмешательства, если подчиненный предпринимает правильные действия;

• предоставления руководителю права вмешательства, если действия подчиненного ошибочны, а результаты урегулированы в особом порядке;

• возложения на менеджера ответственности за реализацию управленческих функций;

• налаживания коммуникативной системы.

Сотруднику могут делегироваться задачи, соответствующие его профессиональным навыкам, аналогичные по характеру деятельности и завершенные по форме. Объем возложенных компетенций и ответственности должны быть соразмерны друг с другом.

Если реализовывать стили руководства коллективом с помощью метода делегирования, то можно наблюдать следующие преимущества:

• меньшую нагрузку на менеджера;

• оперативность принятия рациональных решений (подчиненные наделены компетенцией и ответственностью за свою деятельность);

• возможность проявления и развития инициативы, повышение мотивации сотрудников.

К недостаткам метода делегирования можно отнести следующие моменты:

1. руководитель старается передать другим не очень интересные задачи;

2. появляется возможность установления иерархических отношений;

3. задачам уделяется больше внимания, чем сотрудникам;

4. проявление иерархических отношений по горизонтали.

Каковы причины ограничения полномочий при их делегировании?

• Боязнь, что подчиненные допускают ошибки при выполнении поручений.

• Сомнения относительно компетентности сотрудников.

• Настораживают быстрые темпы роста компетентности сотрудников.

• Боязнь утратить свое место и значимость (со всеми вытекающими отсюда последствиями).

• Боязнь за собственный авторитет или статус руководителя.

• Боязнь руководителя утрать контроль над вопросом.

• Нежелание идти на риск.

• Нежелание перепоручать выполнение работы, с которой менеджер сам отлично справляется.

• Отсутствие желания и навыков проведения консультаций подчиненных.

• Отсутствие времени на проведение консультаций и управление подчиненными.

Каковы причины того, что сотрудники не готовы брать на себя ответственность?

• Неуверенность в собственных силах.

• Недостаток информации.

• Боязнь возможной критики.

• Недостаточно хороший отзыв на качественно проделанную работу.

• Низкий уровень мотивации.

• Недоброжелательная атмосфера.

Как правильно делегировать?

• Грамотно подобрать задания для делегирования.

• Тщательно подобрать сотрудника для делегирования.

• Передавать главным образом конечный результат, а не способы и методы решения данной задачи.

• Приготовиться принять и простить ошибки подчиненного.

• Предоставить ему полномочия, позволяющие закончить начатое действие.

• Сообщить персоналу о делегировании (что и кому поручено).

• Начать делегировать с малого, постепенно повышая сложность заданий.

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

Все предприниматели выбирают стили и методы руководства, которые считают наиболее эффективными, но, к сожалению, иногда они оказываются ошибочными. О неправильно организованном менеджменте довольно подробно рассказал бизнес-эксперт Ицхак Адизес. В своих работах он определил несколько типов бесперспективных руководителей, выбравших линию поведения, которая мешает развитию предприятия.

Согласно теории Адизеса, существует 4 типа руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Первый сосредоточен на достижении определенной цели, второй — на администрировании, цель третьего — регулярное проведение преобразований и внедрение инноваций, а четвертый заботится о создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Грамотный управленец должен умело сочетать в себе все эти качества. К руководителям компаний всегда предъявлялись самые высокие требования. Они должны безукоризненно реализовывать хотя бы 2 указанные выше функции (в том числе интегративную), но и выполнение остальных должно быть на более или менее высоком уровне.

Менеджер, сосредоточивший свое внимание на реализации какой-то одной функции, постепенно теряет эффективность:

• производитель превращается в героя-одиночку;

• администратор — в бюрократа;

• предприниматель — в поджигателя;

• интегратор — в горячего сторонника.

В своей теории Адизес рассказывает и о руководителе, который не владеет ни одной из вышеописанных функций, называя его «мертвым пнем».

Герой-одиночка

Для героя-одиночки характерны неимоверные целеустремленность и исполнительность. Обычно такие люди довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице и становятся руководителями, однако понимание того, что управлять-то он и не умеет, не заставляет себя долго ждать.

Он привык действовать самостоятельно, и грамотное делегирование полномочий становится для него практически непосильной задачей. Ему очень трудно организовать и контролировать работу коллектива. У него нет предпринимательской жилки и своего стиля руководства, он не склонен к риску и не является сторонником инноваций. Обычно герой-одиночка безразличен к жизни и нуждам коллектива, он не будет тратить силы на формирование благоприятной атмосферы. Его отношения с сотрудниками будут, скорее всего, натянутыми, поэтому возникнут проблемы и с определением потенциала подчиненных, и с мотивацией членов команды.

Все внимание героя-одиночки сосредоточено на решении главной задачи, но он не в состоянии справиться с вопросами второго плана, без которых невозможно подобрать правильный ответ.

• Отличительные черты героя-одиночки

Такой руководитель всегда приходит на работу первым и уходит последним. В течение рабочего дня он старательно трудится. Его стол завален различными документами. Этот человек — прекрасный исполнительный работник, но он совершенно бездарный управленец, неспособный организовать работу коллектива.

Ему присущ индивидуалистический стиль руководства, поэтому, управляя коллективом, он вполне может спровоцировать возникновение кризисной ситуации. Только в этом случае он займется делегированием обязанностей и начнет контролировать процессы.

Остававшиеся в тени подчиненные будут задействованы в тушении пожара. Именно поэтому данный тип иногда называют «пожарником».

• Отношение к сотрудникам

Герой-одиночка способен превратить в мальчика на побегушках даже специалиста высочайшего класса.

Все ключевые производственные задачи он решает самостоятельно, а подчиненным достаются только малозначимые поручения. Если во главе компании стоит менеджер, избравший такой стиль руководства, то его подчиненным остается только ждать наступления кризиса, чтобы им доверили интересную серьезную работу. Но обычно в этот момент появляются новые проблемы, вызванные недостаточным опытом борьбы с кризисом.

• Принципы взаимодействия

Герой-одиночка обратит внимание на проблему, если она будет представлена как предвестник кризиса. На решение менее важных вопросов у него просто не будет времени.

Раскрывать суть проблемы лучше с конца, начав с неблагоприятных перспектив. Только после этого можно переходить к более подробному описанию сложившейся ситуации и представлению дополнительных данных, помогающих принять решение.

Обязательно надо акцентировать внимание руководителя на том, что этот вопрос нужно обсудить немедленно, так как вы уже предприняли определенные действия, а для следующего шага вам необходимо его одобрение.

Если в компании практикуются подобные стили руководства, то примерный сценарий разговора с менеджером будет следующим: «Босс, в нашей компании возникла кризисная ситуация, надо обсудить этот вопрос. Появились кое-какие проблемы, которые можно решить с помощью определенных методов. Для дальнейших действий требуется ваше согласие».

Бюрократ

Скорее всего, всем приходилось иметь дело с начальником-бюрократом. Для этого человека самое главное — во всем следовать инструкции. Ему не жалко потратить время на разбор деталей, но ситуация в целом, как правило, остается вне его внимания. Такой менеджер никогда не станет рисковать только потому, что любую неудачу считает позором. Бюрократ может предугадать даже развал собственного бизнеса: естественно, крах неизбежен, но только в указанные сроки.

• Отличительные черты бюрократа

Такой руководитель находится на работе только в установленное время: вовремя пришел — вовремя ушел. Его рабочее место всегда в идеальном порядке. Он уверен, что эффективные стили руководства заключаются в вовремя изданных директивах, отражаемых в различных документах. Он не допускает никаких отклонений от намеченного плана, даже если это в интересах компании.

Любит тратить свободное время «с пользой», выискивая недочеты в системе: то ли сотрудники мало стараются, то ли недостаточно точно сформулированы инструкции. Если ему показалось, что правила выполнения какого-то процесса описаны недостаточно точно, то он, не откладывая дело в долгий ящик, принимается за разработку новых циркуляров. Для предотвращения выявленных нарушений он всё время вводит новый вид отчетности. Документирование — его главная страсть.

• Отношение к сотрудникам

Менеджер-бюрократ отдает предпочтение людям с такими же наклонностями, как у него. То есть специалисты, работающие под его руководством, тоже должны всегда следовать правилам и не проявлять инициативы. Идеальный сотрудник — это человек, который со всем соглашается и не требует никаких объяснений.

• Принципы взаимодействия

Под руководством бюрократа работать достаточно сложно, а общение с ним сопряжено с соблюдением определенных условий. Например, если надо обсудить какую-то проблему, то сначала надо сказать, что из-за нарушения такого-то правила возникла такая-то ситуация.

Любое решение на рассмотрение менеджера надо предоставлять в виде пояснительной записки, акцентируя внимание на полном отсутствии риска. Также следует упомянуть о том, что подобным образом действовали многие именитые специалисты.

Конструктивная беседа с бюрократом возможна только в том случае, если время и тема общения ему заранее известны. Как правило, ему требуется время на подготовку. Если сотрудник захочет решить проблему здесь и сейчас, то он, скорее всего, уйдет ни с чем (бюрократ просто не станет его слушать).

Поджигатель

Поджигатель лучше всего справляется с функцией предпринимательства, а все остальное отходит на второй план. Его любимая фраза всегда начинается одинаково: «А почему бы не…?» При таком стиле руководства менеджер тратит много времени на модернизацию различных производственных процессов, совершенно забывая о целях и задачах компании.

• Отличительные черты поджигателя

Время начала и окончания рабочего дня поджигателя предугадать невозможно. Главная задача подчиненных — прийти на работу раньше начальника. Сигналом к окончанию рабочего дня является уход руководителя.

Поджигатель может красноречиво говорить о проблемах предприятия. Чем он, в общем-то, и занимается на совещаниях, оставляя без внимания заранее утвержденную повестку дня.

С менеджером, использующим такой стиль руководства, довольно интересно работать, но… он настолько быстро меняет приоритеты, что специалисты, потратив на разработку проекта массу сил и времени, практически не получают положительной оценки.

В его управлении совершенно нет системы. Он с удовольствием придумывает что-то новенькое и привлекает сотрудников для реализации своих проектов, основные положения которых постоянно подвергаются корректировке. Он очень много и напряженно работает, довольно часто задерживается в офисе.

Активность менеджера-поджигателя безгранична, иногда человек и сам не замечает, что вступает в противоречие не только с окружающими, но и с самим собой. Причем довольно часто он относится к подчиненным как к людям с невысоким интеллектом. Стоит сотруднику ошибиться при выполнении какой-то задачи, его сразу же заменят другим. Некоторое время он будет считать новичка чуть ли не гением, но постепенно его мнение снова изменится.

Когда лидер-поджигатель оставляет свой пост, то оставляет после себя полный хаос. Несмотря на это, сотрудники, вынужденные долгое время находиться в постоянном напряжении, испытывают облегчение. Нередко в таких компаниях кардинально меняются стили руководства и на место поджигателя приходит бюрократ, который, на первый взгляд, действует более планомерно.

• Отношение к сотрудникам

Люди, находящиеся в подчинении у поджигателя, напоминают клакеров (в старину так называли людей, которые зарабатывали тем, что ходили на спектакли и начинали аплодировать, чтобы завести публику).

Главная задача работников фирмы — поддерживать идеи шефа (хотя бы делать вид). Сотрудники не могут не соглашаться с руководителем, так как это чревато серьезными неприятностями. Кроме этого, для деятельности такого коллектива характерно смирение. Подчиненные должны принимать как должное, что время, проведенное на работе, тратится впустую.

• Принципы взаимодействия

Наверное, подобный управленческий стиль руководства выдержит только человек с крепкими нервами и сильным духом. Тем не менее поджигатель старается иметь дело со слабыми сотрудниками, которые не станут ему противоречить и отстаивать свои позиции.

Обращаясь к нему за советом или помощью, ни в коем случае не называйте вещи своими именами. Если для всех сложившаяся ситуация является проблемой, менеджер назовет её возможностью. Его приводят в восторг интересные идеи сотрудников, если они представлены как его собственные.

Во время разговора надо чаще интересоваться мнением начальника, например: «Как вы думаете?» или «Что вы предлагаете?». Если предложение ему интересно, то он его примет, но обязательно захочет внести свои коррективы. Желательно учесть предложения шефа и включить их в свой план, чтобы он считал себя настоящим создателем проекта. Только в этом случае можно рассчитывать на его одобрение.

Есть ещё один нюанс, помогающий добиться согласия поджигателя, — это привлечение его к решению вопроса путем допущения ошибки. Предлагая ему свой план действий в сложившихся условиях, необходимо специально в чем-то ошибиться, чтобы у менеджера возникло желание исправить этот недочет.

Горячий сторонник

Лидеру — горячему стороннику близка только интегративная функция управления. Он не приемлет ни администрирования, ни предпринимательства, ни производства. Поэтому такого менеджера вообще нельзя считать руководителем. Его выбор стиля руководства заключается в том, что он, как правило, присоединяется к позиции коллектива. Он практически не отдает распоряжений и не задумывается о перспективе.

Обычно он успешно проводит переговоры, однако главные вопросы могут так и остаться нерешенными. Такой лидер не умеет ставить цели — он считает своей главной задачей налаживание микроклимата в коллективе.

• Отличительные черты горячего сторонника

Этот менеджер очень слаб в целеполагании и, соответственно, не способен достигать целей (в отличие от производителя). Если для успешной деятельности администратора необходима схема работы коллектива, то горячий сторонник спокойно обходится без неё. От него практически невозможно добиться конкретного ответа, все решения он принимает в последний момент.

Учитывая, что стиль руководства этого менеджера базируется на соглашении, он нередко меняет свое мнение, чтобы создать иллюзию согласия. Его настолько интересует мнение окружающих, что он просто не в силах сформулировать свою позицию по какому-либо вопросу.

• Отношение к сотрудникам

Горячий сторонник прекрасно ладит с людьми такого же психотипа. Он отдает предпочтение сотрудникам, которые сообщают ему свежие новости или сплетни.

Он считает, что главное достоинство подчиненного — преданность. Если компанией руководит такой менеджер, то сотрудники всегда должны выказывать свою доброжелательность и миролюбие, маскируя под ними свои истинные чувства. Таким образом у горячего сторонника появляется прекрасная возможность манипулировать подчиненными.

• Принципы взаимодействия

Прежде чем обсуждать проблему с руководителем, её надо обговорить с членами коллектива. Только после того, как сотрудники придут к единому мнению, можно идти в кабинет начальника. Разговор должен строиться примерно так: «МЫ пришли к выводу, что в НАШЕЙ компании появилась проблема. МЫ хотим поступить так-то, но МЫ не можем этого сделать без вашего одобрения».

«Мертвый пень»

Согласно теории Адизеса, «мертвым пнем» является менеджер, который уже практиковал ошибочные стили руководства, описанные выше. Он мог быть кем угодно: героем-одиночкой, бюрократом, поджигателем или горячим сторонником. Главное, что у него был какой-то один управленческий навык, да и тот ушёл.

Изредка «мертвый пень» проявляет себя как менеджер, чем-то напоминающий один из типов руководителя. Но он уже не может и не хочет действовать даже в своем стиле, и такая линия поведения, скорее всего, останется неизменной.

10 главных ошибок в управлении персоналом

Описанные стили руководства — примеры деятельности управленцев, подверженных влиянию многих факторов. Главным образом все зависит от степени владения тем или иным стилем, готовности коллектива к восприятию методов, которые нередко людям просто навязывают. Осваивая науку управления, важно не ошибиться. Нередко менеджеры допускают ряд ошибок, которые были выявлены в результате анализа деятельности управленцев различного уровня. Итак, 10 главных ошибок, допускаемых при управлении предприятием:

• Стремление действовать самостоятельно.

• Предрасположенность к пуску дел на самотек.

• Предвзятое отношение к некоторым подчиненным.

• Неизменные, устоявшиеся или схематичные установки.

• Острое неприятие чужого мнения или критики.

• Самодовольство или заносчивость.

• Безразличное отношение к мнению подчиненных.

• Проявление неуважения к сотруднику, например критика в присутствии других подчиненных.

• Демонстрация недоверия.

• Отсутствие логической последовательности в действиях.

В противовес этому можно сказать, что руководители преуспевающих компаний выбирают стили руководства, при которых:

• Ценят профессионализм подчиненных.

• Относятся к сотрудникам как к равным.

• Справедливо поощряют.

• Объективно выявляют ошибки.

• Выказывают надежность и лояльность.

• Прислушиваются к мнению подчиненных, даже если оно не совпадает с их собственным.

• Приветствуют инновации.

• Пользуются авторитетом среди специалистов высокого уровня.

• Лишены предубеждений.

• Спокойно реагируют на критику.

• Способны меняться (в отличие от руководителей малоуспешных компаний).

Стиль руководства — наиболее значимый фактор менеджмента. Сотрудники предприятия смогут полностью раскрыть свой потенциал и работать с полной отдачей только в том случае, если в компании успешно реализовывается грамотно подобранный стиль управления. Именно это является основной причиной повышенного интереса к изучению данного вопроса.

РАЗДЕЛ III. Практические аспекты общения 

ГЛАВА 16. Деловое общение

…

16.6. Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Макгрегор [D. Mac-Gregor, 1960]).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей — Х и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то кроме трех крайних типов автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 16.1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Рис. 16.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Стиль руководства и личностные особенности

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и личностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1999б), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60%), чем среди «либералов» (43%) и «демократов» (26%).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководителе-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Рис. 16.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном руководстве

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;

3) существовал лимит времени для принятия решения;

4) группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) группа выполняла простые задания;

6) численный состав группы был небольшим;

7) члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие, – когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тренера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения:

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

Психология bookap

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.