Мотивационный менеджмент — это не точная наука. Это скорее, искусство, творческий акт. (Джимми Картер)
Четыре составляющие менеджмента
Время, в которое мы живем, — эпоха перемен.
Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально — политической жизни этот период от тоталитаризма к демократии, в экономики — от административно — командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом
«вызов» (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе
для личности, организации, страны, как возможности, так и
угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным, в жизни
нынешних поколений, вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.
Содержание и понятие менеджмента
С легкой руки американцев это английское
слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент
— это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент по-русски «управление» — функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда казалось, что существуют
корпорации гиганты, обладающие огромным экономическим,
производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.
Еще немного о понятиях. Возникает вопрос —
можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» — это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, — да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование,
организация, мотивация и контроль.
Планирование
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Cтратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе
относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией
организации. Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма
должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других
факторах. Стратегический план придает фирме определенность,
индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные
типы работников, и, в то же время, не привлекать работников
других типов. Этот план открывает перспективу для организации,
которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги. Наконец,
стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости
можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут
достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого
труда на формальное планирование. Более того, стратегическое
планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация,
создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее,
формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является
настолько большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое
планирование дает основу для принятия решения. Формальное
планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели
внутри организации.
Для стратегического планирования характерны
следующие положения:
дополняется планированием на низших уровнях;
корпорациях насчитывается менее десяти лет;
высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;
финансовым планом;
планирования может быть усовершенствована.
Цели организации
Первым и, может быть, самым существенным
решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации — четко
выраженная причина ее существования — обозначается как ее
миссия. Цели вырабатываются для осуществления
этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях. Формулировка миссии
организации должна содержать следующее:
изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще
говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается
фирма?
рабочие принципы фирмы.
существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот
климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию,
руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши
клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем
удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто
использует результаты деятельности организации. Клиентами
некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги
и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются
и устанавливаются на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство
создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки
хода работы;
другую характеристику эффективных целей. Цели обычно
устанавливаются на длительные или краткие временные
промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования
приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации,
который следует завершить в пределах года. Среднесрочные
цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет;
эффективности организации;
должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и
решения, необходимые для достижения одной цели, не должны
мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса
стратегического управления только в том случае, если высшее
руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о них и стимулирует их
осуществление во всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени, в какой высшее
руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими
организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии
является разработка планов и ориентиров: тактики, политики,
процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные
краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры
для действий и принятия решений. Процедуры предписывают
действия, которые должны быть предприняты в конкретной
ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в
конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана
Разработка и последующая реализация
стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,
слишком многие организации применяют метод «внедрить
немедленно» по отношению к планированию и катастрофически
проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет
чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка
стратегии проводится путем сравнения результатов работы с
целями. Процесс оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть
эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все
уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на пять вопросов:
возможностями организации?
реализации стратегии?
ресурсов фирмы?
Организация
Организовать — значит создать некую
структуру. Организация — это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство
должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с
оптимальным результатом. Организация как процесс представляет
собой функцию по координации многих задач: существует два
основных аспекта организационного процесса. Во-первых, деление
организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям. Во-вторых, делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как
эффективно осуществлять делегирование а эту проблему мы
рассмотрим позднее, — необходимо понять связанные с этим
концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий, и собственно
ответственность не может быть делегирована. Руководитель не
может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно
остается ответственным за удовлетворительное завершение
работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет
ответственность за удовлетворительное выполнение задачи —
организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.
Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий
вместе с задачами.
Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия ограничены планами,
процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а
также факторами внешней Среды, например, законами и
культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В
некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо
рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.
Линейные
полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает
иерархию уровней управления организации. Процесс создания
иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия
распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного
процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью
или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных
полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия,
кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их невозможно перечислить.
Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем
основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем
типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и
личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант
обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на
практике редко можно провести резкую границу между этими
типами. Классификации консультативного, обслуживающего и
личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с
направлениями его использования.
Аппаратные (штабные)
полномочия помогают организациям использовать
специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные
полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные
согласования, параллельные и функциональные полномочия.
Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями
в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает
линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Число
работников, подчиняющихся непосредственно руководителю,
составляет его норму управляемости. Если норма управляемости
не будет соответствующим образом ограничена, возникнут
путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность
путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи
принципа единоначалия — работник должен получать
непосредственные распоряжения только от одного начальника и
отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если
руководство не придерживается принципа соответствия, согласно
которому объем полномочий должен соответствовать
делегированной ответственности.
Построение организаций
которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает
ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и
достижение намеченных целей.
потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее
окружение.
бюрократические структуры управления. Традиционной
структурой бюрократии является функциональная организация,
при которой последняя разбивается на подразделения,
выполняющие специализированные функции.
слишком эффективными, крупные организации перешли к
использованию дивизиональных структур. Основными типами
такой структуры являются дивизиональные структуры,
ориентированные или на различные виды продукции, или на
различные группы потребителей, или на различные регионы.
Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью
этого элемента в стратегических планах организации.
чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных
продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами
внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно
возрастает, наиболее подходящей становится глобальная
организационная структура.
в четком разделении труда, иерархической соподчиненности
сотрудников и органов управления, профессиональном росте,
базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе
правил и стандартов, определяющих функционирование
организации. Потенциальные негативные воздействия,
оказываемые бюрократическими структурами на функционирование
организации, состоят в жесткой заданности поведения,
трудностях связи внутри организации и неспособности к
быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро
возрастают, если организация сталкивается с быстрыми
изменениями окружающей среды или высокотехнологичной
продукцией.
решены при введении органических или адаптивных структур.
Основные типы адаптивных структур — это проектная
организация, матричная организация и конгломераты.
специально созданных, временных целевых структур на
постоянную структуру организации. Происходящее при этом
наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть,
конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным
затратам.
компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических
центров. Основная, матричная фирма покупает и продает
дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
структуру, состоящую из структур различных типов.
децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим
руководителям право самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в
улучшении взаимодействия и обмена информацией между
руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении
эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации
деятельности руководителей, улучшении подготовки
руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры
обычно целесообразно применять тогда, когда окружение
организации характеризуется динамичными рынками,
конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а
также быстро меняющейся технологией. Целесообразность
введения таких структур также растет по мере увеличения
размеров организации и ее сложности.
сравнительно медленно, а организация относительно невелика,
то для нее может оказаться предпочтительной централизованная
структура управления. Преимущества централизованной
структуры состоят в экономически эффективном использовании
персонала, высокой степени координации и контроля за
специализированными видами деятельности и в уменьшении
вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб
организации в целом.
нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции
организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и
использующих технологии массового производства, подходят
методы, связанные с разработкой и установлением правил и
процедур, иерархическими структурами управления.
Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде
и использующие разнообразные технологические процессы и
технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более
правильным проводить интеграцию путем установления
индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных
комитетов и проведения межотдельских совещаний.
Мотивация
При планировании и организации работы
руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная
организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это
сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в
дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс
побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей или целей организации. Систематическое изучение
мотивации с психологической точки зрения не позволяет
определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие
объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели
мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории
мотивации разделяют на две категории: содержательные и
процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории
содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала
усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и
вознаграждения. Потребности — это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные
потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в
ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности
невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей.
Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно
удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что
человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и
внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении
цели), получаемые посредством самой работы.
Содержательные теории мотивации в первую
очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к
действию, особенно при определении объема и содержания работы.
При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее
значение имели работы трех человек: Абрахама
Маслоу, Фредерика Герцберга и
Дэвида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу
пять основных типов потребностей (физиологические,
безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют
иерархическую структуру, которая как доминант определяет
поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют
человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично
потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура
не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры,
действующие на международной арене, также как и их коллеги,
действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.
Поскольку в различных странах относительная важность
потребностей определяется по-разному, руководители
организаций, действующих на международном уровне, должны знать
эти различия и принимать их в расчет. Хотя, казалось бы,
теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям
весьма полезное описание процесса мотивации, последующие
экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не
полностью.
Полагая, что классификация потребностей,
предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя
понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на
других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу
потребность власти попадает куда-то между потребностями в
уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает
людей с потребностью власти, поскольку оно дает много
возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха
также находится где-то посередине между потребностью в
уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что
лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до
успешного завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик
Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,
основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что
факторы, действующие в процессе работы, влияют на
удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер
оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер
контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь
не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для
достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие
мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха,
продвижение по службе, признания со стороны окружающих,
ответственность, рост возможностей.
Содержательные теории мотивации базируются на
потребностях и связанных с ними факторах, определяющих
поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию
в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет
усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают, что поведение людей
определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям
поведение личности является также функцией его восприятия и
ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные
процессуальные теории мотивации:
теория ожиданий, теория
справедливости и модель
Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основывается
на предположении, что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в
большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией
фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания —
«результаты — вознаграждение» и валентности (т.е.
относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная
мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия
обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению
особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если
вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.
В рамках теории
справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным
усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили
другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их
оценкам, вознаграждение приводит к возникновению
психологического напряжения. В целом, если человек считает
свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые
усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,
напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне
или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель
Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является
функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками
справедливого вознаграждения. Результативность труда работника
зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей
и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем
затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда
продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают
сторонники теории человеческих отношений.
Контроль
Контроль — это процесс, обеспечивающий
достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и
разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки
стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и
проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует
учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен
быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально
этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент
процесса управления. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать
полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в
данной организации. Это обстоятельство станет более понятным
после того, как мы познакомимся с тремя основными видами
контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме
осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну
и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они
только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в
форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего,
он применяется по отношению к трудовым, материальным и
финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда
работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы
подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный
контроль осуществляется после того, как работа закончена или
истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль
основывается на обратных связях. Управляющие системы в
организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе
внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и
цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых
этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними
реальных результатов и принятие необходимых корректирующих
действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных
мер.
Первый этап процесса контроля — это установка
стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей,
имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты
в форме показателей результативности объекта управления для
всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей
функционирования с заданными стандартами определяется масштаб
допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения,
только существенные отклонения от заданных стандартов должны
вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет
неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап — измерение результатов —
является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая
измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер
получает возможность определить, какие действия необходимо
предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения
некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов
или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом
контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.
Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен
принимать во внимание поведение людей. Конечно, то
обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать
никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс
контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на
поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на
достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство
менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть
использован для оказания положительного воздействия на
поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.
Эти негативные явления часто являются побочными результатами
наглядности действия системы контроля. Контроль часто
оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно
спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться
к удовлетворению требований контроля, а не к достижению
поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к
выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия
системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные
приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю
связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,
избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение
заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный
фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы
контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить
достижение целей организации, он должен обладать несколькими
важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет
стратегический характер, нацелен на достижение конкретных
результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на
зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную
степень сложности.
Контроль на международном масштабе является
особенно трудным делом из-за большого числа различных областей
деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность
контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи
ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за
границей. Особенно важно не возлагать на иностранных
управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от
них не зависят.
Заключение
Четыре функции управления — планирование,
организация, мотивация и контроль — имеют две общих
характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех
необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить
информацию для принятия правильного решения и сделать это
решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а
также вследствие того, что эти две характеристики связывают
все четыре управленческие функции, обеспечивая их
взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто
называют связующими процессами.
Принятие решений — это выбор того, как и
что планировать, организовывать, мотивировать и
контролировать. В самых общих чертах именно это составляет
основное содержание деятельности руководителя. Основным
требованием для принятия эффективного объективного решения или
даже для понимания истинных масштабов проблемы является
наличие адекватной точной информации. Единственным способом
получения такой информации является коммуникация. Коммуникация
— это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между
двумя или более людьми.
Полномочия (Authority,
Organizational) — ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение
заданий.
Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в
старой армейской поговорке — «честь отдается мундиру, а не
человеку». когда индивид меняет работу, он меняет полномочия
старой должности и получает полномочия новой. Однако,
поскольку делегирование невозможно пока на должности нет
человека, обычно говорят о делегировании полномочий
индивиду.
Имеются две концепции процесса, посредством
которого передаются полномочия. Согласно классической
концепции, полномочия от высших к низшим уровням организации.
В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела
кредитования получает свои полномочия от заместителя главного
бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по
финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента,
получающего полномочия от совета директоров. Если проследить
дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров,
обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом
частной собственности, в соответствии с конституцией и
законами этой страны. Это представляется логичным и
согласующимся с концепцией делегирования полномочий
руководителями их подчиненным.
Полномочия являются ограниченным правом
использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации
эти пределы обычно определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями, изложенными в
письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже,
когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких уровней управления
организации. Но даже полномочия высшего руководства
ограничены. В некоторых случаях эти приделы изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо
рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — это полномочия, которые
передаются непосредственно от начальника к подчиненному и
далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия
представляют руководителю узаконенную власть для направления
своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также
право принимать определенные решения и действовать в
определенных вопросах без согласования с другими
руководителями в тех приделах, которые установлены
организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных
полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются
посредствам скалярного процесса, результирующая иерархия
называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно,
наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных
организаций.
Классификации консультативного,
обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в
соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять
концепцию аппарата в современных организациях, следует
рассмотреть также природу делегированных ему полномочий.
Имеется исключительно широкий диапазон полномочий,
делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут
быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными,
или такими общими, что почти исчезает разница между ними и
линейными обязанностями.
Полномочия административного аппараты были
вначале ограниченны консультациями линейному руководству,
когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные
полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство будет обращаться за
консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются
его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать.
Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя
аппарат в известность.
Поскольку аппарат может испытывать трудности
в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до обязательных согласований с ним
каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно обсудить соответствующие ситуации со
штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или
представить предложения высшему руководству. Однако линейные
руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям
аппарата. Широко распространенным примером обязательных
согласований является привлечение аппарата к исследованию
рынка.
Высшее руководство может расширить объем
полномочий аппарата, давая ему право отклонять решение
линейного руководства. Целью параллельных полномочий является
установление системы контроля для уравновешивания власти и
предотвращения грубых ошибок.
Делегирование редко бывает эффективным, если
руководство не придерживается принципа соответствия, согласно
которому объем полномочий должен соответствовать
делегированной
ответственности.
Подготовлено по материалам https://nechaev.ru/
Также на сайте:
Менеджмент качества и ISO 9000
Восемь принципов качества
Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». Все техники руководства представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих вариантов.
Автор:
Bacилий Пaвлoвич Пyгaчeв, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.
В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).
В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства:
-
рамочного управления
(by exception);
- управления с помощью
делегирования
(by delegation);
- управления по
целям
(by objectives);
-
системного управления
(by systems).
1. Техника рамочного управления
Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого
процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.
Рамочное управление — это техника руководства, при которой
сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.
Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.
Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные
предпосылки, а именно:
- делегирование задач сотрудникам;
- определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;
- определение исключительных случаев;
- создание надлежащей информационной системы;
- определение способа и характера вмешательства руководителя.
Рамочное управление имеет ряд
достоинств:
- освобождение руководителя от рутинных занятий;
- создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;
- повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.
Главные
недостатки рамочной техники руководства таковы:
- ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;
- трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;
- определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;
- возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.
2. Техника управления посредством делегирования
Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является
управление посредством делегирования
(by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой
компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.
В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования
типичных функций руководства, а также
важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.
Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие
предпосылки:
- делегирование сотрудникам задач;
- делегирование сотрудникам компетенций;
- делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;
- исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;
- определение случаев вмешательства руководителя;
- исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;
- подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;
- взятие на себя руководителем общей ответственности;
- создание надлежащей информационной системы.
При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.
Управление через делегирование имеет ряд
достоинств:
- разгрузка руководителя;
- создание возможности для быстрых компетентных решений;
- повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;
- развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.
В качестве
недостатков этой техники руководства можно назвать:
- стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;
- возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;
- пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;
- высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;
- сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.
Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно
реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.
3. Техника управления по целям
Управление по целям — это такая техника руководства, при которой
сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.
Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут
определяться различными способами:
- цели определяет руководитель;
- руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
- сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;
- руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.
Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.
В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или
предпосылки:
- делегирование задач сотрудникам;
- делегирование компетенций сотрудникам;
- делегирование ответственности за действия сотрудникам;
- ориентированная на цели организация;
- хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;
- соответствующее образование сотрудников.
Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой
постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.
Управление по целям имеет целый ряд
достоинств:
- большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;
- улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
- повышение объективности оценки сотрудников;
- более справедливое вознаграждение сотрудников;
- развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;
- повышение эффективности планирования и организации;
- повышение компетентности и ответственности сотрудников.
Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои
недостатки:
- сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;
- сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;
- сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;
- настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;
- может быть чрезмерно акцентирована система контроля;
- возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.
Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.
4. Техника системного управления
Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой
управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как
саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.
Важнейшая
предпосылка осуществления системного управления —
наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.
Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся:
- более сильная разгрузка руководящих работников;
- более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности.
Системное управление имеет и ряд
недостатков:
- требования к руководителям и сотрудникам очень велики;
- руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;
- существует сравнительно большая вероятность сбоев;
- эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции.
Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.
Воспользуйтесь накопленным опытом российского менеджмента, который систематизирован и кристаллизован в виде десятков практических учебных курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации. С помощью опытного куратора, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить из них свой индивидуальный учебный план, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении.
Под
руководством понимается управление,
проявляющееся в организации
взаимоотношений между звеньями
«руководитель-подчиненный»
и основывающееся на воздействии как на
группы работающих,
так и ми отдельные должностные лица.
Субъектом этого воздействия
выступает руководитель-единоначальник,
полностью отвечающий
перед звеньями вышестоящего уровня
управления за деятельность вверенной
ему системы.
Руководитель-менеджер
должен,
прежде
всего: а) четко представлять
цель деятельности возглавляемой системы
и те, вытекающие из нее
задачи, решение каждой из которых служит
промежуточным результатом
на пути к ее достижению; б) системно
выделять с необходимой на данном
уровне управления детализацией все
существенные для решения данные,
факторы, условия и обстоятельства: в)
определять, какую задачу
следует решать самому, а какие конкретно
поручить подчиненным. Далее,
распределять людские, финансовые,
материальные и другие виды ресурсов,
требуемые для решения задач, и установить
время их выполнения, осуществлять
контроль за ходом и сроками решения
задач; разрабатывать
меры, обеспечивающие практическую
реализацию в производстве
найденных решении. Умело соединять
экономические, организационные
и социально-психологические методы
управления: не падать духом при
неудачах, уметь объединять, вдохновлять
людей, не полагаться автоматически
лишь на силу приказа, а убеждать работников
в его правильности
и своевременности, в необходимости
выполнения.
Элементы, наделенные
функцией руководства, играют решающую
роль в системе управления. С одной
стороны, они исполняют возложенные на
них вышестоящими элементами функции
(задания, поручения), то есть являются
объектами управления. С другой – сами
налагают определенные функции на
нижестоящие элементы, определяют их
состав и порядок взаимодействия,
выступают субъектами управления. В
связи с этим содержание задач руководителя
вытекает из состояния объективных
условий его работы. Еще в 1970 г. Г. Х. Попов,
исходя из реальных производственных
факторов, предложил схему основных
направлений руководства в промышленности.
Теория руководства, построенная им по
объективному критерию, должна включить
следующие четыре раздела:
-
учение о механизме
руководства производством (системология).
Сюда включаются цели управления, способы
воздействия на объект управления,
принципы построения и функционирования
управляющей системы; -
учение об управляющей
системе (структурология), которое
включает: функцию управляющей системы,
кадры и технику управления, формирование
органов управления; -
учение о
функционировании управляющей системы
(процессология), включающее: динамику
процесса управления, технологию операций
управления, формализацию управления; -
учение о непрерывной
самоорганизации управления (эволюциология),
состоящее из системы управления,
рационализации управления, перспективы
управления.
Если перевести
эту схему на язык руководства, то
концепция оптимального руководства
предполагает соединение производственного
и человеческого аспектов, а сам
руководитель должен быть одновременно
специалистом в области производственных
и социальных вопросов. Содержанием
руководящей работы определяются ее
практические операциональные моменты.
Для менеджера руководство представляет
собой процесс управления поведением
других людей в интересах достижения
определенной цели. Руководство, как
один из элементов менеджмента,
концентрирует внимание главным образом
на поведенческих аспектах.
Для успешной работы
руководителя необходимы три предпосылки:
—
материальные и технические условия.
Для каждой организации и должности
они специфичны и могут существенно
отличаться друг
от друга. Среди общих условий эффективного
руководства надо отметить чисто
организационную сторону:
—
быть в состоянии, уметь хорошо управлять;
—
иметь желание руководить. Для успешного
руководства необходимы
определенные условия, четкое знание
своих обязанностей и конечного
продукта труда:
наличие соответствующего стиля работы,
деловых и моральных качеств, владение
современными методами работы.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Что нужно для того, чтобы эффективно управлять компанией? Ответить на этот вопрос достаточно сложно, ведь каждый руководитель и менеджер имеет на этот счет собственное мнение. Одно мы знаем точно: команда управляющих должна действовать слаженно и сплоченно. Каждый ее член обязан выполнять определенные задачи и дополнять других. Наибольшая сложность состоит в определении этих ролей. В этой статье мы рассмотрим модель PAEI, которая предназначена как раз для этого.
О модели
Ицхак Адизес, эксперт по менеджменту, разработал модель PAEI в первой половине 1970-х годов. С тех пор ее применяли в тысячах разных компаний по всему миру.
PAEI – это акроним и описывает четыре типа (роли) менеджмента, которые необходимы любой организации, чтобы стать успешной.
Роли менеджмента:
- Продюсер
- Администратор
- Предприниматель
- Интегратор
Ни один человек не может исполнять все четыре роли. Однако если в вашей компании будут работать люди, которые закроют все роли, эффективность действий команды значительно повысится.
Также вы можете использовать модель PAEI для выявления своих сильных и слабых сторон как лидера. Практически у каждого человека имеются определенные пробелы в знаниях и эта модель поможет их восполнить.
Адизес не первый, кто пытался выявить роли, необходимые для управления командой. Например, Генри Минцберг определил 10 ролей менеджера. Его подход был более детален. Преимущества модели PAEI – в ее простоте. Эти четыре роли легко раскрыть и внедрить.
Четыре роли
1
Продюсер
Основная цель любой коммерческой организации — давать результаты. Этого можно достичь в том случае, если компания будет удовлетворять нужды своих клиентов. То же касается и команды управляющих.
Человек, который исполняет роль продюсера, является ответственным за продукт и услугу, которые предоставляет организация. Он в ответе за достижение целей и должен сделать все необходимое для того, чтобы конечный продукт соответствовал ожиданиям и нуждам.
Продюсеры работают быстро и склонны фокусироваться на конечном результате. Они умеют добиваться поставленных целей при помощи огромного труда.
2
Администратор
Администраторы фокусируются на том, как именно выполняются задачи. Они:
- полагаются на правила и политику компании
- обладают аналитическим складом ума
- следят за тем, чтобы члены команды следовали правилам и процедурам
- иногда медленно принимают решения и решают проблемы, если случилось что-то неординарное
Компании нуждаются в администраторах, потому что они следят за тем, чтобы команда работала эффективно. Тем не менее, плохие администраторы только замедляют работу и накаляют обстановку в коллективе.
3
Предприниматель
Предприниматели полны идей:
- они ищут источники вдохновения
- являются одаренными визионерами
- видят то, чего не видят другие
- умеют рассчитывать риски
Компании нуждаются в предпринимателях, потому что им нужны идеи для выхода на новые рынки и создания инновационных продуктов. Они видят возможности и умеют избегать угроз. Предприниматели обладают творческим мышлением и решают проблемы нестандартно.
4
Интегратор
Интеграторы являются сердцем любой организации:
- они умеют собирать людей вместе
- поддерживать хорошую атмосферу в коллективе
- склонны работать медленно, но методично
- используют нестандартные подходы к решению проблем
- фокусируются на процессе, а не на результате
- обладают высоким эмоциональным интеллектом
- обладают эмпатией
Они доброжелательны, имеют солидную репутацию среди членов команды и знают, как построить доверительные отношения. У них всегда есть время для помощи другим, они играют ключевую роль в построении организационной культуры.
Подумайте еще раз о ролях, которые необходимы вашей организации. Выясните, какими чертами характера обладают сотрудники, какие у них сильные и слабые стороны, а затем назначьте правильных людей на правильные роли.
Желаем вам удачи!
Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.
К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:
Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.
- Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
- Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
- Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
- Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.
Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.
Содержание статьи
S1. Первый тип управления: Командный
S2. Второй тип управления: Наставительный
S3. Третий тип управления: Поддерживающий
S4. Четвертый тип управления: Делегирование
Изменение стиля управления с течением времени
Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)
Четыре типа лидерства
Заключение
S1. Первый тип управления: Командный
Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.
Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.
Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.
S2. Второй тип управления: Наставительный
Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.
Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.
Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.
Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.
Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».
S3. Третий тип управления: Поддерживающий
Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.
При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.
Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.
S4. Четвертый тип управления: Делегирование
Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.
Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.
Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.
Изменение стиля управления с течением времени
С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.
Пример №1: Стартап (5 человек)
У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.
Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.
Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)
У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.
Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.
Четыре типа лидерства
Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.
Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:
- Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
- Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
- Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
- Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».
Заключение
Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.
Высоких вам конверсий!
По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com
20-02-2020