Четыре стиля руководства в зависимости от профессиональной зрелости

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!

Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в
эффективном менеджменте играют
ситуационные факторы, при этом не
отвергает важность личностных и
поведенческих характеристик.

Основными
ситуационными теориями лидерства
являются модель руководства Ф. Фидлера,
подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса,
теория жизненного цикла П. Герси и К.
Бланшара, модель принятия решений В.
Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства
ситуационных моделей лежит положение
о том, что выбор
адекватного стиля руководства определяется
в результате анализа управленческой
ситуации и определения ее ключевых
факторов.

Ситуационная
теория лидерства Ф. Фидлера. В
основе ситуационной теории Ф. Фидлера
лежит предположение, что эффективность
лидера зависит от того, насколько его
стиль взаимодействия с группой
соответствует ситуации ее жизнедеятельности.
«Бессмысленно говорить просто об
эффективном лидере или неэффективном
лидере, мы можем говорить только о
лидере, который может быть эффективным
в одной ситуации или неэффективным в
другой». Автор выделяет два основных
стиля руководства лидера:

1. Стиль,
ориентированный на отношения. Лидер
получает удовлетворение от хороших
взаимоотношений с другими людьми (как
подчиненными, так и вышестоящим
начальством).

2. Стиль,
ориентированный на успешное выполнение
стоящих перед группой задач. Лидер
чувствует себя более комфортно под
четким руководством со стороны
вышестоящего начальника.

Оба стиля руководства
лидера могут быть эффективными в
соответствующих ситуациях. В случае
сложного задания, требующего творческого
подхода, требуются привлечение коллектива
к выработке оптимального варианта
решения задачи, мобилизация их творческого
ресурса. Поэтому более успешным
оказывается руководитель, ориентированный
на отношения. В случае, когда структура
задания точно определена, время на его
выполнение ограничено, а руководитель
обладает сильной формальной властью,
более успешным может оказаться
руководитель, ориентированный на
выполнение задания, даже если между ним
и подчиненными сложились неблагоприятные
взаимоотношения.

По мнению Ф. Фидлера,
эффективные в каждом конкретном случае
руководители не взаимозаменяемы, так
как разного рода ситуации предъявляют
различные требования к качествам лидера
и стилю руководства, а лидеры не могут
менять собственный стиль. В связи с этим
менеджерская стратегия может заключаться
или в подборе лидеров с соответствующим
стилем, или в перестройке ситуации в
соответствие со стилем лидерства
руководителя.

Отождествление в
ситуационной теории Ф. Фидлера понятий
«лидер» и «руководитель» ограничивает
понимание возможностей лидера.

Теория жизненного
цикла
П. Херси и К. Бланшара. Внимание
авторов фокусируется прежде всего на
подчиненных лидера. Согласно этой
теории, успешность лидера зависит от
соответствия его стиля лидерства
зрелости членов руководимой им группы.
Авторы выделяют два основных компонента
зрелости:

— профессиональная
зрелость — охватывает профессиональные
знания подчиненных. Профессионально
зрелый индивид обладает знаниями,
навыками, способностями и опытом,
позволяющими ему выполнять свои
профессиональные задачи без чьего-либо
руководства и указаний;

— мотивационно-психологическая
зрелость — обусловлена желанием и
мотивацией делать свою работу. Людям,
зрелым психологически, не требуется
внешняя стимуляция и поощрение, они
мотивированы внутренне.

В соответствии с
ними авторы характеризуют четыре уровня
зрелости группы:

1. Члены группы не
способны и не хотят нести ответственность
за свою работу. У них отсутствуют и
профессионализм, и уверенность в своих
силах.

2. Члены группы не
способны, но хотят выполнить порученную
работу. У них есть мотивация, но отсутствуют
соответствующие профессиональные
навыки.

3. Члены группы
способны, но не хотят выполнять работу,
порученную им лидером.

4. Члены группы и
способны, и хотят выполнять порученную
работу.

Еще один компонент
рассматриваемой теории состоит в
выделении ориентации лидерства на
задачу либо на людей. П. Херси и К. Бланшар
рассматривают четыре специфических
лидерских стиля, связывая их эффективность
с уровнем зрелости членов группы.

1. «Указывающий»
(сильная выраженность ориентации на
задачу и слабая выраженность ориентации
на людей). Лидер определяет роли
подчиненных и указывает, что, как, когда
и где делать. Стиль эффективен в ситуации
1 — «Члены группы не способны и не хотят
нести ответственность за свою работу»,
а также в кризисных ситуациях, требующих
быстрых, решительных действий.

2. «Подсказывающий»
(сильная выраженность ориентации на
задачу и сильная выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
2 — «Члены группы не способны, но хотят
выполнить порученную работу». Лидер
реализует как директивное (указывающее),
так и поддерживающее поведение.

3. «Участвующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу и сильная выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
3 — «Члены группы способны, но не хотят
выполнять работу». Лидер мотивирует и
поддерживает подчиненных, привлекая
их к процессам планирования и принятия
решений, выполняя роль координатора.

4. «Делегирующий»
(слабая выраженность ориентации на
задачу и слабая выраженность ориентации
на людей). Стиль эффективен в ситуации
4 — «Члены группы и способны, и хотят
выполнять порученную работу». В этом
случае лидер поощряет инициативу и
вовлеченность членов группы, осуществляя
минимальное руководство и поддержку
подчиненных. Однако стиль предъявляет
большие требования к собственному
профессионализму лидера и наличию у
него авторитета в глазах членов группы,
так как в ином случае он может утратить
лидерскую позицию.

Таким образом, в
данной модели эффективное поведение
лидера напрямую зависит от зрелости
группы. По мере достижения подчиненными
более высоких уровней поведение
эффективного лидера характеризуется
не только снижением контроля над группой,
но и уменьшением воздействий лидера на
систему межличностных отношений.

Модель
принятия решений В. Врума и П. Йеттонаконцентрирует внимание на процессе
принятия решений. Она выделяет пять
стилей лидерства:

• А1 — менеджер сам
  решает задачу и принимает решение,
  используя имеющуюся у него информацию;

• А2 — менеджер сам
  решает задачу, но сбор и первичный
  анализ информации осуществляется
  подчиненными;

• С1 — менеджер
  принимает решение путем индивидуальных
  консультаций с отдельными подчиненными;

• С2 — аналогично
  стилю С1, но консультации проводятся в
  групповой форме;

• G2 — решение
  принимает группа, в которой менеджер
  играет роль «председателя».

Ситуационные
теории лидерства имеют важное практическое
значение, поскольку
утверждают множественность оптимальных
стилей лидерства в зависимости от
ситуации. Они указывают наотсутствие
единого универсального стиля управления
и устанавливают
эффективность руководства в зависимости
от ситуационных факторов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s/early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Какой стиль управления в команде выбрать?

Модель Херси и Бланшара

Модель Херси и Бланшара основана на представлении, что эффективное лидерство зависит от ситуации. Этот подход также называют «теорией обстоятельств». Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости относительно решаемой задачи».

Зрелость сотрудника или команды зависит от двух факторов:

1. способности выполнить задание: знания и навыки;
2. готовности выполнить задание: уверенность в себе и мотивация.

Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника и меняя стиль, когда меняется ситуация, лидер может помочь ему достичь зрелости. Стили лидерства подразумевают разные стратегии поведения по отношению к задаче и по отношению к сотрудникам.

Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости (М1-М4), требующие от лидеров разных стилей поведения (S1-S4)

Директивный
Когда зрелость сотрудника или команды оценивается как «неспособность и неготовность», подойдет «директивный», или «указывающий», стиль: односторонняя коммуникация, в процессе которой лидер определяет роли сотрудников с помощью директив.

Наставнический
Когда зрелость сотрудника или команды определяется как «неспособность, но готовность», подходящий стиль — «наставнический», или «продающий идеи». Лидер все еще дает задачи и проверяет их выполнение, но не директивно, а через диалог с социально-эмоциональной поддержкой.

Поддерживающий
Когда зрелость сотрудника или команды характеризуется как «способность, но не готовность», стоит использовать стиль «участия», или «поддержки»: лидер участвует в принятие решений, обеспечивая поддержку и укрепляя отношения, но решения в большей степени дает принимать сотруднику/команде.

Делегирование
Наконец, когда зрелость сотрудника или команды можно оценить как «способность и готовность», подходящим стилем будет «делегирование», при котором основные процессы и ответственность, за исключением стратегических решений, возлагаются на сотрудников.