Что будет с сотрудниками если меняется руководство

Когда слухи о смене руководства и связанными с этим переменами приобретают реальные очертания в лице нового начальника, напряжение в трудовом коллективе достигает своего предела. О будущем своей карьеры в компании беспокойно начинают задумываться даже прочно сидящие в своем кресле сотрудники, что говорить про новичков и «аутсайдеров». И действительно, часто даже былые заслуги, профессионализм и порядочность не могут гарантировать лояльности со стороны нового шефа и пришедшей с ним команды. Стоит ли ждать от нового руководителя увольнения или нужно рассчитывать на конструктивные перемены? Как угодить начальнику и не попасть в «черный список»?

За что могут уволить?

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и просто авторитетный менеджер, в одной из своих книг утверждает, что сотрудники, которых не устраивают перемены в высшем руководстве компании, обязаны немедленно ее покинуть. По его мнению, успех на рынке может быть обеспечен лишь полной лояльностью коллектива к новым управленцам и к принесенным ими свежим идеям для бизнеса. К счастью наших соотечественников не весь российский менеджмент настроен так радикально. Этому также способствует и трудовое законодательство, предусматривающее закрытый перечень оснований, по которым новое руководство может уволить попавшего под руку сотрудника.

Так, согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для разрыва трудовых отношений по инициативе начальства может быть лишь:

• ликвидация фирмы и полное прекращение ее деятельности;
• сокращение численности персонала;
• несоответствие трудовых качеств и квалификации работника занимаемой им должности (по результатам аттестации);
• смена собственника (для руководства, замов и главбуха);
• многократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;
• грубое нарушение трудовых обязанностей:
   
  • прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд;
  • появление на работе в нетрезвом состоянии;
  • разглашение коммерческой тайны;
  • хищение собственности организации;
  • нарушение требований охраны труда, что повлекло тяжкие последствия;
• совершение виновных действий, которые стали основанием для утраты доверия к нему (в отношении работников, обслуживающих ценности);
• совершение аморального поступка, несовместимого с должностью;
• представление поддельных документов при трудоустройстве;
• иные ситуации, предусмотренные трудовым договором.

Анализируя вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что по закону причиной увольнения могут быть лишь виновные действия сотрудника, тем или иным образом нарушающие трудовую дисциплину в коллективе. Смена управленческого состава, в свою очередь, не может быть официальной причиной массовых или даже «точечных» увольнений, как бы новое начальство ни было на это настроено. В любом случае «спасение утопающего дело рук самого утопающего», поэтому защита нарушенных трудовых прав работника при безосновательном увольнении, всецело лежит на его плечах и зависит исключительно от правильного и профессионального подхода к этому вопросу.

В то же время, с приходом нового руководителя настоящим испытанием работников на прочность могут стать изменения в «правилах игры», которые, несомненно, повлияют на привычный ритм жизни коллектива вплоть до того, что некоторые сотрудники могут и сами задуматься о смене работодателя.

Каких перемен стоит ждать коллективу и стоит ли уходить самому?

Независимо от того, грядет тотальная смена команды управленцев или приходит лишь новый топ-менеджер, это однозначно отразится на эмоциональном климате коллектива. Так, персонал должен быть готов к изменению системы субординации и корпоративных связей, появлению новых вертикалей, новых сотрудников и новых правил трудовой и коллективной этики. Такие новшества типичны для каждого из случаев смены руководящего состава и являются минимальным комплексом мер становления новых порядков в компании или ее структурном подразделении.

Если работник не готов даже к таким простейшим переменам, то поиском «места потеплее» стоит заняться, как только стало известно о смене непосредственных руководителей. Однако, такие мысли могут возникнуть и в дальнейшем, по мере «знакомства» с новыми правилами, порядками и требованиями.

Так, когда изменение в управленческом составе стало следствием реорганизации предприятия, слияния нескольких или поглощения одного другим, новый собственник часто настаивает на изменении финансовых условий работы, которые далеко не всегда направлены в выгодную для персонала сторону. Вместе с этим, новое руководство может пересмотреть стандарты работы, которые, в свою очередь, повлекут изменение и повышение требований к работникам, занимающим определенные должности.

Опытные психологи и HR-менеджеры советуют думать об увольнении при смене руководства лишь в тех случаях, когда в качестве новых управленцев приходят хоть и амбициозные, но непрофессиональные начальники-новички. От таких кадровых перемен можно ожидать чего угодно, вплоть до создания неприемлемых условий труда, даже для самых ответственных и преданных сотрудников. Среди такого типа руководителей распространено мнение, что куда эффективнее кардинально сменить штат, чем мотивировать и уживаться со старой командой. Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, а, следовательно, и претензий будет меньше. И что самое печальное, в таком подходе присутствует логика…

Вместе с тем, если команда, которая пришла на смену старым менеджерам, отличается профессиональным подходом к организации труда, задумываться об увольнении не стоит. Как правило, грядущие кардинальные перемены вовсе не касаются сотрудников нижнего звена коллектива, а работники среднего ранга, наоборот, получают новые возможности, воспользоваться которыми смогут самые инициативные и преданные делу члены коллектива.

Как угодить новому руководству?

Очевидно, что большая часть работы, если не учитывать профессионализм сотрудника, зависит не только от содержания самой работы и поставленных ему задач, но и от личных отношений сотрудника с вышестоящим руководителем. Таким образом, с приходом нового начальника подчиненные ему сотрудники должны установить благоприятные деловые отношения с новым шефом, поскольку от этого зависит продуктивность работы и карьера в организации в целом.

Работнику не стоит бояться такой инициативы, ведь ее крах очевиден лишь в тех случаях, когда руководитель не настроен на плодотворную работу с уже сплоченным коллективом и настаивает на обновлении персонала. В остальных случаях можно рассчитывать на лояльность со стороны начальства, в чем работнику помогут следующие рекомендации:

Вводя руководителя в курс дела по вопросам, которые входят в компетенцию подчиненного, такой работник должен проявить себя как профессионал и специалист своего дела. Воплощение в жизнь ожидаемых руководителем результатов, реализация его представлений об организации рабочего процесса, о которых у него нужно также поинтересоваться, поможет проявить себя.

Если руководитель поощряет инициативу подчиненных, нужно направить все силы и фантазию на ее проявление. Так, можно предложить шефу новые проекты и конструктивные идеи по уменьшению затрат, новаторские решения типичных проблем, минимизации рисков и т.д. При этом нужно учитывать реалистичность, исполнимость и ценность предложенных решений, а также помнить о том, что «инициатива наказуема».

Не стоит стесняться проявлять интерес к особенностям реализации рабочих задач и их оценке со стороны руководителя, в то же время, не забывая про тактичность и субординацию.

Необходимо учитывать оценку результатов собственного труда и труда коллег – она даст более полную картину об ожиданиях нового директора и позволит произвести корректировку своего подхода к работе и поставленных себе целей и задач.

Несмотря на профессионализм и другие незаменимые качества работника, он не должен забывать про правила делового этикета – пунктуальность, дресс-код, порядок на рабочем месте, самоотдача и вежливый тон общения с руководителем. Многие начальники в первую очередь обращают внимание именно на эти качества своих подчиненных, а их профессионализм при знакомстве с коллективом отходит на второй план.

Так, при удачном подходе и правильном восприятии ситуации, даже самые кардинальные изменения в менеджменте компании можно обернуть в свою пользу, что станет отличным подспорьем для карьерного роста и воплощения в жизнь ранее нереализованных амбиций.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию

На сегодняшний день в качестве одной из наиболее распространенных причин увольнения российские соискатели называют смену руководства.

Непродуманные действия HR—директора могут оборачиваться для компании «кадровыми потерями». Ситуация может развиваться по нескольким сценариям:

— Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только «утечка мозгов», но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше чем сама компания, с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой. Практически это означает, что бизнес был завязан на одном человеке и его уход спровоцировал развал всего коллектива.

— Шеф находит новую работу и постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы персонала есть время, чтобы найти им замену.

— Увольнение бывшего руководителя и уход его команды как акция протеста против неадекватного поведения нового шефа или его некомпетентности, стиля управления, а также несогласие с переменами, происходящими в компании, которые не устраивают большинство сотрудников.

— Назначение нового руководителя приводит к увольнению ряда сотрудников. Это происходит тогда, когда на место прежнего руководителя приходит новый, чей стиль управления, методы ведения бизнеса, характер кардинально отличаются от прежнего шефа — отношения с ним у многих сотрудников просто не складываются. В этом случае одни сотрудники обращаются с просьбой о трудоустройстве к бывшему руководителю, а другие ищут новое место работы.

— Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. Возможность видеть знакомые лица, понимание и поддержка «своих» поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все—равно уходят.

За счет заведения

Служба персонала может способствовать уменьшению риска ухода ключевых специалистов при смене руководства.

Прежде всего, необходимо выстроить структуру, в которой каждый руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на конкретного человека и работают в первую очередь с компанией. В крупных компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес— процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на бизнесе менее ощутимо. Во—вторых, менеджер по управлению персоналом должен чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе — ведь часто люди уходят вовсе не из—за плохих условий работы, а из—за отсутствия понимания и участия со стороны руководства. В третьих, важны методы профилактики: это и своевременное выявление «якорей мотивации» сотрудников, и тщательный отбор специалистов, и правильно разработанные системы мотивации, и компенсационные пакеты, и проведение мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, и такие превентивные меры как соглашение о неразглашении информации, непереманивании клиентов и бывших подчиненных, которое подписывает кандидат на вакансию при заключении трудового договора, и «выходное» интервью.

Если сотрудника все устраивает: у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а компенсационный пакет вполне конкурентоспособный, то велика вероятность, что в критической ситуации сработает эффект «старого халата». Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто.

Корпоративный альянс

В компании — дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более 8—ми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке— компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз— это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен. объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя. стоявших у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого директора. Он создал коммерческую службу «с нуля» — участвовал в разработке бизнес—плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами. сотрудникам нравилось работать под его началом— это харизматический лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает «лихорадить» — перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники. многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и, в конечном итоге, к снижению уровня доходов сотрудников? Лишь один человек не сомневается в правильности своего решения покинуть компанию— руководитель отдела продаж. Это довольно амбициозная женщина средних лет. Начинала она свою деятельность в компании с должности регионального менеджера. именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и способствовал карьерному росту. теперь он предложил ей должность комерческого директора и более высокий оклад в новой компании.

Служба спасения — HR

В сложившейся ситуации перед HR—директором компании были поставлены две задачи:

— Первая — способствовать скорейшей адаптации нового коммерческого директора и завоеванию им доверия в коллективе;

— Вторая — провести работу по удержанию ключевых специалистов компании и помочь им наладить взаимоотношения с новым руководителем.

Прежде всего, HR—директор составил и утвердил у руководства целый комплекс необходимых действий. Были запланированы:

— Мероприятия по адаптации нового коммерческого директора;

— Мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников;

— Мероприятия по профессиональному развитию сотрудников;

— Корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

Программа адаптации

В день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети— интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осущественных под его руководством. В итоге ни у кого не возникло сомнения в профессиональной компетентности нового коммерческого директора. его начали активно вводить в курс дела: были подготовлены отчеты, все необходимые документы, представлены планы развития по всем ключевым подразделениям. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Выявляем мотивацию

Службой персонала были разработаны два вида анкет:

— Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;

— Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей. Всего около 25% сотрудников были готовы рассматривать вакансии компаний— конкурентов. Около 75% сотрудников высказали пожелания о повышении квалификации, 20% сотрудников были заинтересованы в карьерном росте, 10% хотели расширить свой профессиональный опыт или работать на более интересных проектах и около 15% сотрудников были заинтересованы только в повышении уровня заработной платы.

Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. Людям рассказывали о перспективах развития компании, новых проектах, возможностях профессионального и карьерного роста, новых интересных задачах, стоящих перед компанией, необходимости проводимых изменений. Это делалось, с одной стороны, ради достижения большего взаимопонимания, а с другой — ради вовлечения сотрудников в деятельность компании. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Профессиональное развитие сотрудников

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров. некоторые из специалистов получили возможность расширить свои профессиональные знания и опыт, другие — попробовать себя в качестве менеджеров новых проектов. Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента: если раньше менеджеры по продажам получали фиксированный оклад и премию, зависящую от суммарного выполнения плана отделом, то теперь каждый из них, помимо оклада начал получать определенный процент, зависящий от личных продаж. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результат личных продаж. Ведущий менеджер отдела была назначена на должность руководитель отдела продаж и ее личный доход теперь состоял из должностного оклада, процента от личных продаж и бонуса за выполнение плана всем подразделением. Ей были переданы в работу ключевые клиенты. Если раньше она была неформальным лидером, то теперь получила статус руководителя отдела и реальные рычаги власти. Повышение личной заинтересованности менеджеров отдела продаж привело к усилению мотивации в достижении результата, а положительное влияние и личный пример нового руководителя — к стабилизации ситуации в отделе.

Корпоративный дух

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю Дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

большинство сотрудников, делая выбор между компанией, имеющей прочное положение на рынке, налаженные деловые связи, технологии и бизнес — процессы и бывшим коммерческим директором, за которым стояли только личностный потенциал и амбиции, остались на старом месте работы. И они не пожалели об этом: вскоре стало известно, что дела у новой компании идут недостаточно хорошо. У партнеров не хватило оборотных средств, чтобы наладить контрактные поставки и провести рекламную акцию. Бывшему руководителю отдела продаж, а теперь — коммерческому директору новой структуры пришлось заниматься буквально всем: от поиска клиентов и закупок небольших партий товара «под заказ» до торговли непрофильными товарами. Через некоторое время компания прекратила свое существование: один из партнеров ушел в другую коммерческую структуру на руководящую должность, а второй — договорился о слиянии с более крупной фирмой, где занял должность коммерческого директора. Бывшему руководителю отдела продаж ни в той, .ни в другой компании подходящей должности не нашлось и ей снова пришлось искать работу. Опыт работы в качестве коммерческого директора у нее был совсем небольшой, поэтому получить аналогичную вакансию в более стабильной компании ей не удалось. И после нескольких месяцев поиска она вынуждена была согласиться на должность регионального менеджера.

Согласно статистике, большинство сотрудников, последовавших за своим руководителем, начинающим новый бизнес «с нуля» ничего не выигрывают: он может оказаться не в состоянии выполнить свои обещания по независящим от него причинам, а проект может не осуществиться.

Итоги

Таким образом, в результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала, компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке. Сотрудники, которые остались в компании, не только не потеряли работу, но и получили реальную возможность повысить свою квалификацию и уровень доходов, а корпоративная культура компании упрочилаь и получила дальнейшее развитие.

Наталья Сальникова

Источник: km-magazine.ru

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Схема, которую вы описали, удобна для компании. Но у работников действительно есть риски. Они ничего не теряют, только если их сразу примут на работу в новую компанию и не уволят в период испытания.

Риски такие:

1. Нет гарантии трудоустройства. Работодатель может пообещать, а после увольнения не принять сотрудника на работу в новую компанию.
2. Могут измениться условия трудового договора, в том числе зарплата.
3. Новый работодатель может установить испытание — а значит, уволить сотрудника, который его не пройдет. Выходное пособие при таком увольнении не положено.
4. При увольнении работники теряют весь заработанный стаж для ежегодного отпуска. В новой компании отпуск придется зарабатывать снова, и пойти в него по общему правилу получится только через полгода работы.
5. При увольнении по собственному желанию не положено выходное пособие. А при сокращении или ликвидации компании есть дополнительные выплаты.

Расскажу, как по закону должен действовать работодатель и как сотрудникам защитить свои права, если компания использует другую схему.

Как должен действовать работодатель

Из вашего вопроса непонятно, что происходит с компанией. Поэтому рассмотрим два варианта смены юрлица.

Работникам сообщают о смене юрлица, если:

1. компания прошла процедуру реорганизации или сменила наименование. Юридически это заканчивается внесением изменений в запись о компании в Едином государственном реестре юридических лиц — ЕГРЮЛ;
2. компанию ликвидируют и создают новую. Юридически это оформляют через процедуру ликвидации, и организацию исключают из ЕГРЮЛ. После этого в реестр вносят новую компанию.

В тонкостях этих процедур должны разбираться юристы, кадровики и бухгалтеры компании. Работникам желательно знать, по какому варианту меняется юрлицо, поскольку от этого зависит то, как должны развиваться трудовые отношения и могут ли они прекратиться.

Что происходит при реорганизации или переименовании компании

Работникам достаточно понимать, что в этих случаях организация не ликвидируется — с ней происходят какие-то изменения, но она продолжает действовать. Именно поэтому, когда реорганизуют или переименовывают юрлицо, трудовые отношения с работниками не прекращаются.

В дополнительном соглашении работодатель указывает:

1. Новые реквизиты, в том числе новое наименование.
2. Основания для заключения допсоглашения. Например, в связи с изменением наименования работодателя или реорганизацией в форме присоединения.
3. Дату вступления соглашения в силу.

Работодатели, которые не разобрались в процедуре реорганизации, увольняют работников из старой компании и принимают в новую. Это ошибка. Действия работодателя можно обжаловать в суде. Увольнение из реорганизованной компании признают незаконным, даже если работника сразу приняли на работу к правопреемнику.

Что происходит при ликвидации компании и создании новой

Минимум за два месяца до предстоящего увольнения работодатель должен уведомить об этом всех работников — персонально, письменно и под подпись.

С письменного согласия работника его могут уволить досрочно. Компания дополнительно выплатит средний заработок за дни, которые оставались до истечения двухмесячного срока предупреждения об увольнении.

При ликвидации компании работник может уволиться по собственному желанию или соглашению сторон. Тогда процедуру увольнения по ликвидации не используют. Но это невыгодно работнику, так как он не получит выходное пособие и за ним не будут сохранять средний заработок на период трудоустройства. А это, при определенных условиях, еще два средних заработка.

Как переводят персонал из одной компании в другую

Ситуации бывают разными. Порой собственники делят бизнес, в том числе и работников. Иногда бизнес в текущем виде не складывается, поэтому компанию решают ликвидировать, а потом создать новую, сохранив штат.

Схема с увольнением по собственному желанию из одной компании и приемом в новую организацию кажется безопасной, но истинные намерения работодателя неизвестны. Нельзя исключать, что при этом от части работников захотят избавиться.

Обычно весь персонал увольняют одним днем, а на следующий принимают на работу. Увольнение по собственному желанию подходит лучше всего, но сотрудники должны на него согласиться.

Уволить в связи с переводом в другую компанию работника тоже можно только с его согласия. Последствия принуждения те же. Увольнение можно обжаловать.

Как перейти из одной компании в другую на своих условиях

В вашей ситуации возможность сохранить работу с прежними условиями зависит от позиции и намерений работодателя.

Есть несколько вариантов:

1. отказаться увольняться по собственному желанию, но в этом случае вас, скорее всего, не примут на работу в новую компанию;
2. требовать, чтобы с вами продолжали трудовые отношения, если была реорганизация или переименование компании, и внесли в трудовую книжку соответствующую запись. Но нарушение процедуры придется доказывать в суде, а в случае успеха после конфликта работать будет сложно;
3. требовать, чтобы вас увольняли по процедуре ликвидации со всеми выплатами, если компанию ликвидируют и создают новую. В этом случае вас опять же вряд ли примут на работу в новую компанию;
4. согласиться уволиться по собственному желанию и настаивать, чтобы при заключении трудового договора вам сохранили все прежние условия. В этом случае с вами могут вовсе не заключить трудовой договор.

Вот что вы можете предложить работодателю:

1. Оформить увольнение не по собственному желанию, а в порядке перевода с вашего согласия в другую компанию.
2. Заранее заключить трудовой договор, в котором предусмотреть или прежние условия труда, или другие, но на которые вы согласитесь.
3. Не устанавливать вам испытание при приеме на работу.
4. Дать возможность использовать отпуск на новом месте работы раньше того, как отработаете полгода, если это потребуется.

Надеюсь, что ваши переговоры пройдут успешно и вы останетесь на работе на своих условиях, какую бы схему ни использовал работодатель.