Что нетипично для режима слабого безынициативного руководства

Подробности

Менеджмент

Руководство – это процесс влияния на
подчиненных, являющийся способом
заставить их работать на достижение
единой цели.

Любой менеджер в первую очередь человек
с соответствующим темпераментом,
характером и т.п. От этого и зависят его
стиль и метод руководства.

Для определения типа менеджера
американские психологи Блэйк и Моутон
составили матрицу типов руководителей

9-1. Диктатор

1-9. Демократ

1-1. Пессимист

9-9. Организатор

5-5. Манипулятор

Требования к руководителям по исследованию
Вудкока и Френсиса.

В книге «Раскрепощенный менеджер»
предсказали те способности и умения,
которые требуются от умелого менеджера
в настоящее время и в будущем. Они
выделили 11 отчетливых факторов, которые
влияли и будут влиять на управленческую
деятельность в ближайшие десятилетия:

1. поскольку стрессы, давления и
   неопределенность все больше присутствуют
   в различных формах жизни организации,
   от умелых менеджеров требуется
   способность эффективно управлять собой
   и своим временем;

2. поскольку всегда имеется большая
   возможность выбора, то от менеджеров
   требуется четко определить как цели
   выполняемой работы, так и собственные
   цели;

3. поскольку организационная система не
   в состоянии обеспечить все возможности
   для обучения, требующиеся руководителю,
   каждый менеджер должен сам поддерживать
   постоянный собственный рост и развитие;

4. поскольку многие традиционные школы
   и методы управления исчерпали свои
   возможности и не отвечают запросам
   настоящего и будущего, требуется все
   более новые современные управленческие
   приемы и многие менеджеры должны
   освоить новые подходы в отношении своих
   подчиненных;

5. поскольку большие затраты и трудности
   связаны с использованием наемных
   работников, от каждого руководителя
   требуется более умелое использование
   человеческих ресурсов.

6. Требуется четко пояснить свои личные
   ценности

7. Способность решать проблемы быстро
   и эффективно становится все более
   важной чертой управленческих навыков

8. Руководители должны быть изобретательными
   и способными гибко реагировать на
   изменение ситуаций

9. Эффективное управление призывает к
   использованию навыков влияния на
   окружающих, не прибегая к прямым
   приказам.

10. Менеджерам требуется умение помогать
    другим в быстром изучении новых методов
    и в освоении практических навыков.

28. Руководство в менеджменте. Теории черт характера индивидуума, случайностей, эффективности руководства, движения к цели р.Хауса

Теория черт характера индивидуума

Попытки определить, какими чертами
характера должен обладать идеальный
руководитель, составляют основу данной
теории. Исследователи останавливаются
на персональных качествах, физических
характеристиках и умственных способностях
потенциального руководителя. Исследователи
утверждают, что выражение «нет прирожденных
лидеров» имеет право на существование
и полностью отражает ситуацию с
зависимостью предпринимательского
успеха от физических характеристик
руководителя.

Попытки определить особый набор черт
характера и умственных способностей
идеального руководителя имели ограниченный
успех. Эдвин Гизелли сделал следующий
вывод, Лидер с ярко выраженными
авторитарными наклонностями имеет
меньше шансов на успех, чем человек
более спокойный в этом отношении. Чуть
менее важными чертами, характеризующими
руководителя, являются профессиональные
достижения (высота ступени на служебной
лестнице), умственные способности
(уровень образования), самоуверенность,
самореализация, решительность.

Фред Филдер сделал заключение, что
проницательный и психологически
отдаленный от подчиненных руководитель
имеет больше шансов на успех, чем его
противоположность. Такому управляющему
легче объективно оценить работу каждого
из служащих.

самый важный вывод — индивидуальные
черты личности руководителя почти не
влияют на успех общего дела, а следовательно,
они не должны становиться критериями
при отборе руководителей. Однако очень
важно найти оптимальное сочетание между
личными характеристиками руководителя
и особенностями управляемой им группы.
Если такое сочетание найдено успешно,
то производительность работы такой
группы резко возрастет. Мужчины и женщины
имеют абсолютно равные шансы на успех.

Теория случайностей

Один из последних и наиболее широко
обсуждаемых подходов к пониманию
руководства строится исключительно на
теории поведения. В ней утверждается,
что поведение руководителя строится
по-разному в каждой конкретной ситуации.
К примеру, тот стиль управления, который
приносит успех в управлении разрозненным
коллективом сезонных рабочих
(автократичный) приведет к полному
провалу в случае его применения в работе
исследовательского отдела. Этот подход
известен под названием теории случайностей
или ситуационного подхода. Исследователи
в рамках изучения данной теории
разработали пять основных моделей
поведения руководителя, которые имеют
очень большую практическую ценность.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в
результате исследований пришли к выводу,
менеджеры обычно с трудом решают проблемы
в рамках различных стилей управления.
К примеру, у них часто возникают сомнения
относительно типа проблемы, а значит
встает вопрос, нужно ли решать ее
самостоятельно или стоит прибегнуть к
помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт
после серии исследований пришли к
выводу, что прежде, чем решить какими
должны быть действия — демократичными
или автократичными — в той или иной
ситуации, необходимо рассмотреть три
серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель
должен оценить свои собственные взгляды,
наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей
решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность
членов своего коллектива к независимости,
желание принимать на себя ответственность,
а также интересы подчиненных, уровень
знаний по конкретной проблеме, стремление
быть вовлеченным в процесс принятия
решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей
конкретной ситуации. Наиболее важной
особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения,
является природа возникшей проблемы.
Кроме того, стоит обращать внимание на
компетенцию группы в целом по данному
вопросу, временные рамки, отведенные
на принятие решения, тип и историю
развития организации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти
три серии вопросов и на этой основе
создали континуум руководства. Он
помогает менеджеру охватить весь спектр
возможных вариантов выбора поведения,
от абсолютно авторитарного руководства
до полностью демократичного, ответственного
за Ситуационный подход к выбору
эффективного стиля управления:
Авторитарный режим — это когда,
лидер/менеджер: имеет полную власть и
никаких преград для ее использования;
сохраняет за собой право на любые
чрезвычайные полномочия; имеет
определенный набор уникальных знаний
и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером,
пользующимся полной поддержкой и
пониманием.

Демократический режим — это когда,
лидер/менеджер: имеет ограниченную
власть, может сам устанавливать рамки
ее применения либо принимает условия;
группа может снять его с должности и
заменить членами коллектива; является
зависимым от временных рамок в своей
деятельности; может применять ограниченное
число санкций по отношению к подчиненным.

Режим слабого, безынициативного
руководства — это когда, лидер/менеджер:
не обладает реальной властью; не ограничен
временными рамками; не сменяем на
должности, поскольку всех такое положение
устраивает; не может применять никаких
санкций; не обладает знаниями по специфике
производства.

Применение подобного стиля организации
работы может повлечь за собой дробление
коллектива, изоляцию личности, непонимание,
хаос, анархию. А также опасно отсутствие
взаимопонимания, взаимопомощи, единого
руководящего стержня. Это может вести
к тому, что усилия непосредственно в
профессиональной деятельности будут
обращены на бесполезную борьбу, качание
своих прав, отстаивание интересов и
взглядов.

Теория эффективности руководства Ф.
Филдера

Фред Филдер известен как один из первых
экспертов по управлению, вставших
решительно на позицию поддержки теории
случайностей. Он считал, что эффективность
стиля управления может быть оценена,
если только этот стиль соответствует
данной ситуации. Он также считал, что
успех или эффективность того или иного
стиля управления зависит от трех
факторов: отношений руководителя с
подчиненным, структуры производственных
заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при
определении эффективности управления
является степень лояльности лидера к
членам коллектива. Когда взаимоотношения
между ними тесные, лидер может рассчитывать
на поддержку и понимание в любую минуту,
если же эти отношения не могут быть
названы таковыми, то сила слова
руководителя как бы автоматически
снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой
производственных заданий будем понимать
степень рутинности (простое и объемное)
или нерутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют большой
слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных,
дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий
уровень ответственности, носят нерутинный
характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
лидера имеет существенное значение.
Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему
или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти
позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Филдер полагал, что эти три фактора в
комбинации могут дать в положительном
смысле образ идеального руководителя.
Для оценки стиля руководства он разработал
уникальный и во многом спорный метод.
Он просил руководителей описать наименее
любимых ими коллег, помощников в работе.

Филдер утверждал, что руководитель,
который описывает нелюбимых им подчиненных
в более сдержанном стиле, является
предрасположенным к демократическому
стилю управления. Это люди, которые
позитивно настроены на общение, обмен
мнениями. Филдер назвал их руководителями,
ориентированными на общение. В
противоположность им те, кто описывал
своих подчиненных злобно, без симпатии,
были названы руководителями,
ориентированными на производство.

Теория движения к цели Р. Хауса

Свое название эта теория получила на
основе выводов о том, что преуспевающий
лидер обязан выполнять три вида задач.
Он должен, прежде всего, объяснить
подчиненным, как наилучшим образом
достичь поставленных целей, разработать
и внедрить методы их достижения. В
процессе выполнения производственных
функций руководитель осуществляет
координационную и направляющую
деятельность. При этом можно поставить
промежуточные цели для облегчения
ориентации. Кроме того, в процессе работы
можно снижать или повышать интенсивность
деятельности подчиненных. эта теория
стоит на позиции сочетания различных
стилей, призывает руководителей быть
гибкими в своих действиях. Руководитель
должен быть готов к выбору всегда. При
этом возможны четыре ситуации.

1. В директивном стиле управления лидер
ставит цели, определяет временные рамки,
методы работы и стандарты выполнения
тех или иных операций для своих
подчиненных.

2. Отзывчивое руководство. Руководитель
уделяет особое внимание подчиненным,
доверяет им и уважает каждого. Настроен
исключительно дружественно, отзывчив
к любым социальным нуждам всех членов
коллектива, особенно тем, которые
касаются их непосредственного участия
в процессе производства.

3. При управлении, ориентированном на
производственные достижения, руководитель
рассчитывает средний уровень ежегодной
модернизации производства, планирует
его влияние на эффективность производства,
особое внимание уделяет постоянному
повышению качества выпускаемой продукции,
ее привлекательности. Отзывчивость
является главной чертой атмосферы на
рабочих местах. За особые достижения
установлено щедрое вознаграждение. В
таких организациях все поставлено на
службу производства, но не в ущерб людям.

4. Управление, основанное на участии, во
главу угла ставит участие подчиненных
в процессе принятия решений. Руководитель
учитывает рекомендации, идеи и оценки,
сделанные любым из членов коллектива
до того, как принять решение.

Соседние файлы в папке 3-2

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #