Что относится к структуре мотивационной модели руководства - RukovodstvoRus.ru

Другое весьма
влиятельное приложение идей вероятностного
подхода к проблематике руководства
нашло отражение и анализе мотивационного
аспекта этого феномена. В данной модели
эффективность руководителя рассматривается
как обусловленная силой его влияния на
три переменные:

— мотивацию
подчиненных в целом;

— способность
подчиненных к продуктивному выполнению
задания;

— удовлетворенность
подчиненных процессом труда.

В литературе
обсуждаемая разработка часто называется
теорией
пути — цели руководства
и более всего связывается с именами
исследователей организационного
поведения Р. Хауса и Т. Митчелла. Она
базируется на предположении, что
поведение руководителя является
мотивирующим подчиненных или приносящим
им удовлетворение в той степени, в
какой оно повышает вероятность достижения
подчиненными цели и разъясняет путь
продвижения к ней. Иными словами,
руководитель выступает как своеобразный
«мотиватор» активности подчиненных.

Структура
«мотивационной модели руководства»
включает следующие основные элементы:

— типы (или фактически
— стили) поведения руководители;

— аттитюды и
мотивацию подчиненных (своего рода
психологические референты эффективности
руководства);

— вероятностные
факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся
подробнее на перечисленных выше
составляющих модели.

Авторы модели
выделяют четыре
типа (или,
по сути дела, стиля) поведения
руководителя, каждый из которых может
быть использован с целью повышения
мотивации подчиненных, а именно:

— поддерживающее
руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя
к подчиненным, проявлением интереса к
их потребностям, благополучию и статусу
при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

— директивное
руководство (предполагает четкую
регламентацию действий подчиненных,
детальное планирование трудового
процесса, поддержку установленных
рабочих стандартов, строгий контроль
выполнения заданий);

— соучаствующее
руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с
подчиненными и учитывать их предложения
относительно принимаемого решения);

— руководство,
ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении
подчиненными заданий, стимулирует
подчиненных к максимальным усилиям в
достижении цели, постоянно изыскивает
пути совершенствования рабочих операций,
демонстрирует уверенность в успехе
подчиненных).

Причем, как
показывают исследования, различные
типы (или стили) руководства в зависимости
от ситуации могут реализовываться одним
и тем же руководителем.

Следующий блок
обсуждаемой модели — аттитюды
(социальные установки) и мотивация
подчиненных
— включает такие переменные, как:

— удовлетворенность
подчиненных работой;

— признание и
одобрение ими руководителя;

— уровень мотивации
трудовой активности подчиненных.

Эти переменные
фактически могут быть отнесены к классу
психологических характеристик
эффективности руководства.

Однако влияние
того или иного поведенческого стиля
руководителя на аттитюды и мотивацию
подчиненных носит не прямой характер,
а опосредовано так называемыми
вероятностными факторами. Согласно
модели, они образуют ситуационный
контекст организационного лидерства.
Выделяются два класса ситуационных
переменных:

— индивидуальные
особенности подчиненных;

— свойства окружающей
их среды.

Влияние вероятностных
факторов первого типа, т. е. индивидуальных
особенностей подчиненных, прослеживается
главным образом в плане их перцептивной
активности, разворачивающейся по двум
направлениям.

Во-первых, речь
идет о восприятии подчиненными поведения
руководителя либо как источника
непосредственного удовлетворения, либо
как средства получения будущего
удовлетворения. Лишь в этом случае (и в
зависимости от степени включенности в
восприятие подобных ожиданий подчиненного)
поведение руководителя может оказать
мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь
идет о восприятии подчиненными своих
собственных умений, релевантных стоящей
перед ними задаче, и чем выше уровень
воспринимаемых умений применительно
к требованиям задачи, тем менее вероятна
оценка подчиненными указаний и
инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект
ситуационного контекста — свойства
организационной среды, в которой
функционирует подчиненный.

К ним относятся
переменные, не находящиеся под контролем
подчиненного, но важные с точки зрения
его удовлетворенности и способности
эффективно выполнять задание. Таких
переменных три:

— задачи, стоящие
перед подчиненными;

— формальная система
власти в организации;

— первичная рабочая
группа.

«Мотивационная
модель» указывает на троякую функцию
факторов среды. Предполагается, что
они:

• служат стимулами,
мотивирующими и направляющими подчиненного
на выполнение необходимых операций по
решению задачи;

— способны
стабилизировать поведение подчиненных;

— могут предоставлять
вознаграждения за выполнение требуемого
задания.

Таким образом,
степень влияния руководителя на мотивацию
подчиненных будет зависеть от того,
насколько недостаточной является
среда в отношении мотивационных стимулов,
средств стабилизации поведения или
вознаграждений. Чем менее заметны в
этом плане влияния среды, тем вероятнее
возможный рост влияния руководителя
(разумеется, при соответствующей его
активности).

Кроме того, согласно
модели поведение руководителя будет
мотивирующим в той мере, в какой оно
помогает подчиненным бороться с
неопределенностями среды, угрозой,
вызываемой действиями других лиц
или источниками фрустрации.

«Мотивационная
модель» содержит два
общих предположения
относительно вероятности влияния
поведения руководителя на мотивацию
и удовлетворенность подчиненных:

— поведение
руководителя одобряется подчиненными
и удовлетворяет их в зависимости от
того, насколько это поведение
рассматривается либо как непосредственный
источник актуального удовлетворения,
либо как средство получения будущего
удовлетворения;

— поведение
руководителя будет носить мотивирующий
характер (т.е. стимулировать рост трудовых
усилий работников) в той мере, в какой
оно, во-первых, ставит удовлетворение
потребностей подчиненных в зависимость
от эффективного выполнения ими работы
и, во-вторых, дополняет рабочую ситуацию,
обеспечивая подчиненных ресурсами (в
виде специальной подготовки, организации
действий, поддержки и вознаграждения),
необходимыми для эффективного выполнения
задания, но в ряде случаев недостающими
либо в подобной ситуации, либо у
подчиненных.

П. Херси и К. Бленчард
практикующие специалисты в области
организационного поведении, разработали
тренинговую программу под названием
«ситуационное руководство». Программа
имеет целью вооружить руководителей
психологическими средствами эффективного
управления и в основных своих чертах
сводится к следующему.

Согласно авторам
программы, руководитель должен строить
свое поведение с подчиненными в
зависимости от уровня развития их умений
и степени готовности, или мотивации, к
выполнению задания, что в совокупности
авторы называют зрелостью. Выделяются
четыре типа менеджерского поведения,
соотносящиеся со степенью зрелости
рабочей группы.

Когда подчиненным
недостает умения и готовности достичь
желаемой цели, руководителю рекомендуется
использовать так называемый убеждающий
(т.е. достаточно сильно мотивирующий
подчиненных) стиль. Руководитель,
придерживающийся этого стиля, должен
работать с подчиненными над развитием
их умений и мотивации, что характеризует
сам стиль как ориентированный одновременно
и на развитие личности работника, и на
решение задачи.

Если же подчиненным
недостает умения выполнить задание, но
их мотивация высока, руководителю
рекомендуется использовать так называемый
жесткий
(т.е. директивный) стиль. Этот стиль
всецело ориентирован на решение задачи
и сводит до минимума интерес руководителя
к сфере межличностных отношений.

В ситуации
противоположной предыдущей, т.е. при
наличии у подчиненных необходимых
умений для решения задачи, пи недостаточном
уровне готовности это сделать, руководителю
рекомендуется прибегнуть к соучаствующему
стилю управления. Этот стиль также в
значительной мере ориентирован на
решение задачи, однако между директивностью
и соучастием существуют значительные
различия.

Наконец, в ситуациях,
когда руководитель имеет дело с
подчиненными, обладающими высоким
уровнем подготовки и мотивации, ему
целесообразнее воспользоваться методом
делегирования
ответственности. Как полагают П. Херси
и К. Бленчард, в случае использования
этого стиля руководителю нет необходимости
специально концентрироваться на
проблемах решения задачи или
межличностных отношений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Мотивация персонала: как создать работающую систему и чего можно добиться с её помощью

Систему мотивации используют практически на всех предприятиях. Но некоторым компаниям так и не удаётся достичь поставленных целей — поднять производительность труда и заинтересовать в повышении прибыльности рядовых сотрудников. Чаще всего такие проблемы возникают в том случае, если при разработке системы мотивации не учтены особенности предприятия. Менеджеры делают её по учебникам либо копируют определённые фрагменты у конкурентов, не учитывая специфики персонала. Если же система мотивации тщательно проработана, она покажет высокую эффективность, что положительно отразится на прибыльности компании.

Содержание

1 Для чего мотивируют персонал?
2 Виды мотивации сотрудников
3 Типы систем мотивации
4 Инструкция по построению системы мотивации

5 Как проводить в жизнь новый план стимулирования к труду
6 Конкретные примеры лучших систем мотивации
7 Почему не работает система мотивации?

Для чего мотивируют персонал?

Главная цель, которую преследует руководство компании, разрабатывая систему мотивации персонала — это стимулирование персонала к повышению производительности труда. Если работодатель сумеет заинтересовать сотрудника, он будет лучше работать. Это положительно повлияет на прибыльность компании в целом.

Какие задачи решает руководство компании в ходе разработки системы мотивации

Повышение квалификации сотрудников и их профессиональный рост.
Оптимизация расходов на содержание штата.
Обеспечение лояльности персонала.
Ориентация работников на решение важных стратегических задач, стоящих перед компанией.
Привлечение к работе квалифицированных кадров.

У отечественных специалистов не хватает практических знаний для того, чтобы разработать эффективную систему стимулирования. Это обусловлено тем, что в нашей стране обычно в качестве таких мер использовались только премии. А ведь система мотивации — это определённый комплекс методов, помогающих повысить эффективность труда. Её разрабатывают для каждой конкретной компании, учитывая специфику деятельности.

Структура и элементы мотивационной модели

Любая система мотивации включает в себя следующие элементы:

цели, которые ставит перед собой компания;
политика компании с учётом перспектив её развития;
функциональность системы;
структура (способ стимулирования);
технологические особенности формирования системы.

Для построения эффективной мотивационной модели следует прислушаться к мнению рядовых работников

Инструменты для построения системы

Это различные виды стимулирования, предназначенные для мотивации персонала. Некоторые из них, например, премии, во многом зависят от производительности труда. И также можно применять в работе косвенные инструменты, мотивирующие сотрудников к работе — бесплатное питание, возмещение расходов на проезд и оплату мобильной связи. Они не зависят от того, какие результаты показывает сотрудник и определяются по его статусу или рангу.

Виды мотивации сотрудников

Мотивация может быть двух видов — материальная и нематериальная. Многие руководители считают, что самый лучший стимул для любого работника — это зарплата. Но ведь у людей есть множество других потребностей.

Низшие и высшие потребности человека

Деньгами можно удовлетворить только потребности, относящиеся к низшему уровню. Высокая зарплата повышает эффективность труда, но буквально на 3–4 месяца. По истечении этого периода сотрудник начинает искать способы, позволяющие удовлетворить остальные потребности:

самовыражение;
признание;
уважение и т. д.

Типы систем мотивации

Существуют несколько типов систем мотивации. Их различают как по модели, так и по месту применения. Отдельно хотелось бы выделить бальную систему, направленную на оценку эффективности персонала.

Эффективность балльного метода

За выполнение каких-то трудовых функций работники получают определённое количество баллов. С их помощью руководство может оценить способности каждого сотрудника и выявить в нём такие важные качества, как трудолюбие и ответственность. В конце расчётного периода в соответствии с набранными баллами работникам выдают премию.

Размер премии расчитывается, исходя из количества баллов, набранных сотрудником

Влияние японской системы

Японцы создали систему, воспитывающую коллективизм. В этой модели важную роль играет качественный показатель, который благоприятно влияет на прибыльность компании. Для того чтобы достичь поставленных целей, руководство корпорации применяет эффективные системы начисления заработной платы, проводит аттестацию сотрудников и уделяют особое внимание организации рабочих мест.

Главная особенность этой системы заключается в том, что в ней на первый план выходит преданность сотрудников своей компании. Каждый из них должен быть уверен, что является значимым лицом в своей организации и может оказывать влияние на её судьбу.

Инструкция по построению системы мотивации

Чтобы разработать действительно эффективную систему мотивирования персонала к труду, нужно понимать, что слепое копирование отечественного или зарубежного опыта вряд ли приведёт к желаемым результатам. Разумно воспользоваться типовой схемой разработки мотивационной модели и адаптировать её для нужд конкретного предприятия.

Первый этап: оповещение работников о нововведениях

Сообщаем сотрудникам компании о своих планах по поводу повышения мотивации. Вы должны подготовить персонал к внедрению системы. Это лучше обсудить на общем собрании.

О новой системе мотивации нужно рассказать на общем собрании

Организация работы по сбору данных

Тщательно изучите персонал и составьте общий портрет. Вы должны узнать возраст сотрудников, их опыт работы, а также понять, кто из них работает на результат. Изучите потребности работников, чтобы определить, чем их мотивировать. Для этого можно использовать анонимное анкетирование.

Диагностика действующей системы мотивации

Проанализируйте систему мотивации у конкурентов — размер зарплаты, компенсационные пакеты и прочее. Найдите, что именно показывает самую большую эффективность. Выберите методы, которые могут подойти для вашей сферы деятельности.

Разработка методов совершенствования модели

Поинтересуйтесь мнением работников о том, какой метод мотивирования к труду они считают самым действенным. Это поможет вам выбрать самый подходящий стимул. Не забудьте учесть специфику всех отделов.

Внедрение системы и мониторинг результатов

Начинайте применять новую систему, скрупулёзно отслеживая все успехи и неудачи. Расскажите сотрудникам, что изменится после внедрения системы мотивации и какую выгоду они могут от этого получить.

Как проводить в жизнь новый план стимулирования к труду

Разработка любой системы мотивации должна базироваться на трёх главных аспектах — финансовом, нефинансовом, а также их совокупности. Для финансового аспекта важна прозрачность. Каждому сотруднику должно быть ясно, как начисляется премия, поэтому необходимо сделать систему расчётов простой и доступной.

От нефинансового аспекта во многом зависит причина, по которой человек устраиваться на работу в какую-то определённую компанию.

К совокупному аспекту нужно отнести страховку сотрудников, их обучение, компенсацию затрат на проезд и бесплатное питание. Это очень важный фактор, поскольку от него зависит работоспособность персонала. Для того чтобы добиться положительных результатов в сфере мотивации, отделу кадров нужно наладить тесное сотрудничество с менеджерами.

Разумная система мотивации несёт выгоду и работникам, и нанимателю

Конкретные примеры лучших систем мотивации

Для того чтобы обеспечить успешную работу компании, нужно не просто нанять на работу настоящих профессионалов, а создать сплочённый коллектив единомышленников, стремящихся к одной цели. Рассмотрим одну из самых эффективных систем мотивации «Олимпиада», которая показала на практике свою работоспособность. По этой системе персонал компании может зарабатывать баллы. Они будут отмечены в социальной сети их организации. Исходя из количества заработанных баллов работники получают всевозможные поощрения. В каждом отделе предусмотрены индивидуальные параметры оценивания.

«Золотая лихорадка»

Каждая организация преследует какие-то определённые цели. В зависимости от этого проводятся соревнования между подразделениями, находящимися в разных регионах. Чаще всего для состязаний задействуют отделы продаж или бригады, работающие на складах. Команда, набравшая максимальное количество баллов, получает денежную премию.

Поощрение и признание

Ежемесячно руководство компании отбирает несколько самых успешных сотрудников. Их поздравляют на общем собрании и торжественно вручают грамоты, денежные призы и т. д.

«Имаго» или оптимизация модели

Каждый сотрудник может внести предложение по улучшению работы предприятия или компании. За каждую интересную идею начисляется определённое количество баллов.

Благодарственное письмо от руководства предприятия

Руководство излагает в письменно виде свою благодарность сотруднику компании за его труд и отправляет письмом его родственникам.

Повышение квалификации

Для сотрудников компании в свободное от работы время проводят мастер-классы на различные актуальные темы. За это преподаватели и участники мероприятий получают свои баллы.

Ещё один пример системы мотивации, направленный на повышение лояльности персонала приведён ниже.

Повышение заработной платы по результатам работы.
Призы за участие в конкурсах молодых специалистов.
Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией.
Оплата путёвок.
Регулярное проведение корпоративов.
Спортивные мероприятия и соревнования.

Такая система мотивации позволяет решить проблему с текучкой кадров и существенно повышает эффективность работы.

Формирование имиджа надёжного работодателя

Для достижения этой цели необходимо использовать следующие методы:

Блок-схема методов мотивации персонала, применяемых на большинстве российских предприятий

Последний пример может быть полезен в том случае, если нужно удержать на работе редких специалистов высокой квалификации. Для них стоит использовать более «продвинутые» методы.

Участие в интересных проектах.
Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов.
Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли.
Удобный, свободный график.
Комфортные условия в офисе с уголками отдыха.
Бесплатное питание на работе.
Корпоративные праздники и мероприятия.

Почему не работает система мотивации?

Система мотивации может не показать своей эффективности из-за низкого уровня заработной платы. Оклад сотрудников должен соответствовать прибыльности отрасли. Чтобы работники были довольны размером заработной платы, нужно постоянно следить за тем, как меняется этот показатель на рынке труда.

Ещё одна важная причина — система поощрений не касается целей, к которым стремится компания, то есть премии не направлены на решение первостепенных задач. Необходимо определить главную цель и разбить её на несколько подцелей, после чего делегировать их в разные отделы. В каждом подразделении должны быть установлены сроки выполнения поставленных задач и критерии начисления поощрений. В таком случае сотрудники будут понимать, за что начисляются премии и станут стремиться к тому, чтобы регулярно получать их в будущем.

Разработка системы мотивации — это длительный и довольно сложный процесс. Формы стимулирования могут быть разными, неизменна лишь цель — повышение заинтересованности работников в результате труда и улучшение финансовых показателей компании. Рано или поздно любая модель перестанет быть эффективной, поэтому руководство компании должно вовремя замечать изменения в отношении к работе сотрудников и вносить необходимые изменения в существующую программу стимулирования.

Источник

Разработка системы мотивации персонала — примеры, схемы

Чаще всего такие проблемы возникают в том случае, если при разработке системы мотивации не учтены особенности предприятия. Менеджеры делают её по учебникам либо копируют определённые фрагменты у конкурентов, не учитывая специфики персонала.

Если же система мотивации тщательно проработана, она покажет высокую эффективность, что положительно отразится на прибыльности компании.

Для чего мотивируют персонал?

Какие задачи решает руководство компании в ходе разработки системы мотивации

Повышение квалификации сотрудников и их профессиональный рост.
Оптимизация расходов на содержание штата.
Обеспечение лояльности персонала.
Ориентация работников на решение важных стратегических задач, стоящих перед компанией.
Привлечение к работе квалифицированных кадров.

Её разрабатывают для каждой конкретной компании, учитывая специфику деятельности.

Структура и элементы мотивационной модели

Любая система мотивации включает в себя следующие элементы:

цели, которые ставит перед собой компания;
политика компании с учётом перспектив её развития;
функциональность системы;
структура (способ стимулирования);
технологические особенности формирования системы.

Для построения эффективной мотивационной модели следует прислушаться к мнению рядовых работников

Инструменты для построения системы

Это различные виды стимулирования, предназначенные для мотивации персонала. Некоторые из них, например, премии, во многом зависят от производительности труда.

И также можно применять в работе косвенные инструменты, мотивирующие сотрудников к работе — бесплатное питание, возмещение расходов на проезд и оплату мобильной связи.

Они не зависят от того, какие результаты показывает сотрудник и определяются по его статусу или рангу.

Обратите внимание

Низшие и высшие потребности человека

самовыражение;
признание;
уважение и т. д.

Типы систем мотивации

Эффективность балльного метода

Размер премии расчитывается, исходя из количества баллов, набранных сотрудником

Влияние японской системы

Инструкция по построению системы мотивации

Первый этап: оповещение работников о нововведениях

О новой системе мотивации нужно рассказать на общем собрании

Организация работы по сбору данных

Диагностика действующей системы мотивации

Разработка методов совершенствования модели

Внедрение системы и мониторинг результатов

Как проводить в жизнь новый план стимулирования к труду

Разумная система мотивации несёт выгоду и работникам, и нанимателю

Конкретные примеры лучших систем мотивации

Рассмотрим одну из самых эффективных систем мотивации «Олимпиада», которая показала на практике свою работоспособность. По этой системе персонал компании может зарабатывать баллы. Они будут отмечены в социальной сети их организации.

Исходя из количества заработанных баллов работники получают всевозможные поощрения. В каждом отделе предусмотрены индивидуальные параметры оценивания.

«Золотая лихорадка»

Поощрение и признание

«Имаго» или оптимизация модели

Благодарственное письмо от руководства предприятия

Повышение квалификации

Ещё один пример системы мотивации, направленный на повышение лояльности персонала приведён ниже.

Повышение заработной платы по результатам работы.
Призы за участие в конкурсах молодых специалистов.
Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией.
Оплата путёвок.
Регулярное проведение корпоративов.
Спортивные мероприятия и соревнования.

Формирование имиджа надёжного работодателя

Для достижения этой цели необходимо использовать следующие методы:

Блок-схема методов мотивации персонала, применяемых на большинстве российских предприятий

Участие в интересных проектах.
Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов.
Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли.
Удобный, свободный график.
Комфортные условия в офисе с уголками отдыха.
Бесплатное питание на работе.
Корпоративные праздники и мероприятия.

Почему не работает система мотивации?

Ещё одна важная причина — система поощрений не касается целей, к которым стремится компания, то есть премии не направлены на решение первостепенных задач.

Необходимо определить главную цель и разбить её на несколько подцелей, после чего делегировать их в разные отделы. В каждом подразделении должны быть установлены сроки выполнения поставленных задач и критерии начисления поощрений.

В таком случае сотрудники будут понимать, за что начисляются премии и станут стремиться к тому, чтобы регулярно получать их в будущем.

Разработка системы мотивации — это длительный и довольно сложный процесс.

Формы стимулирования могут быть разными, неизменна лишь цель — повышение заинтересованности работников в результате труда и улучшение финансовых показателей компании.

Рано или поздно любая модель перестанет быть эффективной, поэтому руководство компании должно вовремя замечать изменения в отношении к работе сотрудников и вносить необходимые изменения в существующую программу стимулирования.

Система мотивации персонала: примеры и разработка

Ответы на какие вопросы Вы найдете в этой статье

Как разработать систему мотивации персонала
Примеры систем мотивации персонала
Почему система мотивации персонала может не сработать

При внедрении системы мотивации персонала Генеральному Директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше.

В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования.

Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания).

Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов.

Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний.

Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета.

Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников.

Важно

Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%.

Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).

Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии.

Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений.

Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей.

Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге).

Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго».

Как разработать систему мотивации персонала: советы и типичные ошибки

Из этой статьи вы узнаете:

Как и зачем разрабатывать систему мотивации персонала
Как разработать лучшую систему мотивации персонала
Как разработать систему мотивации персонала и сделать ее эффективной

Для того чтобы деятельность компании была коммерчески успешной, необходимо грамотное применение различных управленческих методов и инструментов.

Одним из таких механизмов, способствующих процветанию фирмы, является система мотивации персонала, которая не только повышает производительность труда каждого конкретного работника, но и делает управление более эффективным.

В нашей статье мы постараемся дать ответ на вопрос о том, как разработать систему мотивации персонала и оптимально использовать ее на практике.

Как и зачем разрабатывать систему мотивации персонала

Работники, которые трудятся исключительно «за идею» и на энтузиазме, – мечта любого управленца. Однако в условиях современного мира такого просто не бывает: персонал всегда нуждается в стимулировании.

Система мотивации, которую приходится разрабатывать каждой организации, служит для того, чтобы побудить сотрудников выполнять планы, решать поставленные задачи и достигать целей.

В нее входят как материальные поощрения, так и нематериальные способы стимулирования.

Благодаря правильно разработанной системе мотивации персонала можно добиться следующих результатов:

цели каждого служащего интегрируются в общие задачи его отдела и всего предприятия;
меньше времени, денег и усилий тратится на поиск, наем и адаптацию нового персонала;
благодаря мотивации работники фирмы становятся сплоченной командой, в которой ценят каждого человека, у всех есть желание трудиться для общего результата;
сокращается текучка кадров, поскольку высококлассные профессионалы держатся за свои места.

Низкие зарплаты являются основной проблемой системы мотивации персонала.

Разрабатывая систему стимулирования сотрудников, имейте в виду, что оклады должны соответствовать средним по рынку величинам в данной сфере, иначе люди будут стремиться уйти на более высокооплачиваемые места.

Поэтому нужно постоянно отслеживать рыночный уровень зарплат, чтобы понимать, какая денежная мотивация будет адекватной для вашего персонала.

Вторая типичная причина неэффективности систем стимулирования состоит в том, что поощрения не соотносятся со стратегическими целями фирмы. Например, премии не являются наградой за действия, способствующие решению наиболее приоритетных задач компании.

Совет

Чтобы разработать такую систему мотивации персонала, которая служит целям предприятия, а не существует сама по себе, необходимо, во-первых, ясно определить эти цели, во-вторых, разделить их на подцели и поручить различным подразделениям, в-третьих, назначить сроки выполнения подцелей и критерии вознаграждения за них. Это сделает схему стимулирования прозрачной для сотрудников.

Чтобы создать действенную систему мотивации, необходимо основываться на трех аспектах – финансовом, нефинансовом и совокупном. Что касается финансового аспекта, главное в нем – прозрачность и доступность для персонала: каждый служащий должен понимать, чем обусловлена величина его оклада, как рассчитываются премии и т. д.

Нематериальный аспект мотивации – это все факторы, влияющие на выбор работником той или иной компании для трудоустройства. Это цели фирмы, ее миссия и ценности, кадровая политика, особенности внутрикорпоративных коммуникаций и обратной связи.

Совокупный аспект мотивации персонала включает в себя весь спектр социальных благ и бонусов: страховка, повышение квалификации и профессиональная подготовка, возмещение текущих рабочих затрат, обеспечение питанием, напитками. Эти факторы сильно влияют на эффективность сотрудников.

Чтобы разработать адекватную систему мотивации персонала, кадровая служба компании должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений.

Разработка системы мотивации персонала

Для успешного ведения бизнеса требуется регулярно мотивировать сотрудников. Делается это с целью повышения трудоспособности и улучшения качества выполнения работы.

Грамотно составленная система мотивации персонала позволит добиться максимальных результатов. Для формирования схемы необходимо знать принцип действия стимулирования и основные способы.

Также понадобится понимать, как создается система, и какие особенности она имеет.

Понятие и сущность системы мотивации персонала

Основной смысл мотивации – сформировать у персонала необходимое поведение и побудить лучше трудиться. Для этого потребуется заинтересовать людей в получении максимально качественных результатов. Каждое предприятие должно создать свою систему стимулирования, благодаря которой удастся добиться определенных целей.

Важно создать у людей правильный внутренний настрой, чтобы работники сами стремились к совершенствованию, развитию и прикладывали силы для достижения успеха.

Начальник может стимулировать работников разными методами, эффективней всего подобрать комплекс мер.

При разработке проекта системы организация должна отталкиваться от личных потребностей, а также находить индивидуальный подход для каждого отдела и даже сотрудника.

Цели и задачи

Директор всегда должен придерживаться определенных целей при составлении мотивационной программы. Руководитель обязан обратить внимание на то, в чем нуждается компания, а также к каким показателям хотелось бы приблизиться. Можно в общих чертах обрисовать, что будет входить в круг задач и целей.

Для чего нужна мотивация:

Развитие профессионализма у действующих сотрудников, повышение эффективности труда.
Повышение лояльности персонала, уменьшение количества увольнений.
Приближение к высокому уровню производительности.
Оптимизация расходов на коллектив.
Привлечение ценных кадров в компанию.

Разработка систем мотивирования сотрудников входит в круг обязанностей специалиста по развитию. Однако такой работник есть не у каждой фирмы. Поэтому составлением схемы стимулирования нередко занимается директор фирмы или руководитель отдела. Учитывая тот факт, что разработать систему не так уж просто, полезно будет использовать уже готовые примеры.

Основные виды

Существуют различные виды стимулирования, которые по-разному воздействуют на трудящихся. Чаще всего встречается прямая мотивация, которая делится на денежную и нематериальную.

Первый вид напрямую касается прибыли, ее человек может получить за хорошую работу. К примеру, это могут быть вознаграждения, премии, бонусы к окладу и т.д.

В этом случае деятельность становится более эффективной за счет обещанных денег.

Обратите внимание

Важно! Нематериальная мотивация является неотъемлемой частью системы. Потому как если человек будет трудиться только ради денежных средств, тогда он с легкостью уйдет в другую компанию.

Поэтому нужно обязательно создать хорошие трудовые условия, предоставить возможность развиваться, проходить обучение, проявлять свои способности и т.д. Некоторым людям необходима самореализация и перспективы, поэтому обязанность начальника – учесть желания сотрудников.

Читайте также Способы мотивации продавцов розничной сети

Особенности построения

Для построения системы проще всего пригласить специального разработчика, однако возможно и самостоятельное создание схемы. Для этого потребуется знать, что будет включать в себя программа стимулирования. Также важно понимать, на что надо опираться при построении системы.

Крайне важно провести анализ всего персонала, чтобы понять, какие потребности интересуют конкретных людей. Потому как некоторые могут желать карьерного роста, других интересует возможность больше получать, третьи жаждут самореализации. Поэтому схема должна быть многофункциональной и затрагивать основные потребности людей.

Проще всего опираться на алгоритм Маслоу, где описано, в чем нуждаются люди:

Физиологические потребности. Людей интересует достойная зарплата, хорошие условия труда.
Безопасность. Сотрудникам необходимо ощущать надежность компании.
Потребность в принадлежности. Работники хотят чувствовать коллективизм.
Уважение. Персонал нуждается в похвале, оценке достижений.
Самоактуализация. Каждый человек желает проявить себя.

Исходя из этой таблицы, можно создать полноценную схему стимулирования. Однако стоит понимать, что она должна регулярно пересматриваться и, при необходимости, обновляться. Только так можно будет осуществлять грамотное управление персоналом.

Пошаговый алгоритм разработки

Нет определенной схемы действий, которая позволит создать правильную и современную программу мотивации для России. Однако можно придерживаться примерного порядка создания системы. Благодаря ему, будет легче собственными силами создать действующую схему.

Инструкция:

Руководитель фирмы должен донести до коллектива задачи и планы.
Следует изучить характеристики персонала: возраст, специальность, стаж работы, наличие профессионализма.
Анализ стимуляции в похожих фирмах или у компаний-партнеров. На примере программы мотивации в другой организации можно создать свою схему.
Проведение анкетирования работников на предмет того, какие методы мотивации их интересуют.
Создание системы мотивации и информирование работников о ее введении.

Лучше всего использовать не только базовые методы стимулирования, но и небанальные. Допустим, некоторые компании для улучшения рабочих условий создают комнату отдыха с настольными играми. Также полезно будет поднимать корпоративный дух и улучшать отношения в коллективе. Для этого можно устраивать мероприятия, на которых должны присутствовать сотрудники фирмы.

Полезно будет не только использовать денежное одобрение, но и награждать отличившихся сотрудников грамотами, а также публично хвалить. Хорошо, если работники будут чувствовать, что они выполняют важную миссию. Тогда им будет проще пройти реализацию себя как специалиста.

Может потребоваться обучение персонала, для этого даже отправляют людей в специальные центры. Пройдя данный процесс, у человека повысится профессионализм. Также необходимо обеспечить людям возможность роста и разъяснить перспективы.

Анализ и эффективность

Безусловно, недостаточно только ввести систему мотивирования, потребуется убедиться в ее эффективности. Для этого нужно будет наблюдать за изменениями в компании, а также вести подсчеты расходов. Как можно понять, для денежной мотивации потребуется понести некоторые затраты. Поэтому важно, чтобы человек приносил больше прибыли, чем на него уходит денег.

Также полезно будет проводить анонимные опросы по поводу отношения сотрудников к компании. Можно уточнять, какие моменты их не удовлетворяют, а также каких изменений хочется. Тогда можно будет понять, как улучшить эффективность действующей системы.

Хорошо, если анализом будет заниматься специальный человек. Потому как потребуется ввести расчеты затрат, а также внимательно следить за изменениями трудоспособности каждого сотрудника.

Правильная мотивация позволит значительно улучшить положение дел компании.

Как разработать систему мотивации персонала

1. Предварительная подготовка. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации.

2. Изучение персонала. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников. Для понимания общего портрета коллектива.

3. Изучение системы мотивации работников в конкурирующих организациях. Узнав величину заработной платы и систему начисления премий, можно выявить полезные примеры и стимулы, подходящие работникам вашей компании.

4. Проведение опроса персонала. Путем анкетирования можно определить приоритеты и интересы работников.

5. Перед введением схемы мотивации необходимо сообщить персоналу о внедряемой системе мотивации, конкретных сроках и мероприятиях. Положение и принципы мотивации должны быть прозрачными и доведены до каждого сотрудника. Иначе у работников сложится впечатление несерьезности намерений.

Примеры систем мотивации персонала

Успешная работа компании зиждется не просто на высококлассных специалистах, а на сплоченной команде единомышленников.
Весьма эффективной оказалась система мотивации игрового типа «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter.

По этой системе сотрудники зарабатывают баллы, которые отмечаются в собственной соцсети организации. По результатам набора баллов сотрудники получают различные поощрения. Каждый отдел компании имеет специфические параметры оценивания.

«Олимпиада» включает в себя следующие программы:

• «Золотая лихорадка». В зависимости от ключевых целей организации (например, продажа какого-либо вида товара), проводится состязание между аналогичными отделами разных регионов. В этой программе, чаще всего, задействованы отделы продаж, служба доставки и складские бригады. Команды, получившие максимальное количество баллов, могут рассчитывать на денежные премии.

• Признание. Каждый месяц выбирается несколько наиболее успешных сотрудников. В торжественной обстановке победители получают медали, поздравления и бонусные баллы.

• «Имаго». Суть программы состоит в сборе идей персонала по поводу улучшения работы компании. Сотрудники должны не только генерировать идеи, но и предлагать практические решения проблем. За каждое полезное предложение начисляются баллы. Несколько раз в месяц полезно проводить мероприятия по решению актуальных для компании проблем.

• Благодарственное письмо, которое направляется семье сотрудника.

• Мастерские. По просьбам сотрудников в свободное время проводятся мастер-классы по актуальным темам. Учителя и участники получают баллы.

В организации Софт Баланс основным приемом системы мотивации является создание свободных условий своим сотрудникам. В своей деятельности организация применяет следующие принципы:

• Минимум наставлений от руководства. Главное – сформировать цели и обозначить зоны ответственности. Персонал самостоятельно решает, каким образом добиться поставленных целей и распределить имеющиеся в отделе ресурсы. При этом организация рекомендует прислушиваться к советам наиболее опытных работников.

• Невозможность нарушить главные правила. Если в компании всё же есть некоторые обязательные предписания, то необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы нарушение этих правил было очевидным, неудобным и даже невозможным.

• Гибкий рабочий график. При этом сроки и качество работы должны оставаться на оптимальном уровне.

• Распоряжение прибылью на свое усмотрение. Каждое подразделение располагает своим фондом развития, выделяемым из прибыли этого отдела. Эти средства могут быть потрачены на семинары, различные образовательные курсы и корпоративные мероприятия.

• Оценки коллег. Во внутренней сети компании сотрудники могут оценивать работу друг друга, а также выказывать благодарность за оказанную помощь. Все эти отметки фиксируются и в виде статистических данных поступают к руководителю. Работник с большим количеством баллов получает премию из фонда развития.

• Оглашение высоких результатов. Успехи сотрудников ежемесячно публикуются в дайджесте компании и распространяются рассылкой.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Основная причина неэффективности системы мотивации – низкая заработная плата. Оклад должен быть соотносим со средним уровнем в данной отрасли. Иначе текучка кадров неизбежна. Для того чтобы уровень зарплаты удовлетворял требованиям сотрудников, необходимо регулярно следить за текущими показателями рынка труда.

Следующая причина – система поощрений не затрагивает цели компании. Это происходит в том случае, когда премии не подкрепляют решение первоочередных задач компании. Для того чтобы избежать этой ошибки необходимо четко определить глобальную цель компании.

Затем разбить ее на подцели и делегировать различным отделам. В отделах устанавливаются четкие сроки выполнения целей, а также критерии поощрений. Таким образом сотрудникам будут ясны причины начисления премии и способы ее регулярного получения в будущем.

Важно

Разработка схемы мотивации строится на трех основных аспектах: нефинансовом, финансовом, а также совокупном. В финансовом аспекте, главное – прозрачность. Работник должен ясно понимать, почему его оклад именно такой, каким образом начисляется премия и прочее. Вся система расчетов должна быть доступной и понятной.

Нефинансовый аспект зачастую определяет почему сотрудник выбирает для работы именно эту компанию. Сюда относятся цели организации, а также ее ценности, отношение к сотрудникам, коммуникативные особенности и способы обратной связи.

Совокупный аспект – это все виды социальных услуг: страховка, обучение, компенсация рабочих затрат, а также бесплатное питание и напитки. Этот фактор весьма важен, так как непосредственно обеспечивает работоспособность сотрудников.

Для получения максимального результата в сфере мотивации отдел кадров обязательно должен сотрудничать с менеджерами

Мотивационные программы для сотрудников

Многие предприниматели задумываются о таком способе повышения эффективности бизнеса как система мотивации персонала в организации — пример мы рассмотрим в данной статье. Поощрение сотрудников может быть не только денежным.

Для многих современных людей важно чувствовать себя успешными, востребованными, видеть перед собой перспективы развития.

Престижная работа ассоциируется не только с высоким доходом, но с разнообразными бонусами, корпоративными программами.

Нематериальное поощрение сотрудников выгодно работодателю, так как в таких условиях растёт производительность труда. Работники с хорошей мотивацией достигают лучших показателей и верны своему работодателю. Если на предприятии действует какая-либо продуманная мотивационная программа, оно лидирует среди конкурентов.

Цели и задачи мотивации

Прежде чем вводить в организации те или иные мотивационные программы сотрудников, руководитель (или специалист по кадрам) должны чётко сформулировать их цель и задачи. Как правило, цель — это увеличить лояльность сотрудников к компании и улучшить их показатели. Список задач более значителен:

Повышение квалификации работников — некоторые программы позволяют «прокачать» рабочие навыки, избавиться от слабых мест и повысить эффективность. За достижение новых умений следует поощрять. Например, если пожилой сотрудник при устройстве в организацию не умел пользоваться компьютером, а через несколько месяцев научился, следует отметить это его достижение.
Обеспечение стабильности сотрудников. «Текучка» кадров может сильно навредить бизнесу. Начинающие работники в любом случае трудятся менее эффективно, чем уже опытные. К тому же, постоянно открытые вакансии создают фирме плохую репутацию: люди задумываются, почему все уходят оттуда. Программа лояльности должна создавать у сотрудников желание работать в фирме как можно дольше.
Достижение наиболее высоких показателей. Сотрудник, имеющий повышенный уровень мотивации, добивается больших результатов. Это необходимо для конкурентоспособности предприятия.

Необходимо чётко сформулировать цель и задачи мотивационной программы

Из чего состоят программы мотивации

Условно все поощрения работников можно разделить на 2 вида: материальные (экономические) и нематериальные (нефинансовые).

К экономическим относятся:

бесплатное питание/компенсации за питание;
оплата транспорта/служебный транспорт (актуально для отдалённых предприятий);
компенсации оплаты спортзала/лечебных процедур;
повышение квалификации;
программы по льготной ипотеке/предоставление жилья.

Материальное поощрение много значит для сотрудников, так как наглядно демонстрирует им, что работодатель действительно беспокоится об их благополучии и заинтересован в их труде. Однако не каждый предприниматель готов тратить средства на мотивацию работников и компенсировать им какие-либо расходы. Тогда стоит рассмотреть нематериальные способы поощрения:

похвалы от начальства/установка доски почёта;
возможность повышения и карьерного роста;
дружеская атмосфера в коллективе;
престиж компании;
корпоративные мероприятия.

С нематериальным поощрением ситуация обстоит гораздо сложнее. Далеко не всем людям нужны похвалы от начальства, а награждения грамотами и присутствие на доске почёта многие воспринимают как пережиток советских времён.

Корпоративные мероприятия во многом способствуют сплочению коллектива, но нравятся не всем сотрудникам. Спокойная атмосфера на рабочем месте является одной из гарантий стабильности сотрудников, но повлиять на неё напрямую невозможно.

Престиж и репутация фирмы — это так же долговременная заслуга его руководителей.

Идеальным решением было бы сочетание материальных и нематериальных способов поощрения в пропорциях, выгодных предпринимателю и достаточных для достижения целей. Далее рассмотрим на примере, как руководителям компаний удаётся реализовывать мотивационные программы.

Простые способы мотивации, не требующие планирования

Руководить сотрудниками с хорошей мотивацией хочется многим предпринимателям, а вот затрачивать на это много усилий мало кто готов. Некоторые руководители применяют весьма простые, долговременные и не требующие постоянного контроля методы:

Совместные совещания и «планёрки», когда на встрече присутствуют не только руководители, но и рядовые сотрудники. Так работники чувствуют вовлечённость в процесс и свою значимость. Кроме того, на таких совещаниях включается режим «прямой связи», когда сотрудник без посредников может сообщить о какой-либо идее и услышать ответ непосредственно но начальства.
Обратная связь. Чем проще работнику сообщить о своих предложениях по улучшению производительности, оптимизации или решению проблем, тем больше он заинтересован в труде. Возможность написать на специальный электронный адрес или положить записку с ящик даст каждому сотруднику возможность высказаться.
Зоны отдыха. Хорошим решением будет оборудование специального помещения для отдыха сотрудников. Многие передовые компании уже сделали это и продемонстрировали, насколько возможность комфортного перерыва улучшает производительность. В такой зоне должна быть удобная мебель (диван или кресла), столик, чайник и кофемашина, возможно, какие-либо журналы и книги. Некоторые ухитряются даже поставить стол для настольного тенниса.
Поддержка членов семьи. Новогодние подарки детям, путёвки в санатории и лагеря, сбор средств в случае каких-то сложных жизненных ситуаций и помощь родственникам сотрудника для многих сыграет очень важную роль. Человеку важно знать, что в случае каких-то трудностей, работодатель поддержит его, а не станет помехой в решении проблем.

Награждения грамотами многие воспринимают как пережиток советских времён

Наиболее распространённые программы мотивации

Далее рассмотрим, какие есть готовые примеры мотивационных программ. Схема каждой из них также будет описана ниже. Ознакомьтесь с полным перечнем, проанализируйте и выберите ту программу, которая наиболее подходит для решения задач внутри вашей фирмы.

Балльная система

Одна из самых простых программ, когда за выполнение определённых показателей сотруднику начисляются баллы (а за неисполнение — снимаются). В конце месяца баллы суммируются и в соответствии с ними работники получают вознаграждение.

Это может денежная премия, дополнительный выходной или какая-то другая награда. Балльная система довольна проста в использовании и требует только внимательного подсчёта и честного составления рейтинга. Лучше назначить ответственного за подсчёт работника.

Например, упрощённая схема балльной системы выглядит так:

Фонд «поощрения» на месяц — 20 тысяч рублей. Заранее объявляется, что за 1 место полагается 10 тысяч, за второе — 7, за третье — 3.
Определяется конкретный перечень достижений, за которые присваиваются баллы. Назначается ответственный, который следит за присуждением баллов.
В течение месяца сотрудники набирают баллы и соревнуются. В последний день месяца составляется рейтинг, в соответствии с которым присуждается награда.

Японская система поощрения

Японцы известны всему миру как трудолюбивые и эффективные работники. Во многом, это заслуга японской системы мотивации, которая строится на нескольких ключевых принципах.

Важнее всего — лояльность фирме. Чем дольше человек работает в одной организации, тем лучше. На высокие должности назначают исключительно сотрудников этой фирмы, а не специалистов, переходящих из других организаций. За каждые полгода или год стажа сотрудник получат денежное поощрение.
Верность корпоративному духу. При переходе на новое место работы, «стаж» человека обнуляется. Японцы крайне редко меняют место работы добровольно, а также подчиняются большинству требований работодателя, например, работают сверхурочно, отказываются от отпусков, чтобы заработать хорошую репутацию.
Карьера человека постоянно развивается. Если работник показывает хорошие результаты, его обязательно повышают. Не может возникать такая ситуация, когда талантливый специалист в течение долгого времени «сидит» на должности, которую перерос. Работодатели тщательно отслеживают прогресс своих подчинённых и поощряют тех, кто профессионально растёт.

Как видите, японская система мотивации весьма специфична и базируется на лояльности работников фирме и возможностях карьерного роста. Для российских реалий она не подойдёт, но можно позаимствовать из неё принцип постоянного поощрения хороших, лояльных сотрудников, долгое время работающих на вас.

Грейдирование

В США и странах западной Европы распространена более сложная система мотивации персонала — грейдирование.

При таком подходе для каждой должности устанавливается перечень показателей, за достижение каждого из которых предполагается денежное поощрение.

Таким образом складывается несколько вариантов оплаты для каждого работника: без выполнения показателей, при их частичном выполнении или максимум.

В качестве «грейдов» или показателей, как правило, выступают:

продолжительность рабочего времени;
число подчинённых;
выполнение продаж/норм производства;
уровень дисциплины;
скорость решения проблемных вопросов.

На самом деле, «грейды» и их цену устанавливает каждый работодатель самостоятельно. Как раз на таком подходе основаны вакансии, где зарплата указывается в границах двух чисел, например от 20 000 до 50 000 тысяч.

Такая система требует серьёзной разработки и планирования, чтобы все показатели были оценены справедливо.

Однако на практике грейдирование реализуется довольно просто, а работники быстро понимают, что именно от них требуется.

Проведите опрос среди сотрудников что бы больше узнать о их видении мотивации

Комбинированная программа

Вероятнее всего, что предпринимателю придётся комбинировать сразу несколько подходов и методов мотивации, объединять материальное поощрение с нематериальным.

Вероятнее всего, создать реально действенную программу поощрения с первого раза не получится.

Здесь важно не только верно спланировать мотивацию и расходы на неё, но также подойти творчески, узнать, в чём именно заинтересованы сотрудники.

Например, молодым специалистам важно видеть перед собой карьерную лестницу, чувствовать себя частью престижной фирмы и работать в современном офисе. Более зрелые специалисты ценят стабильный доход, корпоративный дух, ясную систему поощрений и разнообразные льготы.

Сотрудникам старшего поколения важна спокойная атмосфера в коллективе, внимание начальства и возможность напрямую обращаться к нему, чувствовать себя востребованным специалистом, реализовывать накопленный опыт и в комфортных условиях учиться чему-то новому.

Планируйте систему мотивации с учётом того, кто работает на вас. Узнайте больше о своих сотрудниках, возможно, проведите опрос и уточните напрямую, что, кроме денег, необходимо вашим работникам.

Почему программа мотивации не работает

Иногда предприниматели составляют, как им кажется, хорошую программу мотивации, но на практике она не работает. Объяснение этому очень простое — представления составителя о сотрудниках не совпадают с действительностью.

Это значит, предприниматель предлагает нечто такое, что работникам вовсе не нужно. В более редких случаях, руководители устанавливают заоблачные показатели для поощрения, которых не удаётся достичь даже самым работоспособным.

Заключение

Программы мотивации можно и нужно постоянно корректировать. Подход, срабатывавший в течение года, вполне может перестать работать, если какие-то важные характеристики изменились. Следите за тенденциями на рынке и труда и новинками в мотивации персонала и вам удастся поддерживать корпоративный дух на высоком уровне.

Разработка системы мотивации персонала: что учесть

При разработке системы мотивации персонала можно выделить материальную и нематериальную часть, каждая из которых отличается своей эффективностью. При этом следует учитывать, что самоотдача сотрудников напрямую зависит от применяемых способов стимулирования. Разрабатывая их, нужно сопоставлять главные потребности людей, но нельзя опираться лишь на материальную основу.

Из этой статьи вы узнаете:

На чем основывается система мотивации и стимулирования персонала в организации;
О материальных и нематериальных системах мотивации персонала;
Яркие примеры мотивации персонала в компаниях разного типа;
Разновидности способов воздействия при разработке системы мотивации персонала.

Система мотивации и стимулирования персонала в организации: способы повысить эффективность труда

Разработка системы мотивации персонала начинается с подготовки. Необходимо проанализировать все отделы, выявить сотрудников, работающих на результат, а не с целью поддержания ежедневной деятельности и получения заработной платы. Результаты следует зафиксировать.

Анализ систем мотивации в конкурирующих организациях поможет определить размер заработной платы конкретных сотрудников, схему распределения премий. Это позволит понять, какие способы стимулирования наиболее эффективные в конкретной сфере. С получением информации могут возникнуть трудности, так как данные зачастую хранятся в секрете, а сотрудники подписывают документ о неразглашении.

На чем должна основываться система мотивации персонала в организации

Система мотивации персонала в организации должна основываться на текущих потребностях персонала. Поэтому проведение анонимного опроса – лучший способ расставить приоритеты. После проведения анализа потребностей подчиненных получится разработать систему стимуляции. Работники должны быть проинформированы о грядущих нововведениях.

Материальные и нематериальные системы мотивации персонала

Большинство сотрудников ориентированы на увеличение своего благосостояния, поэтому для них материальная стимуляция является наиболее важной. Определяя оклад или уровень премий, нужно рассчитывать и возможности организации. Начинающие компании зачастую не могут выделять много средств на это, но даже чисто символическая надбавка может заставить людей лучше работать.

Материальная система мотивации в организации может включать следующие способы поощрения работников:

повышение заработной платы сотрудникам, приносящим максимальную пользу организации;
выдача премий за быстрое выполнение проекта, за выслугу лет, прочие заслуги;
увеличение процента от выручки, если сфера деятельности компании связана с активными продажами;
повышенная сумма компенсации в виде надбавки к заработной плате, если работа сопряжена с вредными условиями труда;
оплата обучения сотрудникам, членам их семьи;
подарки: абонементы, билеты в кино.

Система мотивации и стимулирования персонала должна быть направлена на результат. Далеко не всегда удается увеличить самоотдачу сотрудников, изменив им размер заработной платы.

Некоторые кадры будут продолжать бездействовать, поэтому для них оптимальным вариантом является премирование за достижение целей. Это поможет сократить время выполнения проектов, увеличить продажи.

Помимо материального поощрения следует вводить и нематериальное стимулирование, направленное на признание заслуг отдельных работников.

Методы нематериальной системы мотивации

Нематериальная система мотивации персонала может включать следующие методы:

признание заслуг сотрудников, внесших вклад в развитие организации;
поездки и командировки с целью представления компании на выставках;
устная благодарность, размещение фотографий на доске почета;
горизонтальное перемещение с целью улучшения условий труда.

Выбирая способы мотивации, нужно учитывать потребности работников. Некоторые сотрудники жаждут благодарности со стороны начальства, другие – хотят улучшить материальное положение.

Именно по этой причине система должна затрагивать интересы работников, а не только компании. При этом поощрять нужно всех, добившихся результатов, в противном случае будут возникать конфликтные ситуации.

Личные симпатии не должны выходить на первый план.

«Чтобы мотивировать сотрудника без затрат, предоставьте ему гибкий график или приоритетные права выбора»

Наталья БИШЕВА,

Директор по персоналу Центра технической компетенции DEMEU

Узнать подробнее

Мотивация сотрудников в организации на примере

Рассматривая примеры мотивации персонала в других организациях, можно улучшить систему стимуляции в своей компании. Но нужно учитывать то, что легко приживается в одной фирме, не всегда найдет отклик со стороны работников в другой.

Компания Nival Interactive

Разработчик компьютерных игр поставил перед собой задачу удержать персонал редких профессий. Для этого компания разработала собственную систему мотивации, ориентированную на удовлетворение нужд работников.

Система мотивации персонала в организации: пример

участие сотрудников в инновационных проектах с возможностью обучения в ходе работы с отечественными и зарубежными коллегами;
увеличение заработной платы, премирование за успешно выполненные проекты, компенсирование расходов на мобильную связь, выдача беспроцентных ссуд;
рабочий график без четкой фиксации времени;
организация офисного пространства с учетом пожеланий персонала;
бесплатное питание, создание зон отдыха;
корпоративные мероприятия, туристические поездки.

В данный момент компания не испытывает трудностей с кадрами, а на одно рабочее место претендует более 10 кандидатов. Гибкая система мотивации персонала ориентирована на потребности сотрудников, создание комфортной среды и поддержание психологического климата с исключением стрессовых ситуаций.

Нефтяная компания ОАО «Лукойл»

Компания задалась целью создания солидного имиджа работодателя, проведением стандартизации системы поощрения персонала. Для этого была разработана политика управления кадрами, имеющая четкую, понятную и прозрачную структуру. ОАО «Лукойл» придерживается комплексного подхода к мотивации персонала.

Мотивация персонала на предприятии: пример

материальная составляющая – прямое фиксированное и переменное вознаграждение, заключающееся в премировании, увеличении заработной платы;
нематериальная стимуляция заключается в государственной и корпоративной системе поощрения сотрудников.

В компании предусмотрена социальная защита сотрудников, льготы. После внедрения системы удалось добиться устойчивого имиджа, повысить лояльность работников. Эффективность постоянно контролируется специалистами по кадрам, но в целом политика не претерпевает серьезных изменений.

Компания РА «Промо-центр»

РА «Промо-центр» – компания, специализирующаяся на BTL-маркетинге. Система мотивации персонала в организации, пример, схема заслуживает внимания, так как отличается неординарностью. Халатное отношение молодежи к промо-акциям негативно отражалось на престиже компании, с чем и начали бороться специалисты по кадрам.

В компании разработана многогранная система, направленная на охват интересов всех сотрудников:

предоставление возможности высокого заработка при условии сохранения удобного графика;
премирование добросовестных сотрудников;
проведение конкурсов, награждение победителей;
возможность карьерного роста;
формирование единого коллектива, командного духа;
проведение корпоративных праздников, развлечений.

В результате разработки системы мотивации значительно сократилась текучесть кадров, улучшилась дисциплина и возросла эффективность труда. Материальные затраты полностью окупаются, так как работники ответственнее подходят к выполнению своих обязанностей.

Московский холдинг «СКМ Групп»

Компания работает на рынке инвестирования не один год, но только после разработки системы мотивации и стимулирования персонала удалось добиться высокой самоотдачи со стороны работников. Способы поощрения направлены на удовлетворение потребностей кадров, поэтому влекут за собой увеличение лояльности.

Материальная сторона включает:

высокую заработную плату, которая рассчитывается на основании эффективности конкретных работников;
денежные призы за победу в конкурсах;
большие скидки на приобретение недвижимости для работников;
оплачиваемые путевки, отпуска.

Нематериальная стимуляция заключается в организации досуга:

выездах на охоту;
трофи-рейдах;
корпоративных праздниках.

С помощью системы мотивации персонала сократилась текучесть кадров. Сотрудники признают, что они нацелены проработать в компании длительное время. Высокая самоотдача при выполнении проектов позволила увеличить благосостояние организации.

Система мотивации сотрудников: разновидности способов воздействия

Можно выделить несколько типов кадровой политики в управлении заинтересованностью работников. Они отличаются временными и финансовыми затратами. Мотивационные и стимулирующие системы позволяют учитывать не только интересы работников, но и организации в целом.

Система мотивации персонала в организации с преобладанием стимулирующего воздействия подразумевает упор на материальную основу. Должна ощущаться прямая взаимосвязь между эффективностью труда и размером зарплаты, тогда большая часть сотрудников начинает лучше трудиться.

Преобладание мотивационной системы предполагает акцент на идеологии, бескорыстном энтузиазме. Такой подход идеально подходит для формирующихся организаций, которые не могут предложить высокую зарплату, премирование по причине невысокого дохода.

Сочетание стимулирующего и мотивационного управления персоналом отмечается в компаниях, в которых сформирована ценностная корпоративная культура. Должен быть отработан справедливый механизм распределения благ среди работников.

В целом система мотивации в организации должна охватывать все потребности работников, но не причинять ущерб компании. Нужно учитывать важность благоприятной атмосферы, социальных проблем, возможности самореализации. Несмотря на это, главная потребность – физиологическая, а ее можно удовлетворить только за счет адекватной заработной платы.

Что нужно учесть при внедрении системы мотивации

Внедряя систему мотивации, нужно учитывать, как она будет восприниматься всеми сотрудниками. Постоянное поощрение одних и тех же работников ведет к негативному отношению других кадров.

Материальные способы нужно четко привязывать к результату, а не личному отношению. Только так удастся выстроить систему, которую воспримут все специалисты компании.

Кроме способов поощрения не помешает и система наказания – она также отличается эффективностью, когда отмечаются систематические нарушения действующего распорядка.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник

Юлия Валерьевна Шульгина

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Общая характеристика мотивационных моделей

Определение 1

Мотивационная модель – это совокупность действий и мероприятий, направленных на поощрение и наказание сотрудников с целью стимулирования их к достижению целей организации.

В современных теориях мотивации, основанных на психологических исследованиях, доказывается, что настоящие причины, под действием которых люди отдают работе все силы, весьма многообразны и сложны. Психологи указывают на существование двух видов мотивации:

внутренней,
внешней.

Определение 2

Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная с интересом к осуществляемой деятельности, осознанием важности выполняемых функций, возможностью самореализации и свободой действий, развитием способностей и умений.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе

Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Получить скидку 3 000 ₽

Внешняя мотивация формируется под действием других механизмов, привносимых извне, например, предоставляемых социальных гарантий, открывающихся возможностей продвинуться по службе, получить похвалу или наказание от руководителя. Все эти факторы сильно воздействуют на персонал, но это воздействие не обязательно обладает большой продолжительностью. Наиболее эффективной является мотивационная система, влияющая одновременно и на внешнюю, и на внутреннюю мотивации. В менеджменте выработано множество подходов к построению системы мотивации.

Все поступки людей, включенных в систему целей и управленческих функций организации, тесно связаны с мотивацией. Психология управления указывает на существование мотивации двух видов:

положительная мотивация, состоящая в стремлении к успеху. Она связана с актуализацией положительных чувств и эмоций и базируется на проявлениях сознательной активности,
отрицательная мотивация связана с применением и проявлением неодобрения, осуждения. Речь идет как о материальных, так и о психологических наказаниях. Если действует отрицательная мотивация, стремление человека может быть сформулировано как уход от неудачи. Если сотрудник боится наказания, у него возникают отрицательные чувства и эмоции. В результате желание трудиться в данной области или с конкретным руководителем может исчезнуть.

«Мотивационные модели и их использование в современных организациях» 👇

Когда в компании отсутствует адекватная мотивационная модель, эффективность действующих управленческих систем снижается. Соответственно, снижается и эффективность социально-экономической деятельности трудовых коллективов и групп, сложившихся на предприятии. Универсальная модель мотивации не выработана – каждое предприятие отличается уникальными характеристиками, которые требуют индивидуального подхода. Оценить эффективность применяемой модели можно только при апробации на практике.

Среди задач мотивации можно указать:

признание успехов работников, которые достигли значительных результатов, что способствует стимулированию их творческой активности в будущем,
демонстрация отношения компании к достигнутым высоким результатам,
популяризация результатов работников, которые получили признание,
поднятие морального настроя через применение разных форм признания,
повышение трудовой активности коллектива.

Эффективная мотивация обеспечивает создание критериальных условий, призванных регулировать трудовые отношения в разных аспектах.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Все многообразие существующих мотивационных теорий можно условно разделить на две большие группы:

содержательные теории, основанные на существовании внутренних побуждений и потребностей, заставляющих людей проявлять активность, совершать действия,
процессуальные теории, определяющие не только потребности, но и ожидания и восприятие человека в рамках данной ситуации и оценки последствий выбора того или иного варианта поведения.

Одной из самых известных содержательных теорий мотивации является теория Маслоу, получившая название «Иерархия потребностей». В соответствии с этой теорией, все человеческие потребности образуют систему из пяти ключевых категорий:

физиологические потребности (потребность в пище, воде, отдыхе, убежище),
потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей окружающей действительности, уверенность в будущем удовлетворении физиологических потребностей),
социальные потребности (потребности в причастности, принадлежности),
потребность в уважении, признании,
потребность самовыражения.

Потребности каждого вышестоящего уровня обретают ведущую роль после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Практическое применение этой модели, в частности, указывает, что непродуктивно мотивировать подчиненных только экономическими способами, позволяющими удовлетворить потребности низшего уровня.

Клейтон Альдерфер в своей теории выделяет иные группы потребностей:

потребности существования,
социальные потребности,
потребности развития.

Хотя эти группы потребностей тоже образуют иерархию, движение между потребностями может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребности на верхнем уровне не удовлетворены, человек «возвращается» на более низкий уровень.

В качестве примера процессуальной теории мотивации можно указать теорию ожидания Виктора Врума. Человек постоянно вынужден делать выбор из нескольких альтернатив. От предпочтений субъекта зависят его действия, поведение и результаты. Теория ожиданий позволяет понять причины, влияющие на выбор человека. В соответствии с теорией Врума, активная потребность – это не единственное необходимое мотивационное условие. Человек должен рассчитывать, что выбор им типа поведения позволит удовлетворить потребность, получить желаемое. Ожидания – это, по сути, оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Если рассматривается мотивация к труду, первостепенными становятся взаимосвязи между затратами труда и результатами, результатами и вознаграждением, а также удовлетворенность получаемым вознаграждением (валентность).

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Страница в разработке. Приносим извинения за недостатки оформления и неполноту материала.

Уважаемый посетитель! Данная страница сайта посвящена обзору методологической базы мотивации и стимулирования труда и основных теорий и моделей мотивации сгруппированных в три блока: традиционные теории мотивации, содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. По каждой модели или теории дается ее описание, а также оцениваются ее положительные и отрицательные стороны с точки зрения применимости при формировании систем мотивации и стимулирования труда на микро и макро уровне.

Методологические подходы и исследования мотивации труда
Традиционные теории мотивации
Содержательные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации
Эмпирические исследования мотивации

Методологические подходы и исследования мотивации труда

Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

традиционные;
содержательные;
процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные
основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Традиционные теории мотивации

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». – М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

четко нормировать и организовывать труд;
переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий
:

основной упор сделан на материальное стимулирование;
факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации

К содержательным теориям мотивации относятся:

теория иерархии потребностей Маслоу;
двухфакторная модель мотивации Герцбега;
трехфакторная модель Мак-Клелланда;
Х-, У-теория Мак-Грегора;
диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);
типологическая модель Герчикова;
система сбалансированных показателей Рамперсада.

2.2.1. Теория мотивации А. Маслоу

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе).
Потребности в безопасности — это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.
Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение.
Потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.
Потребность в самоактуализации — это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций

Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность — потребность в самоактуализации.

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.

При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим. Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $20 тыс., не наблюдается зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья населения. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан).

Проблемные области теории:

в реальности потребности более высокого ранга могут подавлять потребности более низких ступеней иерархии;
тезис А. Маслоу о том, что «удовлетворенная потребность не может рассматриваться как мотив». Ведь иерархия потребностей включает в себя не только потребности;
не совсем понятны критерии смены актуализированных потребностей. В какой момент, при каком уровне удовлетворения потребностей более низкого уровня начинают быть значимыми и удовлетворяться потребности более высокого уровня;
группы потребностей выделяемых А. Маслоу не подвергаются детальной оценке, и выбор удовлетворяемой потребности в их рамках не является у него объектом обсуждения.
отсутствует связь с внешними условиями хозяйственной деятельности индивида. Мотивирующие факторы рассматриваются как абсолютно эндогенно заданные;
всеобщее навязывание человеку возможностей в самоактуализации может иметь неоднозначный ответ. Ведь издержки подобных мероприятий вполне могут перекрыть положительный эффект в случае если человек имеет слишком большие амбиции в плане удовлетворения потребностей более низкого уровня;
полном отсутствии взаимозаменяемости потребностей (так как они находятся на разных уровнях иерархии) и возможности компенсации увеличения удовлетворенности одних потребностей, за счет снижения возможности удовлетворения других.

В целом, при оценке теории иерархии потребностей, А. Маслоу целесообразно воспользоваться цитатой Дж. О’Шонесси. «Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель».

2.2.2. Теория двух групп факторов Ф. Херцберга

Данная теория уже давно может называться классической теорией мотивации, без рассмотрения ее базовых положений не обходится ни один стандартный курс менеджмента или управления персоналом. Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на экономическое поведение работника на

Первая группа факторов — это «мотиваторы«. К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей

Вторая группа факторов — «гигиенические«. К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов.

Основные тезисы теории Ф. Герцберга заключаются в различном воздействии на человека указанных двух групп факторов. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой — следствие действия гигиенических факторов. Если уточнить, то мотиваторы «гораздо более склонны повышать степень удовлетворенности работой, чем работать на ее понижение», а гигиенические факторы, «создающие неудовлетворенность работой, очень редко работают на повышение удовлетворенности». Таким образом, за чувство неудовлетворенности отвечают гигиенические факторы, а за чувство удовлетворенности – мотиваторы. Чтобы человек был доволен работой, нужно увеличивать воздействие на него мотиваторов, а чтобы у него не было отрицательного настроя на работу, нужно активизировать факторы гигиены.

Практические рекомендации по повышению мотивации и производительности труда , формируемые на базе двухфакторной модели мотивации Ф. Херцберга:

«Предотвращение настроений неудовлетворенности и душевных болезней настолько же важно, насколько поддержание мотиваторной удовлетворенности и душевного здоровья». То есть, по мнению Херцберга, две группы факторов получаются равнозначными по своей силе.
Для максимизации эффективности деятельности работников творческого труда необходимо наличие «мотиваторов», гигиенические факторы могут способствовать росту эффективности деятельности, но не приводят к ее максимальному проявлению.
«Чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия».
Работник должен сам выбирать содержимое социального пакета

Проблемные области теории основаны на методике опроса:

опрос проводился среди двух категорий персонала — бухгалтеров и инженерных работников
суть опроса – субъективная оценка респондентом наиболее ярких и запоминающихся для него ситуаций и их причин

Основные проблемные области теории:

не доказано, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно приводить к росту удовлетворенности работой;
не определены критерии, при которых яркие события могут в корне поменять мотивацию работника в длительной перспективе;
возможность систематической ошибки при сборе данных. Когда человека просят описать причины его неудач, то в ответ мы услышим, что они заключаются во внешних по отношению к человеку факторах (виноват может быть начальник, общественный транспорт, партнеры или государство в целом). Но когда речь заходит о достигнутых человеком успехах, то здесь он говорит об упорном труде, годах подготовки, ярких способностях и пр., то есть находит первопричину своих побед в себе самом;
влияние внешних факторов на мотивацию к работе в теории Херцберга выражено лишь в отношении дихотомии «творческая – монотонная» работа, в том смысле, что только вид работы может определить приоритетность воздействия на ее эффективность той или иной группы мотивов;
объектом исследования Херцберга не является относительная приоритетность потребностей и ценностей в рамках групп мотиваторов и гигиенических факторов;
не решен вопрос об оптимальном сочетании уровней отдельных факторов, а так же о компенсации изменения одного фактора изменениями других;
нет обоснования уровня оптимального удовлетворения потребностей работника. Ведь любые изменения в факторах как гигиенических так и мотивационных требует определенных затрат ресурсов;
практически не учитывается взаимовлияние мероприятий, направленных на создание гигиенических и мотивационных факторов. Вопрос заключается в том, можно ли увеличивать проявление «мотиваторов» без изменения в гигиенических факторах.

Вместе с тем, необходимо отметить, что ценность теории двух групп факторов Херцберга заключается в следующем:

Получены достаточно подробные описания отношений работников к тем или иным событиям на рабочем месте
Систематизированы факторы, оказывающие влияние на отношение работника к труду
Показано влияние отдельных факторов, в том числе нематериальных на изменение отношения человека к труду и на результаты его деятельности
Исследован кумулятивный эффект повышения производительности труда при достижении работником потребностей в самоактуализации
Показана важность внезапности, неожиданности для работника поощрения в деле увеличения степени его положительных эмоций, особенно в рамках такого фактора как признание

2.2.3. Трехфакторная модель Мак-Клелланда

По мнению Мак-Клелланда, на поведение человека воздействуют три группы потребностей:

достижения;
соучастия;
властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность властвования опосредуется двумя группами устремлений:

Получение власти ради властвования.
Получение власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач

Важнейшим достижением теории Мак-Клелланда – различение двух групп мотивов: мотивов приближения и мотивов избегания (см. тему 1).

Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Основная проблемная область теории – отсутствие анализа взаимосвязи и взаимовлияния потребностей, а так же отсутствие возможностей отслеживания генезиса потребностей во времени.

2.2.4. Х-, У-теория Мак-Грегора^¹

Мак-Грегор впервые обратил внимание на то, что системы мотивации труда находятся в прямой зависимости от предположений и взглядов менеджеров относительно доминирующих мотивационных черт их подчиненных.

Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y«.

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

Работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий.
Работники безответственны и несамостоятельны.
Для стимулирования работников необходимо их принуждение, контроль и угроза наказания.
Ценность рабочего места заключается в его стабильности и гарантированности.
Потребность в самореализации у работников отсутствует.

Теория У исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

Работники воспринимают труд как один из необходимых для любого человека процессов.
Работник, при наличии интереса, способен к самоорганизации и самоконтролю.
У работников есть потребности к ответственности и свободе принятия решений.
Работники нуждаются в новой деятельности, проявлении креативности, достижениях (т.е. стремятся к самореализации).
Ограничение свободы и возможностей самореализации приводит к снижению эффективности работы и настраивает работника на противостояние целям организации.

Проблемные области теории:

высокая степень абстракции (либо работник ленив либо активен и внутренне мотивирован);
нет анализа развития мотивации работника во времени;
идеализация У-теории, как лучшей базы для управления персоналом.

2.2.5. Диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.)

Создателем диспозиционной концепции личности является В. Ядов. В целом данная концепция носит универсальный характер и является попыткой описать систему регуляции любой личности, а не только участвующей в экономических отношениях. Однако предложенная им теория представляет достаточный интерес и для ученых, работающих над проблемами мотивации экономических агентов.

В. Ядов подверг критике аттитюдную теорию регуляции поведения человека^¹. Он приводит многочисленные результаты исследования аттитюдов, которые носят крайне противоречивый характер и часто являются доказательством невозможности прогноза поведения, исходя из анализа социальных установок человека.

В. Ядов пытается решить эту проблему через формирование диспозиционной системы, которая состоит из таких элементов, как диспозиционные образования и диспозиционные компоненты.

В соответствии с временными рамками потребностей индивида он выделил три вида диспозиционных образований:

элементарные фиксированные установки, которые направлены на разрешение постоянно возникающих «предметных» ситуаций;
социальные фиксированные установки, предназначенные для нахождения баланса между социальными потребностями, возникающими в ходе групповых отношений, и социальными ситуациями, т.е. собственно аттитюды;
ценностные ориентации на цели и способы их достижения, связанные с поиском компромисса между идеологией индивидуума и образом его жизни^².

1 Аттитюд, или социальная установка представляет собой целостно-личностное состояние готовности, настроенности на поведение в данной ситуации и для удовлетворения определенной потребности. В результате повторения ситуации, в которой данная потребность может быть реализована, установка личности закрепляется, фиксируется. (Ядов В.А., 2003)

2 Ядов В.А., 2003

В формировании каждого диспозиционного образования в том или ином соотношении принимают участие когнитивные, эмоциональные и поведенческие компоненты. При этом, в каждой ситуации на формирование действия воздействуют одновременно все три диспозиционных образования. Правда, с разной степенью проявления.

Как отмечал В. Ядов: «Целесообразность включения в регуляцию деятельности определенного диспозиционного образования, фиксированного в прошлом опыте, непосредственно зависит: 1) от потребностей физического и социального существования и 2) от уровня («масштаба») ситуации или условий деятельности».

Преимущества диспозиционной теории:

Безусловной заслугой В. Ядова, прямо вытекающей из теории диспозиций, является то, что он и его соратники обратили внимание на возможность удовлетворения работником в процессе его трудовой деятельности благ сравнительно низкого порядка, а не только потребности в доходе^¹.

Важным выводом из представленной теории является то, что на принятие человеком решения накладывают отпечаток множество факторов, меняющих свою значимость в зависимости от ситуации.

Основные проблемные области модели:

отсутствие критериев, позволяющих отделить ситуации, в которых доминирующее положение занимают те или иные диспозиционные образования.;
диспозиции В. Ядова стоит рассматривать как проявление ролей и рутин, которые искусственно созданы или восприняты индивидуумом с целью экономии затрат усилий. До той поры, пока они не мешают человеку следовать своим ценностным ориентациям, они будут использоваться, но как только они начинают входить с ней в противоречие и имеются внешние условия, благоприятствующие его разрешению, произойдет их соответствующая трансформация;
классификация ситуаций, где доминируют те или иные диспозиционные образования, необходима не по фактору времени, а по воздействию на систему ценностей и потребностей, исходя из которой, индивид будет формировать свое поведение под приоритетным воздействием одной из диспозиций.

1 Человек и его работа / Под ред. А. Г. Здравомыслова, В. П. Рожина и В. А. Ядова. – М., 1967

2.2.6. Типологическая модель Герчикова^¹

Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. При этом преобладание того или иного типа не исключает возможности проявления и других мотивационных черт

Тип мотивации определяется исходя из специального теста «Motype», разработанного В.И. Герчиковым.

Типы мотивации по Герчикову^²:

Инструментальная. Интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.
Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм.
Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.
Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.
Люмпенизированный работник – с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может – нечем. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, и смирился с этим.

1 Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)

2 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 стр. Раздел 3.5, 4.5 (Герчиков В.И.)

Для разных стран характерна своя структура распространенности отдельных типов трудовой мотивации (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Сравнительная динамика структуры трудовой мотивации^¹

Типы мотивации	Промышленность СССР в 1970-80-е гг.	Зап. Европа в 1980-90-е гг.	Бизнес-организации современной России
Инструментальная	15-20	40-45	35-50
Профессиональная	20-25	40-45	15-20
Патриотическая	5-10	5-15
Хозяйская	10-15	3-5	5
Люмпинизированная	35-40	5-10	25-35

Герчиковым были проанализированы предпочтительные типы мотивации работников для замещения ими тех или иных должностей (табл. 2.2.). Например, менеджерам по продажам лучше обладать инструментальной мотивацией, а менеджеру по маркетингу – профессиональной.

Таблица 2.2 – Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала^²

Позиция	Примеры	Тип мотивации
Исполнитель работ с чётко измеримым результатом	Менеджер по продажам при индивидуальной работе	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная (+ инструментальная)
Исполнитель на простых работах	Оператор на полуавтоматах, фальцовщик	Инструментальная, люмпенизированная
Специалист на работе функционального характера	Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальники отделов, цехов	Хозяйская + патриотическая
Высший управляющий		Хозяйская

В таблице 2.3 приводятся зависимости между трудовым поведением работника в разрезе исполняемых функций, проявления инициативы и дисциплины и типом мотивации.

Таблица 2.3 – Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового поведения^³

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	Нейтральное	Только при особом стимулировании	Средняя
Профессиональная	Расширение	Высокая	Средняя, со срывами
Патриотическая	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйская	Стремление к системной законченности	Высокая в пределах работы, функции	Средняя, со срывами
Люмпенизированная	Сужение	Отсутствует	Средняя или низкая

В таблице 2.4, Герчиковым сведены основные правила применения систем стимулирования к работникам, различающимся по типу трудовой мотивации.

Таблица 2.4 – Стимулирование работников с разными типами мотивации^⁴

Формы стимулирования	Типы мотивации
Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Люмпенизированная
Негативные	Применимы: денежной компонентой	Запрещены	Применимы: знаковой компонентой	Запрещены	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы: денежной компонентой	Применимы при целевой договорённости	Применимы: знаковой компонентой	Применимы при целевой договорённости	БАЗОВЫЕ
Моральные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещены	Запрещены	Применим	Запрещён	БАЗОВЫЙ
Организационные	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совпадении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

Несмотря на множество достоинств типологической модели мотивации среди которых можно особенно отметить доступность для понимания, простоту и относительную дешевизну применения на практике, она имеет свои ограничения.

1 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — С.228

2 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — С.228

3 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — С.228

4 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — С.228

К основным проблемным областям модели относятся:

отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автор показывает какие стимулы будут способствовать тому, что бы удовлетворить запросы работника, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем стимулирования. Например, измениться ли активность или исполнительность люмпенизированного работника, если мы применим к нему патерналистскую или негативную мотивацию?;
тип мотивации работника берется фиксированным, неизменным, что идет в разрез с общей схемой мотивационного процесса. Можно ли считать, что наращивая негативные стимулы, мы можем ожидать от люмпенизированного работника все более и более эффективной работы;
обосновывается желательность типа мотивации при выполнении работником той или иной функции, но не анализируется проблема, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.

2.2.7. Система сбалансированных показателей Рамперсада

Универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS) и ее уточнение в виде индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC), первая из которых была сформирована Хьюбертом Рамперсадом в начале 1990-х годов, можно по праву назвать одними из самых современных концепций в области теории человеческих отношений.

В основу сбалансированной системы показателей заложена идея о балансе индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Заслугой данной концепции является то, что она предоставляет метод перевода неявных знаний и ощущений об устремлениях человека и организации в их реальную форму. Другими словами она позволяет осознать человеку и организации свои истинные цели и ценности.^¹

Х. Рамперсад уделяет повышенное внимание внутренней, а не внешней мотивации человека, говоря о том, что именно она способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе. Он подчеркивает, что материальные стимулы в настоящее время «уже утратили свое прежнее значение в качестве стимула к труду».

Индивидуальная сбалансированная система показателей состоит из четырех групп элементов и последовательности действий индивида по их раскрытию.

1 Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005. – С.6

К основным группам элементов относятся:

внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника;
внешняя, определяющая отношения индивида с другими людьми;
знания и обучение, олицетворяющая имеющиеся у индивида навыки и способности к обучению;
финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения.

Путь раскрытия каждого элемента, состоит в том, что индивид последовательно должен перейти от общих ценно-смысловых ориентиров его жизни к конкретным мерам по улучшению указанных четырех элементов деятельности. Этот путь раскрывается через последовательный переход от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.

Действуя по предложенной Х. Рамперсадом методике, человек открывает для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.

Проблемные области теории:

трудоемкость и повышенные требования к мотивации формирования подобной системы со стороны индивида;
необходимость количественных ориентиров для личных показателей деятельности человека, во всех сферах (например: «сколько раз мне удалось помогать другим», «количество откровенных и приятных разговоров с теми, кого я люблю», «количество ссор с женой»);
основные проблемы концепции Х. Рамперсада, как представляется, заключаются в методике совмещения системы показателей индивида (работника) с системой показателей работы отделов и организации в целом. Основной метод согласования – это доверительные беседы работников с наставником (руководителем подразделения) при участии специалиста по HR-менеджменту.

Отмеченные пробелы теории Х. Рамперсада приводят к следующим сложностям ее практического применения:

высоки требования к доверию между участниками бесед;
не приводится никаких теоретических положений о том, каким образом проводить процесс нахождения компромисса между интересами работника и организации. Ведь при проведении подобных бесед, часто будут возникать потребности в примирении крайне полярных позиций;
отсутствует методология учета взаимосвязи отдельных ценностей и потребностей, влияющих на окончательный выбор человеком той или иной цели.

Процессуальные теории мотивации

К основным процессуальным теориям относятся:

Теория Портера-Лоулера
Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости С. Адамса

2.3.1. Теория Портера-Лоулера

Теория Портера-Лоулера (авторы Л. Портер, Э. Лоулер) акцентирует внимание на модели в которой присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути – синтез теорий ожиданий и справедливости (см. ниже)

Рис. 2.1. Принципиальная схема модели мотивации Портера-Лоулера

Основные выводы данной теории сводятся к следующему:

В системе ценностей человека важную роль занимает определенность результата. При прочих равных условиях, чем менее вероятен результат, тем меньшие усилия прилагаются для его воплощения.
Помимо внешних вознаграждений (зарплата или премия, например), человек получает внутреннее вознаграждение (радость от сделанной работы и т.д.), что способствует повышению уровня его удовлетворенности.
Важны не только внешние вознаграждения, но и оценка индивидуумом справедливости этого вознаграждения. Если оценка справедливого вознаграждения выше, чем в реальности, то человек в дальнейшем теряет стимулы к эффективной работе.
Высокая результативность работы является причиной удовлетворения, а не его следствием. То есть удовлетворение должно возникать не перед началом работы, а по ее окончании.

Проблемные области теории Портера — Лоулера:

основной проблемой является отсутствие какой-либо модели определения приоритетности и взаимосвязи отдельных целевых установок индивидуумов. Главным образом данная теория сосредоточена на проблемах ожиданий и справедливости вознаграждений в отношениях с контрагентами. Хоть авторы и упоминают внутреннюю мотивацию человека и указывают на ее значение, тем не менее, она не является в данной теории предметом детального рассмотрения;
вызывает сомнение настойчивое утверждение авторов теории, что удовлетворение работника должно возникать после выполнения работы, а не до этого процесса. Само по себе обещание вознаграждения, подкрепленная уверенностью в правдивости подобного обещания может повысить удовлетворенность человека в тот же момент. Дожидаться для этого окончания работы вовсе не требуется. Кроме того, сам процесс работы вполне способен вызвать у людей чувства удовлетворения.

2.3.2. Теория ожиданий В. Врума

Суть теории ожиданий В. Врума заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений валентностей по каждому мотивационному фактору на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня.

Таким образом в основе мотивации лежат три вида связей:

Связь «затраты-результат» (З-Р)
Связь «результат-вознаграждение» (Р-В)
Валентность – как сила проявления отдельных мотивационных факторов

Мотивация = 3 — Р х Р-В х Валентность.

При этом результаты первого уровня (связь З-Р), по сути, представляют собой плановые задания, которые человек получает от своего начальника.

Результаты второго уровня (связь Р-В) являются функцией от результатов первого уровня и представляют собой значимые уже для самого человека итоги деятельности (объем денежного вознаграждения, продвижение по службе, уважение коллег и т.д.)

Под валентностью понимается сила желания человека в удовлетворении той или иной потребности.

Основной вывод: Чем меньше человек ощущает связь между затратами, результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован при прочих равных условиях.

Проблемные области теории ожиданий В.Врума:

анализу подвергается не то, что человек хотел бы сделать в той или иной ситуации, а скорее как он отреагирует на конкретное внешнее предложение (необходимость достижения результатов первого уровня). Проблема в том, что помимо полученного предложения человек, как правило, уже находиться в состоянии какого-либо действия. Модели взаимосвязи уже имеющихся у человека заданий с новыми никак не раскрываются в рамках данной теории;
отсутствует исследование динамики изменения валентности под воздействием соответствующих достижений и результатов. То есть предполагается, что предпочтения индивида в отношении тех или иных факторов мотивации носят устойчивый характер;

теория В. Врума предполагает, что в целом первичные результаты направлены на улучшение возможностей человека в получении результатов второго уровня. Тем не менее, реальность такова, что для достижения положительного эффекта в достижении одного результата второго уровня, нам часто приходиться жертвовать другими результатами того же уровня. К сожалению, в теории В. Врума вопросы взаимовлияния и взаимокомпенсации результатов второго уровня практически не рассматриваются;

не учитывается то, что активность или усилия, которые необходимо приложить для достижений целей первого уровня, одновременно является в каком то смысле отрицательным результатом второго уровня.

2.3.3. Теория справедливости Стейси Адамса

Суть теории: Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Результат отсутствия справедливости проявляется в следующих чертах поведения:

попытка увеличить вознаграждение за свой труд (выражение прямого недовольства или увеличение позитивной активности);
воздействие на положение других членов организации;
уход из отдела или фирмы;
сокращение собственных усилий;
занижение собственных достоинств;
выбор другого объекта сравнения.

Проблемные области теории:

узость факторов, влияющих на мотивацию работников (помимо чувства справедливости есть и другие мотиваторы);
недостаточная прогнозность развития ситуации несправедливости (какая реакция будет выбрана тем или иным работником).

Вклад процессуальных теорий в исследования мотивации

Теория Портера-Лоулера и теория Врума дали толчок к осознанию управленцами необходимости повышения уровня определенности результата как важного фактора повышения эффективности труда.
Интересно и внимание к наличию обратной связи, при которой уже полученный результат и справедливость предшествующего вознаграждения способны оказать влияние на мотивацию к будущей работе.
Теория С. Адамса обращает внимание на крайне важную проблему обеспечения справедливости стимулирующих мер.

Эмпирические исследования мотивации

2.4.1. Хоуторнские эксперименты

Хоуторнские эксперименты проводились в 1927-1932 гг. на чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших Western Electric Company.

Исследованию подверглись рядовые работники, занятые в производстве электротехнических изделий.

Предмет исследования – влияние условий труда на эффективность деятельности.

Основным итогом экспериментов явилось то, что производительность труда во многом определяется не самими условиями труда, а их субъективным восприятием работниками.

Во вторых была обнаружена сильная зависимость между индивидуальным поведением работника и поведением коллектива.

Недостатки наблюдений:

Отсутствие четкой функции влияния на индивида групповых ограничений, а также связи результатов этих ограничений с результативностью работы.
Вызывает сомнение так же и способ определения приоритетности целевых функций членов группы, через групповые ценности.

2.4.2. Исследования внешнего подкрепления мотивации

«Если к интринсивной привлекательности, достаточной для побуждения к деятельности по выполнению задания, добавляется еще и экстринсивная привлекательность и, таким образом, возникает «сверхподтверждаемость» некоторой нравящейся субъекту деятельности, то предрасположенность к ней, измеренная по ряду параметров, характерных для «внутренней» мотивации, снижается»^¹.

В основе большинства исследований о внешнем подкреплении последнее заключалось в материальном стимулировании испытуемых (жетонами, деньгами и т.д.), что вызывало диссонанс личностных целей и модификацию способов достижения внешне фиксируемого результата.

Основные результаты исследований в области подкрепления внутренней мотивации внешней:

экстринсивная и интринсивная мотивации активно конкурируют друг с другом;
краткосрочное внешнее подкрепление о котором известно заранее чаще всего ослабляет внутреннюю мотивацию;
длительный процесс внешнего подкрепления может ослаблять внутреннюю мотивацию однако не во всех случаях;
внешнее подкрепление способствует изменению выбираемой сложности заданий и способов достижения контролируемых результатов;
сильно мотивированные испытуемые склонны вызываться работать с трудными заданиями в ситуации, требующей внутренней оценки, и с легкими, когда оценка осуществляется извне.

2.4.3. Исследования Магуна

В. Магун определил понятием благо «те состояния и процессы субъекта и его внешней среды, которые являются причинами сохранения и развития субъекта», а «состояние отсутствия какого-либо блага х термином «потребность в благе х»^¹.

«Появление блага уничтожает (отменяет) или уменьшает потребность, а появление потребности — соответствующее состояние блага»^².

Рассмотрение благ и потребностей проводиться Магуном в иерархии сходной с иерархией благ К. Менгера^³. Магун пишет: «конечные результаты — индивидуальные блага первого порядка — это внутренние состояния самого субъекта, проявления его сохранения и развития», «функционально эквивалентным благам n+1 порядка присуща обобщенность по благу n-ного порядка»^⁴.

При этом, он отмечает, что «В каждой из причинно-следственных цепочек, входящих в состав оцениваемого варианта деятельности, субъектом учитывается лишь значимость и вероятность ценности наиболее низкого порядка, а инструментальные значимости предшествующих компонентов действия не влияют на общую оценку варианта.

Магун обратил внимание на амбивалентность любого действия человека «т. е. сочетание в одном предмете полезных и вредных свойств. В этом случае последние выступают в качестве цены за использование первых. Итоговая ценность какого-либо события или их системы вычисляется посредством алгебраического суммирования его частных ценностей (или валентностей)»^⁵. Каждое удовлетворение одной потребности ведет к одновременному возникновению другой, которая является ценой удовлетворения первой.

В. Магун приводит четыре группы возможных цен:

Энергетические затраты (активность);
Временная фрустрация потребности (лекарство сначала наносит вред здоровью, но затем помогает его восстановить);
Конфликт между индивидуальными и интернализированными социальными потребностями;
Отказ от одной потребности ради другой в результате ограниченности объема ресурсов^⁶.

Недостатки исследования Магуна:

В. Магун использует волевые усилия или психофизическую энергию человека в качестве ресурса для удовлетворения потребностей, которые являются как бы конечными благами. Поэтому стоимость этих благ можно измерить в количестве этого ресурса.

Однако, особенностью индивидуальных благ является то, что они, являясь отчасти конечными благами (на соответствующем уровне иерархии) одновременно являются и ресурсами и могут быть использованы для удовлетворения других благ непосредственно.

Таким образом, так же как можно рассматривать волевые усилия как ресурс для прочих потребностей, можно говорить о том, что ограничение стремления к самосохранению, как явно базовой потребности первого уровня у В. Магуна, само по себе может быть ресурсом удовлетворения потребности в развитии.

Конфликт между индивидуальными и интернализированными социальными потребностями возникает, когда человек вынужден подчиниться внешним по отношению к нему потребностям, усвоенным из практики общения с окружением.

На основании интернализации В. Магун отвергает возможность появления у человека альтруистических, нравственных и прочих подобных потребностей^⁷. Кажется, Магун сделал неверный вывод, пытаясь рассматривать упомянутые потребности только как часть потребностей внешней по отношению к человеку системы. Действительно человек не может являться носителем какой-либо навязанной потребности, без того чтобы не принять ее за свою собственную, самоценную.

Скорее всего, интернализируемые потребности В. Магуна представляют собой некие нормы поведения, которых должен придерживаться человек, надеясь на получение тех или иных благ от общества, однако не разделяемых им самим.

1 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.7-8.

2 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.8.

3 Менгер К. Основания политической экономии, 2006, Гл.1, § 2

4 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.11.

5 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.47.

6 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.62-63

7 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.53.

Связь удовлетворенности работника и производительности труда.

Результаты его исследований показали, что присутствует «закономерное сосуществование в любой выборке работников прямых и обратных соотношений между продуктивностью трудовой деятельности и удовлетворенностью потребностей личности»^¹.

Применяемые им методики обработки первичной информации позволили разделить работников на отдельные группы в зависимости от направленности упомянутой зависимости.

В первой группе находились работники, имеющие положительную корреляцию между удовлетворенностью и продуктивностью труда. Во вторую группу входили лица, у которых с ростом продуктивности наблюдалось падение удовлетворенности.

Главной причиной подобных различий В. Магун называет разницу между теми выгодами, которые получает работник от большей производительности и затратами человека на ее достижение (усталость, нарушения здоровья)^². При этом важным моментом является ориентация человека на внутренние или внешние мотивы деятельности. Так, если человек высоко ценит материальное вознаграждение, то зачастую при росте его производительности с этой целью, он не получает необходимого материального возмещения и становиться не удовлетворен условиями труда, возможности самостоятельного изменения которых для него маловероятны.

Итак, мы рассмотрели преимущества и ограничения использования наиболее известных на сегодняшний день теорий и моделей трудовой мотивации. В следующей теме будет рассмотрена одна из новейших концепций трудовой мотивации – концепция личных издержек.

Автор материалов Чекмарев О.П.

1 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.168.

2 Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Ленинград: Наука, 1983. – С.70.

Источник

Сурков С.А., тьютор Международного института менеджмента,к.т.н.

Источник: Журнал «Кадры предприятия»

Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей топ- менеджеров компаний. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, и удачность этого выбора во многом определяет процветание компании. Если обратиться к модели стиля управления по R. Blake и J. Mouton[1] , то можно уделять основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов. Выбор ориентации остается за менеджером , но стремление к продвижению своей компании вынуждает его учитывать складывающиеся реалии.

Усиливающиеся тенденции в обществе, влияющие, прежде всего, на топ-менеджмент, можно сформулировать следующим образом:

растущий уровень реструктуризации хозяйства, вызывающий рост открытой и скрытой безработицы;
повышение финансовых требований стареющего населения к работодателям и к государству в целом;
высокие темпы внедрения достижений научно-технического прогресса;
возрастающие трудности прогнозирования поведения людей в связи с исчерпанием возможностей существующих социальных теорий;
усиление конкуренции на традиционных рынках;
дифференциация конкурентных возможностей между системами с различным уровнем экономического развития;
изменения в системах ценностей, влияющие на мотивацию и другие аспекты поведения людей;
возрастание влияния проблем охраны окружающей среды на общественную жизнь;
ускоренное развитие информационных технологий, приводящее к изменению всех сторон жизни общества;
изменение характера работы персонала с использованием удаленного доступа и работы на домашних компьютерах, а также привлеченных работников;
расширение сферы электронной торговли;
новые взаимоотношения между человеком и компьютером, включая улучшение работы с информацией; облегчение документооборота; улучшение коммуникаций, включая распознавание речи и синтезирование устных сообщений;
развитие новых систем связи, облегчающих коммуникации между организациями и людьми;
стирание граней между странами, торговыми системами и культурами;
появление новых художественных возможностей и облегчение доступа к имеющимся художественным ценностям;
появление «электронных правительств»;
неуклонное повышение уровня признания приоритета интеллектуальной деятельности;
приближение энергетической и биотехнологической «революций», радикальным образом преобразующих взаимоотношения в человеческом сообществе;
внедрение инновационных технологий, которые «ломают» сложившуюся инфраструктуру рынков;
преобразование характера деятельности человека и расширение масштаба этих преобразований, приближающие формирование нового типа социума;
свободная миграция человеческих ресурсов, особенно высококвалифицированных, между странами и регионами.

Из приведенных тенденций общественного развития видно, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств дальнейшее их наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. Отечественный менталитет и, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, собственники предприятий, не готовы принять концепцию «мировой деревни» как источника сырья и других ресурсов, и еще менее готовы прикладывать эту концепцию к себе, в связи с чем, хотя и на неустойчивом, недостаточно сформировавшемся и неполноценном базисе экономического развития, копируются и (или) независимо развиваются сходные с общемировыми тенденции. Этот феномен был описан довольно давно[2], но только сейчас он приобретает достаточно зримые черты, так как ни одно из перечисленных выше обстоятельств не может быть исключено из рассмотрения при изучении проблем развития нашего общества и государства.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде диаграммы, показанной на рис. 1. Менеджеры от управления производственными процессами («Производственный менеджмент»), когда приходится заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности подчиненных работников («Управление персоналом») переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала».

Рис. 1. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству
(направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации)

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.
При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.
Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.
Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.
Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой, представленной в табл. 1, построенной на основании таких работ, как «Практическое мышление менеджера»[3], «Основы менеджмента»[4], «Менеджмент»[5], «Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы»[6].

:page_break:

Таблица 1

Теории мотивации

№ п/п	Наименование или краткая сущность	Автор или авторы	Уровень общественной значимости или полезности	Группа по уровню значимости или полезности
1	Теория «патерналистского» подхода	Р. Оуэн	20	4
2	Теория «кнута и пряника»	Дж. Бентхам	12	5
3	Теория «научного управления»	Ф. Тейлор	14	5
4	Социальная теория	Э. Мэйо	28	4
5	Теория иерархии (пирамиды) потребностей	А. Маслоу	36	4
6	Теория двухуровневой мотивации	Л. Выготский	48	3
7	Двухфакторная теория	Ф. Герцберг	55	3
8	Поведенческая теория «Х» и «Y»	Д. МакГрегор	37	4
9	Теория достижения	Д. МакКлелланд	69	2
10	Теория ожидания	В. Врум	53	3
11	Теория справедливости	Дж. Адамс	47	3
12	Теория четырех стилей менеджмента	Р. Лайкерт	35	4
13	Теория мотивации по целям	Эл. Лок	63	2
14	Комплексная теория пяти переменных	Л. Портер и Э. Лоулер	54	3
15	Теория континуума потребностей	К. Альдерфер	43	3
16	Рационально-экономическая теория	Ф. Тейлор, Э. Шейн	22	4
17	Комплексная теория психологического контракта	Э. Шейн	59	3
18	Теория внеэкономической мотивации	Р. Инглегарт, Тоффлер, Дж. Хикс, П. Дракер, П. Сорокин	87	1
19	Теория мотивации по логическим связям	Работа автора*	55	3
20	Виртуальная теория мотивации	**	41	3
21	Циклическая теория мотивации	**	73	2
22	Теория «зеркальных отражений»	Работа автора***	67	2
23	Теория мотивации уровнем мотивации	настоящая статья	81	1

* Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. — Управление персоналом, № 7, 2002.

**Показатели в последнем и предпоследнем столбцах получены методом экспертных оценок в результате опроса практикующих менеджеров, в том числе и относящихся к верхним эшелонам власти в своих компаниях.

*** Сурков С.А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2002.

Пример построения организации с использованием моделей мотивации представлен на рис. 2.

Рис. 2. Схема уровней мотивации для компании,
построенной по правилам соответствия структуры и системы мотивации

Успешность функционирования компании на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны ее менеджмента и владельцев. Первым из таких факторов является выбор прибыльности рынка или сегмента рынка. Вторым можно считать выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом. Третьей составляющей успеха является обеспечение низких издержек и высокого качества. Четвертым аспектом является слаженная и умелая работа коллектива компании. Их анализ показывает, что все они, в той или иной степени, представляют собой отражение работы с персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы, как показывает четырехлетний опыт работы автора в одной из крупнейших инвестиционных компаний, при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом и только в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объеме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оптимально построенной структуры организации.

Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных условиях, может быть описана следующим алгоритмом:

:page_break:

№ п/п	Действия
1	Определить или переопределить миссию организации для изменившихся или меняющихся условий
2	Определить или переопределить стратегические и текущие цели организации
3	Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
4	Определить приоритеты в мотивации
5	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «сверху-вниз», начиная с топ-менеджеров, и согласовать ее проект с сотрудниками
6	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «снизу-вверх»
7	Сопоставить результаты п.5 и п.6
8	При появлении различий в схемах по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления компанией, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
9	Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями организации по п. 1 и п. 2
10	Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника с его мотивацией по схеме рис. 2
11	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «сверху-вниз»
12	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «снизу-вверх».
13	Сопоставить результаты п. 11 и п.12
14	При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
15	Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить ее с существующей структурной схемой организации, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
16	Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации [7]
17	После изменения структуры организации по п. 16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
18	Оповестить всех сотрудников организации об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
19	Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
20	Оценить результаты преобразования компании по заранее выбранным критериям
21	Внести необходимые коррективы в структуру компании на основании полученных на предварительном этапе результатов
22	Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства в компании, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы и т.д.)

Понятно, что такая процедура может быть проведена только топ-менеджерами с согласия собственников, так как радикальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности организации. Однако опыт показывает, что впоследствии потери будут наверстаны «с лихвой».

Полученная таким образом структура организации может оказаться несколько избыточной, что может вызвать некоторые дополнительные административные расходы компании. Для того, чтобы избежать этих излишних издержек, структуру можно подвергнуть анализу на соответствие специальному R-критерию, который вычисляется по формуле:

(1)

где n_i — количество сотрудников в подразделениях компании; m_i — количество связей сотрудников; k_i — количество ступеней иерархии в подразделениях компании; y_i — удельная отдача от каждого сотрудника.

Фактически, критерий R представляет собой показатель эффективности работы организации в целом. При этом в качестве первого приближения, не учитываются члены совместной работы, представляющие собой соответствующим образом нормированные произведения однородных показателей. Во втором приближении не учитываются произведения разнородных показателей. Однако и теми, и другими для упрощения рассмотрения можно пренебречь.

Критерий R является четырехмерным, и график (в легко представимом виде) построить затруднительно, в связи с чем для его анализа можно воспользоваться известным положением психологии о том, что количество легко осознаваемых показателей для среднего человека лежит в интервале от 5 до 7. Так, можно принять среднее количество связей сотрудников m_i равным 6, к чему, соответственно, необходимо стремиться топ-менеджеру при реконструировании структуры своей организации. Из опыта для большинства успешно функционирующих компаний можно вывести среднее соотношение между количеством сотрудников и числом ступеней иерархии:

(2)

Принимая отдачу от сотрудников максимальной и равной 1 и преобразуя конечные ряды с помощью стандартных формул для сумм конечных рядов, можно реконструировать выражение (1) к виду:

R = (2N +1) / 3 (3)

Пример использования R-критерия можно получить, анализируя работу нескольких организаций, для которых известны показатели уровня отдачи и численность персонала. Данные для 120 организаций из отраслей металлургии и телекоммуникаций[8] обработаны путем нормирования на среднее значение и по численности персонала на основании формулы (3), величины отдачи рассчитаны и сравнены с экспериментальными значениями. Полученные данные представлены на рис. 3. Коэффициент корреляции составляет 0,926 и существенен для уровня значимости 0,01.

Рис. 3. Сопоставление расчетных и экспериментальных показателей эффективности работы организации

Поскольку проверка частного случая применения R-критерия показала справедливость данных выкладок в частном случае, то его применение можно считать правомочным для анализа состояния организации. При этом можно руководствоваться экспериментально установленным нижним пределом для R-критерия — величиной, равной 0,1, так как подавляющее большинство успешно работающих организаций существует именно в диапазоне до этого предела. Таким образом, если вычисленное значение R-критерия лежит в интервале свыше 0,1, то организацию дополнительно изменять не нужно. Если нет — то нужно дополнительно преобразовывать структуру с целью ее оптимизации. Интересным также является случай более высоких величин R-критерия — больше 5, так как в этих организациях, очевидно, применяется более четко отработанная система мотивации, но это, к сожалению, очень трудно выяснить без комплексного обследования организации. Многие талантливые менеджеры-практики весьма удачно выбирают модели и приемы мотивации для конкретных условий деятельности своей организации, но эти действия не имеют необходимой общности и не могут быть распространены на другие случаи. Для формирования общего подхода нужно пользоваться стандартной процедурой (например, описанной в настоящей работе) построения структуры организации на основе системы мотивации.

Важной составляющей реструктуризации организации с целью повышения ее эффективности является осознанный и обоснованный выбор комплекса моделей мотивации, наилучшим образом удовлетворяющих требованию обеспечения процветания компании.

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни человеческого сознания. Анализ некоторых случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании еще одной причины, заставляющей этих, весьма мотивированных, людей действовать еще более продуктивно и целенаправленно.

Дальнейший опрос квалифицированных специалистов компаний и менеджеров среднего звена показал, что этот фактор характерен и для них. Речь идет о мотивации людей уровнем мотивации. Это означает, что индивид с высоким уровнем осознания себя как активного и сознательного члена общества, испытывает гордость и удовлетворение от того факта, что мотивирующие факторы для него лежат не в области простых, «приземленных» теорий мотивации, связанных с материальной стороной бытия (в классификации табл. 1 — группы 4 и 5), а в области «высоких» уровней мотивации, в полном соответствии с теорией Л. Выготского (в классификации табл. 1 — группы 2 и 3, в особенности группа 1). Именно это является для многих весьма сильным мотивирующим фактором, так как выделяет их из большого числа им подобных, подчеркивает их интеллектуальное превосходство и дает им ощущение полноты и значимости жизни.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого наиболее важной является мотивация уровнем мотивации, представлен на рис. 4.

Из рис. 4 видно, что процесс является «самостимулирующим», и при величине коэффициента усиления, существенно превышающем единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемая организация. как показывают опросы, такой подход наиболее приемлем к самомотивации для топ-менеджеров компаний.

Применение предложенных выше подходов к построению структуры организации на основе анализа системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу топ-менеджеров компаний, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации и общества в целом.

Рис. 4. Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

1 R.R.Blake and J.S.Mouton. The Managerial Grid Figure. Houston, Gulf Publishing Company,1991.

2 Вильчек В.М. Алгоритмы истории. — М.: Издательство «Прометей», 1989.

3 Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 1998.

4 Олдкорн Р. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Финпресс», 1999.

5 Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. — М.: Издательство ЮНИТИ, 2001.

6 Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. — М.: Издательство «Логос», 2000.

7 Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура. — Брэнд-менеджмент, № 2, 2002.

8 Металлургическая промышленность России. Статистический справочник. — М.: 2000. Телекоммуникации в России. Статистический справочник. — М.: 2000.

Источник

Правда ли, что большинство людей мотивирует хорошая зарплата, а фото на доске почета — это атавизм? Как быть с теми, кого не удивишь премией и полисом добровольного медицинского страхования? Мы изучили основные теории мотивации и попытались понять, как открытия 50-летней давности использовать в управлении людьми в 2022 году.

Разбираемся в том, что такое мотивация, как одну и ту же задачу решить с помощью разных подходов и какие из них наиболее эффективны.

Содержание

👉 Что такое мотивация и зачем разбираться в теории мотивации

👉 Пирамида Маслоу

👉 Теория Альдерфера

👉 Теория Мак-Клелланда

👉 Двухфакторная теория Герцберга

👉 Теория Тейлора

👉 Теория Хаббарда

👉 Теория справедливости Адамса

👉 Теория ожиданий Врума

👉 Теория подкрепления Скиннера

👉 Комплексная теория Портера — Лоулера

👉 Хоторнские эксперименты

👉 Теория Мак-Грегора

Что такое мотивация и зачем разбираться в теории мотивации

Мотивация — это побуждение себя и окружающих к достижению целей, стремлению к успехам в различных видах деятельности. В отличие от стимулов, которые являются внешними факторами, мотивы — это то, что толкает нас к определенным действиям изнутри.

Допустим, вы взяли команду разработчика Павла. Он был тимлидом, но согласился пойти к вам сениор-девелопером на более высокую зарплату. У Павла внушительный опыт, отлично выполненное тестовое задание и хорошие теоретические знания. Вы ждете, что проект с участием такого опытного разработчика взлетит в ближайшие месяцы. Но что-то пошло не так: Павел не вовлечен, проявляет мало инициативы и даже допускает досадные ошибки.

Причин у этого может быть много, но одна из них связана с мотивацией. На предыдущем месте работы Павел, получая значительно меньше, был на лидерской позиции, много общался со своей командой и решал менеджерские задачи, а теперь занимается исключительно кодингом и, кажется, не очень-то удовлетворен.

Чтобы раскрыть потенциал хорошего сотрудника, компетентный менеджер обратится к мотивационным теориям. Они позволяют понять, какие потребности есть у разных людей, как их можно удовлетворять и как помочь сотруднику работать лучше, чтобы команда могла двигаться к намеченной цели.

Теперь расскажем, какие теории мотивации бывают.

Содержательные теории

В основе таких теорий определение мотивов, внутренних потребностей человека, которые побуждают людей действовать определенным образом, и их классификация и структуризация.

Пирамида Маслоу

Это одна из наиболее известных теорий. Абрахам Маслоу разделял все потребности человека на пять уровней и полагал, что удовлетворение базовых потребностей позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня:

По мнению Маслоу, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, потребности уровнем выше не возникают.

Эта теория не нашла подтверждения, потому что в действительности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности людей.

Теория Альдерфера (Теория ERG)

Клейтон Альдерфер выделял всего три группы потребностей:

потребность существования (E — existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу, например пища, питье, сон, и потребности в безопасности;
потребность связи или общения с другими (R — relatedness);
потребность роста (G — growth) — это потребность в самореализации, уважении.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что перемещение от потребности к потребности может происходить в обе стороны: если потребность удовлетворена, человек перемещается на уровень выше, а если не удовлетворена — на уровень ниже. При этом, если человек переходит на уровень ниже, то он будет прикладывать в два раза больше усилий для реализации потребностей, чем уровнем выше.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Очевидно, что у Павла не реализована потребность в росте, которая выражается в самореализации, лидерстве, уважении. Если в данный момент нет условий для того, чтобы Павел удовлетворил в потребность в росте, то, по предложению Альдерфера, менеджеру стоит переопределить усилия Павла на реализацию потребностей в связи или существовании. Например, ввести практику общих стендапов для обсуждения результатов работы или предложить групповые активности после работы: вечеринки, совместные занятия спортом или игры. Это особенно важно, если Павел работает в распределенной команде и не видится со своими коллегами в офисе.

Теория Мак-Клелланда

В теории, предложенной Дэвидом Мак-Клелландом, действия и мотивы людей объясняются через потребность в трех составляющих:

Власть. Таких людей мотивирует возможность влиять на окружающих, быть наставником или лидером. Для них важна дисциплина. Однако они не очень хорошие командные игроки: «Чтобы один выиграл или пришел к успеху, другой должен проиграть».
Причастность. Сотрудники, для которых этот фактор ключевой, стремятся создавать и поддерживать социальные связи. Им нравится быть частью команды, чувствовать поддержку, принятие и уважение окружающих. Однако такие люди, по мнению Мак-Клелланда, вряд ли будут хорошими руководителями, из-за того что слишком сильно переживают из-за мнений окружающих.
Успех. Люди с такой потребностью обычно выбирают задачи средней сложности, выполнение которых зависит только от них самих, а не от удачи и везения. Таким сотрудникам важно получать обратную связь по выполненным задачам.

Нужно заметить, что, согласно этой теории, людей мотивирует не один из факторов, а все три фактора сразу — в разных пропорциях.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Очевидно, что Павла в разной степени мотивирует власть и причастность — взаимодействие с людьми, работа в команде, возможность стать ментором.

Его руководителю нужно выявить эти потребности и предложить новый формат работы: например, создать рабочую группу, лидером которой станет Павел.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг основывал свою теорию на том, что на удовлетворение от работы влияют два вида факторов:

Мотиваторы — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Например, успехи, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового развития, высокий уровень ответственности.
Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой сотрудник должен выполнять работу. К ним относятся политика руководства, условия работы, размер зарплаты, отношения в коллективе, степень контроля за работой, статус.

При этом, по мнению Герцберга, гигиенические факторы не являются мотивами, но если их не обеспечивать должным образом, у работников будет расти неудовлетворенность работой.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. С одной стороны, Павел испытывает неудовлетворенность работой, потому что он не ощущает влияния некоторых гигиенических (внешних) факторов — определенного статуса, общения и слаженной работы в команде. С другой стороны, у него недостаточно и внутренних мотиваторов для более усердной работы: он занимает позицию ниже, чем на предыдущем месте работы, не видит признания достижений и успехов.

Здесь, как и в случае выше, руководитель может сделать Павла главой небольшой рабочей группы, чтобы тот почувствовал свою значимость и ощутил поддержку коллег в командной работе. Так удовлетворенность работой вырастет.

Теория Тейлора

Фредерик Тейлор — основоположник научного менеджмента. Он сформулировал теорию трудовой мотивации, которую называли «методом кнута и пряника». По его мнению, повысить производственные показатели можно только с помощью денежного стимулирования персонала. При этом Тейлор воспринимал работников как продолжение станка или машины. Он отрицал необходимость учитывать индивидуальные особенности человека, его эмоции и потребности.

Суть этой теории мотивации в менеджменте заключается в прямой зависимости оплаты труда от результатов работы сотрудника: перевыполнил план — выписали премию, не смог выполнить норму — оштрафовали. Чтобы компания работала как часы, а подчиненных было легче контролировать, руководителям нужно:

установить нормы выработки или почасовую оплату;
составить четкие инструкции и алгоритмы действий на рабочем месте;
контролировать подчиненных, отслеживать их успехи и неудачи.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Возможно, специалисту не хватает жестких рамок и того самого «кнута», который подстегнул бы его трудиться эффективнее и не допускать ошибок. По сравнению с прошлым местом работы, в этой компании он получил более высокую должность и зарплату. Павел, скорее всего, решил, что достиг профессионального «потолка» и расслабился. Руководителю можно попробовать установить минимальную планку результатов и ввести систему штрафов и поощрений.

Теория Хаббарда

Рон Хаббард разработал шкалу побудительных мотивов — от высшего к низшему:

Долг — сотрудник считает работу делом своей жизни, готов добиваться целей и связывает свои успехи с успехами всей компании.
Личная убежденность — работник полагается на собственное мнение о том, что правильно делать в той или иной ситуации; он точно знает, что входит в его компетенции, и не боится брать на себя ответственность.
Личная выгода — человек соглашается хорошо работать, руководствуясь желанием что-то получать, например, проценты от прибыли, знания, опыт, признание.
Деньги — самый низкий уровень мотивации, когда сотрудника не интересует ничего, кроме зарплаты.

Чем больше людей следуют высоким побудительным мотивам, тем успешнее компания.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Можно провести тестирование или беседу с сотрудникам, чтобы узнать его ценности и мотивы. На основании полученных сведений руководитель подберет индивидуальные способы мотивации.

Процессуальные

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как непрекращающийся процесс, в котором люди анализируют окружение, вырабатывают реакции на изменяющуюся внешнюю среду и выбирают определенное поведение.

Теория справедливости Адамса

Эта теория основывается на том, что люди соотносят вложенные в задачу усилия с полученным вознаграждением и сравнивают размер вознаграждения, полученного за свой вклад, с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные задачи.

Под вкладом здесь можно понимать время работника, его экспертизу, квалификацию, опыт, навыки, а под вознаграждением — денежную компенсацию, премию, различные неденежные бонусы, гибкий график.

Согласно Адамсу, если работник полагает, что его коллега получил больше за ту же самую работу, он чувствует себя незаслуженно обиженным, переживает психологическое напряжение, которое снижает мотивацию. И наоборот, сотрудники, довольные сопоставлением вознаграждений и затрат труда, будут стараться работать с той же или большей интенсивностью.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Вполне вероятно, что Павел сравнивает свой опыт и умения с коллегами, находящимися на одном с ним уровне, и оценивает свой вклад в решение рабочих задач значительно выше — ведь у него есть управленческий опыт, он не только умеет писать код, но и смотрит на задачи стратегически, координирует своих коллег. В этом случае руководителю Павла стоит задуматься над дополнительным вознаграждением для него: это может быть публичная похвала и признание вклада Павла в общий проект, предложение возглавить рабочую группу.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что поведение людей определяют ожидаемые результаты или последствия. Например, сотрудники будут работать усерднее, если будут уверены, что их усилия вознаградят.

Теория ожиданий включает три компонента:

ожидание того, что затраченные усилия принесут желаемый результат;
содействие или ожидание того, что за достигнутые результаты человек получит соответствующее вознаграждение;
валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения — степень удовлетворенности или неудовлетворенности полученным вознаграждением.

По Вруму, мотивацию можно описать формулой:

Отсюда видно, что если один из элементов будет равен нулю — например, ожидаемое вознаграждение будет для человека недостаточно удовлетворительным, — то и в целом мотивация на конкретную задачу у человека будет отсутствовать.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Мы уже понимаем, что Павла мотивируют не только материальные ценности, но и возможность работать с командой, добиваться менеджерских успехов, быть лидером и ментором.

Если руководителю необходимо, чтобы Павел эффективно работал в текущем проекте, можно пообещать ему, что после он будет работать в группе или у него появится помощник — мидл- или джуниор-разработчик, которому Павел станет ментором.

Теория подкрепления Скиннера

Эта теория основывается на том, что поведение людей обусловлено их поведением в прошлом в аналогичных ситуациях. Например, сотрудники стараются выбирать задачи такого типа, какие им удавалось успешно решать в прошлом, и избегают заданий, похожих на те, с которыми когда-то потерпели неудачу.

За поведением следует подкрепление. Оно может быть позитивным (поощрение) и негативным (наказание). Поощрение (похвала, финансовое стимулирование) способствует тому, что в дальнейшем сотрудник будет действовать так же, выбирать стратегию и подход к решению задач похожим образом.

А вот нежелательное поведение, по мнению Скиннера, следует вообще игнорировать, а не наказывать: наказание лишь приводит к подавлению неправильного поведения. Кроме того, оно может иметь и ряд неприятных последствий: уход в себя, недоброжелательность, деструктивная тревожность.

Скиннер предложил четыре схемы подкрепления:

Непрерывная. Здесь подкрепление должно происходить после каждой желательной реакции или поведения человека.
Пропорциональная. В этом случае подкрепление осуществляется при условии, что сотрудник выполнил определенный объем требуемых от него задач.
Пропорционально-временная. Эта схема аналогична предыдущей с той разницей, что от человека требуется выполнение желательных действий (например, производство необходимого количества деталей) в определенный промежуток времени — и лишь тогда следует подкрепление.
Случайная. Здесь желательное поведение подкрепляется время от времени случайным образом, бессистемно.

Позитивное подкрепление лучше всего использовать в двух схемах — непрерывной и пропорционально-временной.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. В данном случае низкая продуктивность и невовлеченность Павла — это нежелательное поведение. Его стоит игнорировать.

Можно попробовать применить пропорционально-временную схему: разделить большой проект на спринты и по итогам каждого спринта оценивать результаты. За достигнутые результаты в указанный срок следует подкреплять успехи разработчика: публично хвалить, на следующий спринт давать задачи с большей зоной ответственности.

Комплексная теория Портера — Лоулера

Эта теория — синтез теории ожидания и теории справедливости. В ней пять переменных:

Затраченные усилия. Они зависят от ценности вознаграждения и уверенности в справедливой оценке труда.
Восприятие затраченных усилий — большие и значительные или небольшие, скромные.
Результаты зависят от затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей работника и понимание своей роли и вклада в процесс труда.
Вознаграждение за достижение результатов может быть двух типов: внутреннее — например, чувство выполненного долга или гордости за проделанную работу; внешнее (материальное и моральное) — похвала, премия, повышение.
Степень удовлетворения.

Из этой теории можно вывести такие рекомендации для менеджеров:

Необходимо делать так, чтобы способности и личностные характеристики работника соответствовали позиции, на которую его определяют.
Менеджеры должны четко давать понять сотрудникам, каких именно результатов от них ожидают, и проверять, правильно ли они были поняты.
Ожидаемые результаты работы ваших сотрудников должны быть конкретными и достижимыми.
Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, успешному достижению результатов должно соответствовать подходящее вознаграждение.
Следует проверять, что полученное вознаграждение ценно для сотрудника, а для этого нужно быть уверенным в том, что руководство способно дать сотруднику то, чего он ожидает за свои успехи.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Руководителю Павла стоит удостовериться, что и жесткие, и гибкие навыки Павла, его характер и профиль личности соответствуют занимаемой им должности. Это стоит делать еще на этапе подбора, чтобы быть полностью уверенным в том, что будущий сотрудник отлично проявит себя на новой позиции.

Важно и понять, какого вознаграждения ожидает Павел (возможно, это не денежный бонус: публичная похвала, повышение в должности или расширение зоны ответственности) и поощрить его тем, что он и ожидает получить.

Хоторнские эксперименты

В 1920–1930-х годах в США профессор психологии Элтон Мэйо с коллегами проводил ряд экспериментов в небольшом городке Хоторн на предприятиях Вестерн Электрикс.

В ходе эксперимента предполагалось выявить главные факторы, влияющие на производительность труда, например:

зависимость между изменениями в окружающей среде и производительностью работников;
взаимосвязь между различными сочетаниями рабочих часов и пауз для отдыха;
зависимость между взаимоотношениями в коллективе и производительностью труда.

Ключевые выводы после проведенных экспериментов:

На экономический успех компании во многом влияют человеческие проблемы или их отсутствие: острота конфликтов работников с администрацией, степень их удовлетворенности рабочим процессом, степень текучести кадров, взаимоотношения между сотрудниками, их отношение к нововведениям.
Производительность сотрудников во многом зависит от их желания трудиться, а на это влияет то, как они оценивают свою деятельность в организации, уровень заработка и взаимоотношения с коллегами и руководителями.
Потребность в признании, безопасности и чувстве причастности играют большую роль в мотивации сотрудников, чем физические условия работы.
Рабочая группа имеет сложную социальную организацию с особыми нормами поведения, различными социальными связями, взаимными оценками. Внутри таких групп устанавливаются непредписанные нормы, которые регулируют выработку и отношение с руководством.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Один из выводов хоторнских экспериментов явно подсказывает руководителю Павла, что важную роль в мотивации сотрудников играет чувство причастности и удовлетворенная потребность в признании.

Здесь решение сводится к тому же: нужно дать почувствовать Павлу, что он часть команды — рабочей группы, наделить его менеджерскими полномочиями, даже если его зона ответственности будет небольшой, и хвалить успехи Павла и его команды.

Важно и обращать внимание на то, какой климат устанавливается внутри рабочих групп, как «долгожители» объясняют новым сотрудникам «правила игры», какой пример подают своим отношением к работе и коллегам.

Теория Мак-Грегора

Дуглас МакГрегор считал, что есть всего два способа управления людьми:

Авторитарный режим — когда руководство жестко контролирует коллектив, побуждает сотрудников к добросовестному исполнению обязанностей, разрабатывает и внедряет систему наказаний. Этот способ актуален, когда люди уклоняются от работы, систематически нарушают дисциплину, срывают планы и дедлайны.
Лояльный подход и доверие — сотрудники самостоятельно мотивируют себя на достижение результатов, ответственно подходят к выполнению задач, стремятся совершенствовать свои навыки, получают удовлетворение от труда, в то время как руководство обеспечивает персоналу достойные условия работы.

Как эта теория может помочь Павлу и его руководителю. Есть два варианта решения проблемы. Первый — узнать, насколько Павла устраивают условия труда, и по возможности удовлетворить его потребности. Возможно, он не может сосредоточиться на работе в шумном опенспейсе, что влияет на его продуктивность.

Второй вариант — чаще устраивать планерки и просить сотрудника отчитываться о выполненных задачах. Публичное обсуждение успехов и неудач будет мотивировать выкладываться на работе по максимуму.

Теории мотивации и зачем они нужны — кратко

Мотивация — побуждение себя к достижению определенных результатов, которое формируется внутри каждого человека. В этом главное отличие мотивации от стимулов.
Менеджерам следует разбираться в теориях мотивации, чтобы понимать, какие потребности есть у разных сотрудников, как их удовлетворять, чтобы добиться максимального уровня мотивации для решения рабочих задач.
Теории мотивации бывают содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основываются на том, что необходимо определять мотивы, внутренние потребности человека. Ведь именно они побуждают людей действовать определенным образом.
К содержательным теориям относят теории Маслоу, ERG, Хаббарда, Тейлора, Мак-Клелланда и двухфакторную теорию Герцберга.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию как непрекращающийся процесс, в котором человек анализирует окружение, вырабатывает реакции на изменяющуюся внешнюю среду и выбирает соответствующее поведение.
К процессуальным теориям относят: теорию справедливости Адамса, теорию ожиданий Врума, теорию Мак-Грегора, теорию подкрепления Скиннера, комплексную теорию Портера — Лоулера.

Источник