Что рекомендовать руководству

10 качеств эффективного руководителя

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Заметки управляющего: 10 полезных советов руководителям любого уровня

В новом выпуске « Заметок управляющего » директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Важен результат. Внимание на процесс нужно обращать тогда, когда возникли проблемы с достижением результата

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

KPI возможны на любой должности. За достижение KPI нужно платить премии

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Будьте предсказуемы

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

Стандартизация и делегирование позволят вам отдыхать в выходные и проводить отпуска с семьей

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

П осоветуйтесь с подчиненными перед тем, как принимать решение

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Демонстрируйте авторов хороших идей

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи…

Разбирайте причины, а не людей

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт) желающие могут ознакомиться по ссылке. От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Источник

Советы руководителю от руководителя

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Источник

Структура рекомендательного письма

Как составить текст?

Посмотрите, какими профессиональными успехами хвастаются те, кто претендует на должность, аналогичную занимаемой вами. Ведь из скромности вы можете что-то недооценивать в себе или просто забыть это упомянуть. А прочтя удачные формулировки в чужом резюме, вы поймете, что из описанного касается и вас, заметите наиболее удачные формулировки. Вот эти-то найденные элементы и можно позаимствовать.

Можно почитать и описание вакансий, которые вас интересуют: в них работодатель прямо говорит, что для него ценно в работнике.

А описание выполняемых на текущем месте задач можно позаимствовать из должностной инструкции. Конечно, все их переписывать не стоит – выберите наиболее интересные.

Собранная информация – практически готовое рекомендательное письмо. Осталось только связать добытые сведения в текст.

В заключение, как положено, обобщаем все сказанное и делаем вывод, основная мысль которого такова: автор письма сожалеет о том, что расстался со столь блестящим специалистом и искренне рад за его нового работодателя.

Как видите, ничего сложного в составлении рекомендательного письма нет. Все дело в подготовке: нужно лишь знать, где и какую информацию собирать о характеризуемом человеке. Первую рекомендацию можете написать для себя – заодно и потренируетесь Это как раз тот случай, когда следует позабыть о ложной скромности и представить себя в самом выгодном свете. При этом важно писать честно, ведь информация из письма достаточно легко может быть проверена.

В заключение приведем образцы трех полностью оформленных рекомендательных писем: для начальника службы ДОУ (Пример 9), специалиста отдела кадров (Пример 10) и личного помощника руководителя (Пример 11).

Составляя резюме, соискатель, претендующий на достойную работу, обычно описывает свой опыт, профессиональные достижения, образование, указывает уровень владения иностранным языком и компьютерными программами. Когда же дело доходит до рекомендаций, многие испытывают сложности. Кто может выступить в роли рекомендателя? Стоит ли указывать в резюме фамилию и телефон бывшего начальника?

Найти ответы на эти вопросы Вам помогут специалисты Исследовательского центра портала Superjob.ru.

Немного статистики

Как известно, рекомендации – вещь факультативная. По данным опросов Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, только 18% работодателей всегда запрашивают у соискателей рекомендации с предыдущих мест работы, еще 55% интересуются только рекомендациями кандидатов на определённые вакансии (руководителей, топ-менеджеров, а также домашнего персонала – нянь, домработниц и т. д.). Никогда не требуют рекомендаций 27% рекрутёров. «Это не всегда объективно»; «Рекомендации могут быть сведением счётов: мало ли почему человек уволился»; «Иногда рекомендации дают подставные лица, а рекомендательные письма пишут, чтобы уволить человека без скандала»; «Рекомендательные письма пишут сами соискатели, а директор по персоналу только подписывает», — делятся своими наблюдениями менеджеры по персоналу.

Тем не менее, по мнению рекрутёров, наличие рекомендаций всё же говорит в пользу соискателя и может сыграть определённую роль в ситуации выбора при прочих равных. И действительно, почему бы не предоставить кадровику контактную информацию бывшего руководителя, если Вы расстались по-хорошему и он готов положительно Вас охарактеризовать? Это может дать Вам конкурентное преимущество.

Руководитель или коллега?

Рекомендации бывают устными и письменными. Отношение к ним среди менеджеров по персоналу разное: кто-то предпочитает набрать номер телефона и побеседовать с человеком, давшим рекомендацию (таких большинство – 59%), а кто-то ограничивается тем, что принимает на веру содержание рекомендательного письма на бланке компании с подписью и печатью (таких лишь 13%). Так что у соискателя есть выбор: можно обратиться с просьбой о составлении рекомендательного письма при увольнении, а можно просто указать в резюме, что вы готовы предоставить рекомендации по требованию. Позже, на собеседовании или в личной переписке, вы сообщите имя и должность человека, готового дать рекомендацию. В силу своей простоты всё более популярным становится второй вариант.

Кто может рекомендовать специалиста? Безусловно, лучший вариант – это непосредственный руководитель: именно он оценивал Ваши достижения на протяжении всего периода Вашей работы в компании. Рекомендациям непосредственного руководителя менеджеры по персоналу склонны доверять больше всего.

Однако не всегда соискатель может попросить бывшего начальника о рекомендации: причиной увольнения может быть конфликт, явный или скрытый. В таком случае можно обратиться за помощью к заместителю руководителя, к коллегам, к менеджеру по кадрам или даже к генеральному директору компании, если, конечно, он в курсе Ваших достижений и открыт для подобных просьб.

Также рекомендовать Вас могут клиенты и партнёры компании, с которыми Вы работали, другие авторитетные люди из профессионального сообщества. Если Вы устраиваетесь на работу впервые, в роли рекомендующего может выступить кто-то из ваших преподавателей или руководителей практики, научный руководитель диплома или курсового проекта.

Если Вы ищете новую работу, не увольняясь со старой, получение рекомендаций становится весьма деликатной проблемой. Попросить непосредственного руководителя или коллегу составить рекомендацию – значит открыто заявить о своём уходе из компании. Стоит ли заранее сообщать всем о ещё не свершившемся факте? В такой ситуации многие специалисты предпочитают обойтись без рекомендаций, объясняя рекрутёру обстоятельства. Однако есть и другой выход: можно попросить о рекомендации коллег или руководство с предыдущего места работы, если Ваши обязанности не слишком отличались от нынешних.

Немного секретности не повредит

Указывать в резюме фамилии и телефоны тех, кто вас рекомендует, нельзя, так как это противоречит закону о персональных данных. Достаточно фразы: «Рекомендации предоставлю по запросу». Позже (на собеседовании или в личной переписке) вы сообщите рекрутерам всю интересующую их информацию — фамилии и телефоны рекомендателей.

Сколько рекомендаций нужно предоставить? Не стоит гнаться за количеством: это именно тот случай, когда лучше предпочесть количеству качество. Отзывов о вас от двух-трех человек будет вполне достаточно.

Конечно, во избежание непредвиденных ситуаций люди, которых Вы указываете в резюме в качестве рекомендателей, должны быть предупреждены о возможном звонке. Как правило, рекрутёр, звонящий, чтобы проверить рекомендации, задаёт вопросы о том, в какой должности работал в компании кандидат, какие обязанности он выполнял, каковы его основные достижения за время работы, с какими поручениями он справлялся лучше всего и почему уволился.

Хорошие рекомендации, хоть и не гарантируют Вам должность в стабильной и перспективной компании, но всё же сокращают путь к получению работы мечты. Как выяснил Исследовательский центр портала Superjob.ru, более трети россиян, просивших своё руководство о предоставлении рекомендаций (37%), уверены, что отклики бывшего начальства помогли им в поиске новой работы.

Желаем Вам, чтобы отзывы о Вашей работе были только положительными!

Собирать или нет рекомендации — старинная эйчарская тема со всеми признаками классического холивара. Мнения звучат диаметрально противоположные, аргументация используется скорее эмоциональная, чем рациональная, горячие сторонники есть у каждой точки зрения. Тем приятнее представить вашему вниманию статью, в которой автор рассматривает проблему взвешенно и аргументированно, отмечая как плюсы, так и минусы этого способа получения сведений о соискателе. 

— У вас есть рекомендации?

— Да. Рекомендаций навалом.

— Так. Мы вас слушаем…

— Ну не знаю: «Kool & the Gang»,

«Earth, Wind & Fire». Очень рекомендую.

(к/ф «1+1»)

Любой специалист по подбору персонала скажет, что дополнительные данные о профессиональных и личностных качествах кандидата никогда не бывают лишними. У профессиональных рекрутеров состоит на вооружении обширный инструментарий для поиска специалистов и получения информации о них. Один из таких инструментов — сбор рекомендаций. Зачем они нужны, как, когда и у кого их брать, а также о том, как они влияют на принятие решения, и говорится в этой статье.

Зачем

Цель сбора рекомендаций в каждом конкретном случае — своя. Если отвечать на этот вопрос в общем, то с помощью рекомендаций можно получить информацию, которую нельзя добыть каким-либо иным способом. Чаще всего это сведения, которые касаются личностных особенностей соискателя, ведь их, в отличие от технических навыков, проверить сложнее всего.

В каких случаях стоит собирать рекомендации

За рекомендациями к третьей стороне стоит обращаться, если при беседе с соискателем у вас возникли какие-либо сомнения. В частности когда:

• Сомневаетесь в правдивости слов кандидата (не призываем вас к «тотальному недоверию людям», но если соискатель путается в названиях собственных проектов, обтекаемо рассказывает о своей роли в них или не может вспомнить сроки работы, лучше уточнить эти сведения у третьей стороны).

• Никак не удается составить четкое мнение о каком-то навыке соискателя.

• Два интервьюера не сходятся во мнениях (рекомендации здесь могут склонить чашу весов в чью-либо пользу).

• Специалист покинул предыдущее место работы, проработав там очень долго, а его ответ на вопрос: «почему вы ушли из этой компании?», — звучит нелогично, странно или не совсем понятно.

• Наоборот, человек покинул предыдущую компанию очень скоро (здесь сомнения возникают у большинства интервьюеров).

• Кандидат предоставил рекомендации в письменном виде (письменные рекомендации часто представляют собой текст в советском стиле, с фразами типа «показал себя с наилучшей стороны». Такое письмо вряд ли прояснит ситуацию, и не ответит на интересующие вас вопросы).

• Человек очень сильно нравится, как бы странно это ни звучало (если рекомендатель подтвердит ваше впечатление — отлично! Но нередко оказывается, что личные симпатии мешают рекрутеру разглядеть недостатки кандидата. В таких случаях мнение третьей стороны очень важно).

• Кандидат претендует на вакансию, в которой рекомендации могут сыграть решающую роль (например: главный бухгалтер, руководитель, личный помощник).

Когда рекомендациями можно пренебречь

Было бы неверно утверждать, что специалист по подбору должен собирать рекомендации всегда. Они, несомненно, полезны, но не в каждом случае необходимы. К примеру:

• Не стоит запрашивать рекомендации абсолютно на всех кандидатов. Сбор рекомендаций — это один из финальных этапов подбора. Когда вы уже побеседовали с соискателем (возможно, не один раз), когда вы готовы сделать ему предложение, но вас все же что-то смущает — рекомендации могут развеять ваши сомнения. Но делать это на начальных этапах или когда кандидат подходит вам «без вопросов» — не стоит (см. часть «Подводные камни»).

• Бессмысленно (и незаконно: см. часть «У кого». — прим. ред.) собирать рекомендации до того, как вы пригласили кандидата на интервью. Вы не познакомились с соискателем, не составили о нем впечатления, вы даже не сможете обстоятельно составить вопросы рекомендателю. Единственный случай, когда к рекомендациям можно обратиться еще до встречи с кандидатом, это когда вы очень хорошо знаете рекомендателя и доверяете ему.

У кого

Закономерный и чрезвычайно важный вопрос. Раньше это был в первую очередь вопрос этики: нельзя брать рекомендации у работодателя, не предупредив об этом кандидата. Даже если вы лично знакомы с человеком из компании кандидата, для начала необходимо согласие соискателя. Для чего? Чтобы кандидат мог заранее предупредить, например, о не совсем дружеских отношениях с конкретным рекомендателем, а также о том, что тот может дать необъективный отзыв.

Сегодня большинство соискателей знают, что собирать рекомендации рекрутер (работодателя или кадрового агентства) может только после разрешения кандидата. По сути, это запрос на получение персональных данных, которые охраняются законом (глава 14 Трудового кодекса РФ). Не забывайте об этом.

Таким образом, вопрос: «у кого брать рекомендации?», — имеет весьма прозаичный ответ: у тех, кого назовет сам кандидат.

В каком виде

Лучше всего брать устные рекомендации. Получить их быстрее: десятиминутная беседа по телефону выигрывает у письменного запроса с неопределенными сроками ответа; слышны интонации, которые помогают понять, насколько искренен рекомендатель. Кроме того, в разговоре всегда можно задать уточняющий вопрос, попросить рассказать о чем-то подробнее, а вступать в длительную переписку с рекомендателем не представляется удачным вариантом.

Полагаю, рекомендательное письмо (именно письмо!) имеет вес, только если на нем стоит подпись босса международной корпорации, и напечатано оно на бумаге с водяными знаками. Если же это распечатанный на черно-белом принтере лист A4 с невнятными, нечеткими похвалами, доверять представленной информации не стоит.

Подводные камни

Конечно, рекомендации не всегда правдивы. Зачастую личные отношения превалируют над рабочими. Вы можете получить хороший отзыв о человеке лишь потому, что у рекомендателя дружеские отношения с кандидатом или, наоборот, выслушать негативное мнение из-за плохих отношений соискателя с бывшим коллегой.

Как обойти

Способ 1: задавать конкретные вопросы. Не общие типа «что вы можете сказать о сотруднике?», а вопросы, направленные на выявление слабых мест кандидата, прояснение конкретных вещей. Гораздо проще ответить обтекаемо на общий вопрос, чем начать сходу выдумывать конкретные истории.

Именно поэтому рекомендацию лучше брать при личном общении по телефону. Лукавить в письме, когда у тебя есть возможность подумать над построением фразы, гораздо проще, чем по телефону.

Способ 2: брать рекомендации более чем у одного человека. Попросите кандидата выбирать рекомендателей различных должностей, из нескольких отделов; как коллег с предыдущего, так и с предшествующего предыдущему мест работы. Если вы получили негативную рекомендацию и сомневаетесь в ней, можно обратиться еще за одной — тогда мнения накладываются, и можно увидеть более ясную картину.

Всегда помните, что у незнакомого рекомендателя нет с вами личных отношений, ничто не заставляет его говорить вам правду. Не стоит безоговорочно верить рекомендателю.

Истории в деталях

А вот и несколько реальных случаев, когда рекомендации брали, а также ситуации, когда ими пренебрегали.

1. Кандидат успешно прошел собеседование, вышел на работу, а через 2 недели ушел в запой, в офисе появился весь избитый. Рекрутер позвонил на предыдущее место работы специалиста и выяснил, что причина его увольнения — систематическое пьянство. А ведь можно было сэкономить время и деньги, своевременно взяв рекомендации…

2. Нужен был специалист на руководящую позицию. Но директор компании, с которым кандидату предстояло работать, — человек довольно жесткий. Это просили учесть. Нашли подходящего профессионала, и решили позвонить рекомендателю. Получили отзыв: кандидат — прекрасный специалист, но чересчур принципиален в рабочих вопросах. Мы отказали кандидату, т. к. решили, что директору необходим работник, умеющий проявлять гибкость.

3. Совсем недавно еще раз убедились, что отличные профессиональные качества работника — это лишь половина пути к успеху. Наняли специалиста, он отлично выполнял свои обязанности, но с коллективом общего языка так и не нашел. Обстановка в офисе стала, что называется, нездоровой, и было принято решение расстаться с новым сотрудником. Считаем, что не собрать рекомендации было ошибкой. Теперь будем это делать.

Заключение

Отношение к рекомендациям у рекрутеров неоднозначное: кто-то постоянно интересуется мнением третьей стороны, а кто-то считает рекомендателей «необъективными», поэтому не использует их отзывы в работе.

Нельзя утверждать, что рекомендации всегда полезны, так же как и заявлять, что они не нужны. Рекомендации — лишь один из инструментов получения информации, который дает возможность составить наиболее полный портрет кандидата и избежать ошибок при найме. В какой степени использовать этот инструмент — решать вам.