Что решило ваше руководство

Как убедить других в своей правоте и сделать так, чтобы ваша идея или предложение были приняты руководством или партнерами по бизнесу? Может быть, существуют методы, овладение которыми способно помочь стать более убедительным? Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают влияние на выбор нами позиции в той или иной ситуации.

Представьте: вы тщательно разрабатываете всесторонне обоснованные предложения об улучшения работы вашего бизнеса, отдела или подразделения фирмы, вы прикладываете немало усилий, чтобы ваша аргументация не оставляла сомнений в необходимости реализации проекта, вы подготовили свои предложения в виде доклада, где приводятся факты, которые говорят сами за себя, передали доклад своему руководителю на одобрение… и через неделю получили ответ, что ваши предложения не приняты. В чем дело? Почему так произошло? Ведь вы так старались!..

Вы уверены, что ваши предложения реалистичны и оптимальны. Поэтому единственную причину видите в том, что начальство имеет устаревшие взгляды и отстало от жизни. На самом-то деле, беда в том, что такой реалистичный подход частенько не срабатывает, поскольку упускается из виду специфика человеческого восприятия.

Вы были сосредоточены на одной проблеме, тогда как на самом деле их две: как правильно решить поставленную задачу и каким образом убедить других в своей правоте.

Волшебной таблетки убеждения, конечно же, не сущестует, однако, есть основные факторы, которые оказывают влияние на наш выбор позиции в той или иной ситуации.

Фактор №1. Роль авторитета

Одним из важнейших факторов является личность автора предложения. В порядке эксперимента двум группам студентов была прочитана статья о перспективах применения новых видов материалов в автомобилестроении. Первой группе студентов сказали, что автор статьи известный специалист в области автомобилестроения; второй — что он малоизвестный специалист.

Когда экспериментаторы попросили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможности применения новых материалов в будущем, то оказалось, что более оптимистические взгляды характерны для студентов первой группы. «Эффект авторитета» сработал!

Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер. Когда студентов тех же групп попросили ответить на те же самые вопросы через две недели после лекции, оказалось, что благоприятное впечатление, произведенное статьей «метра», несколько ослабло. А студенты второй группы стали более оптимистично оценивать возможность ближайшего использования новых материалов в автомобилестроении.

Психологи назвали это явление «эффектом спящего» и пришли к выводу, что объективный фактор (содержание статьи) со временем начинает превалировать над фактором субъективным (авторитетом ее автора).

Поэтому всем разработчикам, стремящимся повысить убедительность своих предложений, необходимо сделать следующий вывод: всегда, когда это хоть сколько-нибудь возможно, подкрепляйте свои предложения ссылками на авторитетный источник. Но, поступая так, не забывайте о необходимости обеспечить достаточную обоснованность своих предложений.

Не забывайте, кстати, и о том, что в данном случае полезны не все авторитеты, а только те, которые являются таковыми для вашего начальства.

Фактор №2. Способ представления предложения

Психологи обнаружили, что убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи. Чем больше органов чувств принимают участие в процессе восприятия и обработки информации, тем успешнее этот процесс.

Возможны две формы представления информации: устная и письменная.

В устном, личном сообщении работают зрение и слух.

Письменный доклад воспринимается только зрительно. С этой точки зрения он менее эффективный. Но у письменного доклада есть и свои достоинства, которые невозможно отрицать. Такой доклад дает возможность верней сформулировать свою позицию. Он позволяет руководству изучить предложенное в деталях, помогает лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного решения.

Важны не только выбор формы передачи информации, но и то, какую из них выбрать первой. Решение этого вопроса зависит, во-первых, от вашего умения излагать свои мысли устно или письменно и, во-вторых, от таких психологических принципов восприятия, как первичность и новизна.

Принцип первичности отражает то обстоятельство, что на формирование вашего мнения по тому или иному вопросу в значительно большей степени влияет именно та информация, которая была получена вами первой.

Принцип новизны состоит в том, что мы лучше запоминаем, наоборот, ту информацию, которую мы получили последней.

Поэтому на первом этапе целесообразно использовать личное общение как наиболее действенный метод передачи информации.

Если вы начнете с представления письменного доклада, то возражения, которые могут возникнуть у вашего руководителя, в результате эффекта первичности опровергнуть потом будет труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения. В последнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.

Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуждение ваших предложений еще на первой стадии их разработки. Это хорошее средство обеспечить его поддержку.

Очень редко удается отразить в письменном докладе все те моменты, которые могут заинтересовать вашего руководителя. В то же время устный доклад позволит немедленно наладить «обратную связь», точнее определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение ваших предложений.

Такая «обратная связь» дает возможность уяснить вам не только оценку шефом ваших логических доводов, но и выявить его эмоциональную реакцию на подготовленное вами предложение.

В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты в вашем предложении вызывают у руководителя отрицательную реакцию. И при подготовке письменного доклада дополнительно в этих моментах усилить аргументацию. Поэтому постарайтесь изложить свои предложения в первый раз в устном разговоре.

Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения вашего руководителя и сможете сосредоточить внимание на их преодолении.

Фактор №3. Степень вовлеченности

Как показывает практика, чем большее участие руководитель принимает в подготовке вашего предложения, тем больше он склонен его принять. Не нужно, конечно, часто бегать к нему со своими сомнениями, но все ключевые вопросы проекта необходимо обсудить с ним еще на подготовительной стадии.

Даже если вы предпочитаете работать в одиночку, все равно нужно постоянно помнить о том, что абсолютно объективная оценка шефом вашего доклада просто невозможна. Он обязательно будет рассматривать ваши предложения через призму своего опыта, убеждений и предубеждений, симпатий и антипатий.

Фактор №4. Объективность изложения

Иногда эмоциональный фактор способен оказать большое влияние на восприятие. Если новая идея хотя бы косвенно соответствует взглядам, которыми вы руководствуетесь в своей деятельности, то вы склонны ее считать куда более близкой к вашей собственной позиции, чем это есть на самом деле. Этот эффект называют «уподоблением».

Следовательно, чтобы ваш проект был более убедительным для других, его необходимо представить объективно. Конечно, свой проект всегда кажется разумным, а указать на возможные отрицательные последствия его реализации внешне выглядит просто глупо. На самом деле это не так.

Нельзя ограничиваться рассказом лишь о сильных сторонах проекта, обязательно нужно указать его недостатки.

Если ваш руководитель вполне компетентен в той области, к которой относится проект, то указать некоторые отрицательные последствия воплощения в жизнь вашего проекта (пусть даже они маловероятны) совсем не такая уж глупая идея, как кажется. Шеф сразу же задумается над негативными последствиями, и сам же сочтет их несущественными.

Специальные эксперименты показали, что если объективно излагать в докладе как достоинства, так и возможные отрицательные последствия вашего проекта, то убедить достаточно компетентную аудиторию куда легче.

Важно также то, что при таком изложении дольше сохраняется положительное впечатление и изменить его оказывается значительно труднее. Это значит, что объективность в изложении поможет вам сохранить поддержку руководства при рассмотрении других, конкурентных проектов.

Поэтому сделайте свой доклад объективным. Лучше указать отрицательные стороны самому, чем ждать, пока это сделают другие, это повышает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш шеф будет подготовлен к возможным возражениям других членов руководства, и его лояльность будет гарантирована.

Фактор №5. Эффект группового мнения

Как правило, судьба вашего проекта решается не только вашим руководителем, а совместно группой других специалистов различного ранга. Общая позиция группы оказывает огромное влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие члены нашей группы, чем собственным ушам и глазам.

Поэтому, стремясь сделать ваши предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать возможное отрицательное влияние на шефа других членов руководящей группы.

С этой целью необходимо выяснить возможные позиции тех управленцев, которые могут принять участие в обсуждении проекта. Затем надо приложить все усилия, чтобы убедить в своей правоте хотя бы одного из этих руководящих сотрудников, использовав его мнение в дальнейшем для воздействия на группу в целом. Естественно, все это должно осуществляться с ведома вашего непосредственного руководителя.

Поэтому, учитывая возможное влияние на позицию вашего руководителя коллективного мнения группы специалистов, которые будут принимать решение о вашем проекте, обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники одного или двух специалистов. Если во время обсуждения ваш руководитель получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать ваш проект с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось бороться в одиночку.

Конечно, все это не гарантия автоматического принятия ваших предложений. Но использование этих принципов позволит вам, по крайней мере, полностью использовать свои шансы.

Ни один начальник не застрахован от ошибок, и периодически даже самый опытный руководитель принимает неверные решения. Сомнительные назначения и неоправданные увольнения — подчиненные довольно часто наблюдают за «барскими» причудами. Но пока одни сотрудники лишь замечают, другие берут ситуацию в свои руки. Как можно повлиять на решение босса, не боясь при этом быть уволенным?

Пожалуй, древнейшим инструментом управления людьми является манипулирование. «Под словом «манипуляция» психологи часто имеют в виду следующий вид взаимодействия: говорится одно, а делается другое, — поясняет Мария Федорова, консультант OMT Group Organisational Development. — То есть истинное намерение умалчивается. Например, начальник говорит подчиненному: «Выйдите завтра, пожалуйста, в дополнительную смену». В ответ сотрудник пытается манипулировать: «Почему опять я?». Вроде бы задан вопрос, но на самом деле в ответ на просьбу работник отдал приказ «Сделай так, чтобы это был не я»».

Манипулирование, по мнению психологов — далеко не самый полезный способ для разрешения рабочих ситуаций. Безусловно, существуют гениальные мастера дворцовых интриг, которые ловко разыгрывают многоходовые партии, да так, что никто даже и не догадается об их авторстве. Но в большинстве случаев рано или поздно манипулятор выводится на чистую воду. «Манипуляция очень похожа на шантаж, и она так же работает всего один раз, — говорит Дмитрий Сейнов, психолог, президент психологического центра «5 Да!». — Ведь спустя какое-то время ваш начальник даже на бессознательном уровне будет понимать, что его «развели». После этого в лучшем случае ваша работа превратится в ходьбу по канату, и за каждым вашим шагом будут пристально наблюдать. В худшем — после срыва покровов вас просто уволят».

Если же вы хотите проработать в своей компании до пенсии, то вряд ли стоит прибегать к манипуляциям. В этом случае больше подойдут методы влияния. Разница между манипуляцией и влиянием заключается в конечной цели. В первом случае вы рассчитываете получить личную выгоду, во втором — выгоду не только для себя, но для всей компании и даже для вашего несговорчивого начальника. Оказывать влияние на руководителя можно совершенно разными способами, однако Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group, напоминает, что прежде чем применять те или иные способы воздействия, очень важно заранее узнать основные мотивы руководителя. В противном случае ваши попытки повлиять на волю начальника могут потерпеть неудачу.

Рассмотрим 4 рядовые ситуации из трудовой жизни, а Дмитрий Сейнов, Елена Галочкина и Мария Федорова помогут найти из них выход.

Кейс 1.

Компания назначила в отдел нового руководителя. Начальник молод, амбициозен и совершенно не желает выслушивать советы и пожелания сотрудников, которые проработали в отделе не один год. Спустя несколько месяцев эффективность работы отдела начала падать, но руководитель продолжает придерживаться своей стратегии. Каким образом можно навязать боссу свой план развития, чтобы при этом у него возникло ощущение, как будто он сам принял это решение?

Дмитрий Сейнов:

«Если начальник не воспринимает ваши замечания и предложения, значит вы плохо объясняете. Прежде всего, любая аргументация должна строиться на том, что после внедрения ваших предложений станет лучше не только вам, но и вашим коллегам, компании и непосредственно начальнику. Пока руководитель не поймет всех плюсов ваших предложений, он не пошевелится.

Однако к каждому начальнику должен быть свой подход в зависимости от его психотипа. Существуют три основных психотипа руководителей: «треугольники», «квадраты» и «круги». Характеристики геометрических фигур отражают и характер человека. Например, «треугольник» — честолюбивый, стремящийся во всем быть первым. Для разрешения вышеупомянутой ситуации ему можно сказать: «Если ты внедришь мое предложение, наша компания будет первой во всем. Ни у кого, кроме нас, этой фишки не будет». Начальники-«квадраты» всегда руководствуются правилами и живут по уставу, поэтому следует заходить с другой стороны: «Все конкуренты уже внедрили это, у всех все работает, поэтому нам тоже нужно запустить». А босс-«круг» очень подвержен эмоциям, поэтому его можно убедить так: «Это очень интересное решение, у нас все получится!»».

Елена Галочкина:

«Пытаться убедить босса логическими аргументами в такой ситуации бессмысленно — он их не слышит. Поэтому лучше всего использовать технику вопросов. Для начала изобразите преданность и то, что вы прислушиваетесь к каждому слову руководителя, не забывая время от времени вставлять комплименты с «придыханием» типа «Вот это да! Гениально! Как мы сами не додумались?!». Увидев подобную реакцию, начальник расслабится и будет готов вступить в диалог. Убедитесь, что это так, и тогда наступает время вопросов.

Держа в голове свой план, задавайте вопросы о том, что ваш руководитель думает о развитии компании. И как только в его ответах вы услышите тревожные «звоночки», задайте уточняющие вопросы, например: «А как это повлияет на показатели продаж?», «А что тогда могут сделать конкуренты?», «А какие существуют риски?». Ваша задача — с помощью вопросов подвести начальника к нужному решению. Запомните: только вопросы, никаких возражений и предложений. И, чтобы они не звучали агрессивно, добавляйте «словесный пух» — смягчающие формулировки, например: «Позвольте Вас спросить…», «Правильно ли я понимаю, что…» и т. д.».

Кейс 2.

Начальник хочет уволить вашего коллегу, с которым вы работаете давно и уже стали друзьями. Для увольнения имеется довольно формальный повод, и его можно было бы избежать, однако руководитель негативно настроен по отношению к вашему сослуживцу. Как можно убедить босса в необоснованности его действий и оставить друга работать в компании?

Дмитрий Сейнов:

«В данной ситуации вы должны выступить в качестве миротворца. Для начала нужно разобраться, за что начальник плохо относится к вашему коллеге. Российские руководители не любят искать причину, им проще уволить подчиненного не разбираясь, просто потому, что он не нравится. Найти причину неприязни должны вы сами. Заведите беседу о своем сослуживце, расскажите о его достоинствах и спросите, чем он не угодил начальству. Узнав причину (допустим, неряшливый вид коллеги), нужно вместе с другом устранить ее в течение ближайшего времени.

Кроме того, зная психотип своего начальника, можно использовать индивидуальные инструменты влияния. Если руководитель — «круг», то следует давить на жалость («Не увольняйте, у него жена больная, трое детей, только в школу пошли…»), если «треугольник» — воззвать к его благородству («Вы же благородный человек, проявите милость»), а если босс — «квадрат», то можете ссылаться на нормативные акты («Согласно Трудовому кодексу, за такие вещи не увольняют»)».

Елена Галочкина:

«Можно пустить слух, что у вашего коллеги есть очень влиятельная поддержка в высших эшелонах власти. Сделайте так, чтобы через третьих лиц эти слухи дошли до вашего руководителя. Ни в коем случае не ходите и не просите за друга напрямую — информация должна дойти до начальника не от вас. В такой ситуации подойдет только опосредованное влияние».

Кейс 3.

Руководитель отказывается давать вам отпуск, аргументируя это большой нагрузкой на ваше подразделение, хотя коллеги не против взять на себя часть вашей работы. Каким образом можно вынудить начальника дать вам отпуск, чтобы это решение он принял самостоятельно?

Дмитрий Сейнов:

«Вновь следует обратить внимание на психотип начальника. Если ваш руководитель — «треугольник», то ему можно немного польстить. «Квадрат» лучше понимает язык закона, поэтому нужно ссылаться на нормативные акты (ТК, внутренний устав компании). А если же начальник относится к психотипу «круг», то лучше задействовать эмоции («Путевки заказаны, билеты куплены»).

Все это — инструменты влияния, так как ваша главная цель — убедить руководство в том, что отпуск будет полезен не только для вас, но и для компании в целом, так как после отдыха ваша производительность труда только увеличится. Другое дело, если вам хочется в отпуск, потому что вы просто не хотите работать, и налицо корыстный интерес одного человека. В этом случае уже следует использовать манипуляции».

Елена Галочкина:

«Выберите подходящее время, когда руководитель никуда не спешит. Скажите, что вы знаете о большой нагрузке на ваше подразделение. Затем расскажите, что вы недавно посетили уникальный семинар по управлению временем или прочитали о лучшем западном опыте по способам оптимизации нагрузки. Когда руководитель заинтересуется, скажите, что можете набросать предложения. К ним приложите график отпусков, в котором совершенно случайно окажутся нужные вам даты».

Мария Федорова:

«Сотруднику следует выяснить причины, по которым начальник беспокоится о том, что отдел не справится с работой в сокращенном составе. Необходимо продумать, кто и как будет предотвращать авралы, и добиться того, чтобы коллеги лично сказали руководителю, за какую часть ваших обязанностей они будут отвечать в ваше отсутствие».

Кейс 4.

В своей работе вы допустили ошибку, которая может обернуться серьезными последствиями как для вас, так и для отдела в целом. Начальство уже вызывает вас «на ковер» и требует объяснений. Какие меры можно предпринять для того, чтобы как минимум смягчить удар, а как максимум — отразить его от себя и от всего подразделения?

Дмитрий Сейнов:

«Можно немного перефразировать цитату из фильма «Джентльмены удачи» и сказать, что честность — главное оружие вора. Совершив ошибку, первым делом проанализируйте ситуацию и придумайте несколько вариантов минимизации ущерба или полного исправления ситуации. После этого нужно пойти к начальнику и самому рассказать о своей оплошности, а не ждать, пока он вызовет вас «на ковер».

Есть один важный момент: если вы поняли, что совершили ошибку лишь в момент, когда руководитель вызвал вас к себе, значит компания вправе уволить вас, так как вы плохой работник. Компетентный сотрудник сам обнаруживает свои недочеты и исправляет их».

Мария Федорова:

«Необходимо максимально четко определить ущерб, нанесенный или возможный, и осознать, чем вы сможете его компенсировать. Далее следует доложить руководству о вашей готовности исправить ошибку и наличии у вас возможностей и средств для этого».

Елена Галочкина:

«В данной ситуации сработает принцип упреждающего удара. Постарайтесь как можно быстрее «посыпать голову пеплом» и изобразить сильнейшие страдания. Ни в коем случае не оправдывайтесь и не пытайтесь ссылаться на обстоятельства или «переводить стрелки». Возьмите всю вину на себя и раскаивайтесь искренне. Предложите вас уволить, наказать, спросите, что вы можете сделать, чтобы хоть как-то минимизировать последствия ошибки. Руководству нечего будет сказать, если вы искренне признаете свою вину и всем своим видом покажете, что готовы к любому наказанию. Как говорится, лежачего не бьют».

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

«Примеры управленческих решений в организации» 👇

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить потребности потребителей.

Оглашение решения исполнителям — руководитель оглашает решения начальникам отделов, те, в свою очередь, доводят информацию до подчиненных.

Контроль за исполнением будет осуществлять как сам руководитель организации, так и начальники отделов.

В. Иритикова, член Гильдии Управляющих
Документацией

Основными факторами, влияющими на скорость
документооборота компании, являются принципы и стиль управления, которых
придерживается руководитель. Они реализуются в том числе с помощью
простой управленческой техники – оформления резолюций.

Организационной основой любой системы
документооборота является четкое распределение функций и ответственности
органов управления компанией, а также разграничение функциональных обязанностей
между руководителем компании и его заместителями, предоставление прав и
полномочий руководителям структурных подразделений и иным должностным лицам
нижестоящего управленческого уровня. Ответственность органов управления,
подразделений и должностных лиц, а также взаимосвязи между ними отражаются
прежде всего в организационной структуре компании. Секретарю всегда необходимо
понимать, что поручение должно быть адресовано прежде всего тому, кто имеет
право и обязан в рамках своих функциональных обязанностей принимать решения в
конкретной области, конечно же, с учетом иерархии и подчиненности.
Документ должен быть направлен на исполнение в то подразделение, руководитель и
сотрудники которого быстро и профессионально смогут подготовить для
руководителя или принять самостоятельно самое эффективное решение.

По форме представления приоритетными являются поручения,
зафиксированные в письменном виде. Поручения руководителя, данные в устной
форме, должны быть в последующем оформлены в письменном виде и поставлены на
контроль в общем порядке, что и осуществляет обычно секретарь руководителя,
действуя самостоятельно или передавая это поручение в делопроизводственную
службу компании.

Общие правила оформления резолюции

Одна из операций в технологии делопроизводства, которая
предшествует контролю исполнения, называется «направление документа на
исполнение» и является важнейшим управленческим действием, связанным с
письменным оформлением принятого решения или прямого поручения. Руководитель,
рассмотрев представленный ему документ, дает прямое указание уполномоченным
сотрудникам, как решить конкретный вопрос, или просто распределяет документы по
своим заместителям в рамках системы разграничения обязанностей или
делегирования полномочий. Но самое главное – руководитель дает так называемую
косвенную, неформальную обратную связь, выражая в резолюции свое отношение к
вопросу, изложенному в документе; к корреспонденту, от которого он получен; к
сотруднику своей компании, который назначен им исполнителем по данному
документу.

Направление документа на исполнение находит свое
документальное оформление в виде резолюции, проставленной на документе.
Резолюция является важнейшей отметкой на документе, возникающей в процессе его
технологической обработки.

В ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации.
Требования к оформлению документов» установлен порядок оформления резолюции:
«Резолюция, написанная на документе соответствующим должностным лицом, включает
в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при
необходимости), срок исполнения, подпись и дату… Допускается оформление
резолюции на отдельном листе» (п. 3.17). Не рассматривая последнее допущение
(резолюция может отсутствовать на самом документе), обратим внимание на четкую
последовательность и состав элементов резолюции.

Основной речевой формулой для выражения собственно решения
или поручения руководителя является формула «Кому – что сделать – когда/к
какому сроку». Фамилии исполнителей указываются в дательном падеже, инициалы
оформляются после фамилии.

Поручения руководителя в резолюции могут быть
индивидуальными (указана одна фамилия исполнителя) или коллективными
(перечислены несколько фамилий). Но ответственным исполнителем всегда является
тот, чья фамилия названа первой. Именно он отвечает за организацию исполнения,
окончательное решение вопроса, подготовку ответного документа, отчитывается о
результатах исполнения и взаимодействует с секретарем руководителя или службой
контроля в процессе снятия поручения с контроля или переноса срока исполнения.
Ответственный исполнитель вправе установить промежуточные сроки исполнения,
созывать оперативные совещания и привлекать иных сотрудников (с согласия их
руководителей) в целях качественного исполнения поручения. Это общее правило
обычно закрепляется в инструкции по делопроизводству или иных внутренних
нормативных документах компании.     

Соисполнители (их фамилии также указаны в резолюции
руководителя) обязаны участвовать в подготовке общего решения в рамках своих
функций и зон ответственности.

Формулировка решения должна начинаться с глагола,
например: представить на утверждение к…,
включить в план…, подготовить ответ, рассмотреть к… и т.п. Формулировки прошу
подготовить ответ, прошу рассмотреть к… отражают демократичный стиль управления,
которого придерживается руководитель, и свидетельствуют о проявлении служебной
этики, они нисколько не снижают роль резолюции как прямого указания.

Срок исполнения, установленный руководителем в резолюции,
является индивидуальным сроком исполнения и будет использован в качестве
основного критерия в процессе анализа исполнительской дисциплины (исполнено
вовремя / нет). Руководитель обычно устанавливает сроки исполнения исходя из
значимости для деятельности компании конкретного вопроса, изложенного в
документе. Но при рассмотрении повторяющихся вопросов (например, в регулярной
переписке с постоянными контрагентами и партнерами) целесообразно устанавливать
одни и те же сроки рассмотрения документов. К тому же, ответ на письма клиентов
с резолюцией руководителя, содержащей конкретное и исчерпывающее решение
вопроса, лучше подготовить в тот же день.

Отмечая для себя сроки исполнения документов с
повторяющимися вопросами (особенно в переписке) и фиксируя статус
(вопрос/корреспондент – управленческое решение/резолюция – срок), секретарь
может таким образом начать формировать перечень типовых сроков исполнения
документов, которые рассматриваются руководителем и содержат его резолюцию. Эти
типовые сроки исполнения в конкретной компании в дальнейшем могут быть
подготовлены к утверждению в качестве самостоятельного внутреннего норматива
или включены в состав инструкции по делопроизводству. Традиции документооборота
своей компании («приоритетный вопрос», «лучший клиент» и т.п.)
секретарь-помощник должен сочетать с требованиями общегосударственных
нормативно-методических документов (например, Государственная система
документационного обеспечения управления (М., 1991) вводит понятие типовых
сроков исполнения документов и содержит соответствующий перечень).

Особенности практики

Итак, залогом успешного взаимодействия руководителей,
секретарей и всех сотрудников компании является понимание следующего:

●     резолюция
– это прямое указание руководителя о характере решения вопроса, который
содержится в документе, представленном ему на рассмотрение;

●     резолюция
должна быть подписана и датирована ее автором;

●     резолюция
проставляется, как правило, на самом документе;

●     резолюция
является не только обязательным к исполнению поручением, «рабочим инструментом»
руководителя, но и способом выразить и донести до исполнителей оценку фактов,
отношение к ним, дать сотрудникам компании неформальную обратную связь;

●     резолюцией
определяется дальнейший путь движения документа, время его получения тем
подразделением и исполнителем, которые могут решить вопрос или подготовить
проекты необходимых/ответных документов.

Опытные секретари знают, что на рассмотрение первому
руководителю должны представляться важнейшие для деятельности компании
документы по вопросам, которые относятся к его сфере ответственности и
полномочиям. Это письма от наиболее значимых партнеров и клиентов (адресованные
компании или на имя руководителя), переписка по услугам и сделкам, которые
курируются им лично, письма от руководителей субъектов Российской Федерации,
органов государственного управления (министерств, ведомств) и их
территориальных подразделений, руководителей муниципальных органов,
контролирующих и регулирующих организаций и т.п. Все эти документы требуют
незамедлительного рассмотрения, четких и конкретных решений, так как от этого
зависит репутация компании, что должен всегда помнить секретарь-помощник.
Секретарь составляет перечень видов документов, которые в обязательном порядке
рассматривает руководитель компании, с указанием конкретных вопросов и
корреспондентов. Со временем этот перечень также может быть включен в
инструкцию по делопроизводству, в состав раздела, который устанавливает правила
предварительного рассмотрения документов, поступивших в компанию.

На рассмотрение руководителю компании могут направляться также
внутренние докладные и служебные записки, которые составлены по самым разным
вопросам, даже по тем, которые могли быть решены на нижестоящих уровнях
управления, но по каким-то причинам этого не было сделано. Такие служебные
записки, как правило, должны содержать конкретный проект одного решения или
варианты предлагаемых решений (с указанием, что сделать, и сроками). Небольшая
часть служебных записок содержит просьбу «дать указание…». Это связано с тем,
что руководители нижестоящих подразделений компании не смогли принять
согласованного решения (договориться) и выстроить эффективное взаимодействие, а
один из них прибегает к возможности повлиять на ситуацию за счет
резолюции/волевого решения первого руководителя, использовав административный
ресурс. Незначительное количество составляют внутренние служебные записки
информационного характера, как правило на начальной стадии переговоров и
контактов с контрагентами (например, сопроводительные записки к предложениям о
покупке бизнеса и т.п.).

Таким образом, практика бизнеса и установленная система
принятия решений определяют направление основных документопотоков и организацию
контроля исполнения в любой компании.

Интересны сведения, полученные нами в результате анализа
техники личной работы руководителей в крупной российской компании.

В целом первый руководитель и его заместители понимают
важность правильного оформления поручений своим подчиненным. Резолюции на
документах они формулируют по стандартной речевой модели: «Кому – что сделать –
когда».

Но ее полная форма, с указанием срока исполнения,
используется лишь в 18–20 % поручений (например, в среднем за один месяц из 70
проставленных первым руководителем резолюций лишь 13 содержали конкретный срок
исполнения, который необходимо было установить). Резолюции всегда подписываются
руководителями, но очень редко датируются. Поскольку срок исполнения
поступившего документа исчисляется с даты его получения адресатом, т.е. с даты,
которая указана в регистрационном штампе или штампе с отметкой о получении,
этот вопрос должен контролироваться секретарем, который создает резерв времени,
сэкономленного на операциях передачи документа (и в бумажной форме, и в
электронном виде). Только в момент анализа отчетов об исполнении поручений и
оценки уровня исполнительской дисциплины своих сотрудников, а также при
исполнении запросов контролирующих органов руководитель осознает, что ему также
необходимо руководствоваться общепринятой нормой: поступивший документ должен
быть рассмотрен (а значит, должна быть проставлена резолюция) в день его
получения.

Резолюции первого руководителя почти всегда адресуются
заместителям или топ-менеджерам компании (одному или двум, максимально в одной
резолюции упоминаются 4 фамилии). Функции и зоны ответственности своих
заместителей руководитель хорошо знает и утверждает официально, например, в
приказе о разграничении полномочий или положении о должности/должностной
инструкции. На уровень руководителей структурных подразделений (кроме
финансового и юридического департаментов) поручения в резолюциях практически не
распространяются. Иногда документ направляется на исполнение с резолюцией тому
заместителю, которому руководитель ранее давал подобное длительно действующее
поручение, о котором помнит. Секретарь должен помнить о том, что из таких
длительных и постоянных поручений могут быть сформированы новая функция, новая
зона ответственности, которые подлежат обязательной регламентации. 

При рассмотрении документов руководитель обычно
руководствуется зонами ответственности, которые закреплены на верхнем уровне
системы делегирования полномочий. Поручения адресуются, как правило,
заместителям и тем топ-менеджерам компании, с которыми он встречается почти
каждый день, например членам правления или иного коллегиального органа. Анализ
показывает, что для руководителя важен именно этот статус ответственного
исполнителя, т.е. иерархия должностей все-таки продолжает оставаться
определяющим фактором при направлении документа на исполнение.

Характер резолюций

Оценивая полноту элементов стандартной речевой модели
резолюции «Кому – что сделать – когда», рекомендуем обратить внимание
на характерные особенности, в которых и проявляются индивидуальные черты стиля
управления. Интересны, например, такие варианты:

●     Прошу предложений.

●     Прошу решить и подготовить необходимые
документы.

●     Прошу совместного решения.

●     Прошу предложений о сотрудничестве.

●     Прошу подготовить распоряжение.

●     Прошу согласовать позиции.

●     Прошу обеспечить выполнение к указанному
сроку.

●     Прошу представить план реализации.

Подобные формы резолюции отражают демократичный и
доверительный стиль управления, свидетельствуют о соблюдении этических правил,
четкости задач, стремлении к краткости инструкций и поддержании духа
сотрудничества (руководитель помнит, что исполнителям предоставлена
самостоятельность, а система контроля действует эффективно). Руководителю на
рассмотрение представляются только самые важные для компании документы и
документопоток ограничен. При этом он не экономит на уважительном указании
инициалов после фамилии (Петрову Ю.С.), выражает прямое поручение в
форме просьбы (даже если иногда глагол прошу сокращается до условного
обозначения «Пр.»), тем самым правильно транслируя сотрудникам компании
культуру эффективного взаимодействия.

Иногда руководитель вместе с поручением «Что
сделать» дополнительно формулирует в резолюции свою оценку вопроса или
предлагаемого в документе решения. Эта оценка является для секретаря и для
исполнителя – автора документа самым важным элементом неформальной обратной
связи:

●     Оплатить. Это важно.

●     Согласен. Опасно.

●     Прошу учесть. Интересно.

●     Разумно.

●     Надо решить. Предлагайте.

●     Что это?

●     Зачем?

Такие резолюции важно научиться правильно читать и
понимать, чтобы, например, изменить приоритеты и ускорить процесс оплаты,
воздержаться либо отказаться от сделки, более убедительно и развернуто
обосновать предложение, правильно выстроить аргументы в поддержку проекта
решения. Передавая документ с резолюцией на исполнение, секретарь в подобных
случаях может принять на себя ответственность за правильную трансляцию
поручения.

Нестандартные резолюции

Особого внимания требуют необычные формы резолюций,
которые возникают из-за стремления руководителя сэкономить время в процессе
рассмотрения документов, но постепенно превращаются в элементы условного языка
и особые правила, которые соблюдаются при взаимодействии руководителя и
секретаря. Они не соответствуют требованиям стандарта, но на их основе в
компании формируются обычаи документооборота, которые становятся общеизвестными
и соблюдаются всеми сотрудниками с большим приоритетом, чем требования
инструкций.

Один из примеров такой резолюции – подпись руководителя,
означающая согласие (положительную резолюцию). Наиболее часто проставляется
руководителями в процессе рассмотрения внутренних служебных или докладных
записок, которые хорошо проработаны, содержат обоснованные и исчерпывающие
проекты решений с точными датами, показателями, результатами, фамилиями
исполнителей. В этом случае секретарь должен передать документ с подобной
резолюцией на дальнейшее исполнение, т.к. он будет служить основанием
(инициативным документом) для последующего издания приказа, утверждения
штатного расписания, введения в действие нормативного или технологического
документа и др.

В дополнение к подписи, заменяющей положительную
резолюцию, руководитель может проставить утвердительное
слово «Да». В такой форме резолюции яснее всего выражается согласие с
предложенным проектом решения, который может поступить на рассмотрение,
оформленный и как внутренний документ компании (инициативная служебная или
докладная записка), и в письме, полученном от клиента или контрагента.
Секретарю в подобных случаях необходимо контролировать, чтобы резолюции «Да»
и просто подпись не проставлялись на документах, содержащих альтернативные
проекты решений («или-или»), поскольку толковать конкретные решения
руководителя секретарь не может, а повторно обращаться к нему за устными
разъяснениями не всегда удобно.

Часто резолюция оформляется как простое адресование
«Кому» с обозначением фамилии и инициалов исполнителя (с подписью руководителя
или без). Подобная форма означает, что документ по существу не
рассматривался, руководитель считает, что решение должен принять один из его
заместителей или руководитель подразделения компании в рамках закрепленной
сферы ответственности, предоставленных полномочий или текущих рабочих функций, о
которых руководитель знает и соблюдение которых может лично контролировать. В
этом случае руководителем осуществляется простое и сугубо техническое
распределение документов по исполнителям в рамках выполнения операции
«направление документов на исполнение». Вопрос, содержащийся в документе,
руководитель воспринимает как информацию для сведения. Передавая документ с
такой резолюцией на дальнейшее исполнение, секретарь отмечает, какие конкретные
вопросы, в каких документах, полученных от каких адресатов руководитель
поручает решать (делегирует) своим заместителям или руководителям конкретных
подразделений. В дальнейшем эта информация может быть использована в процессе
совершенствования системы делегирования полномочий — для подготовки новых
версий приказов о разграничении функций, актуализации положений о должности,
должностных инструкциях и т.п.

Резолюция иногда может выглядеть, как отметка на
документе, и содержать глагол «Ознакомлен» и подпись, которые
означают, что решение руководителем не принято, конкретное поручение
отсутствует, информация получена для сведения, решение вопроса отложено.
Внутренний документ с подобной резолюцией (например, служебную записку)
секретарь должен возвратить автору, документ, поступивший от внешнего
корреспондента, – передать в профильное функциональное подразделение или
сформировать в дело с перепиской, которое хранится в приемной руководителя и
составляет его документальный фонд.

Памятка секретаря

Секретарь должен:

●     …помнить,
что документооборот – это фактор оборота капитала. Быстрота решения вопроса
зависит от направления и времени движения документа, в котором изложен этот
вопрос.

●     …понимать,
что направление движения документа определяет руководитель, принимая решение и
проставляя резолюцию. Тем самым он задает темп документопотоков своей компании
и играет решающую роль в организации документооборота.

●     …направлять
документ на исполнение непосредственно тому исполнителю и в то подразделение, в
котором вопрос должен быть решен конкретно, по существу и в минимальные сроки.
Если система делегирования полномочий выстроена правильно, не стесняться
направлять документ на исполнение на нижестоящие уровни управления.

●     …изучить
правила оформления управленческих решений и поручений в форме резолюций (ГОСТ Р
6.30-2003).

●     …постоянно
анализировать речевые модели, которые использует руководитель для проставления
резолюций в зависимости от рассматриваемого вида документа, значимости вопроса
и предлагаемых в документе решений, анализировать приоритеты, которые
расставляет руководитель, устанавливая сроки исполнения.

●     …опираться
в работе на четкие основы технологии работы с документами – формировать и
представлять на утверждение перечни и классификаторы документов, отражающих и
нормативные требования, и технику личной работы руководителя, и традиции документооборота.

●     …кратко
сформулировать и отразить на схеме организационной структуры компании все
предметные области, зоны ответственности, полномочия руководителей и функции
подразделений, использовать схему в качестве основного справочника для
направления документов на исполнение и постоянно ее актуализировать.

●     …укреплять
сотрудничество, взаимопонимание и взаимодействие с руководителем в трансляции
управленческих решений, получении обратной связи по ним и укреплении
исполнительской дисциплины в компании.