Что руководство ждет от сотрудника

Успех команды руководителей в значительной степени зависит от отношений начальника со своими непосредственными подчиненными. Однако в литературе по лидерству мало говорится о том, что ожидается в этих отношениях с обеих сторон. Ларри Боссиди, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Honeywell, а до этого — AlliedSignal, делится тем, что он называет «договором генерального директора», подробно описывая поведение, которое лидер должен искать в подчиненных и чего они должны ожидать в ответ.

По его словам, лучшие люди генерального директора знают, когда ситуация требует их участия. Они генерируют идеи — помня о том, что некоторые из лучших идей поначалу могут показаться безумными. Они готовы к сотрудничеству, ставя долгосрочное благо компании выше краткосрочных целей своих подразделений. Они готовы возглавить инициативы, даже если результат неясен. Они развивают лидеров среди своих сотрудников, особенно путем непосредственного участия в оценке результатов работы. Они следят за событиями в мире и прогнозируют, как эти события могут повлиять на компанию и ее конкурентов. Они стимулируют собственный рост, знакомясь с новыми людьми и идеями и принимая ответственные задания. И они поддерживают такое поведение как в плохие, так и в хорошие времена.

С другой стороны, начальник должен четко определять направление деятельности, ставить цели и задачи, давать частую, конкретную и немедленную обратную связь, быть решительным и своевременным, демонстрировать честность и откровенность, а также предлагать справедливый план вознаграждения. По словам Боссиди, руководители, которым не повезло иметь такого начальника, могут заключить договор со своими подчиненными и показать пример. Результатом станет повышение эффективности работы команды и компании и ускорение индивидуального роста.

Идея вкратце

Взаимоотношения между начальниками и подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти связи работают как надо, они способствуют повышению производительности и росту в долгосрочной перспективе. Однако в литературе по лидерству указываются действия, которые должны предпринимать начальники, но мало говорится о том, каких действий лидеры должны ожидать от своих последователей.

Как обеспечить эффективные отношения между лидером и последователем в вашей команде? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует заключить договор между начальником и подчиненным, который определяет взаимный набор кристально ясных ожиданий.

Например, от вас, как прямого подчиненного, ждут творческих идей. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющим успехам. Как начальник, вы должны объяснить своим сотрудникам, куда идет бизнес, почему, и какую пользу они получат, если достигнут ключевых целей. Такая ясность помогает людям понять, какой вклад их работа вносит в общее дело предприятия.

Когда каждая сторона выполняет свою часть договора между начальником и подчиненным, ваша команда и компания только выигрывают.

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным содержит дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Участвуйте. Если вы руководитель, вмешайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт и когда разражается кризис. И сами сообщайте плохие новости своему начальнику.

• Сотрудничать. Преодолевайте разногласия между вами и другими людьми, чтобы эффективно работать вместе — даже если вы друг другу не нравитесь.

• Лидерство в инициативах. Не отказывайте себе в участии в непроверенных идеях, особенно в тех, которые пересекают функциональные границы или границы подразделений. Поднимите руку, и вы подниметесь по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих сотрудников. Проявляйте такой же активный интерес к развитию своих сотрудников, как и к своему собственному — если не больше. Делайте все возможное, чтобы критиковать и хвалить своих сотрудников, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в оценке работы, предоставляя людям конкретную, откровенную и полезную обратную связь.

• Следите за новостями. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит в вашей команде, на вашем рынке и у ваших конкурентов. Также узнайте, что происходит с вашими клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Ваши отношения с клиентами являются ключевым активом: привносите их в работу.

• Управляйте собственным ростом. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно посещая школу, но находя возможность познакомиться с новыми людьми и идеями. Ищите обратную связь от своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните способность мотивировать и вдохновлять своих людей независимо от того, что происходит вокруг вас.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих людей. Укажите, каких достижений вы ожидаете от своих сотрудников как от команды и как от отдельных людей, а также в чем они будут оцениваться за определенный период. Вы поможете им решить, куда вкладывать свою энергию и время.

• Будьте доступны. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники будут оставаться в курсе событий и держать вас в курсе происходящего, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть. И не срывайтесь на них, если они принесли вам плохие новости.

• Справедливо вознаграждайте сотрудников. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его непосредственными подчиненными очень важны и в значительной степени определяют успех команды. Однако если о чертах характера и вопросах открытости и доверия написано немало, то о том, чего лидер должен ожидать от своих подчиненных, в литературе по лидерству сказано поразительно мало. За годы работы я заметил, что определенные модели поведения, как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника, способствуют продуктивным и плодотворным отношениям. Действительно, я отдам предпочтение тому, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что знаю, что у первого есть потенциал внести больший вклад в организацию со временем.

Делясь приведенными ниже списками — тем, что я стал считать «договором генерального директора», набором ожиданий как от руководителя, так и для руководителя, — я надеюсь, что смогу помочь другим руководителям и командам улучшить свои отношения и, как следствие, повысить эффективность работы.

Чего я ожидаю от своих непосредственных подчиненных

Следующие модели поведения сильны по отдельности, но в совокупности они стимулируют производительность и рост таким образом, что оказывают значительное влияние на долгосрочные результаты.

Вовлеченность.

Хорошие руководители знают, как делегировать полномочия. Но еще важнее то, что они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно выходит на рынок, помощь в устранении сбоя в качестве или посещение завода для выяснения причин снижения производительности. Нет оправдания тому, что вы не берете на себя ответственность, когда видите нарастающую проблему. Я рассчитываю на то, что мои подчиненные возьмут на себя вину за то, что идет не так, и отдадут должное позитивным изменениям своих сотрудников. И я ожидаю, что они будут иметь мужество сообщать плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, поезжайте на него и сами скажите об этом сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие окажет наибольшее влияние на бизнес (это суждение), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются при трех типах обстоятельств: когда кто-то не справляется со своими обязательствами; когда возникают важные кадровые вопросы, особенно если есть конфликт; и во время кризиса. То, что вы являетесь исполнительным вице-президентом, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Общее разочарование в корпоративной Америке — это отсутствие идей. Инновационный и творческий человек — это жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейные люди, как правило, не получают одобрения в организациях. Они часто оказываются на периферии, потому что люди считают их нестандартными. Но я хочу услышать, что они скажут; это моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания. Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень подавлены отстающими показателями компании, и я искал способ поднять боевой дух. Кто-то предложил нанять группу, раздавать гамбургеры и хот-доги в полдень и устраивать много шума, чтобы сотрудники почувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и стало ежегодным мероприятием. Другой пример: Когда продажи конкретной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один из менеджеров предложил покрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали. Эта идея была встречена насмешками, но мы попробовали, и это изменило ситуацию. Продажи возросли.

Что касается более авторитетных руководителей, то им тоже могут прийти в голову хорошие идеи, но зачастую они неохотно высказываются. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на совещании, а люди не хотят высказываться по спорному вопросу, я говорю им, что мы собираемся провести там некоторое время. Последующее молчание становится некомфортным — в конце концов, настолько, что люди начинают говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в организации клиента. Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором клиента. Люди сопротивлялись, но не предлагали никаких альтернатив. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек, занимающий более низкое положение в нашей организации, поговорит с человеком, занимающим более низкое положение в организации заказчика, а не будет рисковать тем, что поднимет вопрос на самый высокий уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей все еще сопротивляются сотрудничеству или распределению заслуг, хотя мы знаем, как многого можно добиться, если собрать всех за столом переговоров одновременно. Для этого могут быть очень практичные причины — например, сотрудничество может быть не в чьих-то финансовых интересах. Но я ожидаю, что люди будут верить, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обойдутся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я отношусь к этому очень серьезно. Несколько лет назад я руководил крупным предприятием, которое имело функциональную структуру. Человек, который руководил производством, и человек, который руководил маркетингом и продажами, не очень хорошо ладили друг с другом; они просто не общались. А поскольку они плохо работали вместе, то и их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были не сбалансированы. Мы встретились втроем, и я сказал им, что неважно, нравятся они друг другу или нет, но то, как они работают вместе, должно измениться. Они ушли со встречи с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я вызвал их обратно в свой кабинет и вручил им обоим увольнительные пакеты, сказав, что, хотя я считаю их хорошими работниками по отдельности, их неспособность сотрудничать вредит предприятию. Внушительный охранник ждал у двери, чтобы забрать их бейджи и выпроводить с завода.

Около трех часов дня зазвонил телефон. Это были они вдвоем, просившие пропустить их на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, что они научились любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе, и, что более важно, их организации тоже. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативу.

Невозможно предугадать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенной идеей, особенно если она пересекает функциональные границы или границы подразделения. Они скорее уходят из поля зрения, чем рискуют прогореть. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали внедрять «Шесть сигм» в AlliedSignal, некоторым это не нравилось или они не были уверены в этом, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, которые взяли на себя роль лидеров, даже если они мало что знали о программе. Это свойство я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто возглавил работу по программе «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес свой вклад за пределы подразделения, действительно поднялись по карьерной лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере своего развития.

Слишком многие люди эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные были заинтересованы в развитии своих подчиненных не меньше, чем в своем собственном — если не больше. В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как только собирался. Однажды он вызвал меня к себе и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все возможное, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента он был заинтересован в моем развитии больше, чем в своем собственном. Он из кожи вон лез, чтобы покритиковать или похвалить меня, когда мне это было нужно. Я никогда его не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Сильным сигналом того, что руководители заинтересованы в развитии своих непосредственных подчиненных, является участие в оценке результатов работы. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в оценке — а не передавать ее кому-то из отдела кадров — и предоставлять своим сотрудникам конкретную и полезную обратную связь. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно проверял цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу до тех пор, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретизации. Например, кто-то мог указать «улучшить навыки межличностного общения», хотя на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к решению вопроса и достигнут ли прогресс. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Будьте в курсе событий.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, но и потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами. Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому люди должны обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их интереснее, а потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, на нашем рынке и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди должны знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии. Отношения с клиентами — это актив; люди должны приносить их на стол переговоров.

Предвидеть.

Одно из последствий неспособности оставаться в курсе событий заключается в том, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были предвидеть, и либо оправиться медленнее, чем следовало бы, либо вообще не оправиться. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я являюсь членом совета директоров компании Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, компания Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтические препараты. Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше подготовиться сейчас.

Один талантливый руководитель, который когда-то работал у меня, был постоянно застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием нормативной базы, непредвиденной проблемой клиента. Он много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным, и никогда не смотрел вверх, чтобы увидеть айсберг перед собой. Он даже привлек консультанта, чтобы тот помог ему продумать, каким будет бизнес через пару лет, что вылилось в хорошую книгу, которая отправилась на полку, а он сразу же вернулся к своему почтовому ящику. В конце концов я начал проводить первые 20 минут каждой встречи с ним, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы обсуждали конкурентов, клиентов, нормативно-правовую базу — все, что могло повлиять на бизнес. Ему стало лучше, и он стал генеральным директором в другой компании, но предвидение перемен оставалось для него сложной задачей. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, то вы этого и не делаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу. Люди, которые постоянно заглядывают за углы, лучше всего подходят для руководящих должностей.

Если в вашей ДНК не заложено умение предвидеть, вы не сможете. Вы можете найти способы компенсировать это, но вы не сможете изменить свою природу.

Управляйте собственным ростом.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя для новых людей и идей. Попросите своего начальника дать вам обратную связь, а если он или она не хочет ее давать, то обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника. Соглашайтесь на ответственные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от приятных проектов. Это требует определенного мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но это демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также готовит вас к сложным задачам в будущем. Я буду продвигать по службе того, кто выкладывался по полной в сложных заданиях с порой неутешительными результатами, а не того, кто добился поставленных целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будь игроком на все времена года.

Одно дело — поддерживать описанные мною модели поведения в хорошие времена. Легко сотрудничать, протягивать руку, предлагать идеи, когда продажи и доходы растут на 20 % в год. Но как вести себя, когда они снижаются? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и люди, которые могут соответствовать этому, выделяются в моих глазах. Я могу вспомнить несколько человек, которые вели бизнес, опережали прогнозы, могли привлекать качественных людей — пока рынок был хорош. В условиях спада они теряли способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начинала ослабевать, и мне приходилось снимать их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания расходов и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько вечные параноики, что не могут воспользоваться преимуществами подъема. Я всегда ищу человека, который может преуспеть в любых обстоятельствах, и поражаюсь количеству людей, которые этого не могут.

Что мои непосредственные подчиненные могут ожидать от меня

Компакт генерального директора, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня нескольких вещей.

Обеспечение ясности направления.

Если я лидер, моя задача — четко донести до подчиненных, куда идет бизнес, почему, и какие выгоды мы получим, если выполним поставленные задачи. Каждый квартал босс должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и ход реализации любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает важнейший контекст для работы. Если я просто скажу кому-то, например, что ему нужно улучшить движение денежных средств, это не слишком мотивирует. Если я покажу ему фактические цифры, он сможет понять, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучше понять, какой вклад его работа вносит в работу предприятия в целом.

Установите цели и задачи.

Руководитель может считать, что он хорошо справляется со своей работой, но он не может быть уверен, что его начальник согласится с этим, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. Помимо командных целей, каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода и куда вкладывать драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о продвижении по службе и премировании могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то тайна, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя гораздо счастливее и комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Будучи генеральным директором, я никогда не чувствовал себя неловко, когда кто-то приходил спросить меня, почему я назначил на ту или иную должность одного человека, а не другого. Если я не мог объяснить свое решение, то мне было стыдно.

Делайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их развитии и вижу пути их будущего. Сотрудники не должны ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них идут дела, и если обратная связь должна способствовать их росту, то она должна быть как можно более конкретной. Я ненавижу, когда начальник говорит просто: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, отлично справился со своей работой, но, возможно, он мог бы сделать ее еще лучше, и если я укажу, как это сделать, возможно, в следующий раз он сделает это лучше. Если Джо выступает с презентацией, я должен дать ему обратную связь прямо на месте. Я могу сказать: «Вы пришли подготовленным, кажется, что вы знаете свой материал, но я услышал пять «гм» в первые две минуты, и это отвлекает аудиторию». Если он выступил особенно хорошо, полезно указать, почему, чтобы он мог повторить это поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и ясно изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит время ежегодного обзора, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне кадровиков, которые пытаются замаскировать реальность. Эффективная оценка работы говорит сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы делать лучше, и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить все пробелы — никаких сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. иллюстрацию «Простая оценка»)

Простая оценка excap Я консультирую ряд компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это аттестации. Часто я нахожу три страницы самых расплывчатых, самых необщительных формулировок, которые только можно себе представить. Люди пишут, пишут и пишут, и ничего не говорят. Оценки должны быть на полстраницы, где говорится о том, что нравится вашему начальнику, что вы можете улучшить и что вы оба собираетесь сделать для этого — просто и точно, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность не приносит пользы, если она несвоевременна. Люди должны ожидать, что я приму решение, как только получу необходимую информацию, и не буду небрежным или импульсивным, а дам четкие, недвусмысленные ответы. Когда на кону стоит крупный контракт, босс должен вмешаться не в последнюю минуту, а за месяц до этого. В Allied продавец, работающий над сделкой, скажем, с Boeing, может попросить меня сделать телефонный звонок — не потому, что я могу продать работу лучше, а потому, что я представляю организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; я должен сделать это задолго до завершения сделки, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать начальника, опасаясь, что просьба о помощи будет воспринята как проявление слабости. В итоге они обращаются за помощью именно тогда, когда им кажется, что они проиграют сделку. Я считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступны.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе происходящего, то я должен быть доступен, когда им нужно меня увидеть. Это, безусловно, в моих интересах. Часто начальник узнает о том, что кто-то покидает компанию, только когда он уже собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник подумывает о переезде месяцем раньше, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях компании и, возможно, переубедить его.

И люди должны знать, что я не собираюсь срываться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они обращаются ко мне, то чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на то, чтобы понять, как сообщить другим что-то неприятное — как подать новость дипломатично. Это часто встречается при проведении аттестации. Когда я посещаю компании, в которых провожу консультации, первое, что я прошу у руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и я постоянно поражаюсь тому, как они избегают формулировок. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Расплывчатые / Конкретные

Трудолюбивый / Ориентированный на результат

Внимательный / Предвосхищающий

Ориентированный на детали / Аналитик, решающий проблемы

./p>

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Присматривает за своими людьми / Держит людей подотчетными

Доброжелательный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит. Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я обязан сказать это своему сотруднику в любом случае.

Предложите справедливый план компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, которая отражает их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих премий в конце года, потому что если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, выполнили ли они их, и у них есть хорошее представление о том, как компания справилась в целом. Этот процесс не должен быть окутан тайной или чрезмерно сложным.- — — —

Большая часть того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия самоподдерживается, и борьба с ней — это постоянная битва; поскольку это факт организации, вы никогда не сможете по-настоящему избавиться от нее. Ее можно заметить, когда процесс принятия решений замедляется, или когда множество форм, необходимых для оценки результатов работы, начинает заслонять содержательную обратную связь. Поддержание таких моделей поведения помогает показать, когда бюрократия посягает на производительность, и свести ее эффект к минимуму.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из приведенных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но вы не всегда будете обладать таким начальником. В противном случае лучше всего создать с подчиненными договор генерального директора и показывать пример. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и, возможно, поможет вам получить повышение. Они, безусловно, сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель состоит в том, чтобы улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

Об авторе

Ларри Боссиди был председателем и генеральным директором AlliedSignal с 1991 по 1999 год и председателем и генеральным директором Honeywell с 2001 по 2002 год. Он также занимал должность главного операционного директора кредитной корпорации General Electric (сейчас GE Capital) и вице-председателя совета директоров General Electric.

Нужна ли мне консультация по само реализации?

Что я получу на тренинге само-реализации?

Кругозор

Чего от вас хотят работодатели?

22 ноября 2019
2 635 просмотров

Образование и опыт работы — далеко не единственный критерий, по которому работодатели отбирают кандидатов на вакансию. В книге «Эмоциональный интеллект в бизнесе» психолог Дэниел Гоулман рассуждает, на что еще стоит обратить внимание тем, кто хочет устроиться на престижную работу или двигаться вверх по карьерной лестнице.

Исследование, проведенное среди американских работодателей, показывает: более чем у половины их наемных работников отсутствует мотивация к продолжению обучения и профессиональному совершенствованию. Четверо из десяти не способны работать в сотрудничестве с коллегами, и только 19 процентов подающих заявление о приеме на перспективную работу демонстрируют наличие достаточной внутренней дисциплины.


Эмоциональный интеллект в бизнесе

Все больше и больше работодателей жалуются на отсутствие навыков общения у новых наемных работников. Вот как сформулировал эти жалобы руководитель крупной сети ресторанов: «Слишком многие молодые люди на дух не выносят критику — они занимают оборонительную или враждебную позицию, когда им объясняют, что так себя вести не стоит. Они реагируют на замечания так, будто это личный выпад».

И дело вовсе не в новых работниках — такое поведение характерно даже для некоторых закаленных руководителей. В 1960-х и 1970-х годах люди добивались успеха, учась в соответствующих школах и хорошо успевая. Однако в мире полно мужчин и женщин, которые когда-то получили отличную профессиональную подготовку, подавали большие надежды, но так и не пережили ни одного карьерного взлета… Или, что гораздо хуже, потерпели крушение из-за роковых пробелов в эмоциональном интеллекте.

При написании книги Дэниел Гоулман изучил отчет о национальном исследовании, которое проводилось среди работодателей с целью изучить, чего они ждут от потенциальных работников на стадии собеседования. В этом отчете говорится, что конкретная техническая квалификация в настоящее время менее важна, чем способность учиться на рабочем месте. Продолжение списка требований работодателей выглядит таким образом.

• Умение слушать и искусство устного общения.
• Приспособляемость и творческая реакция на препятствия и неудачи.
• Личное умение справляться с работой, уверенность, мотивация для достижения целей, потребность делать карьеру и гордиться своими успехами.
• Эффективность группового и межличностного взаимодействия, взаимопомощь и коллективная работа, умение устранять разногласия путем переговоров.
• Эффективность работы в организации, стремление внести свой вклад, потенциал лидера.

Из семи желательных качеств потенциальных работников лишь одно оказалось связанным с образованием: умение читать, писать и считать.

Изучение требований, которые корпорации предъявляют в процессе собеседования магистрам в области управления торгово-промышленными предприятиями, дало аналогичный список. Тремя самыми востребованными способностями являются инициативность, умение общаться и навыки межличностных отношений. Как рассказала Джил Фэйдьюл, директор-распорядитель Гарвардской школы бизнеса, ведающая приемом абитуриентов и финансовой помощью, «эмпатия, видение перспективы, контактность и психологическая совместимость» принадлежат к числу компетенций, которые эта школа стремится выявить у тех, кто подает заявления о приеме.

По материалам книги «Эмоциональный интеллект в бизнесе»

Обложка поста: unsplash.com

Чего ждет начальник от подчиненного

Опубликовано: 5 мая, 2007 | Filed under: Менеджмент, HR |

Сколько начальников, столько и мнений относительно того, каким должен быть идеальный подчиненный, так как у каждого есть свои идеи, при этом, есть все же какой-то оптимальный набор качеств, которым должен обладать сотрудник, чтоб им был доволен любой начальник. Этот список я и хочу предоставить вам. При этом он подходит как простым сотрудникам, как и менеджерам среднего и даже высшего звена. Посмотрите, обладаете ли вы и ваши подчиненные данными качествами.

• Быть в курсе дел и не боятся вмешаться в работу. Много сказано о том, что хороший начальник должен делегировать часть своих полномочий подчиненным, дабы не нести на себе все обязанности, которые только возможны. При этом всем настолько нравится это дело, что начинают передавать все свои обязанности и потом начинают не понимать, что вообще происходит и как с этим разбираться. Поэтому хороший сотрудник (тем более это касается начальников отделов/департаментов) обязан быть в курсе того, что делают подчиненные с делегированными им функциями и в нужный момент сам заниматься какими-то аспектами, дабы они делались правильно. Поэтому то, что вы стали начальником еще не значит, что руками вам уже делать ничего не надо.
  
• Генерировать новые идеи. Это очень важный момент, так как именно новые идеи ведут любой бизнес вперед, но при этом во многих компаниях новые идеи или рубят на корню или высмеивают и поэтому многие люди со временем начинают меньше предлагать чего-то нового, чтобы не нарваться на негативные высказывания насчет этой идеи. Это не должно останавливать сотрудника, предлагать, предлагать и еще раз предлагать новые идеи, а уже на совести начальства сделать так, чтобы эти идеи были выслушаны и возможно внедрены в компании.
• Быть командным игроком. Работать самому – просто, а вот работать в команде сложнее, так как надо и выслушать мнение другого человека и подстроится под его стиль работы и т.д., но без этого никак нельзя, именно командная работа в каких-то моментах позволяет избежать ошибок и предотвратить потери. Поэтому умение работать в команде – это важное качество и им обязан обладать любой сотрудник, вплоть до директора (ведь его команда – это топ-менеджмент).
• Быть готовым к тому, чтоб вести новые проекты. Можно еще добавить «любые проекты». Да, каждый готов взяться за работу, которая кажется легкой и которая быстро будет сделана и всем понравится. Намного тяжелее взяться за какой-то рискованный проект, который может даже завершиться неудачей, но именно те люди, которые готовы взяться за рискованный проект, и нужны компании, так как чаще всего, чем больше риск, тем больше и возможная выгода от проекта.
• Быть в курсе происходящего. Происходящего в стране, в мире, в обществе. Ведь человек, который полностью оторван от процессов, которые, например, происходят в данный момент в стране, не сможет принимать достаточно правильные и хорошо продуманные решения.
• Предвидеть то, что может произойти. Это качество, вытекающее из предыдущего, ведь человек, который понимает то, что происходит в данный момент, может с какой-то долей вероятности предположить то, что произойдет дальше. А если сотрудник может предугадывать то, что произойдет дальше, то он сможет и риски лучше оценивать и маркетинг правильней планировать и HR-политику правильней формировать.
• Быть заинтересованным в собственном росте. Многие люди хорошо выполняют свою работу и считают, что их дальнейший рост зависит только он их непосредственного начальника, и они живут именно с этой мыслью. А на самом деле, человек должен стремиться к тому, чтоб не останавливаться на достигнутом, учить что-то новое, браться за новые инициативы, которые дадут ему новые знания, расширять свой кругозор, для того, чтоб появлялось больше идей. Только такого человека хочется продвигать по карьерной лестнице, так как начальник будет понимать, что и на новой должности человек не остановится и будет дальше улучшать себя, а не превратится в пассивного сотрудника делающего именно то, что ему велено, ни больше, ни меньше
  
• Быть хорошим сотрудником не смотря на обстоятельства. А именно, не поддаваться временным неудачам. Когда все идет хорошо, тогда сотрудник с легкостью берется за новую работу, делает ее и так далее, но бывают и неудачи, когда что-то не получилось, когда рынок падает и продажи не такие хорошие, как были раньше. Поэтому для начальника важно, чтобы сотрудник даже в таких случаях не переставал верить в свой успех и чтоб продолжал также инициативно подходить к своей работе.
  

---

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

обноАвтор: Ирина Oлeговна Tюpинa, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся.

Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает совокупностью отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. От первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. Руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. Здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. Это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. Отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации, и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями.

Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Учитесь лучше понимать и работать с людьми, изучив эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.