Что руководством вначале

Как правильно пишется: вначале или в начале? В разных контекстах оба варианта могут быть верны, и именно это порой вызывает сложности в написании.

Правописание зависит от того, с какой частью речи мы имеем дело: наречие это, или же существительное с предлогом?

Давайте разберемся, слитно или раздельно следует употреблять выражение в каждом конкретном случае. Для этого следует определить его частеречную принадлежность и подробно разобрать возможные варианты значения.

Употребление слова вначале

Если перед нами неизменяемое наречие, которое примыкает к глаголу, то правильным будет писать его слитно: вначале.

Вначале — это наречие, производное от однокоренного существительного. Оно используется в значении: «поначалу, сперва». Данное наречие отвечает на вопрос-обстоятельство «когда?». Кроме того, с ним не употребляются зависимые слова.

Анализ слова по составу выглядит так:

• В — префикс (приставка)
• На — префикс (приставка)
• Ча — корень
• Л — суффикс
• Е — суффикс

Основой слова является всё слово вначале.

Слитное написание этого слова обусловлено следующим правилом:

Итак, точно убедиться в том, что перед нами наречие, можно по следующим признакам:

• В предложении его можно заменить без потери смысла на синонимы «сперва», «сразу», «сначала», «первым делом» и так далее.
• В предложении есть глагол, от которого зависит данное наречие.

  Примеры предложений

1. Вначале учительница проверила списки отсутствующих, а потом стала разъяснять тему занятия.
2. Вначале следует взбить яйца с сахаром, а затем понемногу добавлять просеянную муку.
3. В свой первый рабочий день вначале он чувствовал неловкость, но вскоре освоился и успешно выполнил все поставленные задачи.
4. Спроси вначале самих ребят, нравится ли им такая перспектива.
5. Вначале она была немного грустной, но всеобщая атмосфера радостного оживления­­ постепенно передалась и ей.

Употребление выражения в начале

В том случае, когда лексическая конструкция, которая нас интересует, является существительным с предлогом, будет верным писать их раздельно: в начале.

Здесь выражение несет смысл: «в начальном моменте/части чего-либо» и представляет собой существительное в предложном падеже единственного числа.

Понять, что в тексте содержится именно существительное с предлогом в начале можно по следующим моментам.

Первое – выражение будет отвечать на вопрос: «в чем?». Затем нужно посмотреть, есть ли во фразе зависимое слово, выраженное существительным в родительном падеже: «в начале — чего?».

Пример: в начале века, в начале года, в начале мероприятия, в начале беседы, в начале книги.

И наконец, выяснить есть ли возможность поставить между предлогом в и существительным начале определение в виде местоимения или прилагательного: в самом начале беседы; в непростом начале года.

Устойчивое словосочетание в начале входит в состав наречной группы, которая имеет свойства обстоятельственного наречия времени и места. В русском языке оно употребляется с именами существительными, но никогда не используется с глаголами.

Выражение может иметь следующие значения:

• Первый, начальный, ранний, исходный этап или период чего-либо. Синонимы: старт, зачин и так далее.

В начале матча команда играла не очень слаженно.

• В некоем основополагающем утверждении, в исходном положении, постулате. Синонимы: первоначало, первооснова, постулат, предпосылка, принцип, аксиома, основа.

Версия этого студента противоречит второму началу термодинамики.

  Примеры предложений

1. В начале экзамена педагог попросил оставить на парте только черновик и ручку.
2. В начале года казалось, что до переезда ещё уйма времени.
3. Мне повезло, и очередной отпуск я получил в начале лета.
4. В начале выступления я чуть не забыла свой текст.
5. В начале своей карьеры педагога он совершал много забавных промахов.

Ошибочное написание

Ошибкой будет считаться путаница со слитным и раздельным вариантами написания, которая исказит контекст предложения.

Синонимы

К наречию вначале можно подобрать следующие синонимы:

• Сперва;
• Первым делом;
• Сначала;
• Поначалу;
• Сразу.

У выражения в начале имеются такие синонимичные словосочетания, как:

• На старте;
• В первый момент;
• В ранний период;
• Согласно постулату.

Заключение

Русский язык содержит множество омонимичных слов – омофонов. Они схожи по звучанию, но имеют различное написание и смысл.

В данном случае мы имеем дело с ярким примером таких слов. Соблюсти правописание поможет знание признаков различных частей речи и умение анализировать смысл текста.

Слово «вначале»  (когда?) пишется слитно как наречие, поясняющее глагол. Слово «в начале» (года, века) пишется раздельно как имя существительное «начало» в падежной форме с предлогом.

Чтобы выбрать слитное или раздельное написание слова «вначале» или «в начале», определим в контексте часть речи, к которой оно принадлежит.

В русской грамматике существует множество омонимичных (похожих) слов, совпадающих  в звучании, но различных по значению и написанию — омофонов.

Слова «в начале» и «вначале» — это яркий пример омофонов. Они совпадают в звучании, но разнятся значением и написанием. Чтобы правильно писать эти слова раздельно или слитно, определим часть речи.

Слово «в начале» пишется раздельно

«В начале» является существительным в форме предложного падежа единственного числа:

начало — (в чём?) в начале

Чтобы не спутать его с производным от него наречием «внача́ле», которое пишется слитно, обратим самое пристальное внимание на контекст употребления существительного. У него обязательно должно быть зависимое слово — несогласованное определение, выраженное другим именем существительным в форме родительного падежа, например:

В начале предложения слово пишется с большой буквы.

В начале концерта выступил ансамбль народной песни.

В начале (каком?) (чьем?) — предложения, концерта.

Применим второй метод проверки, какая часть речи слово «в начале»: между предлогом и существительным можно вставить вопрос или определение (прилагательное, местоимение и пр.), например:

• в каком? начале; 
• в самом начале, 
• в абсолютном начале;
• в интересном начале.

Слитное написание слова «вначале»

Наречие «вначале» является производным от однокоренного существительного.

Вначале он поздоровался, а потом приступил к делу.

Поздоровался (когда?) вначале.

Наречие не изменяется, примыкает к глаголу,  отвечает на обстоятельственный вопрос, и при нем нет зависимого слова. В таком контексте «вначале» синонимично слову этой же части речи — наречию «сначала». Интересующее нас слово имеет следующий морфемный состав:

вначале — приставка/корень/суффикс

Насчет слитного написания этого слова руководствуемся правилом:

Понаблюдаем:

• поверху идти;
• расположиться внизу;
• увидеть вдалеке;
• спросить сначала;
• вовек не забыть;
• проститься навеки;
• пойти вглубь;
• раздаться вширь.

Поупражняемся в различении имени существительного и наречия, прочитав примеры предложений.

Примеры

Внача́ле подумай, а потом отвечай.

В начале списка стояло мое имя.

Внача́ле бабушка глянула в окно, а затем вышла во двор навстречу гостям.

В начале леса не было ни грибов, ни ягод.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели руководителя

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев:

• Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
• Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
• Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4–6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
• Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
• Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

• перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
• утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
• постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!». Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Юрий Шибалкин

Elitarium

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?»

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели руководителя

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

• Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

• Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

• Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

• Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.

• Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

• перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

• утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

• постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.