Что такое адекватное руководство

1. Он компетентен

Ситуации, когда на руководящую должность берут бесталанного зятя владельца компании, случаются. Хотя и не так часто, как принято считать. Получать убытки мало кому хочется, так что совсем дилетантов приглашать опасно. Тем не менее если руководитель недостаточно компетентен, сотрудникам приходится тяжеловато.

Во-первых, им не к кому пойти в трудных ситуациях, ведь начальник не разбирается в деле лучше и потому вряд ли поможет. Во-вторых, много времени тратится на коммуникацию, особенно на объяснения руководству, почему какие-то решения невозможно реализовать.

2. Он не деспотичен

Компетентный начальник хорошо разбирается в предмете, но не считает себя самым умным, а своё мнение единственно важным. В некоторых случаях сотрудники могут действительно знать лучше, предлагать более подходящие идеи или приводить весомые аргументы, почему нынешний вариант неоптимальный.

Последнее решение, конечно, всегда остаётся за руководителем — потому что и ответственность тоже на нём. Но лучше делать круто, а не по-своему.

3. Он не переводит стрелки

Хороший начальник берёт на себя ответственность за достижения и просчёты команды. Пусть в конкретной неудаче виноваты Вася, Петя или Даша. Но на то и нужен руководитель, чтобы вовремя корректировать курс команды и минимизировать риски.

Если босс присваивает себе все успехи, а неудачи спихивает на подчинённых, вряд ли его можно назвать профессионалом.

4. Он внимателен к сотрудникам

Линейные работники — важный ресурс любой компании. Потому что именно они выполняют львиную долю задач, приносящих прибыль. Можно сколь угодно эффективно управлять автомобильным заводом. Но если он вдруг перестанет выпускать какие-нибудь рули или двигатели, наступит коллапс.

Глобально есть два подхода. Воспринимать работников как неодушевлённый ресурс, средство для достижения цели. Требовать с них результат, невзирая на их комфорт, доводить до выгорания, расставаться, а потом находить новых. Для бизнеса это может быть даже результативно. Правда, репутация у такого начальника и компании обычно так себе.

А можно пойти другим путём и воспринимать сотрудников как живых людей, о которых нужно заботиться. Например, разрешать экстренно уйти в отпуск, потому что у человека больше не осталось сил. Предлагать временно переключиться на смежные задачи, если колесо рутины мешает работникам придумывать новые идеи. Расширять зону ответственности вместе с повышением зарплаты, когда на предыдущей позиции все цели уже выполнены.

Такой подход перспективнее, потому что повышает лояльность сотрудников, которые могут пойти навстречу в тяжёлые времена и согласиться на невыгодные для себя условия ради спасения компании. А ещё это помогает формировать хорошую команду, ведь данные об условиях в организации распространяются далеко за её пределы.

5. Но при этом не слишком мягок

Руководитель в первую очередь должен быть ориентирован на результат. И есть определённая грань между заботой и разрешением сесть себе на шею.

Если сотрудники будут частенько отпрашиваться пораньше, постоянно брать отгулы и по-разному саботировать работу, плохо в итоге будет всем. Хотя бы потому, что злоупотребляют подобным, как правило, отдельные люди. А работающие на 100% бывают очень этим недовольны. В итоге из-за излишней мягкости руководителя ухудшаются и результаты, и климат в коллективе.

6. Он беспристрастен

Деление на любимчиков и отверженных надоело ещё в школе. Кому нравится, когда одним всё сходит с рук «за красивые глаза», а другие получают выговоры и лишаются премий за любой просчёт.

Хороший начальник карает и поощряет справедливо исходя из оценки эффективности работы сотрудников, а не из личной приязни.

7. Он честен

В любой компании бывают непростые времена. Порой они касаются какого-то отдела, а иногда — всей организации целиком. Нередко начальство до последнего пытается сохранить всё в тайне и надеется на чудо. Но слухи так или иначе поползут, и это может существенно подорвать доверие.

Хороший руководитель честен с подчинёнными, не пытается их перехитрить и даёт им право выбора в сложных ситуациях. Даже если всё в итоге развалится, люди хотя бы не будут чувствовать себя обманутыми.

8. Он вдохновляет

Хороший начальник — тот, на кого хочется равняться. Он работает не меньше, а то и больше подчинённых, умеет предлагать идеи и вести за собой. Такой человек авторитетен, но не авторитарен, а его лидерство не оспаривается. С подобным руководителем команда действительно будет постоянно развиваться и стремиться к большему.

Читайте также 🧐

• «Я стал начальником». Как общаться с бывшими коллегами, которые теперь в подчинении
• 5 лайфхаков для начинающего руководителя
• Как ужиться с токсичным начальником

В предыдущей публикации («Мудрые советы Билла Гейтса») я рассказал о том, какие именно решения следует принимать руководителю в различных ситуациях. Теперь постараемся объяснить, какими качествами должен обладать руководитель, чтобы принимать «правильные» решения?

---

Самые важные качества, которыми должен обладать начальник, содержатся в одобренном  Всемирной организацией труда списке требований к руководителю. Этот список включает 30 качеств:

1. Знание основных проблем организации, знание качеств сотрудников;
2. Профессиональные знания;
3. Понимание ситуации и адекватная реакция на нее;
4. Умение правильно и быстро принимать решения;
5. Общительность, желание быть лидером;
6. Эмоциональная устойчивость;
7. Инициативность;
8. Творческий подход к решению проблем;
9. Живой, пытливый ум;
10. Способность делать выводы из собственного опыта  и опыта других людей;
11. Осознание своих достоинств и недостатков, а также отношения к вам других людей;
12. Смелость, решительность, стойкость;
13. Самоуверенность;
14. Самоуважение;
15. Хорошая память;
16. Логическое мышление;
17. Способность разрешать неоднозначные ситуации;
18. Интуиция;
19. Способность выражать себя и свои идеи;
20. Технические навыки;
21. Физическое здоровье;
22. Наличие системы ценностей и этических убеждений;
23. Наличие персонально значимых духовных убеждений;
24. Способность мыслить абстрактными категориями;
25. Способность реализовывать идеи на практике;
26. Способность выслушивать мнения других людей;
27. Уважение к окружающим, их идеям и чувствам;
28. Способность к риску;
29. Планирование дальнейших действий;
30. Ретроспективное мышление и анализ произошедших событий.

Список открывают требования: № 1 —  знание основных проблем организации, знание качеств сотрудников и № 2 — профессиональные знания.  К сожалению, приходится признать, что в современной России этим требованиям уделяется очень мало внимания.  Часто руководителем организации назначается не профессионал, давно работающий в ней и хорошо знающий все ее проблемы, а «эффективный менеджер», руководивший, причем иногда не слишком эффективно, совсем другой или другими организациями.

Очень точно сформулировано одно из ключевых требований, а именно: № 3 — понимание ситуации и адекватная реакция на нее.  В словарях адекватная реакция определяется как поведение,  при котором «осознаётся ответственность за действия, которые совершаешь». С моей точки зрения, адекватный руководитель — тот, кто обладает целым рядом качеств, которые позволяют ему в конкретных обстоятельствах принять правильное решение (требование № 4 — умение правильно и быстро принимать решения) и осуществить его.  А для того, чтобы это сделать, необходимо детально разобраться в ситуации, учесть внешние обстоятельства, оценить свои возможности и возможности своих подчиненных, дать необходимые поручения и добиться того, чтобы они были выполнены. При этом правильное решение не всегда можно принять быстро.

Следующие 26 требований никак нельзя считать необходимыми для любого руководителя, поскольку руководителям разных организаций требуются разные качества. Некоторые характеристики и вовсе могут быть не просто нежелательными, а категорически недопустимыми при управлении определенными организациями. Способность к риску (№28), инициативность (№7)  и творческий подход к решению проблем (№8) проявили в свое время руководители Чернобыльской АЭС.  Хорошо известно, какие это имело последствия.

Главными причинами ошибок являются неправильная оценка ситуации и переоценка своих возможностей.

Конечно, физическое здоровье (№21) является важным требованием, но в то же время едва ли кто усомнится в том, что Франклин Делано Рузвельт, не отличавшийся физическим здоровьем, на протяжении долгого времени успешно руководил весьма сложной организацией — Соединенными Штатами Америки, причем руководил в очень непростое время.

Интуиция (№18), которой Наполеон дал блестящее определение «быстро сделанный расчет» (а быстрый расчет является часто бессознательным, поэтому не всегда бывает точным), может привести к ошибкам, если руководитель будет слишком часто на нее полагаться. А именно из-за ошибок терпят неудачу и даже крах те начальники, которые многие годы были вполне успешными. Талейрану приписывают следующие слова: «Он совершил больше, чем преступление. Он совершил ошибку».

Однако осуществлять руководство, не совершая промахов, невозможно.  К тому же не всякий просчет фатален — только сапер ошибается раз в жизни. Люди других профессий, в том числе и руководители, неизбежно делают ошибки. Однако важно не совершать роковых ошибок. Поэтому требование № 30 — ретроспективное мышление и анализ произошедших событий — я бы сформулировал несколько иначе: постоянный критический анализ неудач с целью выявления причин совершенных ошибок и стремление их не повторить. Кроме того, я считаю, что анализировать надо не только неудачи, но и успехи, чтобы понять, благодаря каким обстоятельствам (чему и кому) был достигнут успех, и в будущем создавать такие обстоятельства.

Главными причинами ошибок являются неправильная оценка ситуации и переоценка своих возможностей. Правильно понять ситуацию руководителю могут помочь знания, опыт и умения, как свои, так и других людей, включая подчиненных. А чтобы не переоценить свои возможности, главе организации необходимо прежде всего соответствовать первой части требования № 11 — осознание своих достоинств и недостатков, а также отношения к вам других людей.

Однако мало осознавать свои сильные и слабые стороны, необходимо научиться в максимальной степени использовать первые и каким-то образом компенсировать вторые. Почти всегда можно выбрать такой способ действий, при котором недостатки человека не будут сказываться на результатах его деятельности или будут сказываться в минимальной степени. А вот вторая часть этого требования, с моей точки зрения,  не слишком важна. Гораздо важнее не отношение других людей, особенно подчиненных, к вам лично, а их отношение к работе.

Руководителю надо очень хорошо знать достоинства сотрудников своей организации, именно ими он может компенсировать свои недостатки.  Но для этого надо научиться определять достоинства и недостатки других людей и понимать, как на них можно воздействовать. А это очень сложная задача, так как подход, оказавшийся эффективным в отношении одного  человека, может не сработать в отношении другого. О том, какие существуют способы решения этой задачи,  я расскажу в одной из следующих публикаций.

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач.

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач.

В журнале «Управление персоналом» предложили написать комментарий по заранее заданной теме: «Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном».

Это известная фраза Наполеона Бонапарта, которую некоторые руководители любят перекладывать на современное звучание. Насколько актуален данный подход в работе руководителя.

Давайте попробуем разобраться.

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.

Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?

Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.

В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.

Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.

Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.

Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.

Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).

Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.

И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.

Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.

Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.

Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.

Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!

И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.

И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.

Источник

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Главный ключ к успеху руководителя компании — адекватность.

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.
Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?
Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.
В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.
Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.
Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.
Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.
Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).
Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.
И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.
Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.
Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.
Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.
Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!
И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.
И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.

Источник

Адекватная психологическая позиция управления: что это такое и как ее выбрать

Есть такая проблема у многих управленцев: выбор правильной позиции управления, из которой будет комфортно управлять подчинёнными.

Неправильный выбор чреват чем? Полным дискомфортом. Вы стесняйтесь управлять людьми старше себя, вам стыдно указывать подчинённому на невыполнение плана, вы чувствуете вину за увольнение бездельника. И т.п. и т.д

В каких ситуациях возникает необходимость менять свою позицию управления?

• Когда вас впервые назначают руководителем.
• Когда вы понимаете, что ваш стиль управления становится слишком токсичным для окружающих.
• Когда вы начинаете управлять организацией, в которой непривычный для вас стиль поведения. Например, вы работали прорабом на постсоветской стройке и беретесь за запуск блокчейн-стартапа.

И вот вы лежите в кровати перед первым рабочим днем в новой должности, пытаетесь заснуть и проигрываете даже не только то, как вы будете представляться перед новым коллективом, но и в каком стиле будете управлять: будете вы холодны и дистанцированы, или наоборот на короткой ноге с подчиненными, будете ли поощрять самостоятельность или точное выполнение инструкций и т.д.

Признаками неправильно выбранной позиции управления являются те отвратительные эмоции, которые вы начинаете испытывать при попытках управлять людьми. Вот опытный технарь начинает вас чуть ли не посылать с вашими предложениями ему и это так похоже на то, как чмырил вас старший брат, что вынести это невозможно. Юная сотрудница хамит вам в ответ и это так напоминает поведение вашей младшей сестры или дочери, что вы моментально выходите из себя.

В этих отсылках к прежнему опыту и заключается главный секрет правильного выбора позиции управления.

Для нас прототипом любых отношений в жизни является то, что мы наработали в своей семье. И выбор правильной позиции — это выбор в вашем психологическом гардеробе той «одежды», которая подходит лучше всего к данной ситуации. Вот для вас все сотрудники мужчины напоминают вашего гадкого старшего брата, вы их боитесь, юлите перед ними, опасаетесь агрессии с их стороны, но стоит на них посмотреть как на вашего же сына и у вас мгновенно переключится позиция и соответственное отношение к ним — отеческое, доброе, с желанием поддержать в трудном пути решения личных задач. Вы будете добры и милосердны.

Понятно, что после изменения психологической позиции не все тотально измениться, вам придется нарабатывать новый опыт, искать новые приемы, но уже на той основе, которая будет для вас комфортна и ресурсна.

Конечно, не все начнется с одного воображаемого взаимодействия, лучше потренироваться в кабинетах своих психологов и на групповых тренингах, но ключ от замка хранится именно в детском опыте.

Итак, сделайте простое упражнение. Выпишите на листике в 2 колонки несколько героев своего детства. Одни пусть будут поддерживающими, хорошими фигурами, а другие наоборот. Затем укажите, какие отношения у вас складывались, какой эмоцией сопровождались, что делали под воздействием этой эмоции (рядом пишите, например, старший сосед Вася, он вас чмырил, вы его боялись, из-за боязни старались обходить стороной, а при встрече вы глупо хихикали и старались уйти; или старшая сестра Вера, любила вас, заботилась, и вы к ней всегда обращались за помощью). Еще постарайтесь как раз указывать тех действующих лиц, которыми вы управляли — например, вы всех друзей агитировали идти на спортивные секции или вас просили присмотреть за соседским ребенком. И потом посмотрите, с какими персонажами из прошлого ассоциируются новые сотрудники. Вспомните свое чувство при позитивном опыте (восстановите в памяти события, а главное свое эмоциональное отношение к ним) и действуйте.

Вы можете столкнуться с незакрытыми гештальтами из прошлого — с той же фигурой обидевшего вас старшего соседа. И тогда вам стоит разыграть, хоть в воображении, то, как бы вам следовало поступить с ним сейчас. А главное никогда не забывать, что новые люди в вашей жизни — это совсем не те дети из детства и ваша новая позиция нужна вам только для того, чтобы заняться творчеством новых вдохновляющих отношений на благо всех участников рабочего процесса.

Источник

В журнале «Управление персоналом» предложили написать комментарий по заранее заданной теме: «Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном».

Это известная фраза Наполеона Бонапарта, которую некоторые руководители любят перекладывать на современное звучание. Насколько актуален данный подход в работе руководителя.

Давайте попробуем разобраться.

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.

Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?

Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.

В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.

Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.

Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.

Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.

Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).

Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.

И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.

Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.

Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.

Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.

Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!

И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.

И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.
Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?
Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.
В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.
Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.
Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.
Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.
Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).
Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.
И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.
Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.
Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.
Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.
Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!
И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.
И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.