Все, кто сейчас чувствует усталость, могут немного выдохнуть. Через пару дней начинаются долгие выходные, за которые можно будет перезагрузиться. Эта статья для руководителей, которые хотели бы помочь своим сотрудникам справляться с большими нагрузками и не допускать выгорания.
Редакция WEEEK поговорила с Игорем Логиновым, владельцем ГК Clever bros. , о первых признаках выгорания у сотрудников и о том, как руководителю действовать в таких случаях.
Только внимательный руководитель может распознать первые признаки выгорания у сотрудника
За 20 лет руководства я много раз видел, как выгорают сотрудники. Сначала снижается эффективность работы, а затем у человека меняется настроение – нет энтузиазма и блеска в глазах, появляются первые следы безразличия к своим задачам и делам коллег.
По моим наблюдениям, выгорание происходит через 3-5 лет после того, как сотрудник приходит в компанию. Первые 1-2 года человек активно погружается в дела компании, изучает продукты. Он максимально заинтересован и вовлечен. Потом 2-3 года эффективно использует накопленные знания: тут тоже не до выгорания. А после трёх лет в компании начинается рутина, которая приводит к выгоранию.
Только чуткий руководитель заметит, что подчинённый выгорает – и тут важно видеть разницу между тем, каким он был в начале, и как работает сейчас. Управленческий учет, когда я оцениваю эффективность отдельных подразделений и сотрудников, помогает мне разглядеть выгорание на ранних этапах. Также всегда наблюдаю за поведением команды – о выгорании сотрудника можно узнать от начальника отдела или коллег: они могут намекнуть или рассказать напрямую.
Раз в 1-2 месяца мы в Clever bros. делаем бизнес-ланчи с генеральным директором, на которых обсуждаем важные вопросы. А когда выполняем план продаж, устраиваем корпоративы – играем в настольные игры или ходим на хоккей. Во время совместного отдыха сотрудники тоже могут рассказать о своем состоянии и о том, что их волнует.
Бывает и так, что сотрудник сам не понимает, что выгорел, и что вообще с ним происходит. Я всегда искренне радуюсь, когда такой человек приходит ко мне и мы вместе начинаем искать выход.
4 совета, как руководителю реагировать на выгорание
Если вы заметили, что сотрудник выгорел, незамедлительно принимайте меры. Часто на этом этапе руководители оставляют все, как есть, но это ошибка. В здоровой обстановке сигналы о том, что эффективность сотрудника снизилась, должны мотивировать руководителя что-то делать.
Рекомендую начать с искреннего разговора с выгоревшим, чтобы разобраться в причинах изменений. Чем позднее замечаешь выгорание, тем потом труднее с ним справиться. Вот что делаю я, если замечаю, что человек выгорел:
- Когда сотрудник говорит, что устал, погружаюсь в его проблему и помогаю разобраться с ней. У меня был случай, когда специалиста отдела продаж Марию я отправил в рабочее время в кино, чтобы она переключилась на отдых с бешеной гонки рабочих задач и проблем. А потом порекомендовал прочитать книгу с говорящим названием «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?». Мне очень хотелось показать Марии, что её загнанность токсична для неё же. Она старается принести пользу компании, но по факту страдает сама и не достигает того, ради чего так усердно работает. Мария прочитала книгу, мы потом еще много разговаривали и заново отстраивали ее работу в компании. В итоге такой комплекс мер сработал – эта сотрудница до сих пор с нами.
- Когда сотрудник говорит мне о том, что устал, я отправляю его в отпуск – кого-то на пару дней, кого-то – на месяц. Сколько времени продлится отпуск – решает сам сотрудник. Например, чтобы снять усталость, мне хватает двух дней, чтобы восстановиться полностью – 12 дней, перезагрузиться – месяц. Нужно понимать, что каждый человек сам знает, сколько времени ему нужно на восстановление. У меня в команде было такое, что сотрудник возвращался с отпуска и увольнялся. Это значит, что причина была не в усталости от работы, а в том, что человек устал от компании, меня и моего продукта. И такое тоже бывает – это нормально. Отпуск в этом случае дал сотруднику понять, что дальше нам не по пути.
- Сотруднику обязательно нужна обратная связь о его работе, высказанная вслух благодарность, а может даже подтвержденная. Например, можно дать человеку премию, грамоту или подарочный сертификат за хорошую работу по итогам месяца или квартала.
- Чтобы разгрузить сотрудника, можно делегировать его задачи и помочь разобраться, все ли они актуальные. Может что-то он делает только потому, что ему сказали сделать или так делали до него годами, но на самом деле пользы от этой работы нет, а усталость накапливается.
Чтобы не было сомнений в том, что задача актуальная и ее нужно выполнить, зафиксируйте ее в таск-менеджере WEEEK, а потом назначьте исполнителя, поставьте дедлайн и следите за статусом выполнения:
Не перекармливайте сотрудника “пряниками” – от этого тоже выгорают
Сотрудник не обязательно начинает выгорать, потому что сильно загружен, иногда его огонь пытаются «потушить» похвалой. У нас была сотрудница Анастасия, она не могла работать под руководством своего начальника, и пришла ко мне с заявлением о том, что, если так будет продолжаться, ей придется уволиться. Я не уточнял подробности их отношений с руководителем, но знаю, что он был щедрым на похвалу и скорее всего переборщил с этим. Он давал ей много рутинных задач, постоянно хвалил за то, что она их выполняла и присылал новые.
Нам хотелось, чтобы Настя осталась в команде, потому что потенциал у нее был очень высокий. Мы перевели ее в другой отдел. Смена проекта, команды и другое расположение офиса сделали свое дело. Настя стала старшим офис-менеджером, а потом выросла до исполнительного директора. Хороший пример того, как сохранить сотрудника в команде
Мотивируйте сотрудников премиями и повышайте в должности, если человек к этому готов
Специалисты отделов продаж выгорают чаще, чем офис-менеджеры и продакт-менеджеры, поэтому держите руку на пульсе и пересматривайте систему мотивации. Сотрудники разные: для одних важна свобода и чтобы рядом не стояли с указкой, другим важно, чтобы замечали их успехи, третьим нужен значимый авторитет и полномочия в системе. Еще встречаются индивидуалисты, которым нужны условия не такие, как у всех.
Мы в команде Clever bros. построили гибкую систему мотивации в своей ERP Clever bros. Assistant (далее – СВА), где критерии для расчетов можно регулировать точечно. Причем речь идет не только о зарплате, но и о дополнительных днях к отпуску, возможности брать работу на дом в любой момент и так далее.
Есть оклад, есть KPI, а есть бонус с продаж. Все это настраивается индивидуально под каждого, чтобы вывести сотрудника на максимальную эффективность. Одних стимулирует стабильность – значит оклад должен быть повыше, а остальное – вторично. Других стимулируют KPI, тогда они становятся ключевыми в начислении зарплаты. Есть такие сотрудники, кого стимулирует только прямой процент от продаж, тогда только его и оставляем. Кроме этого, есть премии руководителя и отдельный мотивационный блок поощрений от коллег, у которых есть свои внутренние фонды, и они могут награждать коллег за оказанные услуги.
Конечно, построить такую систему в Excel и даже в 1С вряд ли возможно, но в СВА мы это сделали одним из важнейших блоков, так как именно мотивация людей развивает нашу компанию.
Вот так выглядит процесс премирования в нашей компании в программе CBA:
Также у специалистов отделов продаж всегда наступает момент, когда пора становиться наставником и руководителем. И если это не происходит, то может прийти выгорание. Так мы вовремя нашли решение для Натальи, предложив ей должность руководителя. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты, и вдруг сработал звоночек: у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превратилась в рутину, которая остужала ее драйв. Нужны были новые обязанности.
Когда Наташа стала руководителем, она проработала в Clever bros. более трех лет до отпуска по рождению ребенка. Надеюсь, она скоро к нам вернется.
Самый радикальный метод побороть выгорание – расстаться с выгоревшим сотрудником
Есть еще один радикальный способ спасти сотрудника от выгорания в компании – отпустить его. У нас много примеров, когда сотрудники с новыми силами и идеями возвращались после ухода. Так было с руководителями отделов продаж и маркетинга, с сервисным инженером и еще несколькими людьми. Мне, как руководителю, решение отпустить иногда дается непросто, но человек должен быть свободен в своих поступках. Потому что если наступает момент «перемен требуют наши сердца», то нужно дать этим переменам случится – это тоже хороший способ борьбы с выгоранием.
Если человек решил уйти, удерживать его не нужно. Обычно на этом этапе у сотрудника самая низкая эффективность, и руководитель в этой ситуации чаще всего сам не против завершить сотрудничество.
Хочу отметить, что на каждого из нас влияют внешние факторы – пандемия, мировой или финансовый кризис, и личные ситуации – служебный роман, развод, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем и так далее. Все эти события нужно рассматривать вместе с рабочими проблемами. Поэтому повторю, ключ ко всему – искренние беседы со своими сотрудниками.
Владельцу бизнеса нужно быть внимательным к себе – он ответственный за команду
Я заметил, что чем больше мы стали говорить о выгорании, тем больше стали болеть им. Поэтому важно быть честным с собой и понимать, действительно ли у тебя есть симптомы выгорания.
Как бы я не старался обезопасить сотрудников от выгорания, себе я его позволить пока не могу. На мне большая ответственность, поэтому просто уйти в незапланированный отпуск на 2 дня или на месяц – сложно. Я стараюсь справляться с нагрузками двумя способами:
- Первое, что мне помогает, – я понимаю, что главную ответственность за сотрудников несу я. И моя главная забота – делать так, чтобы они не выгорели.
- Второе: я придерживаюсь правила, что нужно доводить проекты до конца, не бросать их. Даже если под давлением внешних факторов приходится отодвигать границы, все равно есть определенные сроки, когда проект закончится. И новый проект должен зарождаться до того, как будет завершен предыдущий. Так я создаю для себя условия, в которых мне интересно и комфортно работать. Благодаря новым челленджам, я не проваливаюсь в рутину, которая могла бы привести меня к выгоранию.
Эмпатическое лидерство является признаком сильной и здоровой организации. Почему оно так важно и как его развивать на рабочем месте?
Весь футбольный мир потрясло то, что произошло на футбольном поле во время проведения Еврокубка 2021 года. Тогда полузащитник сборной Дании Кристиан Эриксен прямо во время матча потерял сознание от сердечного приступа. Все испытали жесткий шок, но здесь же проявилось и нечто обнадеживающее и прекрасное — лидерские качества капитана сборной Дании Симона Кьера. Он был одним из первых, кто оказался рядом и провел мероприятия реанимации еще до прибытия медиков. Кроме того, он смог найти слова поддержки для команды. В результате, вся команда смогла мгновенно мобилизоваться и живым щитом прикрыть пострадавшего от внешнего мира и направить на него всю свою спасительную энергию.
Здесь капитан проявил себя настоящим лидером, погруженным в суть и трагичность произошедшего. Он действовал в соответствии с требованием этого момента, более того, действовал, скорее даже, на полном автомате, настолько сопереживая состоянию своего товарища. Кьер показал, что настоящие лидеры те, кто искренне заботится об окружающих и в случае необходимости всегда готовы стать опорой. Он проявил лучшие свои качества и пример поведения сочувствия и поддержки.
Проявление сочувствия — признак силы. К сожалению, поднимаясь по служебной лестнице, люди часто забывают об этом. Это становится проблемой во многих организациях, когда руководителям любого уровня может не хватать эмпатии после подъема по служебной лестнице. Особенно это характерно для руководителей «старой школы» в крупных российских компаниях, особенно в нефтянке, металлургии и машиностроении. В современной быстроменяющейся реальности, где множество неопределенностей запутывает личную жизнь и отношения на работе, с настоящего момента чуткое лидерство — самая необходимая принадлежность. Именно это позволяет руководителям сплачивать свою команду и достигать стабильных высоких результатов.
Что такое эмпатический стиль руководства?
Эмпатия — это осознанное сопереживание эмоциональному состоянию другого человека и способность поставить себя на его место настолько, что сочувствующий человек осознаёт, что чувства, которые он испытывает, являются отражением чувств партнёра.
Эмпатическое лидерство — это когда руководители:
- Осознают чувства и мысли других людей, в первую очередь – своих подчиненных. Чуткие лидеры проявляют искренний интерес к чувствам других и не делают того, что вредит им. В их методах руководства максимально учитывается чужой опыт и мысли.
- Не могут не заботиться о других — как с историей Кьера. Чуткие лидеры понимают в чем нуждаются окружающие (Эриксен — в экстренной медицинской помощи и защите от внешнего мира, а команда — в утешении и уверенности) и оказывают им всемерную поддержку. Таким образом, вне зависимости от самочувтвия ваших сотрудников, возможно кто-то из них вообще потерял близкого человека или просто эмоционально истощен, лидеры смогут оказать им необходимую помощь и поддержку.
- Решают конфликты решительно и твердо, а в лексиконе чутких лидеров не существует слова “конфликт”. Если возникает какая-либо напряженность, они стараются разрешить ее быстро и помирить стороны без остающихся тлеющих проблем.
- Внимательно слушают своих партнеров, стараясь вникнуть в суть вопроса или предлагаемой идеи. Лидеры вдумчиво относятся к своим людям и избегают каких-либо обвинений в их адрес.
- Работают над укреплением доверительных отношений с людьми. Будьте добры к другим и создавайте отношения, основанные на доверии.
- Мотивируют активность и расширяют возможности своих сотрудников. Чутким лидерам свойственно понимание запросов подчиненных в их стремлении к достижению успеха. Они не пожалеют времени и собственных ресурсов для помощи людям и обеспечения их успеха.
- Стараются обеспечить комфортную и безопасную среду для подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и сопричастность к общей задаче. Грамотные лидеры относятся к другим людям одинаково объективно и помогают им ощущать себя единой командой, нацеленной на результат.
- Находят возможность достойной оплаты труда своих сотрудников. Если задать вопрос любому руководителю о том, стоит ли получать большую прибыль в ущерб благополучию сотрудников, большинство из них быстро ответит «нет». Но сколько из них реально делают то, что декларируют? Ставить благополучие людей выше прибылей вовсе не означает, что владельцы бизнеса не получают прибылей, а подчиненные могут делать, что хотят. Идея в том, чтобы найти баланс между прибылью и благополучием сотрудников. Вы не можете платить людям минимальную зарплату и ожидать, что они будут работать по 60 часов в неделю.
Почему чуткое лидерство имеет значение
Проявление сочувствия к другим не является признаком слабости, на самом деле это признак силы.
Если в вашей организации окажется недостаток эмпатических руководителей, сотрудники начинают жить собственной жизнью вне поля внимания лидеров. Люди не будут доверять вам настолько, чтобы делиться своими проблемами или идеями, потому что будут сомневаются в том, что их услышат. Если же присутствует чуткое руководство, люди будут ощущать себя в безопасности. Они будут понимать, что будут всегда услышаны, а их труд — достойно оценен, и, как результат, будут правильно замотивированы к сотрудничеству. Это обеспечит позитивный настрой и чувство командного духа, что, в свою очередь, повысит производительность труда.
Как руководителю проявить эмпатию?
Некоторые люди от природы являются чуткими лидерами, но эмпатия — это еще и навык, которому нужно учиться. Реальный лидер не нуждается в титулах, чтобы быть чутким лидером вам не обязательно быть топ-менеджером. Каждый должен применять достойный стиль руководства в своей сфере ответственности. Вы можете начать с маленького шага, осознав, что работаете с живыми людьми, у которых есть собственные чувства, есть семья и друзья, и которые, так же как и вы, хотят получать удовольствие от своей работы и быть счастливыми.
Иногда, когда мы слишком сосредоточены на достижении прибыли, и мы склонны забывать о человеческом аспекте в организации. Когда ваш коллега опаздывает на встречу, ваш подчиненный не успевает выполнить то, что обещал, или когда в проекте идет что-то не так, подумайте о реальном человеке, стоящем за всем этим. В жизни мы всегда должны быть готовы к любым неожиданностям, когда, к примеру, у вашего коллеги может внезапно выйти из строя компьютер, а ваш подчиненный мог на пределе сил ухаживать за больным родственником. Быть понимающим — ключ к эмпатическому лидерству и успешной организации. Пришло время, чтобы чуткие лидеры взяли на себя управление.
Весной 2022 года Россия столкнулась с небывалым ранее вызовом. Это был крайне непростой, даже тяжелый год. Но, если мы сплотимся, то сможет выйти из кризиса сильнее, опытнее, умнее и даже богаче. Роль руководителя сейчас особенно важна. Ваши сотрудники смотрят на вас и ждут от вас слов и мер поддержки. Покажите себя чутким и человечным руководителем и все у нас будет хорошо.
На HRLider.ru вы найдете более 600 психологических тестов при приеме на работу и крупнейшую в Рунете базу тестов для оценки управленческих навыков. Значительную часть этих тестов составляют тесты на эмоциональный интеллект и эмпатию. Читайте больше о типах и видах таких тестов в наших специальных статьях:
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Психометрическое тестирование для специалистов колл-центров и службы поддержки
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Попробовать бесплатно
Начать подготовку
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Автор:
Monica Porter
Дата создания:
13 Март 2021
Дата обновления:
16 Май 2023
Содержание
- Из чего состоит чуткое руководство?
- Как развить чуткое лидерство?
- 1. Сочувствие
- 2. Энтузиазм
- 3. Тепло
- 4. Безмятежность
- 5. Возможность устанавливать лимиты
В настоящее время необходимы командная работа, сотрудничество и взаимозависимость, Это означает, что очень важно иметь хорошего лидера.Однако мы не говорим ни о каком лидере. Компании требуют, чтобы люди, способные к лидерству, особенно чуткие, занимали должности с большой ответственностью.
Но Чем именно чуткое руководство отличается от других видов лидерства? Можем ли мы научиться так вести себя или это то, с чем мы родились? В сегодняшней статье мы ответим на эти вопросы.
Из чего состоит чуткое руководство?
Лидерство — это способность управлять группой людей или организацией. Лидер должен иметь четкое видение целей, которых нужно достичь. Они также должны мотивировать членов команды работать над этой общей целью, а также разрешать внутренние конфликты между различными членами группы.
Однако, хотя все лидеры имеют эти общие характеристики, существуют разные типы лидерства. Некоторые из них включают действия, ставящие личную выгоду выше потребностей группы. Другие используют тактику манипуляции, другие действуют высокомерно и самовлюбленно.
С другой стороны, человек, практикующий чуткое руководство, может поставить себя на место другого человека. Чуткие лидеры также пытаются понять потребности рынка и потребителей. Таким образом они могут дать каждому клиенту именно то, что ему нужно.
Чуткий руководитель может эффективно общаться с остальной частью команды и говорить им, что нужно. Они могут общаться таким образом, что у них остается желание выполнять работу. Члены команды должны чувствовать, что цели компании или группы являются их собственными.
Как развить чуткое лидерство?
Согласно исследованиям, человек, который хочет стать чутким лидером, должен развить пять основных навыков: сочувствие, энтузиазм, тепло, безмятежность и способность устанавливать границы. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Сочувствие
Понятно, что чуткий лидер должен уметь поставить себя на место другого человека. Однако сочувствие — это не просто понимание того, что думает другой человек на рациональном уровне.Тот, кто хочет развить свои чуткие лидерские навыки, должен понимать, как действие повлияет на каждого члена его команды.
Многим людям нелегко поставить себя на место другого человека. Тем не мение, последние исследования показывают, что у большинства людей вполне возможно развить сочувствие.
2. Энтузиазм
Хороший чуткий руководитель способен мотивировать и вдохновлять остальных членов своей команды. Это потому, что их способ руководства не имеет ничего общего с принуждением коллег выполнять свои задачи. Скорее, хороший лидер использует свою способность вдохновлять и мотивировать, чтобы люди так себя чувствовали.
Для этого человек, обладающий чуткими лидерскими качествами, может вкладывать энергию и страсть в то, что он говорит, предлагает и делает. Они делают это таким образом, чтобы быть образцом для подражания для своих коллег.
3. Тепло
Поскольку этот тип лидеров может поставить себя на место другого человека, они также могут предложить решения. Когда они предлагают решения, они чувствительны, справедливы, а также учитывают индивидуальные обстоятельства людей.
Это не означает, что они идут на работу, чтобы подружиться. Скорее, они чрезвычайно сердечны и знают, что для установления отношений с коллегами нужен теплый человек. Эта близость ставит лидера в привилегированное положение, чтобы укрепить тот тип положительного отношения, которое должно влиять на группу.
4. Безмятежность
Чуткий лидер должен уметь сохранять спокойствие в сложных, эмоциональных или стрессовых ситуациях. Чтобы эффективно руководить своей командой, они должны стать для них примером. Поэтому, если они позволят им увидеть свою импульсивную сторону, они могут потерять уважение своих сотрудников.
5. Возможность устанавливать лимиты
Последний навык, которым должен овладеть человек, который хочет быть чутким лидером, — это способность устанавливать личные и профессиональные ограничения. Несмотря на то, что они способны понимать остальных членов своей команды, хороший чуткий руководитель должен уметь вставлять себя и сохранять дистанцию, когда это необходимо.
В противном случае лидер больше не будет казаться лидером. Члены группы начнут рассматривать их как одного из них, и лидер потеряет уважение. Следовательно, Человек, который хочет развивать чуткое лидерство, должен уметь настойчиво общаться.
- Махсуд, Р., Пруссия, Г., и Юкл, Г. (2010). Сочувствие лидера, этическое лидерство и отношения — «ориентированное поведение как предшественники лидера» — качество обмена членами. Журнал управленческой психологии. https://doi.org/10.1108/02683941011056932
- Келлетт, Дж. Б., Хамфри, Р. Х. и Слит, Р. Г. (2002). Сочувствие и выполнение сложных задач: два пути к лидерству. Руководство ежеквартально. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00142-X
- Вольф, С. Б., Пескосолидо, А. Т., и Друскат, В. У. (2002). Эмоциональный интеллект как основа возникновения лидерства в самоуправляемых командах. Руководство ежеквартально. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00141-8
Значение словосочетания «чуткое руководство»
Значение словосочетания не найдено.
Значение слова «чуткий»
-
ЧУ́ТКИЙ, —ая, —ое; —ток, —тка́, —тко; чу́тче. 1. Быстро и легко воспринимающий что-л. органами чувств (обонянием, слухом). (Малый академический словарь, МАС)
Все значения слова ЧУТКИЙ
Значение слова «руководство»
-
РУКОВО́ДСТВО, -а, ср. 1. Действие по глаг. руководить (в 1 знач.). Руководство революционной борьбой пролетариата. (Малый академический словарь, МАС)
Все значения слова РУКОВОДСТВО
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: квантор — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Ассоциации к слову «чуткий»
Ассоциации к слову «руководство»
Синонимы к словосочетанию «чуткое руководство»
Предложения со словосочетанием «чуткое руководство»
- Снова выковыривать у гадюк зубы под чутким руководством родителей?
- За него – потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса.
- Подобие ролевой игры, за которой стоят проработка и тренировка под чутким руководством наставника.
- (все предложения)
Сочетаемость слова «руководство»
- советское руководство
высшее руководство
партийное руководство - руководство страны
руководство компании
руководство партии - стиль руководства
смена руководства
мнение руководства - руководство считает
руководство решило
руководство понимает - взять на себя руководство
работать под чьим-либо руководством
осуществлять общее руководство - (полная таблица сочетаемости)
Афоризмы русских писателей со словом «чуткий»
- Несчастье умягчает человека; природа его становится тогда более чуткой и доступной к пониманию предметов, превосходящих понятие человека, находящегося в обыкновенном и повседневном положении.
- Я не уверен, что в жизни за преступлением неизбежно следует раскаяние, а за подвигом — блаженство. Мы есть то, чем ощущаем. Наши свойства, достоинства и пороки извлечены на свет божий чутким прикосновением жизни…
- О, бытие!.. Мне в нем отрада,
И сознаю я, и дивлюсь,
Как человеку мало надо,
Покуда чуток жизни вкус. - (все афоризмы русских писателей)
Отправить комментарий
Дополнительно
Бизнес-тренер Марина Почивалова о том, как начинающему руководителю повысить свой авторитет в глазах опытных сотрудников
Марина Почивалова (Москва) — сертифицированный бизнес-тренер, карьерный коуч (Международный Эриксоновский Университет, Канада). Занимается проектами развития сотрудников крупного и среднего бизнеса в России и СНГ. Ведет частную практику с клиентами, которые хотят продвигаться в карьере и поддерживать баланс в своей жизни.
Образ идеального руководителя
Самый главный вопрос, на который ищет ответ молодой руководитель, звучит примерно так: «Как мне стать авторитетом для своих сотрудников?». Ведь часто мы начинаем свою работу не с нуля. Уже описаны основные технологии работы, есть штат, который начал свою работу до вашего прихода, закреплена определенная система оплаты труда. И когда работа уже идет по намеченному пути, с порога устанавливать свои правила не получится. Но и плыть по течению управленцу нельзя. Во всем следуя за своими подчиненными, руководитель становится беспомощным в ситуации малейшего сопротивления. Например, в ситуации изменений, когда до коллектива важно донести необходимость работать в других условиях. Таким образом, именно авторитет дает возможность влиять на опытных сотрудников и управлять результатом их работы. И именно увеличение собственного авторитета в глазах подчиненных поможет эффективно построить взаимодействие с ними.
Возможно, вы уже имеете управленческий опыт, или вы еще в самом начале пути. А может быть, вы растите нового руководителя и хотите передать ему свой опыт в виде простой технологии. В любом случае первое, с чего стоит начать, — определить, из чего складывается образ авторитетного руководителя лично для вас и для ваших подчиненных. Прямо сейчас можно сделать простое упражнение: заглянуть в свой собственный жизненный опыт. И лучше это сделать с ручкой и листом бумаги в руках.
Авторитетный руководитель — кто он?
Вспомните тех людей, под чьим руководством вы работали эффективно. Это могут быть руководители с вашей работы или просто люди, под управлением которых вы что‑то сделали: организовали праздник для друзей, выезд на природу, выполнили проект в университете или что‑то еще.
Запишите на листе ответы на вопросы:
— что такого умел мой руководитель, что делало его для меня авторитетом?
— какими личными качествами обладал, на какие принципы и ценности ориентировался в работе?
— каким (-ой) был (-а) я рядом с руководителем, который был для меня авторитетом?
— какие поступки моего руководителя произвели на меня особое впечатление? Что особенно вызывало мое уважение к этому человеку?
7–10 минут работы над этими вопросами дают нам устойчивые ориентиры, лучше проясняют образ и модель поведения руководителя, который пользуется авторитетом в глазах своего коллектива. Крайне полезно задать эти вопросы кому‑нибудь из своего профессионального окружения. Если с кем‑то из ваших сотрудников уже сложились доверительные отношения, то можно в неформальной беседе задать эти вопросы и им. И внимательно, с интересом послушать. За две-три беседы вы имеете шанс узнать больше, чем за полгода обучения на курсах по менеджменту.
Если вам еще только предстоит выстраивать отношения с опытным коллективом, вы можете открыто пригласить коллег к разговору об их ожиданиях. Скажите прямо, что хотите с самого начала работать на то, чтобы в максимально возможном объеме учитывались интересы и бизнеса, и персонала. После выберите время для разговора с сотрудником о его опыте, опыте работы под руководством разных людей. Во время разговора будьте готовы к тому, что раньше ему таких вопросов не задавали или задавали крайне редко. Чтобы сформулировать ответы, может потребоваться время и уточняющие вопросы. И главное — объясните важность и пользу такого разговора для самого сотрудника. Иначе вместо откровенного разговора может получиться допрос.
Пример из практики
Сюрприз для начальника
Полгода назад я проводила мини-обучение для заведующих и директоров аптек небольшой сети. В тренинге принимал участие один из собственников бизнеса. Он на несколько лет моложе всех своих работников. В начале обучения руководители проделали описанное упражнение в группе — ответили на эти вопросы сначала для себя, а потом поделились результатами с коллегами. Самым удивительным открытием для собственника и для нескольких директоров стало то, что их сотрудники считают их авторитетными совсем не за те поступки и умения, которые они сами для себя выделили как значимые. Умение собственника выйти за первый стол и показать высший класс в увеличении среднего чека имело гораздо больший вес для подчиненных, чем способность отладить рабочий процесс. Проявление уважения к сотруднику в тех ситуациях, когда он неправ, было одним из главных моментов, который ценили заведующие в профессиональных качествах своего директора. Хотя он во главу угла ставил умение твердо отстаивать свою позицию.
Возможные фразы начала разговора
Если вы — новый руководитель:
— Марина Анатольевна, я вижу, что Вам удается хорошо справляться с Вашими обязанностями. Чтобы наша совместная работа была слаженной, мне важно узнать: каким образом я мог (-ла) бы поддержать Вас как руководитель? Мне интересен Ваш прежний опыт работы с руководителями, и я хочу задать Вам несколько вопросов. Хорошо?
Если вы возглавляете коллектив уже более 3–5 месяцев и ощущаете некоторое напряжение в отношениях:
— Ольга Петровна, мы работаем вместе уже не первый день. Я знаю, что в целом нам удается достигать взаимопонимания, но иногда я вижу, что мои действия идут вразрез с Вашими ожиданиями. Мне бы хотелось об этом поговорить и, возможно, найти решение, которое поможет нашей совместной работе.
Формулировки могут быть любыми, но главный посыл всегда должен быть таким: разговор несет пользу сотруднику.
Выслушав, поделитесь своими ответами на эти вопросы. Подчеркните то, что показалось вам схожим.
Например:
— Совсем недавно я подумала про своего первого руководителя в аптеке «Х». И мне тоже вспомнилось, как у нас произошла ситуация…. И он сделал…. Тогда для меня было очень важно…
Поблагодарите сотрудника за разговор. Даже если вы не узнали много нового, или с первого раза разговор прошел не так откровенно, как вам хотелось бы, вы создали возможность для открытого диалога. Придерживаясь дальше линии открытого общения, вы постепенно формируете культуру, в которой можно и нужно говорить о том, что помогает в вашей совместной работе, а что мешает.
Важный момент: если предложенный вариант кажется вам серьезным испытанием, имеет смысл посоветоваться с кем‑то из опытных руководителей или обратиться за профессиональной консультацией к специалисту по развитию управленческих навыков.
Из чего строится авторитет
Когда образ авторитетного руководителя понятен, можно осознанно использовать источники вашего авторитета. У каждого руководителя, даже начинающего, есть четыре основных источника влияния на сотрудников:
- Должность руководителя
- Полномочия поощрять и принуждать
- Экспертность
Личностные качества и профессиональные навыки
В условиях современной ситуации на фармацевтическом рынке успешные руководители намного больше опираются на собственную экспертность и личные качества и реже — на свой статус, должность и полномочия руководителя. Давайте посмотрим, как используются эти четыре источника на примере руководителя аптечного предприятия.
Должность руководителя
Заведующие и директора аптек осуществляют задачи, обозначенные головным офисом или собственником бизнеса. Решения, которые принимает руководитель, основываются на целях, поставленных перед бизнесом. И, в теории, подчиненные должны выполнять задачи прямого руководителя без возражений. Однако на практике это не всегда так. Если у нового сотрудника крайне редко возникают сомнения в правильности решений руководителя, то у его опытного коллеги может быть своя точка зрения, которая не совпадает с мнением начальства.
То есть сама по себе должность руководителя является относительно слабым источником влияния на опытного сотрудника. Если это единственное, на что вы можете опереться, то в первых же затруднительных ситуациях в вашем лексиконе появятся заявления типа «я здесь руководитель, и поэтому все делают, как я сказал». Такой стиль управления принято называть авторитарным, и в фармацевтическом бизнесе он все менее и менее эффективен. Сегодня большинство работников аптеки хорошо понимают, что при наличии опыта и квалификации они смогут найти себе аналогичную работу. А если так, какой смысл работать под руководством человека, который ведет себя жестко?
Однако иногда авторитарный стиль руководства становится оправдан. Если руководителю пока не удалось наладить отношения, а от скорости выполнения поставленной задачи зависит многое — имеет смысл ставить задачи твердо. То есть четко объяснить, каких действий вы ожидаете от сотрудников, и дать понять, что задача должна быть выполнена в обязательном порядке. При этом даже в авторитарном стиле руководства важно использовать корректные формулировки, особенно в случае возражений.
Например:
— Я знаю, что последнее время мы работаем в напряженном графике, но провести переоценку нужно до четверга, и я поручаю эту задачу именно тебе.
— Я понимаю, что эта задача трудновыполнима, но, к сожалению, у меня нет возможности ее обсуждать. Это надо сделать завтра в полном объеме.
— В другой ситуации я бы, возможно, поступил (-а) иначе. Но сейчас необходимо сделать именно так.
Полномочия поощрять
Любая руководящая должность предполагает возможность поощрять своих работников. Чем должность выше, тем больше инструментов и способов находится в руках управленца. Например, заведующая аптекой может повлиять на график работы сотрудника, если ему вдруг надо посетить собрание в школе или уехать по личному вопросу. Заместитель директора небольшой сети может определить, в какую из аптек выйдет на работу новый первостольник. Даже такие мелочи, как новая форма или призы за сбытовые акции с поставщиками или производителями, — всё это элементы системы поощрений, которые распределяет руководитель. Уделенное время и внимание к проблемам подчиненных — тоже своего рода способ поощрения. Если руководитель использует свои полномочия поощрять по справедливости, поддерживает эффективных сотрудников и ограничивает в ресурсах малоэффективных и нелояльных, он расширяет свое влияние на коллектив в целом. Однако если начальник выбрал себе «любимчиков» и им идет на уступки, а потребности других игнорирует — отношения ухудшаются. Так авторитет руководителя постепенно сходит на нет.
Пример из жизни
Особое отношение
Валерия Сергеевна, молодая заведующая аптекой, работает в этой должности недавно. В подчинении у нее четыре провизора и два фармацевта. Персонал аптеки работает по сменам, в режиме «два через два». Ольга — провизор из первой смены, вышла на работу почти одновременно с Валерией Сергеевной. У них быстро сложились теплые отношения. Ольга — молодая мама и часто просит поменяться с ней коллег из второй смены. Это не всегда удобно, но Валерия Сергеевна всегда поддерживает Ольгу, поэтому меняться приходится. Между собой работники первого стола иронично шутят, что им, наверно, стоит уйти в декрет, чтобы тоже пользоваться привилегиями.
Чтобы полномочия поощрять усилили влияние молодого руководителя, стоит помнить о простых вещах:
- Поощряйте тех, кто хорошо выполняет свою работу и лоялен к аптеке;
- Механизм распределения поощрений и ресурсов должен быть понятен членам коллектива;
- Создавайте правила распределения привилегий: если коллектив готов взять на себя работу кого‑то из сотрудников, значит, он вправе рассчитывать на аналогичные уступки.
Экспертность
Очевидно, что чем больше знания и умения руководителя, тем большим он пользуется авторитетом. Но как же стать экспертом для тех, кто трудится в аптеке лет на десять, а то и на двадцать дольше, чем вы? Начать стоит с тех областей, в которых вы действительно можете решить проблемы сотрудников. Например, ваши первостольники отлично знают препараты и неплохо продают, а ваш опыт продаж не так велик. Попробуйте посмотреть с другой стороны. Наверняка вам что‑то уже сегодня удается хорошо. Может быть, вы часто сталкивались с ситуациями претензий и жалоб и можете поделиться опытом решения подобных проблем? А может, вы видите, что кто‑то из работников, несмотря на свой опыт, не умеет справляться со стрессом, или работа по новым правилам поставила его в тупик?
В такой ситуации даже начинающая заведующая, которая поговорит по душам, даст выговориться и мягко предложит свою помощь в виде конкретных действий, покажет себя умелым руководителем.
Как составить такую беседу:
1) Приглашение к разговору
— Светлана Сергеевна, я вижу, что новые условия работы доставляют определенные неудобства. А что именно смущает в этой ситуации?
2) Руководитель слушает и не перебивает, старается понять, что же в действительности вызывает напряжение. Не подсказывает и не дает советов, пока сотрудник не выскажется
3) Руководитель делится своим опытом, примером в аналогичной ситуации и предлагает помощь, конкретное решение
— Светлана Сергеевна, мне важно, что мы смогли обсудить эту ситуацию. Хотя я работала за первым столом всего четыре года, мне несколько раз «повезло» пережить смену руководства сети, и каждый раз мы работали по‑новому. И не обходилось без обязательств по маркетинговым договорам. Вначале меня совсем не устраивали требования осуществлять кросс-продажи. Но потом мы сами составили свои схемы предложения препаратов именно тем клиентам, которым они необходимы. Я сейчас готовлю что‑то похожее для нас. Чтобы у нас не происходило «впаривания», а было именно адресное предложение.
4) По возможности руководитель вовлекает сотрудника в решение
— Сможете посмотреть на мои наработки и дать свою профессиональную оценку?
«Конечно, — может подумать читатель, — здорово, если есть такой опыт или такие наработки. А вот если их нет, что тогда? Если я не знаю, как разрешать стрессовые ситуации и работать со сложными клиентами, то что делать?» Мой ответ может прозвучать несколько жестко: иногда эксперта от неэксперта отличает пятьдесят прочитанных книг и десять встреч с профессионалами. Если на позиции руководителя вы каким‑то чудом оказались вообще без опыта работы в аптеке, тогда вперед — общаться с практиками этого дела, читать литературу практической направленности и, пардон, собирать грабли. Без негативного опыта не всегда удается сразу получить позитивный.
- Организуйте в аптеке «обмен знаниями» — два раза в неделю сотрудники общаются друг с другом и делают обзор о группе препаратов и методах, помогающих их продавать. Поделитесь своими идеями и наработками, в атмосфере общего обмена знаниями проще показать себя профессионалом, не примеряя роль всезнающего гуру, которая отталкивает опытный персонал;
- Общайтесь с медицинскими представителями. Одна из их задач — построить крепкие отношения с работниками первого стола аптеки и, кто знает, может быть, они поделятся существенной информацией;
- Если у вас есть возможность посещать тренинги для руководителей аптек — подготовьте список вопросов и вперед, на обучение. Даже короткий круг-лый стол или тренинг от производителей или дистрибьюторов — это возможность познакомиться и поделиться бесценным опытом.
Личные качества и профессиональные навыки
Самый мощный источник влияния для руководителя — это личные качества, которые делают его значимым в глазах сотрудников. Существует много примеров в практике руководства людьми, которые это подтверждают. А по данным исследователей австралийского Института нейролидерства, современные исследования мозга показывают: такие важные моменты, как уважение со стороны руководителя и чувство, что решения принимаются справедливо, не просто обусловлены морально-этическими нормами, но и подкрепляются на уровне физиологии. Другими словами, если руководитель демонстрирует уважительное отношение к подчиненным и в его управленческих решениях есть обоснованность и справедливость, это создает определенный уровень физического (!), а не только психологического комфорта. Какие же «внутренние правила» руководителя повышают его значимость в глазах опытных сотрудников? Большинство из них исходит из уважительного отношения к персоналу:
1) Признавайте заслуги публично, критикуйте один на один
Всем, даже проработавшим на одном месте много лет, хочется, чтобы их вклад в работу был признан. Традиция искренней благодарности и публичного признания заслуг очень важна. Выберите время и еженедельно публично признавайте вклад коллег в работу. Если возникает повод похвалить кого‑то из команды, используйте этот повод. Любая критика же должна быть высказана с глазу на глаз. Практика «публичных порок» унижает достоинство сотрудника и снижает ваш статус не только в его глазах, но и в глазах остального коллектива.
2) Отстаивайте своих подчиненных перед руководством
Ситуации бывают разные, но разбираться в них надо на своем уровне. Если у руководства есть объективные причины быть недовольным кем‑то из ваших непосредственных подопечных, берите на себя задачу это решить. Всегда можно обратиться за помощью или рекомендацией к кому‑то из опытных руководителей, но не нужно отдавать им инициативу в решении проблемы. Если же вашего человека обвинили необъективно, умение отстоять его правоту усилит ваш авторитет, а значит, и влияние на сотрудника.
3) Будьте гибким
Даже в таком моменте, как постановка задачи, есть как минимум четыре разных варианта действий. Начинающему и неуверенному работнику важно все разъяснить по шагам и поддержать эмоционально, опытному сотруднику иногда достаточно просто сказать, что надо делать и в какие сроки важно получить результат. А иногда имеет смысл обсуждать какие‑то задачи только после поддерживающего разговора, ведь даже у опытного сотрудника бывают моменты напряжения и потери уверенности. Готовность управленца осознанно выбрать линию своего поведения сигнализирует подчиненным об очень важном факте — во время разговора с ними фокус внимания руководителя находится на них, а не на самом себе.
Чтобы эти правила начали работать уже сегодня, заведите себе привычку вспоминать о них перед разговором с подчиненными. И просто привносите что‑то новое в свои действия. Практика показывает, что руководителю важно уметь использовать все источники влияния на сотрудников. Чем больше авторитет основан на личных качествах начальника и его экспертности, тем устойчивее отношения с подчиненными. А если читать между строк, многие перечисленные рекомендации помогают улучшить отношения с окружающими не только на работе, но и за ее пределами. Так что пробуйте, совершенствуйтесь и будьте настойчивы в своем стремлении, ведь для достижения результата часто нужно приложить немалые усилия.