Что такое делегирующий стиль руководства

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
  своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
  задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
  сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
  но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
  нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
  решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
  залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
  интересов членов организации;
• Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
  условием работы;
• Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
  и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
  и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
  в результатах своего труда.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».

Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!

Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.

Как делегировать и спать спокойно

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.

Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.

Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.

Повторение

Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.

Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.

Обучение

Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.

Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.

Согласование

Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.

Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.

Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.

Уведомление

Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.

При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.

1. Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.

2. Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.

3. Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.

4. Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.

Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.

Лидеры в бизнесе имеют доступ к широкому разнообразию методов и стилей руководства при управлении сотрудниками. Одним из распространенных стилей является делегированное руководство, при котором руководители делегируют часть своих обязанностей другим специалистам. Если вы играете руководящую роль в своем бизнесе или надеетесь перейти на руководящую должность, вам будет полезно узнать больше об этом типе лидерства. В этой статье мы объясним, что такое делегированное руководство, перечислим плюсы и минусы этого метода и дадим советы, которые помогут вам стать делегированным руководителем.

Что такое делегированное руководство?

Делегативное руководство относится к лидерам, которые предоставляют своим сотрудникам большую свободу в принятии решений. Они могут делегировать задачи нескольким менеджерам или предоставить каждому сотруднику возможность самому руководить своей работой. Хотя делегирующие лидеры могут не участвовать в принятии каждого решения, они часто предоставляют ресурсы своим командам и несут ответственность за результаты. В некоторых случаях делегированное руководство может принести много преимуществ, но в некоторых рабочих местах оно также может создавать проблемы.

Плюсы делегированного руководства

Вот некоторые из преимуществ, которые может обеспечить делегированное руководство:

1. Предотвращает выгорание

Делегированное руководство может позволить руководителям и менеджерам снизить свою рабочую нагрузку. Это часто приносит пользу и может предотвратить выгорание этих специалистов на рабочем месте. Методы делегирования могут быть особенно полезны в компаниях, где много сотрудников и мало руководителей, а также для руководителей, которые выполняют большое количество функций, помимо контроля над сотрудниками.

2. Повышает удовлетворенность сотрудников

Делегирующий стиль руководства часто дает сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные таланты и принимать решения относительно своей работы. Сотрудники также могут найти различные подходы к решению задач, которые соответствуют их индивидуальным сильным сторонам. Это может привнести большую гибкость в работу и часто приводит к повышению удовлетворенности сотрудников и улучшению культуры компании. Может снизить количество дисциплинарных инцидентов, что может улучшить отношения между руководителями и сотрудниками.

3. Позволяет стратегически использовать навыки

Хотя делегирующие лидеры часто избегают контроля над рутинными задачами, они все же имеют возможность влиять на принятие решений и результаты проектов в своей компании. Это часто полезно для руководителей, обладающих уникальным набором талантов, и может позволить им сосредоточиться на своих сильных сторонах стратегическим образом. Они могут гарантировать, что будут доступны в любой момент, когда потребуется их опыт, не замедляя рабочий процесс своих сотрудников.

4. Вызывает доверие

Делегативный стиль руководства требует от руководителей доверия к навыкам принятия решений и трудовой этике своих сотрудников. Доверие, которое выражает этот стиль руководства, может повысить сплоченность коллектива и улучшить отношения между сотрудниками и руководителями. Эти факторы могут сделать делегативное руководство очень полезным в компаниях, где работают высококвалифицированные или опытные сотрудники.

5. Экономит время

Позволяя сотрудникам принимать индивидуальные решения относительно их стиля работы, они могут сократить время, которое команды тратят на получение инструкций. Это также может свести к минимуму количество встреч и тренингов и позволить сотрудникам сосредоточиться на повышении своей производительности и поиске решений рабочих проблем. Делегированное руководство также может позволить сотрудникам применять решения сразу же после их разработки, не дожидаясь одобрения со стороны начальства.

6. Способствует росту

Делегированное руководство часто может способствовать росту сотрудников. Может помочь им найти решения, которые работают для них, и может помочь им взять на себя больше ответственности в работе. Делегирование может также позволить наиболее продуктивным сотрудникам добиться успехов, не сдерживаемых микроменеджментом, и может быть хорошим способом подготовки сотрудников к выполнению руководящих функций на более поздних этапах карьеры.

7. Способствует инновациям

Делегированное руководство часто вовлекает всех сотрудников компании в процесс принятия решений. Это может быть хорошим способом полностью использовать человеческий капитал предприятия и способствовать созданию атмосферы инноваций. Поощрение сотрудников к принятию решений и проявлению инициативы может гарантировать, что компании используют все свои ресурсы, чтобы противостоять вызовам и найти возможности для роста.

Минусы делегированного руководства

Вот некоторые проблемы, с которыми может столкнуться делегированное руководство:

1. Может снизить производительность труда

Хотя делегированное руководство может предоставить больше возможностей для высокомотивированных сотрудников, в некоторых случаях оно также может снизить производительность труда. Некоторые сотрудники могут быть не уверены в том, как проводить свое время, или не знать об ожиданиях компании. Чтобы избежать снижения производительности, делегирующие лидеры могут инвестировать в обширное обучение, чтобы гарантировать, что все сотрудники смогут выполнять свои задачи без надзора. Они также могут поощрять общение и быть доступными для ответов на вопросы и предоставления рекомендаций.

2. Может привести к путанице

Компании, использующие стратегии делегированного руководства, иногда могут столкнуться с путаницей в распределении обязанностей или лидерства. Некоторые сотрудники могут не до конца понимать свою работу или не знать, кто является их руководителем и к кому они могут обратиться за помощью. Лидеры могут избежать путаницы в своих компаниях путем создания открытых каналов связи, разработки четкой субординации и тесного сотрудничества с младшими руководителями. Они могут убедиться, что эти специалисты имеют обширную подготовку и что они способны помочь сотрудникам выполнять повседневные задачи.

3. Может подорвать подотчетность

Хотя сотрудники принимают многие решения в делегированной системе, лидеры часто все равно несут ответственность за успех своей компании. Поскольку сотрудники могут не нести ответственности за свои решения, делегированное руководство иногда может привести к отсутствию подотчетности среди сотрудников. Руководители также могут использовать делегирование, чтобы избежать ответственности и обвинить сотрудников в ошибках. Для повышения ответственности руководители могут создать систему регулярных проверок с сотрудниками и предоставить четкую систему ожиданий. Они также могут гарантировать, что возьмут на себя ответственность за ошибки, если не смогут предоставить руководство.

4. Замедляет адаптацию

Делегирование ответственности может обеспечить компании повышенную гибкость и инновации, но также может помешать ей быстро менять свои процессы. Делегированное руководство часто создает среду, в которой каждый сотрудник использует свой метод для завершения работы. Это может означать больше изменений, когда компания хочет адаптироваться к меняющимся условиям. Если руководители хотят создать условия для адаптации, они могут рассмотреть возможность внедрения набора лучших практик для всех сотрудников, независимо от их стиля работы. Руководители также могут рассмотреть возможность внедрения таких методов, которые обеспечивают постоянную гибкость, и четко информировать об изменениях до их наступления.

5. Может снизить сплоченность

Одним из преимуществ делегирующего руководства является то, что оно позволяет сотрудникам работать так, чтобы они могли преуспеть в своей работе. Хотя это может повысить удовлетворенность сотрудников, это также может создать фрагментированное рабочее место и помешать сотрудникам работать над достижением общей цели. Руководители могут повысить сплоченность своих сотрудников, поощряя сотрудничество и создавая командные проекты. Они также могут поощрять регулярные встречи и организовывать мероприятия компании вне работы.

Советы, как стать делегирующим лидером

Вот несколько советов, которые могут помочь вам добиться успеха в качестве делегирующего лидера:

• Поддерживайте командный дух: Несмотря на важность создания среды, способствующей инновациям и инициативе, важно также обеспечить наличие общей цели в компании. Вы можете добиться этого, обеспечив совместную работу над проектами вашей компании и способствуя открытому общению между вами и сотрудниками тура.

• Будьте доступны: Делегирование может быть мощным активом, но иногда оно может создать пропасть между вами и вашими сотрудниками. Может оказаться полезным регулярно обращаться к своим сотрудникам, поддерживать постоянное присутствие в офисе и предоставить своим сотрудникам систему, позволяющую связаться с вами, когда им понадобится помощь.

• Экономно используйте делегирование полномочий: Делегированное руководство часто полезно в одних областях, но может быть менее полезным в других. Рассмотрите возможность использования модели лидерства, которая включает в себя элементы делегирования и элементы других стилей, таких как слуга или коуч-лидерство.

Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.

Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.

Типы сотрудников

Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов: 

1. Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.

Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.

1. Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.

1. Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль. 

1. Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.

Стили ситуативного управления

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Инструктирующий или директивный стиль

Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.

В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.

Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.

Наставнический или развивающий стиль 

Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.

Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения. 

Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.

Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.

Поддерживающий стиль

Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.

Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет. 

Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.

Делегирующий стиль

Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.

Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию. 

Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.

Контроль выполнения задач

При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля. 

Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать. 

Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота  проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.

Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.

Ошибки делегирования

1. Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.

1. Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.

1. Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.

1. Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.

1. Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.