Что такое деструктивное руководство

Материал раздела Основной

Личность лидера определяет финансовый успех компании. Поэтому она обречена на провал, если ее руководитель больше думает о личных мотивах, забывая о бизнес-целях. Директор по сбыту Siemens Татьяна Дроздова рассказывает, как это происходит

Как управленцу понять, что некоторые его личные качества негативно влияют на доверие подчиненных, их инициативность и атмосферу в коллективе. И как исправить эти недостатки?

Принято считать, что эффективный руководитель отличается развитыми компетенциями. Это так лишь отчасти и вот почему. Представьте себе управленца, который обучен, компетентен, опытен. Он прошел должное количество тренингов, а жизненные ситуации научили остальному. Руководитель потратил много времени на сплочение команды, вовлечение ее в цели, верит в свое детище.

И вот готовит ежегодную стратегическую сессию для утверждения планов на будущий год и на этой сессии не выдерживает и орет на одного из топ-менеджеров, пришедшего недостаточно подготовленным. Как результат – люди демотивированы, топ готов писать заявление, инициатива команды «на нуле», доверие – там же. Атмосфера в команде разрушена.

Что такое деструктор?

Деструктор переводится как «разрушитель». Это конкретные негативные проявления характера руководителя, способные привнести разрушения в его дело, в его планы, в самооценку, здоровье, в отношения с другими людьми, с командой, в энергию цели, в стратегию, в прибыль компании и так далее. Предположительно, деструкторы есть у каждого из нас, вопрос в их степени и влиянии на нас, наше дело, а также на отношения с окружающими.

Какие виды деструкторов руководителя бывают?

Это плохое настроение, излишняя эмоциональность, неуважительное отношение, крик… Если их систематизировать, мы получим следующие виды деструкторов:

1. Деструкторы давления: излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим. Подчиненные, которые сталкивались с подобными «давящими» проявлениями руководителя, чаще всего говорят, что падает мотивация, вовлеченность, желание работать и проявлять инициативу. Портится настроение, у многих начинаются эмоциональные проблемы, ведущие, в том числе, к выгоранию. И конечно, падает эффективность и продуктивность в команде.

2. Деструкторы избегания: руководитель проявляет излишнюю осмотрительность, нерешительность, неготовность принимать решения, «ставить точку», избегает любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением. Последствия этого деструктора – упущенные возможности, тающая сила лидерского статуса и вера в лидера, демотивация команды из-за нерешительности. И как следствие – общее снижение результативности.

3. Деструкторы нестабильности: когда руководитель демонстрирует эмоциональную неустойчивость – неспособность выносить давление и стресс, излишнюю чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу. С таким руководителем сложно вести диалог, рассматривать проблемы, критику – слишком большой риск получить чрезмерные эмоции. Как следствие – проблемы замалчиваются, не решаются, инициативы не обсуждаются.

Ключевые проблемы руководителя при работе с деструкторами

Наверняка вы замечали те или иные виды деструкторов у других людей или даже у себя. Причем разные деструкторы могут проявляться у разных людей в разных обстоятельствах, или не проявляться. Например, на работе руководитель склонен проявлять агрессивность, а дома – нет. Даже осознавая негативные последствия деструкторов, у руководителя могут быть две проблемы:

1. Действие деструктора проще заметить у других, чем у себя. Некоторые деструкторы так хорошо «маскируются» под «сильные» стороны или качества личности, что долгое время остаются незамеченными для самого человека.

2. Даже зная о наличии своего деструктора, им крайне сложно управлять в моменте. Чаще мы лишь постфактум осознаем, что сработал деструктор и нам остается лишь сожалеть или ругать себя. А в моменте – он сильнее нас, на то он и деструктор!

7 популярных форм проявлений деструкторов руководителей

Чтобы деструкторы были нами замечены, важно знать их «в лицо», понимать – какие есть характеристики, маркеры, признаки деструктора. И развивать осознанность, чтобы отслеживать собственные проявления.

1. Упертость, жесткость

Пожалуй, самым популярным, сложным и важным деструктором является то, что принято называть упертостью. Когда-то это качество помогло руководителю стать тем, кем он является, и сейчас помогает добиваться своего. Но оно же стало его деструктором. Благодаря упертости он стал слишком жестким, думает, что всегда прав, что точно знает – что и как нужно делать.

Он перестает слушать и слышать других, занимает авторитарную позицию, перестает воспринимать критику, давит на сотрудников, партнеров и близких, он даже считает, что ухватил жизнь за хвост и управляет ей. Команда такого руководителя демотивирована, сильные сотрудники не задерживаются, инициатива в такой команде не приветствуется, а сам руководитель «страдает» из-за нерадивых подчиненных, сохраняя большую часть управления в ручном режиме.

2. Перфекционизм

Такой руководитель стремится сделать все хорошо, безошибочно, правильно, просто идеально. Ошибки недопустимы, за каждый промах следует наказывать и себя и сотрудников. К ошибкам управленец относится как к проявлению собственного несовершенства, недостаткам. Ему стыдно допускать ошибки и признавать их. Он болезненно реагирует на критику. Он не склонен рисковать, постоянно критикует других и их инициативы, чем убивается мотивация и желание предлагать что-либо.

Такой менеджер существенно отстает в профессиональном развитии от тех, кто действует смелее. Ибо ошибки учат других, а его – нет.

3. Обесценивание

Менеджер не дает шанса сам себе, как бы говоря – «да куда мне». Он снизит цену, побоится назвать больше, побоится отказать, даже когда не хочет делать то, что его просят. Он стремится быть услужливым, старается помогать, когда самому неудобно, склонен жертвовать собственными интересами в угоду другим. Его легко продавить, добиться от него уступок.

Он может находиться в позиции жертвы, убежденный, что не заслуживает большего, хорошо, что имеет то, что имеет. Он также склонен превозносить других, как и обесценивать тех, кто ему близок. Сотрудникам такого руководителя надо быть готовыми к тому, что их идея или инициатива будет встречена холодным «займитесь своим делом» или «да куда ты лезешь!».

4. Самобичевание

Такой менеджер винит себя, ругает себя за ошибки, за недостатки, за события в своей и чужой жизни, за проблемы в бизнесе, с сотрудниками и клиентами. Если что-то идет не так, то он «сам виноват». Он не может себе простить прошлого, потерь и неуспеха. Его сопровождает чувство вины.

Такие люди склонны жаловаться, обвинять внешние обстоятельства, искать виноватых в проблемах, наказывать, переходить на личности. Демотивируя и себя и других таким поведением, они успокаиваются только тогда, когда нашелся виновный.

5. Безразличие

Такому менеджеру нет дела до себя. Главное в его жизни – это бизнес, дело, работа, семья, дети, клиенты и так далее. А сам и свои интересы – подождут! Здоровье? Тоже подождет! Нужно сначала так много успеть, он так много должен сделать для мира, для родных, для компании и клиентов, что на себя просто нет времени.

В равной степени он может поручить вам задание, а потом «забыть» про вас, не давать обратной связи и вообще, управлять издалека. Тем самым демотивируя команду, не понимающую, насколько важно и ценно то, что она делает для компании и лично босса. Жертвуя своими интересами, своим здоровьем «ради вас», он рано или поздно предъявит вам счет. Как?! Вы не оценили его жертвы?! Тогда получай, неблагодарный!

6. Отсутствие уважения

Такой человек, прежде всего, не уважает себя. Свои границы, свое слово, свои ценности и особенности, свои обязательства. Он позволяет другим нарушать его же границы, проявлять неуважение к нему и его главное свойство – умение терпеть и прощать. Как ему кажется – это хорошие качества. Но кто будет уважать его, если он не уважает себя сам?

Другие, считывая отсутствие самоуважения, проверяют личные границы человека. Чувствуя их отсутствие, они, например, нагружают такого коллегу заданиями, работой. А тот берет все больше и больше, безропотно соглашаясь. Грузят того, кто везет! Стерпев хамство в свой адрес единожды, он начинает получать его регулярно. В отношениях с другими позволяет себе наорать, нахамить, оскорбить, нарушить собственное обещание, проявлять неуважение к личным границам, личностным, гендерным, возрастным особенностям другого.

7. Жалость к себе

Намереваясь начать новую жизнь с понедельника, и открыв глаза утром, такой человек думает, что пока не готов, ибо… Дальше по списку, начиная с плохой погоды, такого же настроения и вообще слишком сложного пути. Он ленится выбираться из привычного комфорта, начинает что-то и бросает, столкнувшись с трудностями. А в отношениях с другими это тот самый человек, которого хочется спасти, «причинить» ему добро, пожалеть, дать ему еще шанс.

Он тот самый человек, которому снизят нагрузку, которого не уволят даже за косяки, потому что «человек хороший». Он и сам склонен жалеть других и давать послабления, помогать там, где не просят, вмешиваться в чужую жизнь, а непрошеный совет – его визитная карточка.

Откуда берутся деструкторы?

Как следует из исследования Школы бизнеса Дардена 1986 года «Почему люди ведут себя именно так», в основе наших действий, а также восприятия действий других, лежат так называемые фильтры восприятия. К фильтрам относятся: пол, возраст, убеждения и верования, личностные особенности, особенности воспитания, религии, профессии…

Мы часто хотим как лучше, в основе наших действий лежит всегда позитивная интенция или намерение. Однако фильтры искажают это намерение, как стекло с фильтрами искажает луч света. И тогда на выходе мы имеем искаженный сигнал, а в нашем случае – деструктор.

Например:

— За упертостью стоит уверенность, твердость.
— За перфекционизмом – желание сделать дело хорошо.
— За обесцениванием – стремление ценить то, что есть.
— За самобичеванием – желание выучить урок, научиться.
— За безразличием – доверие, желание дать больше свободы.
— За отсутствием уважения – легкость, дружелюбие.
— За жалостью к себе – эмпатия и стремление помогать людям.

Намерения хорошие, но все хорошо в балансе.

Что делать с деструкторами?

Прежде всего, осознать, что с деструкторами другого человека ничего не сделать. Попробуйте разобраться хотя бы с одним собственным, чтобы убедиться, насколько это сложно. Да и в принципе, задача каждого – возделывать свой огород, разбираться с собственными тараканами. Если вы осознаете, что ваши начинают мешать другим, а также влияют на вашу эффективность, то работа с деструкторами основывается на следующих принципах:

— Научиться их распознавать. По внешним признакам, по мыслям, словам и нашим действиям, можно осознавать в себе проявления того или иного деструктора. Осознание проблемы – это половина успеха.

— Ругать себя за деструктор бесполезно, даже вредно, ибо это является проявлением самобичевания либо перфекционизма.

— Осознав свои деструкторы, решите, как можно реализовать иначе, сохраняя исходное позитивное намерение, стоящее за деструктором. Проще говоря, как сохранить то ценное, что есть в деструкторе, а его проявление заменить на положительную альтернативу.

Рассмотрим альтернативы для трех популярных форм деструкторов:

— В случае с перфекционизмом: понять, что ошибок не существует. Есть действия, последствия и извлекаемые из них уроки. Научиться извлекать уроки, научиться быть благодарными себе, другим, жизни за эти уроки и действительно учиться на них. Увидеть, насколько мудрой может быть рука жизни, ведущая вас по пути «ошибок», и насколько каждая из них помогает вам развиваться. Научиться относиться легче к себе, к жизни, прощать себя и других, снижать контроль. Например, в случае с микроменеджментом, заранее оговаривать точки контроля, обсуждать их с сотрудниками и следовать им.

— В случае с самобичеванием или обвинениями: понять, что чувство вины бесполезно. И что в каждой жизненной ситуации люди всегда действуют лучшим способом. И если бы вы могли иначе, то действовали бы иначе. Поэтому запомните – никто ни в чем не виноват. Чувство вины – это детское чувство. Там, где есть вина – нет ответственности. А вина и ответственность – это разные вещи. Забудьте про вину, берите на себя ответственность. Это когда вы задаетесь вопросом – какие действия привели к текущему результату, чему меня учит эта ситуация и что мне нужно сделать иначе, чтобы был другой результат? Ответив – действуйте!

— В случае с упертостью: научитесь быть учеником и новичком. В любом деле, сохраняя любопытство, задаваясь вопросом – а что если? Если есть еще идеи, варианты, если я неправ? Помните, что сказал Платон: «Я знаю, что ничего не знаю». Делегируйте, давайте другим свободу действовать, ошибаться, наслаждаясь большей свободой. Направляйте свое внимание в еще неизведанное, неизученное. Проявляйте больше терпимости, развивайте эмпатию и чуткость. Больше слушайте, чем говорите, поощряйте сотрудничество.

Здесь многие подумают – «да, легко сказать!». Действительно, у взрослых людей уже сформировались привычки. И деструкторы – это тоже привычки. Привычки мыслить, говорить, действовать определенным образом. Они формировались годами и не меняются просто по желанию, не меняются ни за день, ни за 21 день.

Принцип тот же как в спортзале: занимайся, практикуй – и будет результат! Нужно время, как минимум 60 дней новых действий из положительных альтернатив, чтобы сформировалась новая привычка. Это долго, однако, если вообще ничего не делать, то результата не будет точно. Как сказал один мудрец: «Даже дорога в 1000 километров начинается с первого шага». Почему бы не начать прямо сегодня?

Настоящий лидер в организации – это человек, за которым люди хотят идти и, к мнению которого, они будут прислушиваться. Помимо этого, лидер должен знать о человеческой натуре, разбираться в человеческой психологии, быть в состоянии направить людей и понизить уровень сомнения о достижении той или иной цели в коллективе. Некоторые люди полагают, что лидерами рождаются и, даже практикуя или учась, невозможно воспитать себе настоящего лидера. На мой взгляд, это мнение ошибочное, потому что каждый человек способен воспитать в себе лидера. Лидер способен повлиять и воодушевить людей к добровольному выполнению определенных задач и целей.

Лидер — это тот, кто осуществляет влияние, причем посредством положительной социальной мотивации. Такая мотивация направлена не на избегание, а на достижение.

Итак, проблема – борьба с деструктивным лидерством и вытекающие отсюда сложности, такие как неравномерное распределение нагрузки, снижение качества работы, увеличение объема работы и отсутствие материальных поощрений.

ЗНАЧИМОСТЬ ЛИДЕРСТВА ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Эффективные лидеры уделяют достаточно внимания и задачам, и отношениям и могут исполнять множество различных ролей. В литературе повещённой этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделяет восемь ролей лидера: производитель, директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор и посредник. Изучая дополнительную литературу по психологии управления, мне удалось выделить для себя три основных типа лидерства: эмоциональный лидер, деловой и информационный. Мне хотелось бы остановиться именно на типах лидерства, так как именно данные качества и специфика поведения определяют лидерские особенности и все последующие классификации.

1. Деловое лидерство свойственно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. «Эмоциональный» лидер — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. К «информационному» все обращаются с вопросами, потому что он может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Поведение лидера очень индивидуальное и ситуативное, поэтому есть огромное разнообразие путей, по которыми происходит эффективное руководство. Кроме этого, хотелось бы отметить, что харизма и личные качества лидера играют большую роль и являются одной из основных черт проследования, люди идут за сильным и харизматичным лидером. Развитие хороших лидерских навыков занимает время, точно так же, как совершенствование. Без инвестиций времени у немногих людей получится приобрести навыки настоящего лидера.

Значимость лидерства для руководства, его положительное и отрицательное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Итак, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, можно говорить об управлении и о проблеме управления лидерством в организации. В ходе знакомства с модулем и дополнительной литературой я отметила пять основных аспектов:

1. Определение лиц с прирожденными и лидерскими качествами и привлечение таких людей к руководящим позициям. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного становления лидерами. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении в организации уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев[1]:

• Постоянное самосовершенствование;
• положительная энергия, доброжелательность и уклонение от конфликтов,
• вера в других;
• разумное распределение времен;
• оптимизм, свежий взгляд на вещи;
• самокритичность.

2. Развитие лидерства — формирование качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

3. Интеграция индивидуальных целей и интересов членов команды с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание разных типов лидерства (формального и неформального) в деятельности руководителя. Подчиненные всегда предпочитают видеть в руководителе не только начальника, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. Обеспечение конструктивной направленности лидерской деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание хороших отношений и сотрудничества.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ

Деструктивный культ (субкультура) — любая авторитарная, иерархическая организация — религиозная, политическая, экстремистская, криминальная, коммерческая, фанатская и пр., которая использует манипулирование и контроль сознания[2].

Деструктивный характер группе придают не ее вера и идеология, а разрушение и деградация личности участников в процессе разнообразного и целенаправленного воздействия.

Признаки деструктивного культа:

1. Харизматическое лидерство. Артистические, ораторские способности и навыки главного «крысолова». В деструктивной группе лидер всегда харизматичен. Он остроумен и энергичен, загадочен, но в то же время прост и обаятелен в общении.Попытка подвергнуть слова и действия главаря обсуждению — крамола, грех, табу, так как иррациональное воздействие можно разрушить только четкими логическими выводами после рационального анализа последствий подобного влияния.Поэтому сомневаться — ненормально. Лидер настолько умен, что не все способны его понять — надо просто верить и подчиняться. Он самый справедливый, так как отстаивает общие интересы, общее дело, престиж группы и каждого ее члена. У такой харизматичной личности часто присутствует не только «комплекс Наполеона».

2. Уверенность членов группы в исключительности признаков своей организации, ее уклада, правил,атрибутов, достижений перед прочими, другими. Манипулирование фактами.

3. Манипулирование сознанием, личным опытом и памятью человека. Скрытая вербовка «клиентов», индивидуальный подход, словесная «анестезия», обман. Реальные цели организации не сообщаются. Каждый завербованный уверен, что в организации он достигнет индивидуальных целей.

4. Эксплуатация и использование участников в корыстных и личных целях.

5. Разделение на «мы» и «они». С «нашими» соблюдается определенный «закон чести», корпоративная этика.

6. Деиндивидуализация членов группы. Человек начинает думать как вся группа, не воспринимает себя отдельно. Самооценка полностью зависит от лидера и группы. Формируется общий застревающий тип мышления с навязчивыми убеждениями, выгодными главному манипулятору. Неприятие любых индивидуальных проявлений личности и взглядов, отличных от общегрупповых.

С моей точки зрения, деструктивные лидеры способны нанести большой ущерб деятельности организации, например лидеры групп сотрудников, которые против нововведений, взяточников и т.д. Для устранения такого рода лидерства существуют различные способы действий. Далее я опишу каждый способ отдельно:

• Административные меры, т.е разрушение системы «лидер — последователи». Могут быть использованы разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния такого лидера может так же поспособствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, за счет перемещения лидера в другое помещение, загрузки его работой и т.д.
• Индивидуальные беседы, т.е изменение авторитета лидера с пользой для организации. Это может поспособствовать «приближению» не вызывает отрицательной реакции у сотрудников. Однако он эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свое отношение и направить свою активность целям организации.
• Переход основополагающих функций деструктивного лидера к руководителю, реализация им управления группой, которое осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному информированию сотрудников, рассеиванию опасений относительно их будущего и т.д.
• Изменение репутации лидера в глазах его последователей, всего коллектива путем вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.д.

Возьмем международную аутсорсинговую компанию и два абсолютно одинаковых отдела по предоставлению услуг по кадровому администрированию клиентам, назовем их Команда А ( 6 человек) и Команда Б (6 человек), у каждой команды есть непосредственный лидер-менеджер. В Команде А присутствуют два ярко выраженных лидера, которые друг друга дополняют, работа построена слажено. В Команде Б – один лидер, рабочий процесс скрыт от чужих глаз, постоянно закрытая дверь ( в компании присутствует политика открытых дверей), отсутствует обмен опытом и кейсами с коллегами из Команды А, полная изоляция членов группы . Что происходит дальше? В ввиду кризиса начинается череда увольнений, Команда А расформировывается, в том числе увольняются лидеры. Две Команды объединяются в одну, под руководством лидера из Команды Б. В результате, нагрузка членов Команды А увеличилась в два раза, сотрудники Команды Б не изменили своего отношения и, как такого слияния коллектива не произошло. Лидер нынешней команды не корректно распределил задачи между подчиненными и снял с себя ответственность, путем передачи дел сотрудникам из бывшей команды А. Исходя из описанных мной мер борьбы с деструктивным лидерством, рядовой сотрудник не может непосредственно повлиять на такого лидера, но существуют методы борьбы и пути решения.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

• повышение эффективности;
• постепенное падение эффективности;
• утрата лидером способности к выполнению собственных функций.

Таким образом, существенные причины – увеличение объема работы, в связи с увольнениями и отсутствие мотивации. Исходя их данных причин и обозначенных проблем, вопрос деструктивного лидерства может быть решен путем замены лидера группы или путем перевоспитания (использования инструмента «индивидульные беседы»), чему может поспособствовать высшее руководство компании. К сожалению, маловероятно, что рядовые сотрудники/подчиненные смогут повлиять на процесс управления, но всегда можно обратиться в соответствующие внутренние структурные подразделения с предложением внедрить различные курсы, коллективное обсуждение проблем и совместное принятие решений на уровне локального коллектива. Таким образом, у действующего лидера будет возможность показать себя вне рабочего процесса и продемонстрировать руководству свое отношение и подход и, в свою очередь, у потенциального претендента на лидерство будет такая же возможность. Также, одним из способов борьбы с деструктивным лидерством может быть организация еженедельных собраний, на которых важной частью будет постановка целей для каждого сотрудника. Предложение объединить всех сотрудников в одно помещение будет также эффективным, таким образом можно будет определить нагрузку и внести предложения по взаимодействию и поддержке.

Чтобы удержать клиентов, необходимо повысить качество предоставляемых услуг, что может быть достигнуто путем общения менеджера/лидера с представителями клиентских компаний и составление, своего рода листа опроса. Данный процесс может быть проконтролирован со стороны ответственного сотрудника путем неформального диалога с лидером о рабочем процессе с определенной компанией.

Зачастую, труд сотрудников недооценивается, но такой факт, как кризис должен не разрушать коллектив, а объединять. Лидеру необходимо как можно чаще обращаться к сотрудникам с посвящением в текущую ситуация в компании. Путем совместных усилий можно сформировывать план на месяц или год методами, описанными в курсе лекций Тайм-менеджмента. Важный момент, с случае конкретной компанией необходима совместная работа, совместная постановка целей, путем использования критерий SMART.

Следующий важный аспект, вытекающий из всего перечисленного — это мотивация (вся совокупность стойких мотивов, побуждений, определяющих содержание, направленность и характер деятельности личности, ее поведения). Отсутствие мотивации к работе и достижению общих целей порождает деструктивный менеджмент. Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация отсутствует, увеличивается уровень напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определённые разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. Экспериментально установлено, что существует определённый оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведёт не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. На мой взгляд, в данной ситуации Контроль руководства будет хорошим средством повышения мотивации как сотрудников, так и менеджера.

Подводя итоги, мне хотелось бы отметить, что профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, необходимо постоянно самосовершенствоваться, развивать собственную компетентность, и самокритичность, развивать командный дух в организации.

Помимо личных нравственных качеств, которые лидеру необходимо развивать самостоятельно, непосредственному руководству следует уделять огромное внимание не только бизнесу организации, но и локальным управленцам, так как можно упустить момент, как эффективный лидер станет деструктивным. И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

Источник

«

Первый способ – разрушение образовавшейся системы «лидер – последователи», используя административные меры. Это может быть увольнение лидера, перевод его на другую должность, изменение его социальной роли через изменения в организационной структуре.

Можно расформировать последователей, подальше распределив тех, кто больше всех сблизился с деструктивным лидером. При этом можно еще загрузить таких людей работой, затрудняющей неформальное общение.

Однако все это крайние, «хирургические», способы. Иногда они оправданы, все-таки на весах судьба компании, хотя настолько запущенные случаи бывают крайне редко.

Проблема в том, что такие резкие меры не будут поддержаны окружающими, поскольку будут восприняты как несправедливость, а это может запустить еще один деструктивный процесс.

Лучше использовать другой способ устранения деструктивного лидерства – применение способностей деструктивного лидера для пользы компании. Достичь подобного можно путем индивидуальных бесед, назначения его на руководящую должность, проявление к нему особого внимания. У сотрудников это не вызывает протеста. Однако такой вариант возможен, если лидер способен, готов и настроен менять свою активность в конструктивную сторону.

Есть еще способ – перехват формальным лидером функций деструктивного лидера. К примеру, если неформальный лидер информирует о том, что происходит, потому что формальному некогда, – нужно, чтобы формальный начал сообщать команде официальные новости компании. Неформальное лидерство обычно возникает из-за пустоты – там, где формальный лидер недорабатывал.

Есть еще способ – подрыв репутации деструктивного неформального лидера. Компрометация – неприятный шаг, но это может спасти ситуацию. Для вывода деструктивного лидера на чистую воду желательно применять честные методы, позволяющие открыть суть деструктивного поведения и при этом не вызвать негатива в коллективе.

Не стоит использовать нечистые приемы, отравляющие компанию.

Лучший способ исправить ситуацию требует креатива от «команды спасения». Самый желательный способ – это предложить коллективу что-то другое и позитивное, более сильное, чем влияние деструктивного лидера. Это может быть марафон, соревнование, интересный проект, тимбилдинг или обучающая программа, о которой все мечтали.