Главная функция руководства — это стимулирование людей работать с полной отдачей, целеустремленно и максимально эффективно. Это не просто управление группой людей путем раздачи заданий и указаний, но глубокое проникновение в тонкости выполняемой командой работы и ее конечной цели. Руководство может предполагать разные уровни, стили и подходы как к людям, так и к самой работе.
Существует много дискуссий о том, является ли руководство и управление одним и тем же, равно как руководство и менеджмент.
Рассмотрим этот вопрос с разных граней и определим главную задачу руководства.
Руководитель или менеджер?
В современной практике принято использовать понятие «менеджер», которое своими английскими, а еще глубже латинскими корнями уходит к слову «manus» — рука. Очевидно, что происхождение слова связано с должностью, каторая давала человеку право отдавать приказы с помощью рук. Это отображает саму суть руководства как раздачу приказов и ценных указаний.
Несомненно, настоящий менеджер – это профессиональный руководитель, который способен управлять людьми. Эффективный менеджер способен одинаково продуктивно руководить как отделом в банке, так и тем же отделом в супермаркете. Он быстро разбирается в тонкостях дела и находит подход к персоналу. Менеджер может не знать той работы, которую выполняют его подчиненные, но эффективно руководить ими. Как метод работы он, конечно, может использовать практику «поставить себя на место подчиненного», чтобы лучше разбираться в основах дела.
Традиционное понимание руководства
Традиционное и, пожалуй, наиболее верное понимание руководства можно описать в нескольких функциональных направлениях.
Вот несколько основных направлений.
- Руководство – это лидерство, показывающее пример и стимулирующее персонал к работе на высоком уровне. И тут имеется в виду не стимулирование угрозами, но справедливое и продуманное лидерство.
- Руководство – это работа со структурой, а задача руководителя состоит в создании и поддержании такой структуры, где каждый знает свою роль, участок работы и цель. Это также умение принять решения, которые будут способствовать наиболее эффективному продвижению к успеху.
- Руководство – это процесс взаимодействия начальства и сотрудников, оно связывает и замыкает цепь вознаграждений и достижения цели. Создание команды, которая может эффективно взаимодействовать как друг с другом, так и с начальством.
- Руководство – это умение взращивать людей и разумно делегировать полномочия.
Руководство – дело стиля?
Поскольку руководство — это работа с людьми с использованием определенной власти и влияния, то разделяют несколько стилей такого влияния:
- авторитарный стиль;
- демократический стиль;
- стиль невмешательства.
Рассмотрим эти стили подробнее, а также их положительные и отрицательные стороны.
Авторитарный стиль
Авторитаризм предполагает концентрацию всей власти в руках одного человека. Это подавляющий, неприкрыто властный тип руководства, которое сосредотачивается на решениях одного человека, не принимающего консультации своих подчиненных. Этот стиль достаточно жесткий, держащий людей в «ежовых рукавицах».
Плюсы: возможность быстро принимать решения, но только с условием достаточного опыта и наличия информации у руководящего лица.
Минусы: отсутствие стимула к развитию у подчиненных.
Демократический стиль
Демократия – управление, где властные полномочия делегируются на несколько уровней, а подчиненные не просто исполнители, но и активные участники процесса принятия решений. Предполагается меньшее давление на персонал, уверенность в их собственной самоорганизации и целеустремленности.
Плюсы: в условии квалифицированного персонала стимулирует к достижению целей, новшествам и карьерному росту.
Минусы: часто случается, что персонал не может быстро принимать решения или ведет себя недостаточно ответственно.
Существуют и другие стили руководства, например, стиль «невмешательства», который стимулирует весь творческий потенциал у подчиненных путем их полной самостоятельности. Если говорить о популярности, то первый стиль руководства используется все реже, тогда как демократический и подобные ему отвечают на запросы персонала и соответствуют современному способу мышления.
Можно ли научить руководству?
Если говорить об учебной дисциплине, которая должна подготовить человека к должности руководителя, то это менеджмент. Руководство — это и принятие решений, для чего нужно иметь основательную базу знаний. Менеджмент являет собой синтез знаний из разных областей: экономика и финансы, психология и социология, право и т. д. Разработаны и совершенно новые методы и схемы для управления людьми.
Но если говорить открыто, то руководство — это в менеджменте только теория, а на практике руководитель должен являться:
- психологом;
- лидером;
- аналитиком;
- социологом;
- экономистом;
- и т.д.
Но теория и практика — это две разные вещи, и многие теории бесплодны для решения практических задач по управлению людьми. Ведь руководство – это отношения с людьми, использование опыта различных сфер знаний, личностные качества и наличие стимула. Все перечисленное является продуктом жизненного опыта и соприкосновения с реальностью бизнеса или другой деятельности, но не теории.
Истинный руководитель способен организовать успешную команду, используя все вышеперечисленные качества.
Все ли менеджеры одинаково хороши?
В настоящее время в угоду модным веяниям или для придания значимости отдельным должностям, менеджером могут быть названы все – от расстановщика товара до начальника какого-либо отдела.
Более того, многие выпускники вузов получают корочку с заветным словосочетанием «менеджер…», но не имеют ни теоретической базы по управлению людьми, ни практических основ. Это всего лишь сосуды набора знаний, которые в большинстве случаев даже не научены их применять.
Вы несколько месяцев или лет отработали на должности исполнителя. Всегда стремились делать свою работу на “отлично”. Вы великолепно исполняли свои обязанности, знали все нюансы своей работы. Показали прекрасные результаты. В фирме по достоинству оценили Ваши заслуги и предложили повышение. Предложили должность руководителя.
И вот Вы – НАЧАЛЬНИК!!!
Вы чувствуете подъем, энтузиазм. Вы искренне хотите, чтобы Ваши подчиненные показали прекрасные результаты, поэтому делитесь с ними своим опытом. Но вдруг обнаруживаете, что подчиненные воспринимают Вашу заботу, как вмешательство в их работу, они считают, что Вы недооцениваете их, вмешиваетесь и мешаете. Они начинают закрываться, уходят от общения.
Руководство ставит Вашему подразделению задачу, и Вы понимаете, что лучше и быстрее Вас эту задачу не сделает никто. Поэтому принимаете решение, что лучше самому все сделать, чем целый час объяснять своему подчиненному, что нужно сделать, а потом еще и переделывать то, что он “наваял”.
Вам начинает поступать масса входящей информации и масса запросов на предоставление информации от подчиненных, Ваших руководителей, руководителей смежных подразделений, клиентов.? И в какой-то момент обнаруживается, что информации скопилось столько, что Вы уже никогда не сможете ее переработать. А информация и запросы все равно продолжают поступать.
Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает Вас. Все равно все не успеть. Ситуация начинает выходить из-под контроля.
Более опытные руководители смежных подразделений, друзья, руководители и даже подчиненные начинают давать Вам умные советы. Но Вы, вместо благодарности, испытываете только раздражение. Накапливается усталость, все начинает валиться из рук. Запас энергии иссякает под непосильным бременем. Усталость переходит в стресс, который сменяется состоянием полного изнеможения.
Знакомая последовательность событий?
Существуют 3 способа реагирования на подобные ситуации:
Тактика Страуса
Он прячет голову в песок. Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется. Он стремится переложить большую часть работы и ответственность на заместителей и толковых подчиненных.
А сам уходит с головой в “общественно-полезную” работу, предпочитает “рабочие” тусовки реальной работе, или переключается на домашние заботы.
Такой начальник часто говорит о том, что люди большую часть времени проводят на работе и, большую часть энергии, времени и внимания направляет на организацию всевозможных праздников и культурных мероприятий: “Чтобы люди шли на работу, как на праздник!”
Или, другой тип “страуса”, почти все свое рабочее время уделяет расширению связей, увеличению контактов. Он постоянно в поиске, в офис забегает лишь спросить, как дела. Такой начальник передает свои контакты (часто бесполезные) подчиненным и требует отчета о том, как проведена работа именно с этим клиентом.
Оба типа “страусов” при этом мало интересует, как все-таки реально обстоят дела в подразделении в целом.
Тактика дятла
Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется.
Такой начальник любит вмешиваться во все дела. Постоянно дергает людей ненужными вопросами, отчетами, совещаниями.
Его работа больше похожа на Броуновское движение, суету и хаос, чем на планомерное движение к выбранной цели.
Его девиз: “Качество работы оценивается количеством выжатого пота!!!” Все вокруг должны выкладываться на 200%, “жить на работе”.
При этом реальный результат подобной “работы” часто стремится к “0”.
Тактика совы
Разумный начальник садится и думает?
Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задача компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.
“Мотивация персонала”.Оба слова запрещены в компании Артемия Лебедева: “У нас нет замотивированного персонала…”.
Но, в “Студии Артемия Лебедева” работают люди, которым интересно работать.
Артемий принципиально против того, чтобы пытаться замотивировать человека, которому изначально не интересно. Нужно просто сразу брать людей, увлеченных своим делом. Если это бухучет – тогда тех, кого “прёт от цифр”. Если юриспруденция – тех, кто жизнь отдаст за возможность копаться в юридических формулировках.
Такие люди есть, и найти их очень просто. Нужно только задаться именно этой целью, а не “мотивацией персонала”.
Например, для того, чтобы искать таких людей, Лебедев рекламирует свою компанию, как место, где “гнобят людей, где им не доплачивают и заставляют тяжело работать”. Поэтому люди, которые хотят получать большую зарплату, к нему даже не идут. А идут люди, которым очень интересно работать.
Таким образом, хотя “мотивация персонала” – запрещенное словосочетание, цель мотивации достигнута: люди хотят работать.
История знает очень много “сов”.
Например, Генри Форд, который первым использовал разделение труда и конвейерную сборку автомобилей. Что позволило в несколько раз снизить цену на автомобиль и, следовательно, сделать автомобиль доступным для среднего класса, серийным. А Форду заработать много денег.
При этом зарплата рабочих на фабриках Генри Форда была самой высокой в отрасли! Что обеспечивало ему постоянный приток рабочей силы.
Еще одна “сова” придумала делить клиентов (рынки) на сегменты, выбирать целевые сегменты и концентрировать ресурсы фирмы в определенных сегментах, что позволило получать больший результат при тех же усилиях.
Один руководитель повесил на двери своего кабинета надпись: “Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!” Только благодаря этой надписи у него высвободилось около четверти рабочего времени.
Эйзенхауэр поделил все дела на важные и срочные, что позволило ему расставлять приоритеты в работе. Он понимал, какие дела он должен делать сам, какие дела можно поручить помощникам, и от каких дел можно отказаться вообще.
Возможно, и Вы знаете людей, которые имеют дар собрать вокруг себя дружный коллектив, поставить ему задачу, мотивировать и организовать работу людей. При этом они имеют массу времени для того, чтобы заниматься еще какими-то делами, находить новые направления бизнеса, вести активную общественную жизнь. И не смотря ни на что, остаются бодрыми и веселыми.
О таких людях часто говорят, что они искусные руководители.
Существует отрасль знания, которая коллекционирует опыт успешных руководителей и сводит его в систему. ЭтоМВА (Master of Business Administration).
Сейчас довольно много спорят, нужен ли МВА, есть ли от него польза? Звучат аргументы, что МВА придумали “на Западе”. Поэтому он хорош “там, у них”, а в России свои особенности. В общем, как в русской поговорке, только в зеркальном исполнении: “Что немцу хорошо, то русскому смерть”.
Да конечно, есть особенности в любой стране. Но где бы человек ни жил, он все равно остается человеком. А искусство быть руководителем – это искусство управлять людьми.
Можно, конечно, набивать шишки и учиться на собственном опыте, изобретать велосипед. Но зачем такие жертвы?
Как пример, мне очень помог раздел МВА “Системное мышление”, который учит структурировать собственные мысли с помощью рисунков и схем, а также принцип “одна картинка заменяет тысячу слов”.
У меня “родился” следующий рисунок.
С такими вот комментариями для подчиненных:
- “Данные” – это то, что рассказывают Вам покупатели, то, что Вы где-то прочитали, увидели, услышали.
- “Информация” – это определенным образом обработанные и структурированные данные: служебная записка, таблица, график и др.
- Я готов какое-то время общаться с вами в области “Данных”, пока вы не научитесь преобразовывать их в “Информацию”.
- В перспективе, в области данных я с вами даже разговаривать не буду.
- Приносите “Информацию” и “Варианты решений”, мы с вами будем их обсуждать.
- Особенно я приветствую “Варианты решений”.
- “Решения” – зона моей персональной ответственности.
- В итоге:
- Повысилась эффективность работы подчиненных, так как они научились сами осмысливать и интерпретировать “Данные”, переводить их в информацию, повысилась самооценка подчиненных.
- Первоначальные затраты времени на обучение подчиненных (в течение 1-3 месяцев) позволили в последствии высвободить около четверти рабочего времени и “разгрузить” собственную голову (в течение нескольких лет).
- Для меня МВА – этоинструменты для руководителя, поделенные на наборы и разложенные внесколько портфелей.
- Конечно, классический МВА стоит не дешево. Да и срок обучения по достойной программе – несколько лет.
- Что же делать?
Начните с простых вещей. Выявите самые существенные “пробелы” в Вашей деятельности, подумайте о том, что больше всего мешает Вашей работе, изменения в каких областях дадут наибольший эффект.
Подберите тренинги, которые позволят “закрыть” самые “белые пятна” в Вашей деятельности. И начните учиться.
Сейчас существуют тренинги, которые предоставляют выборочно некоторые инструменты МВА. Преимущество тренингов в том, что они дают не только знания, но и позволяют научиться использовать реальные инструменты в своей повседневной работе.
Основа Вашей успешности – Ваша индивидуальность, Ваш жизненный опыт. Обучение, тренинги предоставляют в Ваше распоряжение инструменты, творческое использование которых, позволяет расширить диапазон задач, которые Вы можете решать.
Почувствуйте себя мудрой “совой”. И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.
Автор: В.Зюзько
Искусство — руководство
Cтраница 1
Искусство руководства в современных условиях хозяйствования проявляется скорее всего в умении избегать двух крайностей в определении оптимального темпа нововведений. Одна крайность может выражаться в поспешных, непродуманных инновационных решениях, ухудшающих деятельность предприятия, другая — в половинчатых управленческих решениях, сдерживающих темпы социально-экономического развития.
[1]
СТРАТЕГИЯ — искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих научных прогнозах. СТРАТЕГИЯ СНЯТИЯ СЛИВОК С РЫНКА — в маркетинге практика установления на вновь изобретенный товар максимально высокой цены, которая делает выгодным восприятие новинки лишь некоторыми сегментами рынка, а фирме получать максимально возможный доход. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ — один из видов стратегии маркетинга в отношении рынка, связанный с расширением сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения компаний-поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм. Практика деятельности зарубежных фирм показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказываться решающим фактором коммерческого успеха, Исследование воздействия стратегии вертикальной интеграции на показатели деятельности компаний свидетельствует о более высокой прибыльности вертикально интегрированных компаний, особенно в тех случаях, когда им удается объединить большое число стадий производства и сбыта одного вида продукции.
[2]
В основе ленинского искусства руководства лежит метод личного убеждающего воздействия. Известно, что, будучи блестящим публицистом, В. И. Ленин не ограничивался выступлениями в печати, всегда придавал большое значение живому слову.
[3]
В практике управления искусство руководства и научные достижения всегда представлены в некоторой пропорции, и важно правильное ее понимание. Преувеличенные представления о значимости искусства управления в определенной мере способны дискредитировать идею профессионального обучения руководителей, а абсолютизация научного начала управления может привести к недооценке, а то и к отрицанию роли природных задатков человека в руководящей деятельности.
[4]
Управление отдельными инвестиционными проектами — искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, применяя системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
[5]
Гениальный теоретик, величайший стратег и тактик мирового пролетариата, Ленин в совершенстве владел искусством руководства революционной борьбой и коммунистическим созиданием.
[6]
К сожалению, до сих пор не все еще усвоили ту простую истину, что искусство руководства состоит не в том, чтобы плодить п расточать по каждому поводу директивные указания. Приняв решение, надо добиться неукоснительного его выполнения в установленный срок. Этому и должно помогать усиление контроля. И контроль этот должен осуществляться систематически и оперативно, одновременно сверху и снизу.
[7]
К сожалению, до сих пор не все еще усвоили ту простую истину, что искусство руководства состоит не в том, чтобы плодить и расточать по каждому поводу директивные указания. Приняв решение, надо добиться неукоснительного его выполнения в установленный срок. Этому и должно помогать усиление контроля. И контроль этот должен осуществляться систематически и оперативно, одновременно сверху и снизу.
[8]
К сожалению, до сих пор не все еще усвоили ту простую истину, что искусство руководства состоит не в том, чтобы плодить и расточать по каждому поводу директивные указания. Приняв решение, надо добиться неукоснительною его выполнения в установленный срок. Этому и должно помогать усиление контроля. И контроль этот должен осуществляться систематически и оперативно, одновременно сверху и снизу.
[9]
Возвращение на родину Ленина — великого стратега, сочетавшего гениальную силу ума, огромнейший опыт революционной работы и несокрушимую волю с искусством руководства классовой борьбой миллионов трудящихся, — имело громадное значение для судеб большевистской партии и социалистической революции.
[10]
Пусть ваш журнал всегда следует ленинским традициям советской печати, плодотворно служит целям пропаганды бессмертных идей марксизма-ленинизма, коммунистического воспитания тружеников села, помогает его кадрам овладевать искусством руководства современным индустриальным сельским хозяйством.
[11]
Хорошо знал я ректоров Казанского авиационного института Юрия Кирилловича Застеллу и Рашида Шакировича Нигматуллина, с которыми тесно сотрудничал в шестидесятые-семидесятые годы, многое перенял у них в искусстве руководства вузом. То были колоритные в профессиональном и общественно-политическом плане фигуры, снискавшие себе большой авторитет и глубокое уважение в корпусе ректоров и среди научно-педагогической общественности. КАИ, как вуз, тогда и тем более теперь отличается наличием солидных научных школ. Для его коллектива фундаментализация инженерного образования не лозунг, а последовательно осуществляемая на практике идея.
[12]
Министерство сельского хозяйства СССР должно с учетом этого переработать учебные программы и пособия для системы переподготовки кадров, нацелив их содержание на широкий охват современных экономических проблем коммунистического строительства, аграрной политики партии, на овладение кадрами ленинским искусством руководства массами, эффективными формами и методами организации и управления сельскохозяйственным производством в условиях научно-технической революции. Для работы в системе переподготовки кадров необходимо широко привлекать ведущие научно-педагогические силы, систематически организовывать выступления перед слушателями руководящих работников партийных и советских органов, крупных специалистов, передовиков производства.
[13]
Искусство руководства соревнованием состоит в индивидуальной работе с людьми, в заботе о том, чтобы на всех участках произ-ва были созданы необходимые условия для высокопроизводительного труда.
[14]
Руководитель аппаратного подразделения, руководители среднего и высшего звена управления опираются на коллектив служащих. Здесь искусство руководства заключается в умении создать такую обстановку, когда подчиненные самопроизвольно, с желанием действуют в направлении достижения общей цели.
[15]
Страницы:
1
2
3
507 просмотров. Последнее обновление: 13.07.2019
Данная статья, это текстовая версия одного из оффлайн выступлений Владимира Тарасова на тему «Управленческое искусство». Как понимание нюансов поведения других людей и умение говорить себе правду дает возможность управлять людьми более эффективно? В небольшой, но очень поучительной истории двух друзей, ты узнаешь ответ на этот вопрос.
___________
(начало выступления)
История двух друзей
Добрый вечер. Я, наверно, вначале поговорю вот о чем: о дружбе и с чего она разрушается – когда друзья работают вместе. Она не всегда разрушается, конечно, не обязательно разрушается, но бывает. Многие из даже, может быть из вас, не только из нас, где-то по дороге потеряли друга из-за того, что не сумели соединить дружбу и дело, не обязательно бизнес, не обязательно деньги. Но люди делают ошибки иногда из-за того, что плохо понимают закономерности менеджмента, каждый их открывает для себя в какой-то момент, это так же, как каждый переживал когда-то первую любовь, а потом она оказалась не первой. Так же бывает и дружба, когда новые какие-то ситуации возникают, непривычные для тех, которые были раньше, у человека нет опыта как их решать, и бывает, что два хороших человека расходятся между собой.
И вот я расскажу о такой истории, которая когда-то была довольно типичной, сейчас она, может быть, немножко реже встречается, а, может быть, и не так реже, потому что сейчас очень сильно накладываются деньги на почти все дела. Деньги всё больше и больше занимают пространство, чем то, которое было им отведено изначально, подминают под себя другие ценности, но, тем не менее, не только деньги иногда разлучают людей по делу, иногда разлучают людей по делу и просто непонимание законов человеческого поведения.
Вот, теперь я расскажу историю, и мы попробуем из нее сделать какие-то управленческие уроки извлечь. Два друга, даже не друга, а просто хороших знакомых, потому что учились вместе в институте или университете, они поступили на работу в одну и ту же фирму после окончания, и еще попали в одно подразделение этой организации (достаточно большой). И это их сдружило. Так они просто были добрыми знакомыми, приятели в какой-то мере, а тут вместе работают, ну что ж не подружиться, тем более что два молодых человека, там коллектив ну не старый, но постарше люди всё-таки.
Ещё у них твердых планов жизненных нет, только ж закончили университет или институт, и у них по привычке глаза смотрят немножко вверх; в каком смысле – школа: 1 класс, на следующий год 2 класс, 3 класс, такие ступени, 1 курс, 2 курс, 3, 4, 5 и вот глаза устремлены вверх. Много лет они так шли, глядя вверх, и каждый год что-то новое несет какой-то шаг наверх и ощущение, что так будет всю жизнь, что каждый год будет шаг наверх, но жизнь не так устроена.
Ну, вот окончили университет, пришли на работу, смотрят на коллег, а чтоб коллег увидеть, им надо опустить глаза на коллег, потому что у них глаза смотрят вверх, как если бы каждый год они двигались бы вперед по жизни, вверх куда-то, а коллеги — они застыли, они год назад работали на тех же должностях, даже кто-то два года назад, и чтобы их увидеть надо опустить глаза вниз. То есть, хотя они менее опытны, чем другие, но они еще могут сложиться, а коллеги, которые их окружают, они уже сложились, в том смысле, что не сложилось, ну вот состоялись, в том смысле, что не состоялись, с точки зрения наших молодых людей не состоялись. Для них состояться — это не значит обрести семью, твердую работу, получать какую-то зарплату. Для них состояться – это значит вот так же каждый год идти.
Поэтому у них легкое снисходительное отношение к коллегам, подсознательное, конечно, они люди опытные, но они понимают, что за ними будущее, а за коллегами не будущее, за коллегами – обычная жизнь. И поэтому к работе отношение у них такое спокойное, они не рвут подошвы, просто работают нормально и анекдоты рассказывают, в общем, так нормально себя ведут. Но время проходит и оказывается, что нет этого автоматического роста по жизни, закончилось этот 1,2,3,4 курс и т.д. Нет, ничего такого не наступает, глаза приходится опускать уже ниже и смотреть, а как устроена жизнь, как что будет, так же не до пенсии будет работать, значит что-то делать надо.
Они начинают обсуждать вот эту ситуацию, о том, что надо двигаться дальше, что-то делать, рассуждают на эту тему, разговаривают и потихонечку, если раньше они относились даже иронично к начальству (в каком-то смысле иронично). Начальник в какой-то мере иногда бывает не всегда прав, не всегда верные решения принимает, когда можно подшутить вдвоем над начальником. И, вскоре, они убеждаются, что всё-таки, чтобы двигаться дальше, то надо, чтобы кто-то двигал дальше. Они начинают вместе теперь строить картину мира, раньше они в разговорах говорили о спорте, ну пока не женаты были о барышнях говорили, чуть-чуть о политике.
А теперь всё больше и больше говорят о том, как собственно устроена жизнь, а что нужно сделать, чтобы дальше продвинуться в этой организации и начинают, как бы моделировать ситуацию, строить такую модель, при которой, если ты уже знаешь, как всё устроено дальше легко продвинешься. И поскольку учеба – дело интеллектуальное, то теперь они занялись каким-то некоторым интеллектуальным делом: строить модель организации и сейчас они её построят и поймут, как всё устроено раз, два и продвинутся вперед, больше зарплаты будет, всё пойдет, только надо этот процесс смоделировать. А они такие умные ребята, так они всё хорошо понимают, что, конечно же, они построят эту замечательную модель.
И вот они строят, разговаривают об этом, строительство их заканчивается, в общем-то некоторым результатом, и результат очень простой — становится понятно, что есть еще один человек в организации, ну скажем начальник или начальник начальника, ну какой-то человек, от которого лично зависит, повысят их по должности или не повысят. Понятно, что вот он центр принятия решений: здесь примут, значит, будет больше зарплата, выше должность, примут решения, что не надо этого делать, значит, будешь сидеть на этом месте или надо будет искать другую работу, если это место не нравится.
Теперь они начинают моделировать ситуацию уже осознано. «А как надо, чтобы понравилось начальству, чтобы хотел продвинуть?». Разговаривают об этом, разговаривают о его характере, привычках, каких-то прецедентах в организации. И скоро наступает момент такой, что у них разговор на эту тему входит в некоторую инерцию, в некоторый ритуал, всё-таки они делом занимаются во время работы, а вот как пауза есть они говорят, и как будто у них возникает обязанность на эту тему говорить. Один говорит на эту тему, другой говорит и этот ритуал начинает их немного тяготить, как воду в ступе молотить — ничего не происходит от этого моделирования. Как бы говорить надо, обязанность говорить возникает. Ну, вы, наверно все ощущали, что иногда с некоторыми людьми у вас возникает некая обязанность о чем-то говорить, хотя это неинтересная обязанность, ну ритуал складывается такой, как-то надо оправдывать социальные ожидания.
И дело вперед не двигается. И тут они уже как бы на грани утомления, ну как уже опять об этом говорить. Каждый из них думает «опять об этом говорить», а результата нет. И вдруг для них становится очевидным одна простая вещь – у них нет правильной модели организации, нету, если бы была. Ну, знаешь, как лабиринт устроен, ты же знаешь в какую точку попадешь, если знаешь, как лабиринт устроен. Значит, что-то неправильное в этой картине мира, в этом лабиринте. А что не хватает?
А не хватает вот чего. Вот если бы кто-нибудь из них был бы вхож на совещание, которые на более высоком уровне ведутся, куда их не приглашают. То они бы узнали что-нибудь такое, что помогает понять, как тут устроено, как карьеру делать, вот на совещании. А их туда не приглашают. А вот кого тогда приглашают? Ну вот людей, которые занимают должность повыше, начальников приглашают. И теперь у нас есть как маленькое открытие. Если бы из нас кто-нибудь стал начальником, он был бы вхож туда, в эти круги, там, о чем говорят. И они бы тогда правильную картину бы построили и, наверное, бы поднялись. То есть задача ставится не в том, чтобы стать начальником. А чтобы получить новый уровень информации, который вот так недоступна. И они формулируют замечательную вещь. «Из нас все равно кто из нас станет начальником, лишь бы один из нас». Тогда вот тот, кто будет ходить всё расскажет, всё будет замечательно.
Это очень дружеский вывод. Нам все равно, кто из нас станет начальником. Это очень здорово, очень здорово. Люди часто не могут решить вот эту проблему. Вот соберутся два человека, открывают бизнес:
— А кто будет начальник?
— А мы — равные.
Сколько бизнесов порушилось и порушится еще из-за робости решить кто один будет из двух начальником. Как бы это разрушает дружбу — «мы же такие равные. Как же будет кто-то начальником?» Сделаем существо, у которого два или четыре головы, и все одинаковы как Змей Горыныч.
Но жены конечно услышав формулу «всё равно кто из нас станет начальником», они очень скептически относятся к этому. Ну что женщины могут в мужских делах понимать, да? Вот. Зато как это звучит по-дружески. И начинают как-то теперь оценивать шансы каждого. Важно вот у кого больше шансов. Вот нужно выстроиться кто будет первый номер, кто второй. У кого больше шансов, тот будет номер первым. Сперва один про другого сказал тому лицу от которого зависит решение: «Вот такой парень, вот такой инициативный», ну что-то такое сказал. Ну тот что-то только поморщился и даже разговор не продолжил.
Теперь этот про этого сказал «ну все-таки у него опыта маловато». Говорит ну что-то обнадеживающее. Они друг для друга-то одинаковые, ну они равные. Но для среды-то не одинаковые. Среда их как-то строит, в результате молча становится понятно кто станет начальником. И теперь вот они вдвоем выстроились теперь кто номер один, кто номер два. Это здорово. И теперь конечно дела пошли лучше. Когда двое искренне работают на одного, то результат довольно хороший получается. Другое дело, что не так просто искренне, когда двое работают на одного. Даже в семье бывает не всегда получается, что оба супруга на одного работают, а не на двоих. Тем более в современном мире, когда брак такое шаткое дело стало. Вот. Ну вот для них поскольку главное не стать начальником, а получать потом информацию, чтобы пройти куда-то далеко вперед. Всё-таки они вот выстраиваются получается. Двое на одного работают и наконец один становится начальником.
Замечательно, начинается новый этап. Итак, один стал начальником, а кто второй? А вот второй кто же? Кто же теперь он? Что же роль у него так и останется просто рядового подчиненного? Как-то неправильно да? Он тоже должен что-то от общей победы вкусить. Его роль должна быть какая-то другая. И они ищут, разговаривая друг с другом. В этом разговоре как-то они пытаются обыграть какая роль второго номера? И находят его постепенно в таком танце разговора. Что первый — это начальник, а второй будет — лучший в мире советчик нового начальника. Вот кто он будет, вот его роль какая. Замечательная роль.
И они начинают вот эту роль обыгрывать, закреплять. Как она закрепляется? Тот рассказывает что-то, а этот говорит: «Нет, слушай, ты знаешь вот как, ты вот что ему скажи». Перебивает его. А тот говорит: «Да, ага». Тот останавливается, когда перебивает. Как-то относится к этому, «да, попробую» и т.д. Что здесь происходит?
Советчик, он же как консультант, как учитель, только вот эта более сжатая роль, но из этой оперы. Учитель может прерывать ученика? – Может. Подчиненный может прерывать руководителя? – Ну, нет. Если ничего ЧП не случилось, это в принципе не хорошо. Учитель может перебивать ученика, если тот что-то неправильно говорит. Поэтому вот это перебивание рассказчика, начальника, оно есть из области «как он советчик, как учитель» перебивает. А тот, нет чтобы отмахнуться, он его почтительно выслушивает, то есть закрепляет. «Я да, я вот твои советы принимаю. Да, у тебя действительно роль советчика».
Всё замечательно кроме одного. Одно дело — советы давать, а вот другое дело – их выслушивать, и третье дело – их выполнять, и четвертое дело – отчитываться за выполнение. Это всё так труднее и труднее, всё с первого до четвертого номера в этом перечне. Вот теперь, он что-то насоветовал, тот насоветанный уходит на следующее совещание какое-то. И начинает рассказывать, как там было дело. А тот слушал и спрашивает: «Слушай, ты вот это-то сказал?» А там пауза следует, пауза. Потому что он не сказал того чего тот советовал. Не сказал. «А что ты не сказал?» Опять пауза. Ну что-то надо ответить такое. А сейчас мы посмотрим, а что там было в прошлом? Чего не сказал? Почему не сказал?
На самом деле было так. Он молодой руководитель, не по возрасту в смысле, а по стажу, на совещании должен что-то сказать. Как только собрался сказать, как наткнулся на чей-то взгляд, другого участника совещания. И такой несколько иронический: «Ну, посмотрим, что он за глупость скажет». Ну, или ему показалось. Ну он споткнулся об этот взгляд. И решил, как-то вот все-таки, не какую-то банальность, а что-то надо было предлагать. Как-то вот не решился. Не решился. Почувствовал, что не ляжет вот сюда то о чем они договорились, что он скажет. А в это время какой-то Николай Васильевич вышел по какому-то делу. Один из важных участников совещания. И вот споткнувшись он говорит.
— Ну вот понимаешь, вот Николай Васильевич на какой-то момент вышел, а без него это бы не прозвучало.
— Да? — говорит тот, задумался, — Да, да. Правильно ты сделал что не сказал. Без него бы не прозвучало, правильно сделал что не сказал.
Что здесь произошло в этом эпизоде? В этом эпизоде произошло следующее. У каждого человека на любой более менее значимый поступок есть не один мотив, а несколько. Когда у человека спрашивают «почему ты так сделал?» и он дает один мотив — это легендирование называется. В легендах и мифах люди одномотивные: жадные всегда жадные, добрые всегда добрые. Храбрые лезут на рожон везде и т.д.
Вот и мы, когда рассказываем друг другу, какие-то истории с нами случавшиеся, мы легендируем. Отбрасываем ряд мотивов. А мотивов много. Из-за этого происходит искажение и для других, и для самого себя человек часто говорит не правду себе, когда он выделяет какие-то мотивы. Не все. Потому что мотив на поступок — это не важно. Можно гирькины весы, чтоб перевесило, сделав поступок, класть, как и белый, так же и черный. И те, и другие что-то весят. И хорошие мотивы, и плохие мотивы. Но если они за этот поступок, они добавляют маленькую гирьку без которого поступок не был бы совершен. Ну человек это не рассказывает себе обычно. Если только не наступает момент какого-то раскаяния, чего-то еще, когда он большим злодеем себя изображает, чем есть на самом деле. Лишь бы уйти от правды и т.д.
Итак, тут было 2 мотива. Некий Николай Васильевич вышел, плюс он споткнулся о чей-то взгляд и смешался. Про Николая Васильевича он сказал, а про взгляд не сказал. То есть полуправду сказал, почему он этот вопрос не поднял на этом совещании. А друг помолчал: «Правильно сделал». Почему он сказал, что он правильно не сказал? А потому что, если ты советчик — да ты лучший в мире. Значит, твои советы должны быть реальными, они должны бы реализоваться. Если ты советуешь, а эти советы не реализуются, то значит ты плохой советчик, что-то не то говоришь. Значит, начала шататься его роль советчика, а другой-то роли нету у него. Он же не может быть просто рядовым сотрудником и подчиненным начальника. Надо быть каким-то особенным. Поэтому он и одобряет да? «Правильно, правильно что сделал». То есть как бы поощрил. Теперь вроде бы как некий форс мажор был, надо изменить было решение. «Молодец, самостоятельно принял решение. Всё правильно». Вот. Если так продолжается, то это ему повезло что Николай Васильевич вышел. А если бы не выходил? Как бы он рассказал?
Поэтому теперь, когда он что-то рассказывает другу, подчиненному, то, чтобы были какие-то козыри в кармане, он рассказывает, упуская какие-то вещи. А если тот посоветует ему что-то неадекватное, он говорит:
— Ты знаешь, я тебе забыл сказать! Тут еще такое обстоятельство… — и козырь раз и рукава. Такой совет не очень пойдет. То есть, лучше по придерживать козыри вот эти информационные. Когда всё выложишь, надо все советы принимать или спорить, ссориться. А советчик-то тоже чувствует, что надо побольше что-то знать, чтобы советы давать. Не надо торопиться, не надо перебивать советами. И у них разговор так происходит. Один рассказывает что-то и тот говорит:
— Ну что, ты уже всё рассказал?
— Да, вроде всё.
— Тогда я тебе вот что посоветую… — говорит он.
А что за вопрос такой: «Вроде все рассказал»? Значит – а не оставил ли ты там в кармане информационных козырей? Я тебе дал совет, а ты раз и побил мою карту. Нет, ты всё расскажи, тогда будем. Ситуация такая. Она чуть-чуть и игровая, да, но напрягает обе стороны. И от этого напряжения они немножко разбегаются. То есть одному некогда, другому некогда.
— Давай встретимся как-нибудь.
— Ты знаешь столько работы… Не могу…
И оба не могут, потому что напряжение какое-то возникает при работе, при разговоре. Поэтому на некоторое время они работают рядом, но не обсуждают так, как раньше, что там начальник сделал. И должно пройти время достаточное для новой встречи.
А достаточное, это какое? А достаточное время — это такое, когда руководитель-начальник будет иметь моральное право, что-то забыть и упустить из своего рассказа. Это очень важно! Иногда важно для ребенка не появляться на глаза родителям, пока не появится легальная возможность что-то забыть рассказать. Не потому что утаил, а забыл просто. Иногда у мужа или у жены бывает такая необходимость. Какое-то время не общаться, чтобы иметь право забыть рассказать о каких-то деталях. У подчиненного, что забыл. Ну забыл и забыл… Каждый может забыть. Но ты же не можешь забыть то, что вчера было! Поэтому вот так не сразу начинают говорить.
И вот теперь намечается встреча. И встретились! Для хорошего разговора мужского такого, часа на три-четыре. Неважно, в пивной, в бане, в кафе. В зависимости от вкусов. Но разговор состоялся. И вот теперь, поскольку прошло время. Ясно, что начальник имеет право не помнить, реально что-то забыл. Поэтому льется его рассказ хорошо, легко. Он не боится, что ему там что-то посоветуют, потому что тот уже потерял компетентность. Советчик. Он уже легко рассказывает. Конечно, он чего-то упускает. И вначале подчиненный так нормально себя чувствует. Да, вот все-таки дружба-то есть. Вот рассказывает всё. Но постепенно он грустнеет внутри себя, потому что понимает, что тот уже как начальник состоялся, а он как лучший в мире советчик не состоялся. Отстал от своего друга, отстал. И себя винит в этом. Это все равно, что:
— Побежали вместе в марафон.
— Побежали!
А я отстал. Он виноват, что он быстрее бежит? Да, нет, он не виноват. Я виноват, что бегаю плохо.
Поэтому у него к себе претензия остается. И он остается наедине с этой проблемой, что он отстал от друга. Вспоминает он слова жены, насчет того, что неважно, кто станет начальником. Не может он поделиться этой психологической бедой, что от друга отстал с женой. Она же скажет:
— Я же тебе говорила!
И вот, как только он её голос представит. Ему так становится обидно за эту ситуацию! Что нет, ни в коем случае! С женой нельзя об этом говорить. Она не понимает такие вещи. А если поймет, то ты как бы слабым будешь. Да, надо признаться, что дураком был, когда говорил… не каждый же может признать себя дураком. Только тот, кто развивается.
И он мучительно ищет теперь другие роли. Ну не получается быть советчиком, ну не нуждается в лучшем советчике — начальник. Потому что какой ты советчик, раз у вас одинаковый уровень информированности. И он ищет другие роли. Находит две новые роли. Симпатичные. Он – руководитель, а я специалист. Бывают же уважаемые специалисты? Бывают. Недаром шведские ребята написали книгу «Бизнес в стиле фанк».
Как там: «Предприниматель пляшет под дудку таланта». Вот специалист – талант, предприниматель — пляшет под дудку. Это могут быть равные роли. И в некотором разговоре, когда начальник перед ним, когда начальник перед ним чисто производственную задачу ставит, он говорит: «Нет, ты знаешь, я как специалист считаю…»
Тот внутри вздрагивает и думает — с каких это пор ты стал великим специалистом? Вроде вместе учились. Потом они спорят. Ну ладно, специалист и специалист. Ну будь специалистом. Вот такая роль. Он специалист, зато. И вторая роль – лидер в коллективе. Вот тот – начальник – это должность. А этот – лидер в коллективе. Вот, как эта роль играет. Когда начальник что-то говорит, он отвечает: «Ты знаешь, ребята не поймут». Тот опять вздрагивает и думает — что это тебя поймут ребята, а меня не поймут… Ему меньше нравится такая оговорка. Как специалист, ты мне не мешаешь. А вот тут как-то не то.
И понимает наш номер два, что он в правильные болевые точки бьет, правильно роль выбрал. Только надо эти роли укрепить. Одно дело их обозначить, другое дело – их реально занять. И он теперь собирается их реально занять. Интуитивно делая то, что делали сотни и миллионы людей до него. В комбинации начальник-подчиненный. Он начинает заниматься некоторой проблемой, которую ему не поручали. Проблемой, проектом, неважно чем. Но из тех, которые они, когда оба были подчиненными, обсуждали. Что вот, хорошо бы, вот это сделать для нашей организации. Оба соглашались, оба были за.
А теперь он начинает это делать. Как бы молча говоря, мы с тобой, мол, только болтали об этом, а теперь я это делаю. Не просто болтаю, а делаю то, что мы считали правильно делать. Но это правильно они считали, когда не другой был начальник, а теперь он без его спроса начинает этим заниматься. Начальник у нас все-таки недостаточно опытный, молодой. И, он как бы помнит, что они говорили, что здорово этим заниматься. И сразу не решается ему как-то запретить, да и друг всё-таки. Поэтому попустительствует, что тот этим начинает заниматься.
А дело в общем-то интересное, какое-то новое. Поэтому к нему и люди прилепляются. Одни, потому что дело новое, другие, потому что это конкретно такое дело, и просто бездельники, потому что у нового дела всегда бездельничать легче, чем у рутинного. Какая-то неформальная группочка вокруг него есть. Начальник начинает посматривать. Думать – так, какая-то проблема тут накапливается.
И наш подчиненный тоже понимает, что рано или поздно вопрос встанет ребром насчет этого занятия. Ему хочется сделать легитимным это занятие, чтобы люди прилепились к нему. Ну что пойти к начальнику спросить: «Мол, извини, разреши, я тут без спроса начал заниматься, вот как-то можно или нельзя». Как-то получается, что он опять не равен. А он-то уже вообразил, что он где-то равен. Тот начальник, но я зато специалист великий и лидер. Одинаковые мы. Не хочется. Как бы получить разрешение, чтобы его не спрашивать? Вот такая задача. И делает маленькое стандартное социальное открытие, как это сделать. Он в некий момент подходит и говорит:
— Слушай, я вот этим делом занимаюсь, но мне, чтобы дела пошли лучше, нужен компьютер…
То есть он не спрашивает, можно ли ему заниматься этим делом или нельзя, а просит ресурс какой-то под это дело. То есть получается в скрытом виде просьба. Начальник соображает, что к чему. Скажешь: не дам этого ресурса. Значит, жадный, другу не дал. Дашь – значит, ты разрешил этим заниматься. Вилка такая для начальника. Если начальник не был бы другом, какая вилка, что ты тут занялся чем. Но поскольку друг, тут, так сказать, сталкиваются лбами отношения дружбы и дела. Поэтому начальник говорит так:
— Слушай, этот вопрос не такой простой. Этот вопрос не такой простой.
— А что тут сложного-то? Вот, вот оно стоит там, компьютер вот, никто не пользуется, вот мне нужен. Что тут сложного?
— Нет, ты в бутылку не лезь. Не такой это простой… Вот давай у нас будет вот совещание там какое-нибудь, там техсовет, что-нибудь еще. Вот там пятнадцатого числа будет, ты там всё расскажешь. Ты там всё расскажешь — какой компьютер, для чего компьютер, как долго… Все расскажешь нам. И вот у нас на совещании это вот всё и обсудим. Вот. Всё. Тот возвращается к своим людям, а они знали, что он пошел за компьютером, просить услугу, да? Они говорят:
— Ну как? Дал?
— Да не в этом дело, не в этом дело.
Не очень понятно, почему не в этом дело. Словом, там будет вот пятнадцатого числа совещание, и вот там мы должны сделать сообщение о нашей работе, чтоб получить ресурсы под нее и так далее. Ну ладно, людей это устраивает. Начинают готовиться там, сидят, после работы остаются, готовятся к этому совещанию.
По-своему готовится и наш начальник. «Собственно, это же не решение, что мы с тобой мы на совещании рассмотрим». Ведь проблема то не в том, хорошее дело или плохое. Проблема в том, что трудноуправляемый друг. Тяжело им управлять — вот в чем проблема. Он понимает, что там ну вряд ли можно решить вообще — дать или не дать? А, тогда как совещание проводить, если решения не будет? Поэтому он так вставляет еще в планирование совещания еще там три-четыре пункта. Это последним ставит вопросом. Вот. И повестка дня есть. Друг-подчиненный смотрит и думает — ох, ишь ты какой, поставил последним, как если неважный там вопрос такой. Хитрец!
Так, пока так с юмором к друг другу относятся. Но уже оба осознают, что между ними управленческая борьба. Вот как только возникла эта идея с совещанием, всё стало ясно, что там будет борьба между друзьями. Для них обоих.
И вот состоится это совещание. Значит, там выступает он, там выступает состав от… со стороны кто-то из оппонентов, которых начальник назначил. Начальник, так сказать, парит как-бы над схваткой, но это, так сказать, понятно, что это его представитель. Плюс обсуждают — перспективно, не перспективно. Ничего не решают. И вывод такой — ну, зато мы лучше понимаем теперь эту проблему, это дело. Ну, решить не успели, тем более последний пункт и так далее. Ладно. Не понятно, что решили. Разошлись.
Вот теперь у начальника серьезная проблема. Именно потому, что ничего не решили, и не закрыл он это занятие, тот теперь друг достиг — он равен начальнику. Ничья. И он себя чувствует, в общем, более-менее хорошо. Вот он отстал от начальника, а теперь догнал на этом марафоне. Они примерно равные, он и специалист, и вот какой-то лидер какой-то группки. И вот ничья, и тот не смог вот, замечательно. Догнал начальника. Теперь проблема у начальника. И он её решает опять-таки стандартным способом, стандартным образом. Он размышляет про себя:
— А в чем, собственно, моя трудность? А трудность в том, что я ему друг. Вот в чем моя трудность. Не был бы я ему другом, я бы его построил бы быстро. Но я ему друг.
В этом проблема. Значит, строить должен его недруг. Раз друг его построить не может, ему надо, чтоб строил недруг, то есть не я, а кто-то другой. И теперь он обращается к вышестоящему начальству с предложением организовать некоторую группу. Тем более доклад был неплохой, о новой теме, о новом проекте. И все это готово. И он там излагает вверху вот такое:
— Давайте мы группу организуем такую у нас в подразделении. Вот будет она этим заниматься.
Ну начальство думает: «Ну молодой начальник, пусть порезвится, что-то надо в начале разрешить. Потом спросим.» И разрешают это делать. И вот теперь между ними состоится разговор. Он говорит своему другу-подчиненному:
— Вот, смотри, ты этим занимаешься. Занимались мы этим с тобой как-то нелегально, подпольно что ли… А я пошел к начальству и доказал. Я ж твой друг. Зачем нам нелегальщина? Я твой друг, я пошел и доказал. Но надо идти на компромиссы. Вот руководителем будешь не ты. Вот ты будешь закопьерщиком у нас, самым главным. Ты наш главный специалист, ты наш вообще… Ты — наше всё! Но руководить будешь не ты, а так, администратор. Он там бумажки подписывать.
— Да? — говорит друг.
Сложные у него чувства. С одной стороны, можно продолжать. Он делом этим уже увлекся, да? Это хорошо. С другой стороны, почему-то не он начальник. Ну, что делать? Не он, так не он. И уходит. А администратору это он говорит:
— Он — говорит — мой друг. Но ты понимаешь, дружба — это дружба, а служба — это служба. Ты с него спрашивай по всей строгости.
Ну тот администратор проблему понимает, намеки понимает. И начинает теперь строить нашего гениального этого специалиста. Гаечки закручивает, гаечки. Вспыхивает стандартный конфликт по линии «непризнанный гений» и «тупой солдафон-администратор». Это хорошая горючая смесь как водород и кислород. Значит между ними все время стычки начинают происходить. Они приходят к другу-начальнику. Тот выслушивает обоих, заканчивает тезисом кота Леопольда «Ребята, давайте жить дружно!». Ничего не решает. После каждого такого не решения администратор еще туже подтягивает гаечки. Ну кончается тем, что друг-подчиненный уходит из организации, и уже никакой он ему не друг. Уходит, уводит пару человек, которые увлеклись его работой и для которых он и правда авторитет. Да и знакомым говорит:
— Вот, как власть ломает людей! Всего на ступенечку человек поднялся и уже друга выжил.
А тот другим знакомым рисует другую картину:
— Вот надо же, хороший парень был, вообще талантливый парень, способный. А вот зависть его съела. Я стал начальником, он вдруг стал завидовать, что-то там копать под меня, какие-то интриги делать. Жалко, сломался парень, хороший парень был.
Оба так это говорят, так, что знакомые кивают головами обоим, конечно. Вот и всё, такая история произошла.
А теперь посмотрим, а что ж там было не так в этой истории? Дело в том, что управленческих механизмов много, конечно. Но все-таки перечень конечный. И когда какой-либо управленческий механизм нет возможности использовать, то всегда тяжелее управлять. Если еще какой-то использовать нельзя — еще тяжелее. Значит, что же здесь случилось у нас? Когда они сказали: «Все равно, кто из нас будет начальником. Просто тот, кто станет, он будет все рассказывать, и они вдвоем будут что-то решать» — то этим самым они подписались под тем, что такой важный механизм, как информационное дистанцирование, новый начальник, пока неважно, кто из них стал бы, он не имеет морального права использовать. Он должен всё рассказывать.
Что такое информационное дистанцирование? Мы с вами имели начальников, подчиненных…то есть начальников, родителей, учителей, полицейских, неважно кого. Кого мы обязаны, должны были слушаться, но мы их то слушались, то не слушались. А вот первого встречного мы можем слушаться. Почему? По простой причине. Вернее, в какой ситуации? В простой ситуации. Мы заблудились в незнакомом городе. Подходит там какой-то человек, идет, больше нет никого и, если он не похож на городского сумасшедшего, мы спросим: «Как туда-то пройти?» И точно следуем его указаниям. Вот он нам никакой не начальник, а мы точно следуем его указаниям. Почему? Потому что в нашей картине мира у него стопроцентное перед нами информационное преимущество. Он знает, как туда пройти, да покороче пройти, а мы вообще понятия не имеем, куда нам — на север, на юг, на запад, на восток идти с этой точки.
Стопроцентное информационное преимущество дает стопроцентное подчинение. Это очень важно. Очень важно, чтобы начальник знал больше, чем подчиненный. Если он рассказал всё, у него должен быть источник, где он снова пополнит свою копилку, опять получит преимущество. То есть рассказывать он должен всегда подчиненным с запаздыванием. Лаг должен быть, который дает каждый раз это информационное преимущество, которое позволяет относительно легко управлять людьми:
— Я знаю, а вы не знаете. Ну что ж, придется вам за мной следовать. Моя фамилия Сусанин. Вы ж дороги не знаете, ребята.
А этот механизм — важнейший, очень экологичный механизм, без всякого напряга. Они вышибли его друг у друга, так сказать, из рук, заявив, что мы с тобой одинаковые, всё равно, кто станет начальником.
Другой замечательный механизм — лидерство. Очень хороший механизм — лидерство. Но для них как раз и было принципиальным, что никто не лидер, мы одинаковые, мы равны. Если бы пара была бы «лидер-ведомый», тут вопроса нет, кто станет начальником. Было б понятно. Когда друзья идут работать вместе, а один из них точно лидер, а другой — ведомый, у них никаких проблем не будет особых на работе. Проблемы возникают у равных. Потому что равенство неравных есть неравенство.
И вот два таких важных механизма — они не срабатывают. Из-за этого возникает проблема. Прежде всего мы видим, что друг-начальник должен был стряхнуть с себя обязательство всё рассказывать. Это очень плохо, очень утомительно. Кстати, по этой причине тяжело работать с родными и близкими вместе на одной работе, потому что родному человеку рассказываешь всё. Не скажешь «я тебе не скажу, это, понимаешь, тебе по должности знать не положено». Конечно, можно, так сказать. Раньше были такие плохие правильные советские фильмы… Было очень много хороших, таких, каких сейчас нету. Но были и плохие тоже фильмы советские. Вот там все поступали правильно. Но правильно поступать — это неправильно поступать по отношению к родному и близкому человеку.
Ответы на вопросы слушателей
Если два человека объединяются, чтобы продвигать кого-то одного, какая модель, на ваш взгляд самая оптимальная?
Ну вот смотрите, если сейчас они оба, допустим, поумнели после этой историей, и снова начали …, то что должен был сделать второй номер? Он должен был не стремиться стать лучшим советчиком, а он должен сказать:
— Вот я твой друг, поэтому я буду твоим образцом подчиненного. Чего мне надо — ты говори, чего мне не положено — не надо говорить. Я должен показывать другим пример. Я буду тебя поддерживать и буду твоим примерным подчиненным. Это очень важно, потому что далеко не в каждой организации у нас есть человек, на которого можно сказать — вот смотрите, как он работает. Вот он всё хорошо, на хорошем счету двигается, и морален и всё замечательно. Вот берите с него пример и будет все у вас замечательно с деньгами и со статусом, уважением и так далее.
Не в каждой организации такой человек есть. Если даже один такой человек в организации есть, на которого можно показать пальцем и сказать: «Смотрите все, берите с него пример», это уже большое счастье для организации. Даже если один такой есть. Бывает, что ни одного такого нет, все хороши, но там, у Петра Ивановича нос не тот, эта походка не нравится и так далее. То есть трудно это. Поэтому нужно точно играть свою роль.
Потому что, если мы будем говорить, а как делать карьеру, вернее, какую ошибку делают начинающие карьеристы, в хорошем смысле карьеристы — человек хочет продвинуться по должности не потому, что он хочет других топтать или что-то в этом роде, а просто он считает, что справится с более сложными задачами и так далее. То ошибку, которую делают, это начинают браться за решение вопросов, которые выходят за рамки должности, а в компетенции более высокой должности, как бы показывая: «Вот смотрите, я уже готов для новой должности, вот я уже и этот вопрос готов решить, и это, и это». Такого человека редко двигают, потому что ну что ж, он и так делает максимум, чего его двигать. А двигают того, кто точно, от стенки до стенки своей должности все замечательно делает. Раздвинь ему стенку, он больше сделает. Но раз его должность тут где-то, вот он только тут делает. Дай ему больше пространства, он больше сделает. Вот тому дают больший простор.
Какова роль женщины в этой истории?
Ну, во-первых, вся история из-за женщины, вы ж понимаете, что мужчины из-за чего стремятся деньги зарабатывать, карьеру делать, храбрецами быть. Ну конечно, женщины вдохновляют. Но правда я в прошлом нахожусь, теперь, так сказать, всё смешалось. Но, в принципе, если мы возьмем классику, то женская роль, конечно, вдохновлять. Вдохновлять более, чем утешать. Утешать — это мужская роль. А женщина должна вдохновлять и верить.
В этом эпизоде маленьком женщина чуть-чуть промелькнула, но, конечно, существенно. Если женщина себя ведет правильно, ей можно рассказывать, если мужчина чувствует, что «я не могу рассказать это женщине, потому что я уже знаю, что она скажет, и скажет она неприятное» и поэтому он не рассказывает, то она себя лишает возможности вместе строить хорошую жизнь.
Это очень плохая ситуация, когда тебе, неважно, женщина, ребенок или подчиненный, не расскажут, потому что ожидают твоей реакции, которая неприятна, негативна и в результате у тебя неадекватная картина мира. Не стоит гордиться — я такой мощный, что меня побаиваются, да? Гордости тут нет, просто ты нарываешься на неадекватную картину мира.
Женщины часто такую ошибку делают. Почему? Потому что женщина — народ эмоциональный. Однажды один император наместника себе, то есть так сказать, приемника себе назначил, и вроде бы это всё здорово, но через некоторое время император все не умирает и не умирает, и наместник почувствовал, что как-то холоднее стал к нему император. И забеспокоился. Вроде как он должен его приемником сделать, а вот сделает ли, что-то холодно он стал относиться. И стал думать о том, а как же ему узнать то про планы, может у императора-то поменялись планы? А ведь если поменялись, его могут в тюрьму посадить или еще что-то сделать, потому что бывший приемник, не ставший приемником, он императору очень не нужен. Понятно, что тот в обиде и так далее. И, чтобы узнать планы, он посоветовался с учителем.
— Учитель, как мне узнать планы императора?
Учитель говорит:
— А вот как. У императора есть сестра и он с ней очень дружен. Наверняка она о планах в отношении тебя знает. Он с ней советуется по многим государственным вопросам. Она знает. Но она женщина. Женщины — они невыдержанные. Поэтому, сделай большой прием и пригласи сестру императора. Ну императора тебе звать не надо. И сестру императора, такого уровня прием сделай. И отнесись к ней слегка не очень почтительно. Он так и сделал, и отнесся слегка не очень почтительно. Это Китай, там тонкости играют роль. У нас, чтобы почувствовали, надо сильно непочтительно относиться. А там вот маленькая деталь ритуала и уже она почувствовала, она возмутилась и сказала:
— Ах ты негодяй, невежа! Правильно мой брат тебя решил в тюрьму посадить, а ни каким приемником не делать.
Хлопнула дверью и ушла. Ну он устроил переворот, убил и сестру, и императора, потому что его ничего хорошего не ждало. Но учитель правильно рассчитал — если женщину сильно рассердить, она много чего может рассказать.
А если второй друг, который начальник, сделал бы первого руководителем группы, они бы стали снова равными и дальше были бы друзьями?
Мог бы он так поступить, в принципе, потому что… Но было бы это ошибкой, вот в чем дело. Думаю, что, скорее всего, он его сделал не только потому, что такая ситуация сложилась, потому что всегда бывает много мотивов. Но номер два, он тут и не готов стать начальником, потому что он административную вот эту вот ситуацию вообще плохо понимает. Это тоже был мотив. У него могли быть сомнения еще поэтому.
Конечно, если бы он был более опытный и гораздо более сильный, чем его друг-подчиненный, он бы мог поэкспериментировать. Но поскольку он сам не сильно далеко от него ушел и возникла бы борьба теперь, тому бы дал повод, да? Ну как про Гитлера говорят? Вот отдали ему так, это самое, что там? Австрию, да? Вот он и пошел вперед. То есть, в принципе, иногда, когда пойдешь на встречу тому, кто на тебя наступает, первую линию обороны сдал, так-вторую-то труднее удержать, чем первую. Поэтому тут трудно сказать, было бы это ошибкой или нет. Но, статистически, скорее всего было так, как в этой истории рассказано. Потому что эта такая, ну, статистическая история, конкретно ни с кем не была, но общий, так сказать, мой опыт позволяет строить несколько статистические истории.
Жена и муж могут ли построить бизнес? Что для этого нужно делать? Как распределить роли?
Значит, трудности семейного бизнеса, они в общем… Так скажу. Если муж — точный лидер, или жена — точный лидер в семье, вообще во всех вопросах, то тогда можно построить общий бизнес, когда явно выраженный лидер. Если же это два лидера, ну, допустим, жена — лидер дома, а муж — на работе лидер, да? Ну стандартная такая ситуация, для многих мужей дома он никакой не лидер, но лидер всегда, когда мамы дома нет. Вот, значит это типично русская ситуация, статистически наиболее часто встречающаяся, то в этом случае, когда строится совместный бизнес, то женщины, они — люди, любящие уют, умеющие обустроить любой уголок комфортно, любой уголок превратить в дом, и фирму превратить в дом, а в доме вы — лидер, да?
Поэтому семейный бизнес, или бизнес, где два лидера, каждый в своей области, они оказываются так, что женщина себя будет чувствовать уютно в этой компании только, если она, как в доме, знает, где что лежит, где кто находится, чем сейчас занимается. Поэтому она будет всеми силами стараться, чтобы бизнес никогда не вырос и не стал крупным. Она будет препятствовать любому расширению бизнеса.
Поэтому это хорошо с точки зрения того, что сплачивает, жена тогда не отстает в развитии. Ведь из-за, что женщина часто отстает в развитии, их меняют на новых женщин, на более молодых. Не потому что они молодые или не только потому что молодые, а потому что они еще развиваются, с ними еще интересно. А с теми, кто закончил развитие, неинтересно, не о чем говорить. О детях, о болезнях… Ну неинтересно, да?
Как, значит, прочитал я в книжке у одного итальянского психолога: «В тридцать два года критический возраст для женщины. Она обрастает коконом, некоторой скорлупой, как птенец в яйце, либо она разобьет эту скорлупу и будет развиваться, либо она уже на этом уровне на всю жизнь и останется. Вот если разобьет, ну тогда мужу с ней дальше интересно. Если не разобьет, значит он будет страдать или найдет другую, которая еще либо уже разбила, либо еще не дошла до этой стадии пробивания.
Итак, значит, проблема в том, что очень трудно семейный бизнес сделать крупным бизнесом. Его можно сделать только тогда, когда явный лидер — муж во всех вопросах, либо, ну, жена, скажем. Бывает, и жена. Вот недавно показывали по телевизору, кусочек я посмотрел, показывали просто, напоминали про фильм «Москва слезам не верит». И показали такой кусочек, когда главный герой там, какой-то он механик в лаборатории, если вы видели, Баталов играл. И он за столом сидит там, его женщина, её дочка сидит за столом. И говорит:
— Здесь буду я главным, и будет так, как я говорю! Потому что я — мужчина — сказал он.
Когда я смотрел много лет назад, мне казалось — очень мужественная фраза. А сейчас я смотрю, мне так жалко его стало, что он должен прибегать к этому аргументу.
Допустимо ли применять управленческие приемы в отношениях с женой и детьми?
И да, и нет. Дело в том, что все мы играем роли, и жена бывает женой, а бывает, играет роль жены. И это нормально. Человек может быть женой, и может играть роль жены. Иногда некоторые барышни играют роль жены, которые совсем не жена, да? Иногда жена не играет роль жены и непонятно, какую роль играет. Но она этим не занимается, это не делает и так далее, и так далее, да? И когда ролевое отношение «родители и дети», «муж и жена», там управленческие приемы уместны, работают, их надо применять. Но человек не только играет роль, но еще есть кто-то, а кто-то этот играет не только эту роль, но еще много других ролей и так далее.
И поэтому требует к себе уникального отношения, уникального, нестандартного, потому что, если семья нормальная, люди не взаимозаменяемые. Если жену любишь — не всё равно, кто твоя жена. Если не любишь — все равно, какая, эта или другая. Или ребенок, которого не любят. Ну такой ребенок, сякой ребенок, неважно.
Итак, ролевое поведение — это одно, а человеческое поведение — это другое. А в семье имеет место и то, и другое. И не надо одно с другим путать, надо то уметь применять приемы, а то не применять, а быть просто искренним, делиться своими искренними чувствами, своими печалью, негодованием, раздражением, ссориться, мириться — это нормально.
Что лучше в отношениях руководителя и подчиненного? Первое — доверительное отношение: новости семьи, узнать, как здоровье и так далее. Второе — отношения с четкими рамками по уставу?
А зависит от размера бизнеса. Женщины, поскольку любят именно маленький бизнес, где все всё знают, то естественно, нормально для них. Они все новости знают и так далее. И при маленьком коллективе, конечно же, надо знать семейные заботы друг друга. Это очень странно — быть отдаленным вот из-за того, что у тебя роль такая. Над этим посмеялся как-то О. Генри. Там рассказ есть такой у него замечательный, что некий там биржевой игрок или кто-то, большой бизнесмен, у него секретарша преданная. И вот они работают, работают, и вдруг у него одна минута возникла, одна минута свободная. Он говорит:
— Мэри, вы не хотите стать моей женой?
И дальше работает. А она говорит:
— Дорогой, ты забыл, что мы семнадцать лет женаты?
И продолжают оба работать. Это вот тогда, когда преобладают ролевые отношения совсем. Я про то говорю, что в маленьком коллективе, конечно, надо это знать. В большом странно, странно знать. Вы знаете, доблестью является в большом коллективе, когда знают по имени-отчеству там, или узнают в лицо и так далее. То есть всё зависит от размеров коллектива.
Рост руководителя?
Ну, что касается роста руководителя, имеется ввиду профессиональный рост, я так понимаю, руководителя, то этому посвящен у нас однодневный семинар «8 ступеней управленческого искусства». Пересказывать я не буду, потому что есть вещи, которые требуют времени и деталей для рассказа.
Если развивающийся человек признает себя дураком, как не потерять авторитет перед собой и перед другими, сотрудниками и семьей?
Значит такую предлагаю технологию. Признать себя дураком надо при других, но не сразу. Значит, в начале вы это должны умолчать, потому что сразу признать себя дураком можно только в доверительном кругу. Всегда есть доверительные подчиненные, с ними можно сразу сказать: «Ну и дурак я был, всё вы правильно сказали». Но если мы говорим не о таких человеческих отношениях, очень хороших, теплых, и это нормально, а о более все-таки официальных, то надо признать позже, рассматривая свою ошибку в качестве учебного материала, выступая не в роли признающего ошибки, а в роли учителя, который учит, как не делать ошибок. «Вот какую я сделал ошибку, вот такую не делайте!». И рассказывать подробно, какую ошибку я сделал. Тогда эта воспринимается у вас роль не дурака, а наоборот. Вообще тот, кто понимает, что он дурак, он уже не совсем дурак.
Каково ваше отношение к семейному бизнесу?
Ну это я, собственно, рассказал. Еще одна беда в семейном бизнесе может быть такая. Плюсов тоже много, не думайте, я сейчас о минусах говорю. Вот минус такой, что к нему привязываются, как к ребенку. Особенно женщины привязываются. А женщины, они… предрасположены к затратному ценообразованию, мужчины — к рыночному ценообразованию. И поэтому оценка бизнеса разная. Когда продают семейный магазинчик, мужчина думает, сколько на рынке такой магазин стоит, а жена думает: «Сколько мы в него вложили, сколько потратили времени, денег на этот магазин» и цена другая. Из-за расхождения в ценах в несколько раз они могут так его и не продать, и мучиться всю оставшуюся жизнь с ним. Это один минус — из-за неправильного ценообразования, которое вызвано тем, что как к ребенку привязывается. Все эти затраты… Знаете, трудного ребенка, как говорится, любят больше часто родители, а тут вот трудный бизнес как бы, а ценится выше, чем хороший, в результате может, ну условно, подсознательно.
И еще одна вещь. Семейный бизнес сильно тяготеет к тому, чтобы ребенок занимался тем же самым. И вот это давление на ребенка, оно, конечно, оно неправильно, любое давление. Поэтому нужно легко относиться к тому, что ребенок этим заниматься не будет, а будет заниматься тем, к чему он более предрасположен. До сих пор существует миф о том, что родители очень большое влияние оказывают на ребенка при воспитании его. Родители всё время преувеличивают это внимание. Когда они сами думают, как их воспитывали, не так уж много их родители воспитали и так далее. Как родители сложили их характер. Хорошо, если вы найдете пару моментов в вашей жизни, когда родитель по-настоящему повлиял на становление вашего характера. Когда мы воспитываем своих детей, нам каждый день кажется, что влияем на становление характера.
А надо сказать, что успех в жизни обусловлен не обучением, не рождением в современной жизни. Ни в какой семье родился, ни какие знания получил, на успех не влияет. Самое главное – это какой характер у человека. Характер делает судьбу, а не образование. Образование тоже делает, но в меньшей степени. Семья – в меньшей степени. В большей степени – характер. И вот этому надо следовать. Если характер человека больше, чем семейный бизнес, не надо его там замыкать. Чтобы ребенок тем же самым занимался.
Можно ли достигнуть больших успехов в бизнесе без партнеров? Я – лидер и создаю свою команду. Или любой успешный бизнес обязательно в партнерстве с кем-то?
Партнерство, в основном, нужно для стартапа, для начала бизнеса. Надо же с кем-то поговорить. И за это поговорить, нужно заплатить половиной бизнеса, как это часто бывает. За то, чтобы тебя выслушали, что-то посоветовали, да. Поэтому есть правило, которое сложилось в позапрошлом веке на этот счет. Оно правил такое: хочешь бизнесом заняться, нужны тебе партнеры, ты сначала открой на себя фирму. Для начала, если есть идея какая-нибудь. А потом уже говори с товарищем. Пусть он тебе советует. Потому что одно дело, когда у тебя фирма есть. Ты можешь дать, не дать маленькую долю, равную, неравную. А когда ты не открыл фирму, то есть ты на день раньше стал говорить, чем открыл фирму. Всё, отдай половину фирмы. Ну потерпи! На день раньше открой, а потом разговаривай.
Три друга создали компанию, в которой несколько направлений деятельности. Как правильно организовать взаимодействие между тремя равными, чтобы не потерять дружбу?
Для этого надо быстренько превратить равных в неравных. Обязательно должен быть кто-то один – номер один. Должен быть! В любом курятнике есть номер один. И это надо делать. Если хочется хранить равенство, то можно не фиксировать неравенство, а просто бросить жребий: кто должен быть номер один. Бросить жребий и договориться, каждые два года будем снова бросать жребий или по очереди будем, или снова бросать жребий, или не договариваться. Но уже, если просто бросить жребий. Если уж такие равные. Это уже будет лучше, чем, если мы равные и у нас равный голос и так далее. Пусть будет неравный голос. Неравенство может спасти ситуацию. Бывает, что все хотят быть, тогда можно продать с аукциона внутреннего должность первого руководителя. Если все хотят.
Или если все такие скромные, все не хотят. Тогда с обратного аукциона. Человек платит за то, чтобы не быть руководителем. Вот между прочим вы смеётесь, а мы, когда начинали свою деятельность в 80-х годах и вот подошли уже к тому, что в начале были просто игры, потом игры надо было как-то командой, что-то производят, а ссорятся. Чтобы это решить, мы ввели тогда органы власти среди слушателей, которые делили, потом чего самим решать сложные вопросы, конфликтные, тогда судью ввели и так далее. И постепенно строился бизнес-лагерь таким образом, как технология. Просто он в жизни так возникает, так и в игре, когда делаешь шаг за шагом, снимаешь с себя все вопросы. Оказывается, то, что ты снял, получилось государством. И так возник бизнес-лагерь.
И вот на каком-то этапе возникла необходимость в банках. Тогда советские люди не знали, что такое банк. Знали, что такое сберкасса и только, а что такое банк не знали. И надо было, чтобы кто-то первый стал бы банкирами у нас в игре, не зная, что это такое. Кредиты давать под процент тогда. И что же мы сделали. А был отбор резервного движения на какие-то важные должности. Никто не хотел рисковать стать банкиром. И тогда мы продали три места банкира с аукциона. То есть, мы заплатили людям за то, чтобы они стали банкирами. Кто за меньшую плату согласился, тот и стал банкирами. Два банка разорились, а один – не разорился. Он просто ничего не делал всю игру, как банк. Вот это первый опыт с банками у нас был такой.
Неравенство сделайте! Либо таким аукционом, либо обратным. Когда вы поймете, что надо было сделать его, ситуация будет трагическая.
Если бы встретились Сунь-Цзы, Макиавелли и вы, чтобы вы их спросили? О чем бы поговорили?
Вопрос, конечно, интересный. Я думаю, что встреча вряд ли бы случилась внезапно на перекрестке. Столкнулись лбами. Наверное, у меня было бы время подумать. А использовать такую возможность надо на все сто. Поэтому надо хорошо подумать. Поэтому первое, что я сделал бы, я бы хорошо подумал, а может и отложил встречу, чтобы подумать еще лучше. Может быть так. Не хочется импровизировать. Тянет. В общем, я люблю импровизировать. Но в данном случае из уважения к коллегам я не хочу этого делать.
Кому из великих управленцев и наших современников из списка Forbes повезло с супругой так же, как и Генри Форду?
Знаете, я не то, не читал список Форбс, я даже не видел, как он выглядит. Нужды в этом не испытываю. Посмотреть, как он живьем выглядит. Что за лист бумаги, что там супруги есть или не супруги. Ну я не знаю. Эта тема от меня настолько далека. Это настолько другая система ценностей, что у меня как-то по этому поводу никакого мнения нет. Наверное, кому-то повезло. По статистике, каждому десятому везет с супругой. А у женщин, каждой двадцатой.
Как добиться того, чтобы твоя женщина тебя вдохновляла?
Вопрос с одной стороны простой, с другой стороны – непростой. Если твоя женщина тебя не вдохновляет, зачем тебе такая женщина? Это простое понимание. Непростое — это другое. В принципе, она могла бы тебя вдохновить, но ты-то ей зачем? Вот это другая, это уже сложная проблема. И вот я думаю, что если отвечать на этот вопрос, то с этой стороны. А ты заслужил, чтобы тебя такая женщина вдохновляла? Или нет? Чтобы заслужить, чтобы такая женщина вдохновляла, для этого надо ставить себе задачи, конечно, мирового масштаба. Иначе слово «такая» тут не употребить никак. Вот. А если более скромные задачи, то тогда и вдохновение необязательно. Вдохновлять надо на подвиги. А не на то, чтобы каждое утро ходил на работу.
Пять признаков успешной команды?
Что? У неё есть пять признаков? Ну, знаете, успешная команда – это успешный руководитель, тогда есть успешная команда. Ну, все-таки я выделю, может быть, один самый главный признак. Что руководитель растет, и команда растет. Не так получается, что команда растет, руководитель отстал. Помню, в первых наших занятиях, кто-то принес такой постер или плакат такой. Нарисовано. Сидят такие подчиненные — электрические лампочки, а стол возглавляет — керосиновая лампочка. Вот это ситуация, когда команда растет, а руководитель не растет.
И наоборот. Руководитель растет, а команда не растет. И что с этой командой? И бросить её жалко, да и куда бросишь. И вперед нельзя двигаться. Поэтому признак успешной команды я бы один выделил. Растут и те, и другие. А это непросто. Здесь неравномерность какая-то роста возникает обязательно. И вот подтягивать. То руководителю надо вырасти, то команде. И вот подтягивание происходит и стало уже привычкой, вот это и есть успешная команда.
Пять смертных ошибок лидера?
Первая ошибка, это желание всегда быть лидером. Это самая большая ошибка лидера. Потому что тогда человек становится заложником своего лидерства. И чтобы не потерять лидерство, он и глупости делает и эгоистично себя ведет, или же в ритуальное лидерство скатывается и так далее. Мы владеем только тем, отчего мы можем отказаться. Иначе это владеет нами. Если мы от денег не можем отказаться, то деньги владеют нами. Если от лидерства не можем отказаться, лидерство владеет нами. Единственное, от чего мы не можем отказаться, это от своих родных и близких. И они владеют нами. В оставшееся от этого время и силы мы тратим на хорошие дела, на пользу человечества. Но это нормально, когда родные и близкие владеют нами. Всё остальное, даже собственная жизнь, не должна владеть нами. И от нее надо иметь возможность всегда отказаться, если это противоречит ценностям.
Любимая женщина ревнует меня к любимому делу, к команде людей, с которыми мы работаем, что сделать и как?
Ну, во-первых, любимое дело всегда для женщин персонифицированно. Значит, если вы рассказываете любимой женщине и ей это неинтересно про ваше дело, либо вы рассказываете неинтересно, либо это женщина не ваша, не для вас, не нужна вам. Но женщина готова слушать, если рассказывают интересно. И готова быть в курсе. И готова сопереживать. Потому что женщины более преданный народ, чем мужчины. Более преданный. Поэтому, если вы женщине всё рассказываете, всё – не в смысле все детали, а правильно рассказываете, не нудно, что три часа рассказываешь, как день прошел, а по существу, выделяя существенное, обращая внимание на значимые детали и от ваших рассказов она растет вместе с вами, то она будет за вас переживать и посылать вас на эту работу, к которой ревнует, чтобы делали. Вот только так можно.
Что лучше для сотрудника: лояльность или компетенция?
Ну, что лучше. Для сотрудника, имеется в виду, что лучше для руководителя, чтобы сотрудник был лоялен или компетентен? Что важнее: хлеб или вода? Конечно, нужно и то, и другое. Но понятно, что есть механизм такой, на который надо обращать внимание. Многие работники лояльностью пытаются компенсировать недостаточную компетенцию или работоспособность. Вот на это вестись не надо. Часто ведутся руководители на это.
Как вырастить специалиста внутри своей организации и не потерять, если захочет тоже быть начальником?
Ну если организация растет, то всё нормально, места для всех появятся, кто этого заслуживает. Людей, которые реально заслуживают такого повышения, стать тоже начальником, их не так много. И счастье, если в своем коллективе находишь таких, когда организация растет. Когда организация не растет, её значение не растет в стране, то она падает, начинаются всякие интриги и так далее. Нормальная организация – это всегда растущая организация. Необязательно численно, по людям, но растущая по значению в этом мире она должна быть. Это нормальная организация. Как велосипед – он же должен всегда ехать, чтобы не упасть.
Где граница между тотальным контролем и излишней свободой для сотрудников?
Тотальный контроль осуществляет тот, кто не умеет правильно контролировать. Для того, чтобы правильно контролировать, нужно уметь строить правильно контрольные точки. Надо знать, ЧТО контролировать. Помню одна мама моего товарища университетского, мы как-то с ней разговаривали. Она такая была профессор и была далека от быта, от кухни. И вот она стала со мной советоваться. А как варить пельмени? А сколько минут их варить?
И я ей сказал контрольную точку. Вот всплывут и выключайте. Всплывут пельмени, вот и вся контрольная точка. А если не сказать, человек будет пробовать, пробовать, мучить пельмени эти. Измученный подаст на стол, да? Еще и переваренные. Важно уметь строить контрольные точки, когда ты устанавливаешь порядок, либо уметь, если не ты построил, находить контрольные точки, что именно надо контролировать. Хорошо подумать. Чтобы контроль был нетрудным и в то же время, он был достаточным.
Например, Фредерик Тейлор – организатор научной организации труда, он приписывал рабочим всё, как делать, какой инструмент взять, какой инструмент заточить, как зажать, каким инструментом работать, с какой скоростью. То есть, всё, всё, всё предписано было. А как проконтролировать, всё ли делает работник? Возьмем пример, скажем, токаря. Он должен выбрать правильный резец, правильно его заточить, правильно установить, правильный режим резания установить, глубину резания.
И вот когда всё сделано, будет высокое качество и производительность вырастает в разы. Но цена того, что она производительность вырастет, контролируется каждый момент. Как он контролировал? А очень просто. Берет стружку, отрезает стружку, скажем 20 см и на весы. Если ты что-то неправильно сделал, то стружка будет весить не ровное количество грамм, а немножко другое. Значит, что-то было неправильно. Вот эта контрольная точка, в которой ты контролируешь все элементы процесса. Это непростое дело — устанавливать контрольные точки, но лучше посвятить свое время руководителя и менеджера этому, чем контролировать тотально и всё равно чего-то не доглядишь.
Начальник и подчиненный родственники. Как избежать негативных последствий или лучше не затевать сотрудничества? Можно ли все-таки прописать обязанности? То же касается друзей.
Значит, я сказал, если же начальник явный лидер, то можно держать. Если неявный лидер, только родственник, то не стоит брать на работу ни родных, ни близких, ни друзей. Если ты не явный лидер. Просто начальник. Кроме того, если у тебя есть возможности брать не себе в подчинение, а лучше брать на ступеньку ниже, на две ступеньки ниже лучше брать родственника или кого-то. Вот. Если все равно родственника приходится, так, чтобы дистанция была такая, что невозможно с тобой каждый день иметь дело. То есть, должна быть достаточно большая фирма.
И наконец, если тебе надо брать кучу родственников, ну женился ты на таком этносе, у которого очень много родственников и все важны, тогда надо их так, чтобы они друг другу все подчинялись. Чтобы никто не был зажат, как в сэндвиче между родственниками, но вообще, это дело тяжелое.
Знаете, я скажу, вот я учился в Ленинградском университете, я решил стать лидером, научиться быть лидером. И понял, что мне нужно сменить радикально город, чтобы меня никто не знал и там научиться быть лидером. Где я себе взял разрешение внутреннее, что я буду дружить только с теми, для кого я лидер. Либо я останусь один и все время ни с кем тусоваться не буду.
Я к чему это говорю, когда я приехал туда, то в Ленинградском университете я занимался политической деятельностью, комсомол существовал, я там некоторую роль играл, разные перевороты устраивал. Мне интересно заниматься такой деятельностью, разной. Чтобы ставить хороших людей, вместо плохих. И приехав в Тартуский университет, я на первом же комсомольском собрании университета, я решил выступить, поделиться своим опытом и так далее. Я вышел на трибуну, поприветствовал. Уважаемые товарищи! Тогда еще говорили товарищи. И аплодисменты. Я открываю рот, снова аплодисменты. Я всё понял, слез с трибуны, так и ничего не сказав. Это был знак, не надо с нами говорить по-русски. Вот такое мое знакомство было с Эстонией первое.
Ресторан. Открыл и управлял им семь лет, но пришло время двигаться дальше. Брат стал директором. Три месяца прошло, но понимаю, что не всем доволен. Приходится подписывать, в кавычках. Ну то есть к этому роль свелась. Как выстроить отношения, чтобы не испортить отношения с братом? Уволю – могу испортить отношения. Буду подписывать — тоже могу испортить отношения. Как быть?
Значит первое, надо понять, у брата получается или не получается? Если не получается, значит надо брату сказать, что «ну, не получается, не выходим на нормальную окупаемость. Поэтому вот значит пока мы сделаем паузу. Подумай и т.д. Ну в общем, если не получается есть тема для разговора. Если получается, то тогда надо подумать. Не обязательно самому этим заниматься? Возможно, есть дела более важные в жизни чем рестораном управлять. Надо подумать, ну пусть брат управляет. Вы же владельцем остаетесь, судя по всему. Необязательно им управлять там.
Если конечно, вы не подозреваете, что если вы отойдете от бизнеса, то брат вас будет обманывать. Тогда тут нет вопросов потерять отношения с братом. Потому что они уже испортились, если он будет обманывать. Не надо бояться отдать всё брату, если у него получается. Иногда тот, кто потерял бизнес и страшно переживал, потом очень рад что так получилось.
Вот в частности недавно прислали речь Джобса перед студентами. И там он вот рассказывает историю, очень даже так доходчиво говорит, что как ему повезло что его, уволили из его же собственной фирмы, которую он основал. Вообще, чтобы жизнь изменилась, необязательно чтобы произошло что то хорошее. Вероятность того что она изменится в лучшую сторону, так же велика, когда случается что-то плохое.
Важно что, когда большие события, оно обрывает старые связи, старые ролевые распределения с людьми. А вы в принципе пока вы с ними обросли и замшели, то какой-то ваш потенциал не реализовался. А теперь, когда эта паутина разрывается после такого большого события, вы можете начать подлинную жизнь, для которой предназначены. А также вы вынуждены ту же жизнь продолжать, потому что там всё хорошо. Надо иногда обрадоваться такому событию. И я бы вот, наверно, если у брата всё получается, без вопроса отдал бы ему. И стал бы заниматься, чем мне хочется заниматься.
Если вдруг образец подчиненного делает карьеру, то вероятно окружающие будут ссылаться на поддержку друга начальника?
Ну и пусть ссылаются. Что вам до окружающих. Если вы являетесь отличным подчиненным, то ваш друг начальник имеет одного прекрасного подчиненного. Это очень много на самом деле. Значит у него есть шанс, что он вырастет. Вырастет и вас подтянет. Вырастет и вас подтянет. И вдвоем так можно вполне двигаться. А передоверив друг другу, может и рокировка, если привыкли вместе работать. Иногда это возможно.
А ведь в этой истории есть много позитива. В результате выросли оба. Один стал начальником, другой стал специалистом, лидером. Может это вообще хорошая модель?
Ну что ж, хорошая модель, где недостаток только один да? Дружба потеряна. А дружба — это большая ценность. Тут вот пришлось дружбой заплатить за управленческую некомпетентность, которая у всех новичков, собственно, бывает. Бывает, что люди прямо одаренные которые прямо так сказать природа одарила, что обычно они ошибки не делают. Но большинство из нас делали ошибки. Я ужасно много управленческих ошибок сделал в жизни, ужасно много.
Посоветуйте, пожалуйста, книги, формирующие правильную картину мира?
Но тогда это конечно же Сунь-Цзы, Макиавелли, Форд.
Чем должен руководствоваться руководитель: выгодой, прибылью или Богом? Себялюбие же есть грех. Остановиться же бескорыстие.
Руководитель должен прежде всего понять, что трудно быть хорошим руководителем, если ты не ставишь достойные цели перед собой, масштабные цели. Трудно быть хорошим руководителем. Начальником можно быть хорошим в рутинном процессе, повторяющемся изо дня в день. Может быть здесь хороший начальник, да его уважают, всё нормально. Но если мы говорим руководитель немножко тут хочется с большой буквы рассказать.
Пока молодые нас большая буква интересует, потом на маленькой бы удержаться. Значит надо понять, если ты не ставишь цель мирового уровня, то ты сразу же лишаешься возможности применять идеологические методы управления. А идеологические это мощные методы. Страны движимы только идеологией. Это мощный метод.
А сейчас она почти не применяется. Почти не применяется в России по простой причине, что мало кто ставит задачи мирового уровня.
А тогда что же это? Тогда это просто работа. А идеология — это всегда больше чем работа. Поэтому вот руководствоваться нужно этим. Причем какие цели? Ну те цели, которые делают мир лучше. Генри Форд сформулировал свою задачу — сделать этот мир источником радости. Не счастливым. Счастье — это штука такая, что человек не может быть всё время счастливым. Это нереально в смысле по биологии, физиологии и чего-то еще.
А вот из мира сделать источник радости, где радостных моментов гораздо больше чем сейчас можно. Ну в частности то что он дал миру автомобиль, это как раз один из источников радости. Многие из нас рады были, когда купили, когда ездили, когда продали.
Доли 50 на 50, но один генеральный директор, второй — партнер. Как партнеру не потерять контроль за бизнесом?
Так. Он партнер, и не работающий партнер так я понимаю. Генеральный директор рулит. Оба русские, то есть не доверяют друг другу, да? Значит должны быть контрольные точки опять-таки, простроенные контрольные точки, где партнер достаточно строго спрашивает по контрольным точкам. Не лезет глубже. А контрольные точки — это очень важно. Ведь очень часто в их отсутствии заинтересован не только начальник, но и подчиненный заинтересован в отсутствии контрольных точек. Потому что он тогда может рассказать чего-то, картину нарисовать. Контрольные точки — это такие точки, которые не требуют прилагать к ним устного рассказа. «Покажи бумажку что подпись есть. Покажи где трактор твой стоит».
Вот контрольные точки — это только те точки, которые не требуют пояснения подчиненного. Что он сделал, как он сделал и т.д. И это не обижающая процедура, раз не требует пояснения, значит не нужен при этом контроль. Он не теряет время. Нету элемента препирательства которое может быть при объяснении, объяснения там неубедительные и т.д. и как-то напрягаются отношения. Нет, значит тут выход один. Построй контрольные точки и только за них спрашивай.
Почему вы считаете, что смысл жизни за её пределами?
Ну вообще смысл всякой деятельности за её пределами. Вы же слушаете сейчас меня в надежде, что после окончания, чего-то в ваших делах как-то чуть микроскопически лучше пойдут чем шли до этого, да? Ну в надежде этой да? То есть смысл нашей встречи не в ней самой. А то что будет после нее для вас. Поэтому смысл попытаться найти в жизни невозможно. Смысл всякой деятельности может быть только за её пределами. Понять её смысл, для чего она нужна. Поэтому смысл лежит за пределами. Но не только в этом дело.
Дело в том, что трагедии многих больших людей заключались в том, что они поставили ту цель, которая не выходила за пределы жизни. А когда внутри жизни её достигали, то после этого более крупные цели поставить жизнь не позволяла и оставалось только доживать. Как тяжела жизнь человека, у которого все позади, и остается только доживать. Уже ничего не сделает, уже значение его другое. Но если там есть семья, то здесь понятно. Нужно радости найти то ли в садике, есть люди, которые находят в природе там, в родных и близких.
Поэтому не все кончают плохо. Но ряд людей закончили самоубийством, либо физическим, либо социальным. То есть плевать на деньги, плевать на собственность. И они собственно, умирают. Человек великий и известный умирает в бедности. Потому что закончил жизнь социальным самоубийством. Потому что успел выполнить свою задачу при жизни. А при жизни надо сделать только необратимой её реализацию, но не надо чтобы она закончилась, чтобы у вас осталось еще какое-то жизненное время. Поэтому надо выносить цель за пределы жизни.
Что по-вашему надо сделать чтобы увидеть свой путь? Скажите, например, 5 действий.
Ох ты. Кто-то был отличником в школе, да? Пятерки всё. Значит не надо изобретать свой путь. Надо просто каждый раз, когда вы достигли какого то результата, к которому вы стремились и он чем-то наверняка вас не удовлетворяет. Ну вот всем удовлетворяет, ну кроме какой-то мелочи. Да, ну вот эта мелочь она является самой главной. Надо понять себя, разобрать почему вот это совсем не удовлетворило? И честно с собой поговорить и ставить новую задачу так, чтобы это тоже было бы решено. Она окажется более серьезной, потому что в мелочах достигать что-то труднее.
Смотрите, наши соотечественники строят дома везде. Возьму простые дома, двухэтажные, простые окна, простые стены. Но наши дома некрасивые. А вот датские красивые или шведские. То же что же кубик без архитектурных излишеств. Но там красиво, у нас некрасиво. Всё дело в мелочах. Ровная линия или она не ровная, немножко не ровная.
Так вот, построить дом это проще делать, намного проще, в разы проще чем построить простой, но красивый дом, где всё сделано качественно. Так же и с достижением цели. Не достигли цели, но есть какие-то мелочи, которые гораздо тяжелее даются. И они тогда требуют поставить цель более глобально. И рано или поздно вы выскочите по целеполаганию за пределы жизни и свой путь увидите. Не надо разгадывать специально. Надо просто, честно себе говорить: «Что понравилось, что не понравилось, чем ты согласен, чем не согласен?
И что ты хочешь на следующем этапе достигнуть?» Вот и все. И это само по себе выведет на путь.
Просто если человек начинает совсем с мелких целей. Это длиннее. Но часто юноши начинают сразу с достаточно крупных целей. Уже достаточно больших. И когда к ним идут, то быстрее процесс появляется. Просто общество изменилось. Раньше юноша, который ставил перед собой цель, он был один со своей целью и с её оценкой. А сейчас он всё время смотрит «а общество как приветствует или не приветствует, будут ли за эту цель платить или не будут платить?» Люди стали менее самостоятельными и более зависимыми из-за глобальной технологии. Ну раз менее самостоятельные, то путь дольше.
Моя подруга — мой заместитель в семье и бизнесе. Я лидер, но порой, когда она соглашается, в глазах вижу обратное. Но молчит. Хотелось бы открытости. Как быть? Порой мне кажется, что её коробит что я лидер в бизнесе.
Так, с одной стороны, что молчит это не плохо. С другой стороны, надо иногда дать поговорить. Но в какой момент? Не в тот момент, когда вы точно уверены в своей правоте и точно хотите сделать. А когда у вас момент сомнения. Вот тогда не увидишь, что сказала. «Будем делать так, но скажи, что ты по этому поводу думаешь». Нет, не вытянете. А нет, а сказать «я сомневаюсь». Даже у великих людей были сомнения. «Я сомневаюсь, поэтому я хочу в этом случае выслушать твое мнение. Надеюсь ты мне поможешь. Так сказать, взвесить эти два варианта. Ты мне не откажешь в помощи?» Потому что если скажешь «вот хочу твое мнение», то она скажет: «Да чего тебе мое мнение». А постановка другая: «Не откажешь в помощи?» Тут уже трудно отказать в помощи.
Иногда очень важно, КАК сказать. Одно и то же сказанное разными словами приводит к разным вещам. Но два пункта я обозначил. Первое, в момент собственных сомнений, когда вы реально думаете так или вот так поступить. И второе, попросить помощи советом. Даже можно обозначить: «Ведь я так редко прибегаю к твоей помощи. Я обычно сам всё сам решаю, но тут я сомневаюсь. Это особый случай. Вот я не слишком тираню ведь своей просьбой о помощи».
Как правильно разойтись с партнером, с которым начали бизнес 50 на 50?
Ну, разные могут быть технологии. Но одна из них такая. На некотором внутреннем аукционе кто-то покупает весь бизнес, а потом продает те части, по той цене по которой договорятся. Начинают распродавать куски бизнеса, если партнер заинтересован в них, назначает цену. Понятно, что ни у того, ни у другого, на данный момент нету денег для того, чтобы купить весь бизнес сразу. Значит в начале определяется график выплат. Кто бы из нас ни купил с рассрочкой 5 лет и т.д. То есть сперва график, который устраивает обе стороны. Вот, потом начинают торговаться. И кто-то один покупает, другой продает. Теперь один хозяин, а другой может купить часть бизнеса. Тот может продать или не продать и никакой ссоры нет. Проблема только вот в чем. Что бизнес с одним пойдет лучше, а с другим хуже. И стоимость бизнеса получается разная.
Значит в принципе рассматривается случай: купить бизнес, но оставить генеральным директором партнера и поставить как наемного работника, тоже должно обсуждаться. Если всё это сделать своевременно, и лучше с третьим лицом, которое ведет эти переговоры. Потому что двое могут либо же деликатничать, либо столкнуться. Это не надо. Нужно чтобы третье лицо было. А может даже и два адвоката и третий посредник между ними. То есть через других этот вопрос обсуждать. Хотя может быть присутствие партнеров, которые могут поправлять что-то, да? Не надо лицом к лицу тяжелые переговоры. Ну редко, когда хорошо получается, когда эмоции сильно задеты. Вот, тем более как эмоции эти задеты? Придет домой и жене расскажет, что там с другом. Это вообще тогда конфликт уже необратимый. Вот. Женщины верные люди. Это и плюс, а иногда и минус.
В бизнесе лидер руководитель постоянно сталкивается с принятием решений и повышенной ответственностью. Получается, 24 часа — стресс и напряжение. Как грамотно научиться распределять уровень стресса? Какое отношение иметь к нему, чтобы всегда быть заряженным? Особенно когда только начинаешь свое дело.
Ну конечно без стресса в начале-то не обойтись. Но, сила в безразличии. Когда вы безразличны, вы сильны. Когда руки дрожат и вам это очень надо, то вы слабы. В любых деловых переговорах, где партнер прямо так трясется, чтобы только вы сказали «да», вы подумайте, а надо ли говорить «да». И другое дело когда спокойно говорит. А что значит, когда безразличие наступает? Когда если будет вариант не важный, то ничего страшного. «Ну потеряю деньги, новые заработаю». Так сказать, заплачу за учебу. То есть должны быть отношения в любой ситуации, такое что самый худший вариант в принципе вы не покончите жизнь самоубийством, ничего страшного не произойдет.
Вот посмотрите схему. Я думаю, что многие из вас имели опыт сдачи экзамена, когда были не очень подготовленные к нему. И когда было страшновато даже билет взять, как вы себя успокаивали? Успокаивали так, вы говорили сами себе «ну в крайнем случае провалю. Ну и бог с ним». Вот и всё. Это сценарий на случай неуспеха. То есть если я провалю экзамен, я не буду вешаться, топиться и т. д. И уже вы смело заходили в аудиторию. Вот достаточно сказать себе «ну и бог с ним», как уже войдешь.
То есть для этого должен быть второй сценарий, план Б. А если еще добавить тот урок, который вы добавили вообще-то перевешивает. Потому что кто не терпит неудач, тот не развивается.
Лучше нарабатывать навыки руководителя в своем бизнесе или на наемной работе?
В принципе и то, и другое хорошо. И то, и другое имеет свои плюсы и минусы. Дело в том, что, когда плохой руководитель, когда плохой подчиненный, то это очень разные роли, они очень отличаются. Навыки отличаются очень сильно. То есть при деле, ты начальник — я дурак. Но когда руководитель становится всё лучше и лучше, подчиненный всё лучше и лучше — это сливается. Быть идеальным подчиненным и быть идеальным руководителем это одно и то же искусство. Но тогда, когда оно идеально. Они в одной точке в своем совершенстве сближаются.
Можно начать путь с этой точке, в качестве подчинённого, можно начать путь в качестве руководителя. Лишь бы только честно развиваться. То есть честно замечать свои ошибки, не замазывать, не стараться казаться, так сказать, а быть и т.д. Тогда человек развивается быстро, если он честен с собой. Но честным с собой быть очень трудно. Уж больно большое искушение повестись на то, что люди о тебе говорят.
Как уберечься в управлении от разрушения властью? Любая власть губительна.
Ну не любая власть губительна. Власть, которая нужна для дела, это не губительная власть. А власть ради власти, да она губительна. Когда цель власти делать дело, она превращается в самоцель. А средство всегда имеет тенденцию оседлать цель. Это свойство каждого средства, так же как любое подразделение, оно как бы имеет тенденцию подмять под себя всю организацию. Любая должность. То есть это нормально, за этим надо следить, чтобы средство не завладевало целью.
Любые подзаконные акты имеют гораздо большую силу, чем закон. Закон, имеет гораздо большую силу, чем конституция. Так устроено общество, к сожалению. Поэтому если мы властью пользуемся, только для того, чтоб делать дело, власть нормально растет, уважение растет, и она не становится самоцелью и тогда не разрушает. Разрушает любая неправда человека, которую, тем более он начинает сам себя уговаривать, что вот эта неправда, есть правда. Вот это разрушение.
Какой подход выбрать? Западный — всё знать, всё контролировать, тотально во всё вникать, чувствовать ответственность, контролировать или восточный — отпустить, принимать как есть, не бороться, а отдавать. Пусть будет, как будет. Можно ли так бизнес, вообще сделать?
Нет. Лучше русский стиль, конечно. Не то, не другое. Потому что стиль руководства должен быть адекватен тем, кем мы управляем. Той культуре, в которой мы находимся. Не надо копировать не то, не другое. Какие-то элементы там надо брать, но надо складывать свой собственный стиль, собственный персональный стиль управления, который подходит под вашу личность, под ваши сильные, слабые стороны. Выбирать какие-то фрагменты, механизмы, технологии выбирать, но строить свое.
Не надо забывать, что русская манера заключается в том, что грань между работой и жизнью очень невнятная. Люди живут на работе и работают после работы и т.д. Это наша ментальная особенность, которая делает прекрасным и интересным русского человека. Не разделение. Разделение, это здесь я работаю, а здесь отдыхаю. Разделение, это западная такая модель, которая присуща западным людям, которые технологизированы сильно. К русскому она не очень подходит.
Но тут очень важна приверженность. Если западному человеку достаточно лояльности. Не надо приверженности, лояльность. Лояльность присуща западным людям. Имеешь право подать заявление, подал. Имеешь право на начальника подать заявление, подал и т. д.
А русский стиль — это приверженность, когда ты делаешь не только то, что должен, но то что не должен, если видишь, что это надо сделать. По смыслу, для дела, для компании и т. д. Воспитать его можно не западным, не восточным стилем, а именно своим собственным.
Какими качествами должен обладать идеальный руководитель?
Ну, восьмая ступень искусства управленческой борьбы она такая короткая, что я могу её всю рассказать. Она звучит так — об идеальном руководителе известно только одно, что он есть. Если мы что то о нем можем рассказать, он уже не идеальный. Потому, что он никак себя не обнаруживает. Со всем справляется та организация, которой он руководит. Как только что-то можем сказать, значит он проявился, что-то сделал, значит он отошел от идеала.
Как делать, какую выбрать стратегию, если твоя сотрудница, в твоем бизнесе стала твоей девушкой? А потом доросла до топ-менеджера.
Посоветуйтесь с ней. Иногда имеет смысл советоваться с человеком. Вот на самом деле, ритуал перед казнью, какое твое последнее желание — это на самом деле скрытый вопрос, посоветуй, как мне твою последнюю минуту омрачить меньше? Поэтому иногда стоит советоваться, по поводу акций, которые направленны на этого же человека. И может получиться очень хороший разговор.
Компанию организовали три учредителя, по инициативе более опытного из них, но роль генерального директора, выпала на самого молодого партнера. Разница в возрасте 15-20 лет. Как строить отношения, так чтобы задачи, которые ставятся генеральным директором, выполнялись остальными партнерами? Как поставить себя перед более старшими партнерами?
То есть они не просто партнеры, они какую-то должность занимают. В том то и дело, что скорее всего никакую не занимают, а вмешиваются в процесс. Значит в принципе, если человека ставят генеральным директором, или вообще на любую другую должность, каждый должен знать, задаться вопросом. Какие у меня права, какие обязанности? И кто акцептирует эти права или обязанности, то есть невозможно отдать права управлять организацией, не забрав их у старших партнеров. Значит либо человек имеет мужество, идет на риск, уточняет их права, где кончаются их права, начинаются его права.
Либо же он не проявляет такого мужества, ведь так радостно стать генеральным директором и можно вот этим разговором, взять и всё испортить. Это риск человека. Тогда, когда он не ставит вопрос ребром — я буду генеральным директором, если вы мои подчинённые или вы мои начальники. Если вы мои начальники, значит вот совет директоров есть. Совет директоров только письменные указания давать может, устные он не может давать. Письменные я выполняю, устные я не выполняю. Вы даете мне право не выполнять ваши устные распоряжения, вы акцептируете это право и остальным работникам не выполнять устные распоряжения ваши, если я это не подтвердил? Если вы даете такое право, я буду генеральным директором.
Если я просто буду отвечать за всё, а решать будете вы, то это вот теперь, надо думать. Иногда и это хорошо. Нельзя сказать, что здесь надо сразу отказаться. Но давайте поставим точки над и. Они тогда говорят, но в решительных случаях мы же должны вес иметь, мало ли ты ошибёшься. Я понял, значит идем по второму варианту. Значит вы будете вмешиваться, я это буду терпеть. Пока опыта у меня нету, я буду терпеть. Я согласен, но они такие, вы можете вмешиваться в любое мое решение и его отменить. Я это так и вижу, так и подчинённые будут знать, что они выполняют ваши указания, не мои и мы так будем работать.
Вот надо не бояться иногда озвучивать. Многие вещи неприятные происходят иногда из-за того, что какая-то из сторон не решается озвучивать ту картину мира, которая у неё в голове. Имеется в виду, что другая. Но ведь по факту эта, и потом получается, что ты акцептировал, что картина мира не та, какая есть. Ну сам же и виноват. Не надо бояться и озвучить даже для себя неприятную вещь.
Какие действия или упражнения порекомендуете для развития лидерских навыков?
Значит для этого нужно водить компанию с менее опытным чем ты, либо с детьми. Очень хорошо вырабатывается лидерские качества, если вы начнете какие-то занятия с детьми проводить, потому что дети, они не взрослые. Взрослые, если вы сделали управленческую ошибку, они сами решат, как вам помочь. Дети нет. Дети они сразу какую-то дыру в управленческой деятельности обнаружат. «Вот это вот как?» Задают неприятные вопросы. И быстро тот, кто научится командовать детьми, у него легко получается командовать взрослыми, потому что детьми командовать немного тяжелее, но там немного проще. Там нет таких нюансов, больших слишком. Словом, мой совет такой, потренируйтесь на детях. Там вы хоть имеете фору, чтобы стать лидером.
Если вам нужен директор творческого направления (дизайн, архитектура), кого лучше выбрать — посредственного начальника, но хорошего таланта, или посредственного таланта, но хорошего начальника? Талант или искусство управления?
Конечно, надо посредственного таланта, но хорошего начальника, только такого который понимает, что он посредственный талант. Если он не понимает, то это большая трагедия. Так-то всё-таки начальник занимается управлением, а талант, причем дизайн, это другое дело совсем. Что бы он не считал себя талантом лучше выбрать его не из дизайнеров вообще. Не тот который похоронил в себе талант, но тот который освоит и это тоже — как управлять, какие там есть моменты, сложности, специфика. Это человек нормальный обучится этому. Так же как больницей лучше пусть управляет не врач, а главврач. Потому что менеджмент это дело достаточно сложное, чтобы человека неквалифицированного туда ставить.
Вы сказали, что характер в большей степени влияет на судьбу. Пять качеств, проявления которых надо развивать, пять качеств от которых надо избавляться?
Вот знаете, был такой писатель Фихт Вангер. Он большие такие произведения, объёмные писал. И он, у него есть такой кусочек. Он говорит: если б меня попросили сказать, как бы я определил кто такой джентльмен, то я бы это свел к двум качествам. Вот не к пяти. Он большие произведения писал, а фантазии не хватило на пять. Значит, первое — это никогда не ставить другого в такую моральную ситуацию, в которую ты сам никогда не хотел бы попасть, это раз. И второе качество — это неуклонно следовать своему собственному мнению. Своему вектору, как бы на тебя другие не давили. Вот это джентльмен. Он и других не поставит, но и самого его не свернешь, с той колеи, которую он сам избрал. Вот это очень важные качества. Это и есть собственно характер. Только одно маловато, а вот два так ничего нормально.
(конец выступления)
___________
Загрузка…
Обучение востребованным навыкам >> онлайн обучение менеджменту, онлайн обучение бизнесу, онлайн обучение рекрутингу, онлайн обучение управлению персоналом, онлайн обучение лидерству, онлайн обучение переговорам, онлайн обучение продажам, онлайн обучение продакт менеджменту, онлайн обучение управлению проектами, онлайн обучение продвижению сайтов, онлайн обучение интернет-маркетингу, онлайн обучение веб-аналитике, онлайн обучение таргетингу, онлайн обучение email-маркетингу.
Иван Палий
Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.
Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.
Будьте лидером и профессионалом
Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:
- Быть профессионалом.
- Знать свои сильные и слабые стороны.
- Постоянно совершенствоваться.
- Брать на себя ответственность.
- Проявлять заботу о коллективе.
Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.
Грамотно организуйте рабочий процесс
У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:
- Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
- Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
- Сообщить подчиненным об ожиданиях.
- Получать отклик от людей, которыми управляете.
Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:
- конкретные и измеримые;
- достижимые и реалистичные;
- своевременные, этические и значимые.
При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.
Позаботьтесь о комфорте сотрудников
Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.
Кроме того, важно:
- соблюдение правил санитарии и гигиены;
- наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
- четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.
Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.
Будьте решительным и ответственным
Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.
Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:
- Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
- Не увиливайте и не лейте воду.
- Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
- Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.
Ориентируйтесь на действия:
- В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
- Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.
Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».
Создайте в коллективе благоприятную атмосферу
Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.
Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.
Мотивируйте подчиненных
Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:
- К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
- Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.
Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.
Сохраняйте дистанцию с подчиненными
Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:
- умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
- правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
- проявление уважения к подчиненным.
Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.
Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.
Критикуйте правильно
Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:
- Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
- Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
- Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.
Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.
Учитесь говорить «нет»
Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.
Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.
Будьте строги, но справедливы
Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.
Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.
Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.
У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.
Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/