Что такое континуум руководства

Управленческий континуум — гипотетическая непрерывность развития управленческой науки и практики в своей исторической ретроспективе, рассмотренная Клодом Джорджем (англ. Claude S. George). Позволяет отследить становление и развитие менеджмента на протяжении продолжительного периода развития человеческой цивилизации. В большинстве случаев этот период в управленческом континууме начинается с 5000 года до нашей эры, когда шумеры изобрели клинопись, открыв тем самым возможность регистрации фактов и, продолжается до нашего времени, когда менеджмент стал главным фактором эффективного развития любой организации.
Однако, если вести речь непосредственно о формировании менеджмента в современном понимании, то начало его развития корректнее было бы связывать с наличием особых социально-экономических условий, которые принято называть историческими предпосылками менеджмента. Таких предпосылок можно выделить три: 1. Рыночный механизм хозяйствования; 2. Индустриальный способ организации производства; 3. Корпоратизация экономики.

Литература: 1. Э.А. Кузнецов. Теория управления в условиях трансформации экономических систем//В сб. «Рыночная экономика: современная теория и практика управления». Том 1, выпуск 1. Одесса — «Наука и техника», 2003 г. (с. 9-26). 2. http://director.at.ua

Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта

Прежде чем рассматривать содержание теории, необходимо определить сам термин «континуум».

В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума–Шмидта выделяются три фактора (три определяющие силы), которые влияют на тип руководства:

• тип личности лидера,
• характеристика последователей лидера,
• ситуация, в которой находится лидер и его последователи.

С учетом воздействия указанных трех сил руководитель осуществляет выбор одного из альтернативных образцов поведения. Характеристики этих стилей лидерства (в порядке убывания свободы для последователей и увеличения применения лидером власти):

1. коллектив имеет полную свободу принятия решений, роль лидера сводится к их утверждению,
2. лидер делегирует право принятия решений по отдельным вопросам группам,
3. лидер формулирует проблемы, предлагает выработать варианты их решения, а затем сам выбирает путь (из предложенных последователями),
4. лидер сам предлагает решения, но готов их корректировать под действием высказанной инициативы и мнений последователей,
5. лидер сам предлагает варианты решения проблемы, обсуждает их с последователями, но решение принимает самостоятельно,
6. лидер самостоятельно принимает решение, а последователей убеждает в их обоснованности,
7. лидер принимает решения сам, а до последователей просто доводит информацию о них.

Крайними лидерскими стилями являются демократический и авторитарный, все остальные – переходные между ними (именно поэтому модель получила название «континуума»). Эти лидерские стили отличаются в первую очередь лежащими в основе их формирования предположениями лидера о природе человека и источниках власти. Для демократических руководителей типично мнение, что его власть исходит от последователей, а сами люди (подчиненные) обладают способностями к самоуправлению и творческой деятельности, если они правильно замотивированы. Авторитарный руководитель полагает, что власть исходит от позиции в организации (группе), а подчиненные по своей сути ленивы и на них нельзя полагаться. Первое мнение влечет за собой возможность участвовать в управлении, а второе предполагает, что лидер сам определяет цели, политику и средства. В промежуточных стадиях степень проявления каждой крайности отличается.

Развивая данную модель, исследователи столкнулись с проблемой. Не представляется реальным учесть все возможные взаимодействия между тремя ключевыми факторами (лидером, его последователями и ситуацией) для того, чтобы установить причинно-следственные связи в лидерских взаимоотношениях.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Ключевой идеей, лежащей в основе построения модели ситуационного лидерства Фидлера, является предположение о различиях лидерского поведения в зависимости от ситуации.

Ф. Фидлер в середине 1960-х стал одним из основателей теории ситуационного лидерства. Его идея состояла в том, чтобы построить модель на основе трех ситуационных переменных, определяющих для конкретного стиля степень контролируемости ситуации. Для построения профиля наименее предпочитаемого работника применялась восьмибалльная шкала:

• для лидеров набравших высокие баллы, т. е. описавших своего наименее предпочитаемого работника позитивно , характерна ориентация на отношения,
• для лидеров, набравших низкие баллы, характерна ориентация на работу.

В соответствии со сформулированной Фидлером теорией, лидерский стиль практически не меняется, поскольку он отражает мотивированность на работу или мотивированность на отношения, а не характеристику ситуации.

Контролируемость ситуации в рамках модели рассматривается как степень, с которой ситуация дает лидеру возможность контроля и оказания влияния на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе (между лидером и последователем) – отражает уровни доверительности, лояльности, уважения и поддержки – иными словами, насколько последователи признают лидера. Если последователи принимают лидера, они будут стремиться сделать все, чтобы достичь поставленные цели;
• структурированность работы – отражает, насколько структурированы решаемые группой задачи. На нее влияют такие показатели, как ясность цели, множественность средств для ее достижения, обоснованность и специфичность решений. Если работа высокоструктурирована, у лидера есть возможность сильнее контролировать исполнителей;
• властные полномочия – отражает уровень формальной власти лидера, его возможности по использованию адекватных методов стимулирования (наказаний и вознаграждений).

По мнению Фидлера, наиболее эффективными являются следующие сочетания:

• неблагоприятная ситуация и ориентация лидера на работу,
• умеренно-благоприятная ситуация и стиль, ориентированный на отношения. При этом задачи должны быть структурированы, а лидерская позиция может быть слабой, что заставляет лидера интересоваться эмоциями подчиненных,
• наиболее благоприятная ситуация и ориентация лидера на работу.

Рассмотренная модель имеет большую практическую значимость, поскольку позволяет подбирать наиболее подходящего руководителя исходя из имеющейся ситуации. Основным критерием выбора в этом случае выступает соответствие между стилем руководителя и имеющейся ситуацией. Если же замена руководителя по объективным причинам невозможна, модель подсказывает, в каком направлении нужно стремиться изменить ситуацию, какие показатели скорректировать.

Стиль
управления
— типичная манера и способ поведения
менеджера.

Наиболее
четко здесь различают три стиля:

— Авторитарный.
Преимущественное использование командных
методов управления, ориентация на задачу
или на себя, централизация полномочий,
подавление инициативы, жесткий контроль,
высокое мнение о себе, навязывание своей
воли, минимальное информирование, малая
гласность, предпочтение наказаниям,
устранение неугодных, нетерпимость к
критике, грубость, нетактичность,
невыдержанность.

— Демократический.
упор на социально-психологические и
экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование
полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы,, адекватность
самооценки, высокая нравственность,
широкая гласность, полное информирование,
предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость.

— Либеральный.
бессистемность в методах, ориентировка
на себе, не использование полномочий,
самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения,
использование коллегиальности для
уклонения от ответственности,
бессистемность стимулирования,
безразличие к критике, отсутствие заботы
о персонале.

Автократично
— либеральный континуум стилей руководства.

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Рис. 1
показывает Автократичный либеральный
континуум.

рис.1

В
теории менеджмента для оценки стилей
широко используется метод построения
управленческой решетки Блейка и Муттона
.

Она
представляет собой таблицу, состоящую
из 9 строк и 9 столбцов, пересечение
которых образует 81 поле. Если такую
таблицу наложить на правый верхний
квадрант, образованный осями абсцисс
и ординат, то на них можно отобразить
величину экспертных оценокподходов,
которых придерживается тот или иной
конкретный руководитель, и опре­делить
занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее при­меняемый им на
практике стиль управления.

12.Мотивационная функция менеджмента. Модель мотивации через потребности. Теория мотивации Маслоу Теория потребностей Маслоу

Абрахам
Маслоу признавал, что люди имеют множество
различных потребностей, но полагал
также, что эти потребности можно разделить
на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности
   являющиеся необходимыми для выживания
   — потребности в еде, воде, убежище, отдыхе
   и сексуальные потребности.

2. Потребности
   в безопасности и уверенности в будущем —
   потребности в защите от физических и
   психологических опасностей со стороны
   окружающего мира и уверенность в том,
   что физиологические потребности будут
   удовлетворены в будущем. Проявлением
   потребностей уверенности в будущем
   является покупка страхового полиса
   или поиск надежной работы с хорошими
   видами на пенсию.

3. Социальные
   потребности, иногда
   называемые потребностями в причастности
   — чувство принадлежности к чему или
   кому-либо, чувство, что тебя принимают
   другие, чувства социального взаимодействия,
   привязанности и поддержки.

4. Потребности
   в уважении —
   потребности в самоуважении, личных
   достижениях, компетентности, уважении
   со стороны окружающих, признании.

5. Потребности
   самовыражения —
   потребность в реализации своих
   потенциальных возможностей и росте
   как личности.

Система
потребностей Маслоу – иерархическая,
то есть потребности нижних уровней
требуют удовлетворения и, следовательно,
влияют на поведение человека прежде,
чем на мотивации начнут сказываться
потребности более высоких уровней. В
каждый конкретный момент времени человек
будет стремиться к удовлетворению той
потребности, которая для него является
более важной или сильной. Прежде, чем
потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором
в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого
уровня.

Поскольку
с развитием человека как личности
расширяются его потенциальные возможности,
потребность в самовыражении никогда
не может быть полностью удовлетворена.
Поэтому и процесс мотивации поведения
через потребности бесконечен.

Например,
человек, испытывающий голод, будет
сначала стремиться найти пищу и только
после еды будет пытаться построить
убежище. Живя в удобстве и безопасности,
человек сначала будет побуждаться к
деятельности потребностью в социальных
контактах, а затем начнет активно
стремиться к уважению со стороны
окружающих. Только после того, как
человек почувствует внутреннюю
удовлетворенность и уважение окружающих,
его важнейшие потребности начнут расти
в соответствии с его потенциальными
возможностями. Но если ситуация радикально
изменяется, то и важнейшие потребности
могут круто измениться.

Для
того чтобы следующий, более высокий
уровень иерархии потребностей начал
влиять на поведение человека, не
обязательно удовлетворять потребность
более низкого уровня полностью. Таким
образом, иерархические уровни не являются
дискретными ступенями. Например, люди
обычно начинают искать свое место в
некотором сообществе задолго до того,
как будут обеспечены их потребности в
безопасности или полностью удовлетворены
их физиологические потребности. Этот
тезис можно отлично проиллюстрировать
на примере той большой важности, которую
имеют ритуалы и социальное общение для
примитивных культур джунглей Амазонки
и некоторых частей Африки, хотя там
всегда присутствуют голод и опасности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, “зависимый” подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется “зависимый”, так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

• Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты “обучающими примерами”, то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
• Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей “приказывающий” и “продающий” будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
• Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

Одномерность и многомерность в руководстве

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой, что видно на схеме. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Схема управленческого континуума

Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий.

1. Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.
2. Делегирование полномочий группе.
3. Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.
4. Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.
5. Выдвижение идей и обсуждение их в группе.
6. Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.
7. Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

Графическое изображение модели:

Строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.

Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще заменяются одномерными биполярными стилями.

Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает эффективность труда.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческая решетка».

Схема управленческой решетки

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на схеме — 9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

   Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда необходимо быстро действовать. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (на схеме — 1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть накоротке со всеми.

   Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычный уклад жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (на схеме — 1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не надо нести ответственность).

   Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (на схеме — 5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (на схеме — 9.9) концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в постоянном поиске. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается коллективное управление, делегирование полномочий и пр.

Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный (ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости и ответственности подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

Схема модели Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:

• объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы;
• устранить помехи на пути ее осуществления;
• оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию возможны следующие стили руководства.

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

   Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надо делать, и создавали необходимые условия работы.

2. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители по мере возможности их самостоятельно решают.
3. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
4. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания служат для исполнителей хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы основные стили руководства.

1. Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как надо делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них сопричастность к делу, желание проявить себя.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о следующих стилях управления:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• причастность подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме:

Схема модели Врума — Йеттона