Что такое мотивирующее руководство

Вызвать у окружающих мотивацию не так-то просто. Для руководителей вопрос «Как мотивировать сотрудников» – один из самых острых. Из этой части главы вы узнаете о том, как создать климат, в котором возможна мотивация сотрудников.

Вы в роли руководителя

Очень часто мотивирование подчинённых считается главной задачей руководителя. И если сотрудники ка­жутся недостаточно мотивированными, делается вы­вод о проблеме руководства. Это верно, но только отчасти. Нельзя возлагать всю ответственность за про­изводительность труда только на руководителя.

Возможности и границы мотивации сотрудников

Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руковод­ство — это процесс, который помогает сотрудникам ра­ботать энергичнее, но сам энергии не производит.

Повлиять на личность почти невозможно

Основу успешной деятельности мы уже выявили: это сочетание личности, компетентности и внешних усло­вий. Руководитель может нести ответственность толь­ко за то, на что он действительно в силах повлиять. Но степень влияния руководителя не распространяется на каждый из названных факторов в равной степени.

Личность человека, от которой зависят общая моти­вация к работе и специфическая мотивация по отношению к определённому кругу задач, мало поддаётся влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать. В принципе, мотивация есть у каждого сотрудника, правда, в различной степени. Она постоянно обнов­ляется. Насколько сотрудник отдаётся своей работе, зависит от личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей.

Другое дело – компетентность

Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда главная задача и руководителя и подчинённого — совершенствовать область компе­тентности. С одной стороны, предоставить возмож­ность профессионального роста — обязанность пред­приятия; с другой — забота о повышении собственной квалификации — на совести сотрудника.

Создание привлекательных условий

Руководители, безусловно, отвечают за создание под­ходящих условий для работы. Предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше. Та­ким образом, руководители обязаны заботиться о со­здании мотивирующих и стимулирующих условий.

Зоны ответственности руководителей и сотрудников

Начальство и подчинённые в разной степени ответ­ственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий.

Ваши задачи при мотивации сотрудников

• Поддержите подчинённых, если у них появляется желание повысить свой профессиональный уро­вень.
• Сформулируйте вместе с подчинённым цели, вы­полнение которых желательно для вас обоих.
• Дайте подчинённым возможность узнать на соб­ственном опыте, что затраты сил окупаются.
• Позаботьтесь о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.

Пять компонентов мотивирующего руководства:

Формулируйте мотивирующие цели

Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось её достичь, т.е. чтобы она вызывала или усиливала мотивацию.

Признаки мотивирующих целей сотрудников

Таким образом, цели сотрудников должны соответ­ствовать тем характеристикам, которые указаны в гла­ве о самомотивации:

• стимулирование (стимулирующие цели);
• достижимость;
• актуальность;
• привлекательность;
• измеримость.

Сформулировать цели так, чтобы они стали для со­трудников мотивирующими, значит решить вместе с подчинёнными, какие цели обладают перечисленны­ми выше признаками.

Цели предприятия – важнее всего

При этом, безусловно, должны быть достигнуты цели, входящие в круг задач руководителя. Важно заранее определить, какую лепту может внести каждый из со­трудников, чтобы:

• обеспечивалось достижение целей предприятия или отдела;
• никто из сотрудников не был перегружен, но и не сидел без дела;
• соблюдалось справедливое распределение паке­та задач;
• учитывались личные интересы сотрудников.

Ставьте цели по принципу «сверху вниз»

Следуя этому принципу, проще объяснить сотрудни­ку, каким образом чья-то личная цель содействует ус­пеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую-либо личную цель как вклад в ус­пех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель.

Как подойти к целям сотрудников

Частные цели сотрудников, которые выводятся из целей предприятия

Уровень​	Цель​
Предприятие​	​Повышение оборота в следующие три года на 30%​
​Отдел «Маркетинг и сбыт»​	Освоение новых рынков для увеличения сбыта​
Команда, работающая над проектом «Элект­ронная коммерция» («e-commerce»)​	Создание базы для интернет-торговли​
Web-мастер Фред X​	Создание проекта «Оформление сайта в Интернете», служащего развитию и расширению существую­щей корпоративной страницы​

Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино каче­ственно различные цели. Это важно, прежде всего, по­тому, что от целей, ориентированных только на повы­шение оборота, вы перейдёте к целям, затрагиваю­щим творческую жилку сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что даёт макси­мально высокую прибыль, но, главным образом, по­тому, что работает азартно и изобретательно, все боль­ше ориентируется на качество продукции, поддержи­вает живую связь с потребителями и т.д.

Выведение целей сотрудников по принципу «сверху вниз»

​Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вы­вести конкретные цели сотрудников.

Какие бывают цели?

Ваши договорённости с сотрудником должны вклю­чать разные цели. Следующая таблица предлагает раз­ные виды целей.

Виды целей	Содержание (примеры)
Цели-сроки	Соблюдение сроков
Оперативные цели	Документация и администрирование
Цели, связанные с интенсивностью труда	Повышение качества, увеличение количества
Цели, связанные с квалификацией	Повышение квалификации, приобретение определённой компетентности
Цели-проекты	Создание новых отделов, новых концепций
Цели-результаты	Оборот, прибыль (если она нахо­дится только в сфере вашей компетенции)
Личные цели	Улучшение собственного распределения времени

​Сколько целей необходимо?

На год для сотрудников следует сформулировать не бо­лее пяти-семи целей. Точное количество согласован­ных целей зависит от квалификации сотрудников, слож­ности задачи и намерений вышестоящего отдела.

Временные горизонты в разноплановых целях

Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. Это вполне понятно: достиже­ние краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Стимулируйте уверенность в себе

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе — одна из важнейших задач руководителя.

Чем больше доверия, тем выше результаты

В сущности, задача руководителя — вызвать к жизни и поддерживать рабочий процесс, движущая сила ко­торого — доверие. Руководитель обязан помочь сотруднику справиться с задачей. Тогда сотрудник поймёт на собственном опыте, что имеет смысл исполь­зовать весь свой потенциал. Хотя бы немного окреп­шая уверенность в себе даст сотруднику стимул к вы­полнению все более и более сложных заданий. Так, шаг за шагом можно создать позитивно действующий рабочий процесс.

​«Круговорот доверия»

​Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания.

Предпосылки развития уверенности в себе

— Учитывайте потенциал своих сотрудников

Вы как руководитель должны хорошо представлять себе способности и уровень профессионализма каж­дого из своих подчинённых. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не спра­виться и почувствовать себя несостоятельным; тогда будет очень трудно снова вызвать у него мотивацию. При этом вырастет его неуверенность в собственных силах.

— Варьируйте стиль руководства

Объясните сотруднику, как выполнить задание, в слу­чае необходимости дайте ему профессиональные со­веты, поддерживайте его при выполнении порученной работы. Только в этом случае можно говорить, что вы передали ответственность за работу сотруднику.

— Будьте терпимы к ошибкам

Потенциал сотрудников может полностью реализо­ваться, только если к их ошибкам относятся терпи­мо, рассматривают их как возможность чему-то научиться. Руководитель, наказывающий за ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники начнут дружно уклоняться от ответственных заданий.

Предоставляйте свободу действий

Иные руководители требуют от сотрудников большей самостоятельности. Но самостоятельность, как и от­ветственность, возможны лишь там, где их поощряют.

Предпосылки самостоятельности и ответственности

Тот, кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности, должен предоставить сотрудникам свободу действий. Это предполагает:

• возможность принимать решения;
• настоящую личную ответственность, исключаю­щую вмешательство руководства;
• терпимое отношение к ошибкам;
• ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.

Возможность принимать решения

Только если вы действительно позволяете своим со­трудникам принимать решения, то можете воспитать в них ответственность. Само собой разумеется, никто не может чувствовать себя ответственным за решения, которых не принимал.

Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решений. В вашу задачу не входит решать за них.

Настоящая, а не мнимая ответственность

Сотрудники дол­жны сами принимать те решения, которые они действи­тельно могут принять сами. Настоящая ответственность возможна только там, где руководители доверяют подчинённым.

Настоящая ответ­ственность распространяется и на отношение к успе­ху. Очень важно, чтобы вы как руководитель вырази­ли одобрение, начиная с устной похвалы и заканчи­вая материальным поощрением.

Терпимое отношение к ошибкам

Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то, как вы к ним относитесь. Тот, кто пре­доставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их ответственность, должен иметь в виду: ошибки — неизбежность. Без них не обойтись, если есть свобода действий.

Ответственность и за успех, и за неудачу

Ходячая формула «это решает шеф» хоронит всякую надежду на самостоятельность и ответственность. Коль скоро сотруднику ясно, что действительно важные ре­шения принимает не он, зачем напрягаться?

Намного лучше помочь сотруднику советом, а потом дать возможность действовать самостоятельно. Скорее все­го, в следующий раз он обойдётся без вашей помощи.

Как обеспечить свободу действий?

• Доверяйте своим сотрудникам принятие решений.
• Компетентность в принятии решений появляется там, где есть компетентность действий.
• Объясните сотрудникам, что они несут ответствен­ность не только за провал, но и за успех.
• Относитесь терпимо к ошибкам подчинённых. Выполняя новую для нас работу, мы учимся больше на собственных ошибках, чем на случайно угаданном.
• Не взваливайте на себя проблемы сотрудников. Да­вайте им советы, предоставляйте информацию, об­рисовывайте перспективы, а дальше пусть ищут ре­шения сами.

Вам это удастся, если вы сумеете увязать цели пред­приятия с личными целями сотрудников. Если вы сформулируете цель так, чтобы сотрудник обрёл в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное взаимопонимание. Не помешает также разработать программы профессионального роста каждого сотрудника. При этом образуется некоторая средняя величина между интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам.

Руководитель – это тренер

Перед вами как перед руководителем стоит задача: управлять своей командой и из каж­дого игрока выудить лучшее, на что он способен. Надо, постоянно подбадривая его, стимулировать к тому, чтобы он сделал сле­дующий шаг.

Требования к сотрудникам и их компетентность

Вот почему так важно установить, где находится об­ласть профессионального роста каждого отдельно­го сотрудника, область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, что постоянное незначительное увеличение требований стимулирует дальнейший рост соответствующей ком­петентности.

Как стимулировать рост компетентности сотрудников?

Вселяйте в них уверенность в себе

Используйте сотрудников в соответствии с их возмож­ностями, дайте им шанс проявить себя. При этом шаг за шагом расширяйте свободу сотрудников в области принятия решений и сферу их ответственности.

Согласовывайте с ними область их профессионального роста

Поговорите с подчинённым о перспективах его роста, которые видятся вам и к которым стремится он. Обдумайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на себя в следующий раз. Гарантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий.

Спокойно относитесь к ошибкам подчинённых

Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обучения.

Передавайте сотрудникам все больше ответственности

Если сотрудник без труда справляется с работой, пре­доставьте ему возможность принимать решения само­му, постепенно отказываясь от контроля и опеки.

Своевременно ставьте новые задачи

Как только выполнение какого-то задания превраща­ется для подчинённого в рутину, выберите вместе с ним более сложную и более интересную для него цель, способствующую его профессиональному росту.

Следите за взвешенностью задач

Заботьтесь о том, чтобы в круг задач сотрудника всегда входили те, выполнение которых уже стало для него привычным, рутинным, и новые более сложные задачи.

Назначайте опытных сотрудников консультантами

Консультантом может быть сотрудник, уже имеющий значительный опыт в какой-либо области. Он может помогать советами неопытным коллегам, которым в данной области предстоит ещё многому научиться. Таким образом, вы убьёте сразу двух зайцев: переда­дите часть своей работы (делегируете ответствен­ность) и дадите сотрудникам дополнительный шанс для профессионального роста.

Обращайте внимание на хорошую обратную связь

Поскольку любая встреча начальника с подчинённым представляет собой ситуацию, в которой возникает обратная связь, руководители должны всегда вести себя соответственно.

Практикуйте спонтанную обратную связь

На самом деле ежедневный контакт между руководителем и подчинёнными не менее, а может быть, и более важ­ный инструмент управления, чем ежегодные письмен­ные отчёты.

Ваше мнение важно

Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают прямые непосредственные начальни­ки и их манера общения. Они для подчинённых куда важнее, чем общая ситуация на предприятии, ме­тоды управления и система согласования целей.

Реакция должна быть своевременной

Чем быстрее последует положительная реакция, тем больше она усилит мотивацию сотрудника.

Компоненты обратной связи:

Компоненты​	Ваши задачи​
​Оценка​	​Оценку можно дать и словами (вербально), и жестами, и поступками (невербально). Она должна быть объективной, т.е. не зависеть от личных недостатков и достоинств сотрудника​
​Признание заслуг сотрудника​	​Не бойтесь похвалить достижения сотрудника, его человеческие достоин­ства и навыки​
Признание заслуг сотрудника​	Но похвала должна быть объективной и искренней, основанной на реальных фактах. Выражая положительную оценку, опишите конкретную ситуацию. Пример: «Решение X с клиентом Y было особенно креативно, потому что было принято в нужный момент…» вместо расплывчатого: «Ваша тактика была превосходной»​
Критика/отклонение от цели​	Дайте сотруднику конкретный пример поведения, заслуживающего критики. Здесь также важно избегать общих мест, поскольку они обескураживают и исключают возможность обучения. Пример: «В случае с X вам не удалось действовать последовательно, чем и была вызвана эта неудача…» вместо общего: «Вы не справились»​

​Правила обратной связи

• Спросите себя: то, что вы собираетесь сказать подчинённому, было бы полезно для вас на его месте?
• Не выдавайте своё мнение за истину в последней инстанции — это всего лишь ваше личное мнение.
• Не давайте оценок личности подчинённого.
• Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию.
• Ведите беседу в духе партнёрства. Снисходитель­ные или отеческие нотки в разговоре с подчинённым неуместны.
• Избегайте расплывчатых общих рассуждений.
• Всегда отмечайте успехи подчинённых.
• Все пожелания высказывайте только от своего имени.
• Не пытайтесь решать проблемы сотрудников. Ваше дело — нацеливать их на поиск решения.
• Поблагодарите за разговор и в любом случае за­верьте его словами ободрения и поддержки.

Как оценить обратную связь?

• Обдумайте своё поведение за последнюю неделю с точки зрения обратной связи.
• В каких ситуациях вы сумели спонтанно обеспе­чить обратную связь? Что вам при этом удалось? Что можно улучшить?
• В каких ситуациях вы могли подбодрить, похва­лить, отметить успехи сотрудника и не сделали это­го? Что вам помешало?

Иногда очень легко получить мотивацию, вы буквально оказываетесь в вихре вдохновения и деятельности. В других случаях почти невозможно понять, как мотивировать себя, и вы попадаете в ловушку спирали прокрастинации. Вот почему важно знать о мотивации как можно больше – чтобы научиться ею управлять. Пытаетесь ли вы мотивировать себя или свою команду, следующая информация от Джеймса Клира должна помочь во всем этом разобраться.

Что такое мотивация?

Ученые определяют мотивацию как общую готовность что-то делать. Именно набор психологических сил заставляет вас действовать. Писатель Стивен Прессфилд в книге «The War of Art» дает очень меткое определение мотивации: «В какой-то момент боль от того, что вы ничего не делаете, становится сильнее, чем боль того, что вы это делаете».

Другими словами, в какой-то момент каждому из нас выгоднее, удобнее и приятнее что-то изменить, чем не менять. Легче принять меры и чувствовать себя неуверенно в тренажерном зале, чем сидеть и испытывать отвращение к себе на диване. Легче чувствовать себя неудобно, когда вы совершаете звонки, чтобы продать что-либо, чем чувствовать разочарование в связи с отсутствием денег и увеличением долгов.

В этом суть мотивации. У каждого выбора есть цена, но когда мы мотивированы, легче переносить неудобства от действия, чем терпеть боль, оставаясь в бездействии. Каким-то образом мы пересекаем ментальный порог — обычно после нескольких недель прокрастинации или перед лицом дедлайна более болезненным становится невыполнение работы. В общем, мотивация является сугубо ментальной материей, а значит над ней можно и нужно работать с психологической точки зрения.

Общее заблуждение о мотивации

У нас есть такое распространенное заблуждение, что мотивация появляется в результате пассивного потребления мотивационного видео или чтения вдохновляющей книги. Отчасти это так, однако активное вдохновение может быть более сильным мотиватором.

Мотивация часто является результатом действия, а не его причиной. Начало работы даже с выполнения мелочных задач является формой активного вдохновения, которое, естественно, производит импульс. То есть сначала действуйте, понимая, что задача должна быть выполнена, потом придет мотивация.

Первый закон Ньютона применим к формированию привычки: объекты в движении, как правило, остаются в движении. После того, как выполнение задачи запущено, легче продолжить ее продвижение вперед, чем прекратить.

Вам практически не требуется мотивация, если вы уже взялись за работу. Все сложности возникают, как правило, до начала. После того, как вы начали, прогресс возникает более естественным образом. Другими словами, часто легче выполнить задачу, чем просто начать ее.

Как мотивация работает и как предпринять действие

Многие люди пытаются найти мотивацию, необходимую им для достижения желаемых целей, потому что тратят слишком много времени и энергии на что-то другое. Если это о вас, то следующие советы помогут автоматизировать ранние этапы вашего поведения.

Распланируйте свою мотивацию

Писатель Сара Пек однажды сказала: «Многие люди никогда не начнут писать, потому что они всегда думают о том, когда будут писать в следующий раз». То же самое можно сказать о создании бизнеса, искусстве и большинстве привычек.

• Если вы фрилансер или ваша работа может быть сделана неважно когда, утром или вечером, то вы, вероятно, каждое утро думаете: «Надеюсь, я сегодня буду достаточно мотивирован, чтобы работать».
• Если у вас нет четкого расписания, когда вы будете писать книгу, то обнаружите, что говорите себе такие вещи как: «Мне просто нужно найти силу воли, чтобы сделать это».

Статья в The Guardian резюмировала подобные ситуации: «Если вы тратите ресурсы, пытаясь решить когда и где работать, то мешаете своей способности выполнять работу». Вы должны тратить «минимальный минимум» на такие размышления.

Создание расписания может показаться банальным, но оно позволяет вам выполнять решения на автопилоте, предоставляя время и энергию собственно самой работе. Если у вас есть расписание, то есть очень большая вероятность, что вы будете действовать независимо от мотивации. В этом разница между профессионалами и любителями. Профессионалы задают график и придерживаются его. Любители ждут вдохновения.

Как сделать мотивацию привычкой

Твайла Тарп считается одной из величайших танцовщиц и хореографов современности. В своей книге «Привычка к творчеству» она говорит о роли ритуалов в своем успехе: «Я начинаю каждый день своей жизни с ритуала. Я просыпаюсь в 5:30 утра, надеваю тренировочную одежду, грелки для ног, толстовки и шляпу». Я выхожу из своего дома на Манхэттене, ловлю такси и говорю водителю, чтобы он отвез меня в тренажерный зал «Pumping Iron» на пересечении 91-й улицы и Первой авеню, где я тренируюсь в течение двух часов. Ритуал — это не тренировка по растяжке и весу, которую я проделываю каждое утро в тренажерном зале. Ритуал — это такси. В тот момент, когда я говорю водителю, куда ехать, я выполняю ритуал. Это простое действие, но с каждым утром эта привычка еще сильнее закрепляется. Это уменьшает вероятность того, что я пропущу его или сделаю все по-другому. Это еще один пункт в моем арсенале подпрограмм и мне не приходится сознательно думать об этом».

Работа великих людей не зависит от мотивации или вдохновения, а скорее соответствует последовательной схеме и рутине. Вот несколько примеров того, как вы можете применять ритуалы, чтобы получить мотивацию:

• Упражняйтесь последовательно: используйте ту же самую процедуру разогрева перед тренировкой.
• Станьте более креативным: следуйте творческому ритуалу, прежде чем начинать писать, рисовать или петь.
• Начинайте каждый день с десятиминутной медитации.
• Лучше спите: создайте ночной ритуал.

Ритуал запускает подсознательное желание следовать определенному поведению. Таким образом, за ритуалом-привычкой есть шанс привить себе еще одну привычку.

Ключом к любому хорошему ритуалу является то, что он устраняет необходимость принятия решения: что мне делать первым? Когда я должен это делать? Как мне это сделать? Большинство людей никогда не двигаются, потому что они не могут решить, с чего начать.

Что делать, когда мотивация увядает?

Есть три простых шага, которые вы можете предпринять, чтобы создать более сильные ритуалы и сделать мотивацию привычкой.

Шаг 1: Хороший ритуал прост и понятен, выполнять его очень легко.

Вам не нужно себя мотивировать, чтобы начать предпрограмму. Например, ваша рутина похода в тренажерный зал может начинаться со стакана воды. Затем вы берете из холодильника минералку и бросаете ее в рюкзак со своими вещами. Но первый шаг — выпить стакан воды — легче некуда.

Начало — самая важная часть любой задачи. Если вы не можете получить мотивацию в начале, то обнаружите, что мотивация часто возникает после начала. Поэтому так важно начать.

Шаг 2: Рутина должна заставлять вас двигаться к конечной цели.

Отсутствие психологической мотивации часто связано с отсутствием физического движения. Представьте себе ваше физическое состояние, когда вы чувствуете себя подавленным, скучающим или немотивированным. Вы не очень много двигаетесь.

Обратное тоже справедливо. Если вы физически двигаетесь и упражняетесь, тогда гораздо более вероятно, что и психологически будете чувствовать себя увлеченно и энергично. Например, почти невозможно не чувствовать себя живым, бодрствующим и возбужденным, когда танцуете.

Поэтому с каждым новым шагом вашей рутины вы должны вести себя более интенсивно с физической точки зрения.

Шаг 3: Вы должны следовать одному и тому же шаблону каждый раз.

Основная цель вашей рутины — создать серию событий, которые вы всегда выполняете для решения конкретной задачи. Рутина подсказывает вашему разуму: «Это то, что происходит до того, как я сделаю ___». И когда вы несколько месяцев будете практиковать рутину, мозг в ее процессе будет готовиться к работе. Теперь вам не нужно искать мотивацию, она придет сама.

Желаем вам удачи!

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Что такое мотивационный менеджмент

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш менеджмент стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

Золотое правило мотивационного менеджмента

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды. Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий».

Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Как определить профессиональную автономность моих сотрудников

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

• Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
• Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
• Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

Стили мотивационного менеджмента

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день. Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации.

Стиль менеджмента	Роль руководителя	Подводные камни	Когда подходит такой стиль
Направляющий стиль, чтобы структурировать управление командой	Решения принимаются только вами. Роль человеческих отношений минимальна, главное – организация труда. Вы мало объясняете, скорее инструктируете. Вы передаете информацию через приказания, служебные записки, процедуры, повестки дня. Вы много говорите и мало слушаете.	Этот стиль эффективен только в том случае, когда он используется временно. Если вы применяете его постоянно, он будет «оглуплять» сотрудников – так как им вообще не придется думать. Ведь вы это делаете за них. Сотрудник не находит своего места, он ни за что не отвечает, он не способен расти. Со временем он либо покорится, либо взбунтуется.	Для кризисных периодов, для неопытных сотрудников или для начинающей команды.
Убеждающий стиль, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность	Решения также принимаются вами. Но вы намного больше объясняете, чем при первом стиле. Вы рассказываете подчиненным о причинах и следствиях своих решений. Вы приветствуете инициативу сотрудников, подбадриваете их, демонстрируете им свое доверие. Вы информируете, обучаете, побуждаете к действию. Вы даете ответы на вопросы и убеждаетесь, что сотрудники вас поняли и сделают именно то, что вы от них хотите.	При этом стиле менеджмента есть риск, что в скором времени сотрудники будут принимать минимальное участие в проектах.	Объяснения, убеждение, вовлечение в работу и личный пример — этот стиль эффективен при руководстве сотрудниками, которые уже начинают разбираться в своей работе, для того чтобы создать группу или для старта какого-либо проекта. Однако, уровень автономности работников еще недостаточно высок.
Стиль участия, или менеджмент приобщения	Вы принимаете решение совместно с вашими сотрудниками, а некоторые решения они принимают сами. Вы слушаете и советуете. Вы анализируете ситуации, учитываете предложения, помогаете сотрудникам найти правильные решения. Это партнерский стиль: вы выстраиваете отношения «на равных», то есть вы консультант, советчик.	Так как стиль строится на человеческих отношениях, а не на организации, человеческий фактор может сыграть свою роль, и команда «посыпется». Например, если начнутся обиды и ссоры среди сотрудников.	Этот стиль менеджмента предназначен для сотрудников с хорошим уровнем профессиональной автономности. На этом уровне вы можете внедрять делегирование обязанностей.
Вдохновляющий стиль для наделения ответственностью сотрудников	Решения принимаются совместно с сотрудниками и чаще всего самими сотрудниками. Вы заняты больше организационными вопросами, а также человеческими отношениями внутри команды. Вы доверяете им и наделяете каждого ответственностью. Когда вы распределяете обязанности, ваши сотрудники участвуют в этом. Вы разрешаете им рисковать, даже одобряете это. Периодически вы подводите итоги работы на собраниях, на которых сотрудники перед вами отчитываются.	Для этого стиля уровень автономности ваших сотрудников должен быть невероятно высоким. Они должны разбираться в вашем деле не хуже вас. Возможно, они захотят отделиться от вас и идти своим путем.	Наивысший уровень автономности сотрудников

Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы. Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь.

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает мотивация персонала.

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении».

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Тип признания	Основная мысль	Пример
Безусловное признание	Что бы ты ни сделал, это хорошо	Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника. Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться.
Безусловное непризнание	Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен	Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги. Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его. Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз. Своим невниманием вы убили его мотивацию.
Признание, зависящее от общих результатов деятельности	Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей	Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны. Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.
Признание, зависящее от конкретного действия	Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал	Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы. Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании.

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Формула эффективного менеджмента

Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

• умения требовать;
• умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле:

Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой:

Сотрудник с мотивацией действия	Сотрудник с мотивацией цели
Он черпает свою энергию в деятельности	Именно результат доставляет ему наибольшее удовольствие
Он становится неутомимым	Он быстро утомляется, «остывает»
Он медленно «стартует»	Услышав задание, стремится сделать его как можно быстрее
Есть опасность, что он забудет о конечной цели своей деятельности	Часто идет в обход правил, пренебрегает окружающими

Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента.

Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента

Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов. Представим их в таблице.

Характеристика требований	Общие рекомендации	Пример
Информативность	Подробно информируйте о задаче. Если вы даете задание сотруднику, раскройте его во всех необходимых подробностях. Даже если вам кажется, что и так все понятно. Предложите подчиненному задать уточняющие вопросы.	«Поезжайте на склад и проследите за отгрузкой товара. Обратите внимание на… Возьмите все документы у…».
Контролируемость	Ставьте задачу так, чтобы вы смогли проконтролировать результат.	«Составьте мне отчет о конференции, на которую поедете».
Доступность	Цель должна быть доступной. Спросите себя: хватит ли у моих сотрудников времени, сил, знаний для выполнения задачи?	«В среднем мы обрабатываем 20 заказов в день. Так что завтра, когда меня не будет, я жду от вас как минимум 15 обработанных заказов».
Реалистичность	Если ваши задачи чересчур амбициозны, не имеют привязки к реальности, ваши сотрудники «угаснут» от невозможности достичь цели. Пересмотрите свой план – реалистичен ли он?	«Наши конкуренты продают товар в среднем на три миллиона в месяц. Я ставлю вам план – продать на 4 миллиона».
Время	Ставьте сотрудникам временные рамки для выполнения задач. Это послужит дополнительным стимулом, чтобы не затягивать с работой.	«Эта статья должна быть у меня на столе завтра до 9 утра».

Признаки потери мотивации

Для хорошего руководителя не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Признак потери мотивации у сотрудника	Что вы можете сделать как руководитель
Недостаточный энтузиазм	Пригласить на индивидуальную встречу. Приободрить. Дать отпуск. Выписать премию.
Отказ из-за препятствий	Поговорить, чтобы повысить мотивацию, помочь, выслушать. В отдельных случаях – снять часть обязанностей, дать помощников.
Частые ошибки	Выяснить причину. Если ошибки происходят из-за недостатка знаний – проинструктировать. Возможно, дать дополнительные выходные или отпуск, если ошибки из-за усталости или недосыпа.
Требование средств	Разработать индивидуальный план совершенствования.
Конфликты, споры об иерархии, частично выполненная работа, «бегство» от действительности	Воздействовать авторитетом, заставлять.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при собеседовании, когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

Рекомендуем прочитать: Тайм-менеджмент или управление временем.

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

__________________________________________________________________

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

___________________________________________________________________________

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять  мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Кейс. Кто такие «Активаторы вовлеченности». Как рождаются смыслы, ценности и мотивация

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Автор: Разгуляев Валерий, эксперт по снижению логистических затрат

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Типы сотрудников и уровни мотивации. Строим систему мотивации компании