Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.
Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.
Особенности наставнического руководства
Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:
- Детальное объяснение сути задач компании.
- Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
- Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.
Какие приемы используют руководители-наставники?
Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.
Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.
Базис для работы с персоналом:
- Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
- Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
- Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
- Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.
Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.
Аудиоверсия:
Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.
Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.
Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.
В статье описываются:
- Классификация Курта Левина.
- Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
- Теория Х и теория Y.
- Эмоциональные стили руководства.
На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.
Классификация Курта Левина
Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.
1. Авторитарный стиль руководства
Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.
Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.
2. Либеральный стиль руководства
При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.
Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.
К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.
3. Демократический стиль руководства
Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.
При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.
Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.
Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.
1. Примитивное руководство
Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.
Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.
2. Авторитарное руководство
При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.
Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.
На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.
3. Производственно-социальное руководство
Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.
Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.
4. Социальное руководство
Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.
Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.
5. Командное руководство
Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.
Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.
Теория Х и теория Y
В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.
Теория X
Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.
Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.
Теория Y
При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.
Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.
6 эмоциональных стилей руководства
Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.
В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.
1. Визионерский стиль руководства
Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.
Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.
2. Наставнический стиль руководства
При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.
По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.
3. Аффилиативный стиль руководства
Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.
4. Демократический стиль руководства
Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.
Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.
5. Направляющий стиль руководства
Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.
Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.
6. Командующий стиль руководства
Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.
Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.
Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.
Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение
Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.
Все это можно найти в диаграмме Ганта.
Инструмент для управления проектами и командами
Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.
Попробуйте бесплатно
Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.
Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.
Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.
Подытожим
Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.
А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?
5
6
голоса
Рейтинг статьи
Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.
Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.
В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.
Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:
| Мотивация | Умения | |
| Ученик | хочет | не может |
| Новичок | не хочет | не может |
| Специалист | не хочет | может |
| Звезда | хочет | может |
Давайте ознакомимся с каждым из них:
1. «Хочет, но не может»
В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.
Стиль управления: директивный
Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов
Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.
Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.
Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.
Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».
2. «Не хочет и не может»
В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.
Стиль управления: наставнический
Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.
Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».
3. «Не хочет, но может»
Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.
Стиль управления: поддерживающий
Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.
Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».
4. «Хочет и может»
В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.
Стиль управления: делегирующий
Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.
Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».
Ошибки в процессе работы с подчиненными
Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.
К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.
Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.
Как не навредить?
Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.
Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.
Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.
Похожие статьи
Вам также будет интересно
Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Работа над проектом съедает всё время, в сутках перестаёт хватать часов и нервное истощение не за горами? Пора всерьёз задуматься что мешает вам делегировать рабочие задачи. Часто препятствуют делегированию не объективные причины, а внутреннее сопротивление руководителя.
Если доверить часть работы подчинённым мешают следующие аргументы, проблема, по всей видимости, эмоционального характера:- «не хочу нагружать сотрудников лишней работой»,- «лучше меня всё равно никто не справится»,- «а вдруг подчинённые справятся лучше и это подорвёт мой авторитет?», — «у меня нет времени, чтобы объяснять очевидное и исправлять чужие ошибки», — «мне самому нравится этим заниматься».
Узнали себя? Давайте разбираться.
Кажется, что вы-то всё знаете о своём проекте, а значит быстрее и проще сделать работу самому, чем тратить силы и время на передачу дел и разъяснения сотрудникам.
Звучит логично, но такая позиция не оптимальна с точки зрения эффективности проекта. Когда болеешь за успех предприятия, легко застрять в рутине и взвалить на себя больше задач, чем способен вывезти. А ведь время потраченное на «текучку» было бы куда полезней употребить на задачи стратегической важности. Так в чём же дело?
Тревожность, перфекционизм и недоверие — три качества лидера, которые мешают доверить часть работы сотрудникам.
Тревога — абсолютно нормальное явление. Даже полезное, когда речь идёт о быстрой реакции на опасные моменты. Но если тревожность приводит к постоянным перепроверкам и излишней осторожности в отношении подчинённых, руководителю пора взять курс на развитие в себе решительности и умения доверять.
В первую очередь доверять собственным решениям, а не бесконечно подстраховываться и брать на себя ответственность за каждый чих. Именно это болото бесконечной рутины называют «зоной комфорта» из которой пора бы выйти. Может пришло время сосредоточиться на развитии и масштабировании проекта?
Перфекционизм в работе не такое уж и ценное качество, как кажется на первый взгляд. Руководитель-перфекционист готов отдать работе всего себя, лишь бы результат был идеальным. Помыслить о том, чтобы выпустить из рук хотя бы часть задач? Ха-ха! Проще сделать самому, чем объяснять как надо и переделывать за подчинёнными. Немудрено, что пользуясь такой риторикой велик риск зарыться в мелких делах в ущерб глобальным и застрять на бесконечном усовершенствовании незначительных деталей.«Кто, если не я?» — именно на этот вопрос надо научиться отвечать, чтобы привести проект к успеху и не испытывать чувство вины за ошибки подчинённых. Время, потраченное на разъяснения и обучение, не потрачено впустую — это ваш вклад в будущей успех. И иногда быстрый «хороший» результат лучше вымученного «идеального».Не доверяете собственным сотрудникам? А может боитесь перестать быть незаменимым? Безусловно, приятно ощущать себя ценнейшим сотрудником, от которого зависят вообще все решения. Но стоит ли это чувство неизбежного выгорания и потери эффективности предприятия? Чтобы не остаться один на один не только с проектом, но и с усталостью, начните доверять другим хотя бы самые.
Итак, зачем вообще делегировать работу:
— Чтобы высвободить время руководителя на масштабные задачи. Построение стратегии, планирование, определение целей — приоритетная роль управленца.
— Чтобы развить способности и навыки сотрудников. Решение новых, более сложных задач, даёт возможность подчинённым профессионально расти. В перспективе это вклад в масштабирование проекта.
Самой полезной и наглядной моделью делегирования наш эксперт считает так называемое «ситуационное руководство»:«Если коротко, это умение делегировать, обращая внимание на компетентность подчинённого в решении определённой задачи и на его энтузиазм (мотивацию) по отношению к задаче. В зависимости от двух этих параметров, при делегировании надо давать сотруднику разное количество инструкций и разное количество эмоциональной поддержки. И разное количество контроля, само собой» — объясняет Алексей.
Суть этой модели сводится к тому, что руководство становится эффективней, если менять подход к сотрудникам в зависимости от обстоятельств.
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным
К. Бланшар в своей книге «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»
Немаловажно также помнить, что успех применения того или иного стиля руководства зависит не только от правильной диагностики компетентности и мотивированности сотрудника, но и от того, понимает ли подчинённый почему руководитель в разных ситуациях ведёт себя по-разному.
Рассмотрим подробней, какие существуют стили руководства и в каких ситуациях их уместно применять.
Стили руководства — это комбинации директивного и поддерживающего поведения управляющего.
Директивный руководитель держит выполнение заданий под жёстким контролем, даёт чёткие инструкции и практически не оставляет сотрудника наедине с заданием. Несмотря на кажущуюся авторитарность, директивное поведение нацелено на развитие компетентности сотрудника, его способность самостоятельно оценивать качество проделанной работы и постепенный переход к автономности. Для директивного поведения характерны строгий порядок и организация в постановке задач и пути их решения, обучение сотрудника, контроль.
Поддерживающий руководитель поощряет инициативу и самостоятельность, ободряет сотрудника, обсуждает с ним возможные пути решения поставленных задач. Цель поддерживающего поведения — развить уверенность сотрудника для последующей самостоятельной работы. Для поддерживающего поведения характерны умение выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать.
Перейдём к стилям руководства и их применению на практике.
Командный стиль руководства — руководитель даёт чёткие измеримые цели, определяет стандарт выполнения работы и пристально следит за её выполнением. Также он снабжает сотрудника всей необходимой информацией и ресурсами для достижения цели. Командный стиль руководства наиболее уместен в ситуации, когда сотрудник обладает низкой квалификацией, но высокой мотивацией.
Когда вы принимаете на работу новичка без опыта, он часто полон энтузиазма, но вряд ли способен адекватно оценить качество проделанной работы. В таком случае разумно будет давать максимально чёткие инструкции и следить за их выполнением на каждом этапе. Также этот стиль будет уместен в случае, если сотрудник переходит на новую должность или получает новые обязанности.
Пример командного руководства: «Позвоните подрядчику, узнайте когда будут завершены работы. Напомните, что по договору они обязаны выплатить неустойку, если провалят сроки. Отчитайтесь по результатам».
Наставнический стиль руководства — руководитель даёт конкретные указания и пристально следит за их выполнением, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать мнение и рекомендации по решению задачи, поддерживает прогресс сотрудника, вселяет уверенность.
Наставник интересуется мнением сотрудника, но решение оставляет за собой.
Такой стиль руководства хорош, когда квалификация подчинённого по-прежнему не достаточна высока для принятия самостоятельных решений, а мотивация снизилась в силу различных причин.
Когда энтузиазм новичка поугас, он более отчётливо осознаёт недостаточность своей компетентности и нуждается не только в указаниях, но и в эмоциональной поддержке.
Пример наставнического руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Нужно связаться с подрядчиком и разобраться. У вас есть идеи как лучше с ним разговаривать?»
Поддерживающий стиль руководства — руководитель содействует подчинённому в выполнении заданий, обсуждает варианты действий и даёт возможность проявить инициативу в решении задач, принимает участие в оценке проделанной работы.
Такой стиль руководства актуален, когда сотрудник уже вполне опытен для самостоятельной работы над задачей, но не чувствует себя достаточно уверенным или замотивированным для этого.То есть с ростом компетенции сотрудника, руководитель постепенно снижает контроль над выполнением задачи, но пока подчинённый не почувствует себя «как рыба в воде» на своей должности, продолжает эмоционально поддерживать его, вступает в обсуждение, помогает принять верное решение.Пример поддерживающего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик не успеет завершить работы в срок. Что думаете предпринять по этому поводу?»Делегирующий стиль руководства — руководитель делегирует всю ответственность по решению рабочих задач на подчинённого, совместно с ним определяет направление развития, помогает в сложных моментах по запросу. Полное делегирование возможно, если сотрудник обладает высокой квалификацией и высокой мотивацией к решению задачи.Проще говоря, когда сотрудник достаточно квалифицирован и уверен в себе, он сам в состоянии оценить на сколько хорошо выполняет работу и не нуждается в постоянном вмешательстве руководителя с указаниями или поддержкой.Пример делегирующего руководства: «Клиент беспокоится, что подрядчик провалит сроки. Разберитесь с этим».
Взаимосвязь стиля руководства и уровня развития подчинённого можно описать следующим образом: Чем ниже квалификация, тем более директивным должен быть руководитель.
При росте компетентности сотрудника снижается контроль.Чем ниже мотивация, тем более поддерживающим должен быть руководитель.
При росте мотивации сотрудника снижается эмоциональная поддержка.
Важно помнить, что прежде чем выбрать стиль руководства, нужно оценить степень развития подчинённого непосредственно в решении конкретной задачи. То есть даже если сотрудник прекрасно справляется самостоятельно с одной работой и вы привыкли ему всецело доверять, в другой сфере ему может не хватать квалификации или мотивации, и тогда руководителю будет нужно проявить директивность или поддержку для достижения лучшего результата. Также не стоит пугаться того, что может возникнуть необходимость вернуться к «предыдущему» стилю руководства, в зависимости от того, возникли у подчинённого сложности с мотивацией или квалификацией.
Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала
К. Бланшар «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».