Что такое открытость руководства

Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.

А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.

Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений — когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.

Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?

А поговорить?

«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат -9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу. Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».

И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.

Разумеется, в крупной компании поддержание неформальных отношений с сотрудниками даже при большом желании руководителя может стать непосильной задачей. «Если менеджер постоянно общается, обсуждает с коллегами и подчиненными последние новости, а зачастую — и сплетни, он, как правило, вынужден выполнять роль третейского судьи и просто обязан принимать участие в разрешении любого конфликта, возникающего между сотрудниками. К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель? Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат -20 чел.).

При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации (о принципах здоровой бюрократии см. «Рифы бумажных глубин», «ВД», №42, 2007 г.). «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.

Безопасные связи

«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».

Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат — 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».

В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих. Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.

Шаг навстречу

О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это — 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.

«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют». Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными». «Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.

Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.

Юзать мозги

На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки. Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.

То ли снизу, то ли сверху

По данным, американского социолога Дж. Клиста, руководители среднего звена, покидая кабинет первого лица предприятия, выносят около 40% полученной информации, а подчиненным передают не более 30% от «вынесенного».

Поэтому для того чтобы сообщения высшего руководства доходили до рядовых сотрудников с наименьшими потерями и искажениями, используются самые различные способы. Это привычные доски объявлений и рассылки циркуляров, общие собрания, а также «модные» корпоративные издания и внутренние сети Intranet.

Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.

Наталья Науменко

Второе качество: открытость

Второе качество: открытость

Создание открытой рабочей среды – обязательное условие для завоевания доверия. Но что такое «открытая рабочая среда» и каким образом менеджер способен ее создать?

Открытой называется такая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения, не боясь наказания. Они не просто имеют право озвучивать свои мысли – система побуждает их это делать. Они знают, что будут услышаны. Кроме того, в условиях открытой среды менеджеры готовы принимать плохие новости. Точнее, даже так: когда что-то идет не по плану, руководители стремятся узнать об этом как можно быстрее.

Для создания и развития открытой рабочей среды у вас в распоряжении имеется множество полезных инструментов. Вот три самых эффективных.

1. Не сидите в кабинете. Самый лучший и простой инструмент менеджера для создания открытой среды – это его ноги. Еще в самом начале своей карьеры я понял, что худшее место для работы – кабинет. Когда менеджеры покидают свои офисы и общаются с сотрудниками разных уровней, то тем самым демонстрируют свою открытость к новым идеям, желание узнать о чем-то новом, готовность преодолеть трудности и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных. Такие визиты дают возможность людям, находящимся на передовой бизнеса, почувствовать свою важность. Они понимают, что их руководитель заботится об общем деле и о вкладе в него каждого.

2. Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Хочу сразу предупредить: если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть. Поначалу сотрудники не поверят в серьезность ваших намерений. Они будут испытывать вас. Если они увидят, что дверь вашего офиса на самом деле заперта или что вы не готовы слушать их, когда они приходят, то по компании быстро распространится слух, что вас не стоит принимать всерьез и что политика открытых дверей – не более чем притворство. Кроме того, важно с самого начала подчеркнуть, что даже если сотрудники высказывают свои мысли и озабоченность в условиях открытой среды, это не значит, что вы будете предпринимать активные шаги по поводу всего того, о чем они говорят. Очень важно дать людям понять, что вы готовы слушать любого сотрудника компании, а не только своих прямых подчиненных. Иными словами, политика открытых дверей лучше всего работает, когда все в вашей организации, вне зависимости от должности, понимают, что могут свободно общаться с вами. Нет смысла сначала заявить: «У нас принята политика открытости», а потом позволить менеджерам сидеть весь день в своих запертых кабинетах. Сотрудники слушают всё, что вы говорите, но в конечном итоге оказывается значимо лишь то, что вы делаете.

Для реализации политики открытых дверей, как и практически любого другого инструмента управления, важно, чтобы слова сопровождались действиями.

3. Поощряйте конструктивное несогласие. Эта концепция чуть более сложна, и порой менеджеры понимают ее не вполне верно. Суть состоит в том, что руководитель дает понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Иными словами, если какой-то сотрудник чувствует, что в организации что-то идет не так, он обязан сказать. Обратите внимание на использование прилагательного «конструктивное». Оно означает, что несогласие должно высказываться конструктивным, а не обидным для других образом. Раскрывая сотрудникам суть концепции конструктивного несогласия, важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях – принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается. Тот факт, что у сотрудника есть свое мнение, не освобождает его от обязательства выполнять решение менеджера. Для того чтобы перестать защищать свою точку зрения уже после принятия решения, требуется немалая дисциплинированность, однако это – один из основных принципов концепции конструктивного несогласия.

Когда в организации присутствует открытость, люди могут делиться своими настоящими мыслями, высказывая их без страха наказания. Доверие (как и способность к творчеству) растет в условиях открытой рабочей среды.

—  Если убрать все планерки и ретроспективы в студии, получится примерно такая картина:

Во-первых, руководитель студии для выяснения статусов проектов и проблем будет дергать менеджеров в неподходящие моменты, затем, выясняя, что на каком-то проекте — аврал, срочно предпринимать меры, вытаскивать программистов из проекта другого менеджера, у которого начнется аврал из-за этого позже, и т. д.

Во-вторых, менеджеры передерутся из-за дизайнеров, разработчиков, тестеров — всем нужно делать работу по проекту, а ресурсы ограничены.

В-третьих, все возникающие проблемы будут накапливаться, и их решением никто не будет заниматься — ретроспектив нет, значит проблемы не обсуждаются, значит и не решаются.

Согласно исследованию APA, проведенному несколько лет назад, только 52% работников считают, что их работодатель открыт и честен с ними. Это означает, что практически половина сотрудников компаний работают в атмосфере недоверия к своему руководству. 

В этой статье мы обсудим, почему сейчас как никогда важно быть честными со своими сотрудниками, как создать доверительные отношения и почему именно они позволяют работать наиболее продуктивно.

Зачем HR-специалисту быть открытым с сотрудниками?

Доверительная атмосфера, прежде всего, мотивирует самих сотрудников общаться с HR-специалистом. Рассмотрим преимущества открытости в компании. 

1. Большая вовлеченность

Атмосфера открытости делает вас своего рода «другом на работе», с которым можно честно и откровенно обсудить текущие дела и проблемные рабочие моменты. Так вы находитесь всегда в курсе настроений сотрудников, а сами сотрудники получают необходимую поддержку и вовлекаются в корпоративную жизнь компании: кофе-брейки, неформальные митинги, общение в чате компании. С другой стороны, они становятся более открытыми в коммуникациях, охотнее принимают конструктивную обратную связь и быстрее реагируют на важную официальную информацию.

2. Отсутствие ощущения «камня за пазухой»

Если на рабочем месте вы четко разграничиваете людей на менеджеров и подчиненных, то будьте готовы к тому, что это может порождать различные слухи и недопонимания. Не имея доверительной коммуникации с менеджерами, сотрудники часто занимают оборонительную позицию, более негативно воспринимают фидбек и вообще ощущают себя нестабильно в компании. Особенно это ощущение актуально в кризисное время, когда во многих компаниях сокращают персонал. Они чаще обсуждают и осуждают управленческие решения, потому что боятся открыто высказывать свое мнение из-за страха увольнения.

Поэтому официальные заявления и общие митинги не должны быть единственной ниточкой коммуникации между СЕО, HR и командой. Обсуждайте цели компании, рассказывайте, чем вызвано то или иное решение, особенно кардинальное. Только открытость и диалог способны выстроить безопасные и доверительные отношения.

3. Увеличение продуктивности сотрудников

Очевидно, что сотрудник, который вовлечен в корпоративную культуру компании и может спокойно высказывать свою точку зрения, является более продуктивным:

• он больше ориентирован на цели компании, поскольку понимает их необходимость;
• у него нет времени на конфликты, потому что в атмосфере открытости они быстро разрешаются;
• он может предлагать идеи и не боится делать это, ведь в его команде есть место только конструктивной критике;
• он может честно сказать о наличии проблем в личной жизни или надвигающемся профессиональном выгорании и вовремя запросить отпуск, который без проблем заапрувят;
• он делает те задачи, которые ему нравятся, потому что не боится об этом говорить;
• он чаще склонен обучаться, поскольку может открыто сказать руководству о своем желании развиваться.

Такие сотрудники с большей вероятностью смогут достичь профессиональных целей, а значит и целей бизнеса. 

Как стать HR-ом, с которым не боятся говорить открыто

Доверительная атмосфера выстраивается не за один день и не с помощью пары лайфхаков. Сотрудникам важно получать позитивный опыт коммуникации со своим HR-ом все время. Как это можно реализовать?

1. Сделайте открытость в общении пунктом №1 в вашей политике компании. Это не означает, что в тот же момент сотрудники должны отправить вам запрос на 1:1 или пригласить вас попить кофе 🙂 Постепенно внедряйте открытость в ваши запланированные встречи, поощряйте честность, говорите, как это важно для вас и компании. К тому же, новички, которые будут приходить уже после введения нового правила, будут ориентированы на поддержание доверительной атмосферы. 

2. Проводите анонимные опросы чаще. Пусть сотрудники ощущают свою причастность к жизни компании: спрашивайте мнения по поводу возвращения в офисы, в какие игры им нравится больше всего играть во время корпоративной встречи, как они предлагают улучшить коммуникацию внутри команд. Не забывайте про самые важные базовые опросы: Q12, eNPS и оценку Team Leads. Часто именно там можно найти конструктивные предложения и открытые фидбеки.

Важно! Никогда не критикуйте сотрудников за плохие оценки в eNPS или негативные отзывы. Это может на корню убить желание быть честными и открыто говорить о недостатках компании. Напротив, используйте эту информацию, чтобы показать сотрудникам, что вы готовы услышать их мнение.

3. Проводите брифинг с руководством. Многие сотрудники имеют вопросы или предложения, которые можно и стоит обсуждать только с высшим руководством. В крупных корпорациях часто можно встретить традицию общего звонка, на котором присутствуют все сотрудники и представитель руководителя или же сам СЕО. Работники могут высказать свои мысли по поводу развития компании или задать волнующий вопрос. Такие встречи — отличный способ внедрить открытость в общении на более высоких уровнях и тем самым мотивировать сотрудников чаще давать свой фидбек. 

4. Оправдывайте надежды сотрудников. Создать доверительную атмосферу в компании — половина задачи HR-специалиста, другая половина состоит в том, чтобы ее не разрушить. Ведь открытость не должна быть красивой ширмой, которая на самом деле скрывает желание контролировать сотрудников. Тем более, если однажды сотрудники поймут, что их слова, сказанные в доверительной атмосфере, использовались против них же в определенный момент, то о хорошей коммуникации между вами в дальнейшем не может идти и речи. 

Открытость — трудозатратная работа

Казалось бы, HR-специалист — тот, кто априори должен уметь выстраивать правильные коммуникации внутри команд и в компании в целом. Но часто так случается, что в рутине ежедневных задач, HR забывает о своей самой главной функции — быть связующим звеном между руководством и сотрудниками.

Атмосфера открытости — совсем не тренд в коммуникациях, к которому нужно стремиться, а ежедневная трудозатратная работа над установлением баланса между мнением СЕО и комфортом сотрудников. Ведь первому бывает трудно принимать фидбек, который указывает на минусы и недоработки в бизнесе, а вторым — быть действительно честными, не опасаясь последствий.

Еще одним важным заданием HR-а в этом вопросе является контроль уровня честности и открытости. Потому что в один момент доверительная атмосфера может превратиться в отсутствие субординации. Как этого избежать, мы писали здесь.

Открытость руководителей компаний дает большие преимущества, уверены эксперты. И если в 1990-е годы считалось, что заметным может быть опасно, то сейчас собственники бизнеса все больше развивают личные бренды, усиливая тем самым позиции своей компании на рынке. Обратной стороной такого подхода является то, что топ-менеджер оказывается «под прицелом» общественности, ведь любое неосторожно сказанное слово может нанести бизнесу урон. О том, почему продвижение через личный бренд сейчас выходит на первый план,— в материале корреспондента BG Марии Кузнецовой.

Сильный личный бренд топ-менеджера может быть серьезным преимуществом для компании. «На присутствие компании в медиаполе обращают внимание инвесторы, партнеры, клиенты, сотрудники. Сегодня людям интересны люди. Поэтому по личному бренду CEO аудитория часто судит обо всей команде, о ее культуре и ценностях»,— замечает Валерия Лопырева, директор по маркетингу Odgers Berndtson. Наращивание экспертности лидера в СМИ может влиять и на стоимость компании, и на ее финансовые показатели, и на стоимость акций. «Это актуально для компаний, которые готовятся к IPO. Корпорации не только публикуют свои финансовые показатели, но и начинают более активно взаимодействовать со СМИ, формируют публичную историю»,— добавляет она.

Эксперты сходятся во мнении, что личный бренд в современном мире — это некая основа устойчивости, а руководитель и его бизнес должны дополнять друг друга. «Посмотрите на таких людей, как Илон Маск, Олег Тиньков, Евгений Касперский, Артемий Лебедев. Для продвижения своих бизнесов эти люди сделали не меньше, чем все их рекламные кампании вместе взятые»,— замечает Оксана Кравцова, совладелец и генеральный директор ГК «Еврострой».

Однако в каком объеме это нужно делать и какими инструментами пользоваться — зависит от специфики бизнеса и портрета целевого клиента. «Одним будет достаточно страницы в Facebook, вторым — личного блога, подкаста или канала на YouTube, третьим — активного присутствия в СМИ с развернутой комментарийной программой и экспертными интервью. Но даже если компания не имеет публичного первого лица, основная информация о нем должна быть в открытом доступе»,— рассуждает Илья Казарин, генеральный директор рекламной группы «Успешные проекты». Также очень важны публичные выступления в профессиональных кругах и для широкой общественности, добавляет Елизавета Исмагилова, руководитель направления по связям с общественностью компании «Теремок».

При этом человек может открывать и закрывать бизнесы, начинать новые направления работы, переходить из одной отрасли в другую — его имя всегда будет с ним. «Нужно понимать, что бизнес в нынешних реалиях — вещь крайне нестабильная. Например, вчера ты продавал стулья, а сегодня случился карантин, стулья никому не нужны. Ты переупаковываешь бизнес, но все деньги, вложенные в стулья, остались именно в том бизнесе. А те ресурсы, которые вы тратите на продвижение лично себя, остаются с вами навсегда. Поэтому я всегда рекомендую в первую очередь продвигать имя владельца компании. Во-вторых, забрать компанию с сильным именем владельца крайне сложно. В-третьих, реклама в соцсетях теряет свою эффективность. Время в этом вопросе играет против вас, чем быстрее вы станете публичными, тем выше будет ваш социальный статус»,— объясняет Ана Мавричева, эксперт по личному брендингу, автор бестселлера «Код публичности».

Опасность быть незаметным

Эксперты подчеркивают, что в России довольно много так называемых «староверов» — тех, кто начинал свой бизнес в 1990-х годах, когда был принцип, что становиться заметным — опасно. «Сейчас ситуация изменилась на 180 градусов: стало опасным быть незаметным»,— уверена госпожа Мавричева. По мнению госпожи Лопыревой, лидеры российских компаний только начинают осознавать важность личного бренда и не всегда готовы уделять этому время и силы. «В американских и европейских компаниях публичных лидеров гораздо больше, причем чаще всего публичны именно основатели компаний, а не наемные руководители»,— говорит она. Того же мнения придерживается и Эдуард Чечерин, маркетолог и CEO тикток-объединения XO TEAM, эксперт по личностному развитию, подчеркивающий, что современные стартапы и новые организации ввиду глобализации экономики невольно применяют принципы зарубежного менеджмента и стремительно разрывают различные рынки с «динозаврами», привыкшими строить бизнес на старой модели.

При этом чтобы заниматься классическим корпоративным брендингом, нужны огромные инвестиции. «Публичность же первого лица как способ продвижения бизнеса хороша тем, что не требует больших вложений. Чтобы быть у всех на слуху, необязательно входить в сотню Forbes или содержать армию пиар-технологов. Для огромного количества компаний, выходящих на рынок, продвижение через персональный бренд первого лица — это менее ресурсоемкий и более дешевый способ, чем раскрутка корпоративного бренда по всем правилам»,— соглашается Константин Бочарский, основатель сервиса журналистских запросов Pressfeed.

Открытость руководителя еще более важна, если компания занимает особенную нишу на рынке — создает премиальный продукт и ориентируется во многом на «своего» покупателя, на рекомендации, повторные покупки, говорит Елена Бельчинская, директор по информационной политике и PR группы RBI. С ней солидарна госпожа Кравцова. «Многие клиенты, которые приобретали квартиры у компании, со временем стали нашими хорошими друзьями именно потому, что при выборе жилья обратились ко мне лично»,— рассказывает она.

Главный врач петербургской офтальмологической клиники «Я вижу» Виталий Авалиани подчеркивает, что репутация врача строится на основе его профессионализма и доверии к нему. «Поэтому мы уделяем большое внимание коммуникационной составляющей. Комментарии в СМИ дает не только руководитель, но и ведущие врачи, так как наши клиенты должны знать информацию обо всех профессионалах. Мы высказываемся в СМИ по всем актуальным вопросам и считаем, что особенно важно вести просветительскую деятельность в вопросах медицины»,— полагает он.

Екатерина Царькова, директор по коммуникациям Reg.ru, рассказывает, что компания также активно продвигает экспертов в медиаполе, работая со СМИ, интегрируясь в учебные площадки, участвуя в конференциях. «Это помогает усиливать бренд компании как эксперта в IT, развивать HR-брендинг и решать вопросы найма, находить новых партнеров, поставщиков и, конечно, клиентов. Мы считаем, что бизнес-лидер компании должен быть открыт и транслировать миссию, ДНК компании на внешние аудитории»,— объясняет госпожа Царькова.

Проявить уязвимость

Личное продвижение, как правило, позволяет резко нарастить кредит доверия компании, поскольку это фактически демонстрация уязвимости. «Ты приоткрываешь завесу личной жизни, показываешь составляющие твоего бренда и в ответ на эту уязвимость получаешь более глубокое доверие»,— делится Елизавета Конвей, директор департамента жилой недвижимости Colliers. Порой это сложно делать даже для близких, а мы говорим о тысячах незнакомых людей, добавляет госпожа Исмагилова. «Кроме того, любое неверно и неаккуратно сказанное слово в СМИ может нанести существенный удар по имиджу не только предпринимателя, но и его компании»,— считает она. Поэтому некоторые руководители склонны оберегать свою интеллектуальную собственность, настороженно относятся к выдаче информации и дают весьма общие комментарии, что не согласуется с форматами СМИ, замечает София Лазарева, управляющий партнер PR-агентства Fineday. «Такой спикер может быть востребован только в силу статуса, но может быть непопулярен как среди журналистов, так и в массах»,— считает она. Еще одна сложность — отсутствие времени. «На формирование личного бренда и для постоянного присутствия в инфополе требуется большой временной ресурс, который есть далеко не у всех руководителей»,— полагает господин Казарин.

По словам госпожи Лазаревой, у нас много интереснейших лидеров компаний во всех возрастных группах, но личным продвижением охотнее занимаются молодые бизнесмены — от 20 до 40 лет. «Они уже считают нормой уметь говорить, они думают о публичности как об инструменте развития. В то время как в силу менталитета и особенностей советского воспитания большинство руководителей за 40 и особенно за 50 «не прокачаны» как спикеры, и отсюда их закрытость»,— говорит она, добавляя, что они привыкли работать и делом доказывать свою состоятельность, а не «болтать». Однако, по ее мнению, в современном мире сильная позиция — говорить правду или просто вовремя говорить.

Вместе с тем публичность — это всегда вопрос личного выбора каждого руководителя, который никак впрямую не отражается на успешности бизнеса, отмечают собеседники BG. «Можно быть очень закрытым, даже замкнутым человеком, интровертом, не терпящим публичности, но при этом прекрасным предпринимателем. И наоборот»,— уверена госпожа Бельчинская.

Некоторые руководители убеждены, что открытость в работе – это так называемая «политика открытых дверей». Они думают, что достаточно сказать сотрудникам: «Моя дверь всегда открыта, жду ваших отзывов, замечаний и предложений». Вместе с тем, практика показывает, что этого явно недостаточно.

Профессиональные диалоги о развитии – важная часть любой корпоративной культуры, но как создать среду, в которой все захотят участвовать в этих разговорах?

Мы уже говорили о том, что прозрачность и открытость в работе повышает лояльность сотрудников. В новой статье мы дадим несколько практических советов, как поощрять прозрачность, и расскажем, какие преимущества она дает.

Расскажите сотрудникам, как вы планируете расти

Цели профессионального развития руководителей должны быть известны тем, кто на них работает. Ведь именно подчиненные могут лучше всего определить, насколько эффективно ваше стремление изменить организацию к лучшему.

Постройте этот процесс, основываясь на обратной связи от сотрудников. Подобный уровень открытости в работе должен начинаться с генерального директора. Только так можно задать тон во всей организации, будучи уверенным в собственном прогрессе.

Интересно, что даже международная консалтинговая фирма McKinsey & Company выделяет «общий курс» – (насколько хорошо сотрудники знают и разделяют цели компании, а также представляют, как их достичь) в качестве одной из зон организационной эффективности, имеющих прямую корреляцию с финансовой эффективностью организации. Иными словами, чем лучше сотрудники понимают цели компании, тем выше прибыль.

Задавайте конкретные вопросы

Руководители часто также стараются получить обратную связь, задавая прямолинейные вопросы. Например:

• Насколько хорошо я справляюсь с работой?
• Есть ли ошибки в моей работе?
• Успеваю ли я в срок?

Впрочем, подчиненные обычно неохотно предлагают более предметные комментарии и ограничиваются простым ответом: «Хорошо», «Ошибок нет», «Да, успеваете». И дело не всегда в красноречивости сотрудников – нужно научиться спрашивать более предметно.

Попробуйте распространить вопрос. Например: «Когда я вмешивался в обсуждение во время презентации, это мешало процессу, или наоборот придало аргументам выступающего больший вес? Знаете, я сейчас стараюсь как можно меньше перебивать других».

Так вы покажете, что готовы вести серьезную дискуссию, а также воспринимать обоснованную критику.

Грамотно собирайте и обрабатывайте обратную связь

Некоторые компании оборудуют ящики для обратной связи, куда сотрудники могут анонимно вносить предложения, указывать на проблемы и оставлять жалобы.

Как мы уже писали в статье об обратной связи с работодателем, люди редко пользуются преимуществами подобных инструментов , даже если считают, что их руководители искренне хотят получить фидбэк.

Научитесь правильно просить обратную связь и используйте удобные и современные инструменты, чтобы ее обрабатывать. 

Как поощрять открытость в работе?

Итак, поощрить прозрачность в работе помогут четыре приема:

• правильно обозначьте цели компании и точки роста;
• задавайте конкретные и предметные вопросы, убеждайте сотрудников вступить в дискуссию;
• научитесь собирать и обрабатывать обратную связь.

Любая организация должна поощрять в своих сотрудниках искренность и открытость в работе. Для этого нужно создать для них безопасную возможность проявить эти качества. При этом обучение и профессиональный рост должны цениться по-настоящему, в сочетании с высокими профессиональными стандартами.

Если культура организации поощряет профессиональные дискуссии о развитии, а сотрудники участвуют в них с энтузиазмом, большинству из них станет легче подойти к непосредственному руководителю и обсудить собственные недостатки, демонстрируя искреннее желание измениться к лучшему.

Атмосфера открытости в работе побуждает сотрудника сказать: «У меня проблемы с задачей, я попытался решить ее, но не уверен, что делать дальше. Можете помочь?» Для этого не нужно ждать формальной ежегодной процедуры оценки эффективности.

jobingood.com

Принцип открытости

Принцип открытости представлен в различных проявлениях. Кто-то из вас, возможно, посчитает нужным установить веб-камеры на кухне ресторана и демонстрировать гостям в режиме онлайн процесс приготовления блюд. Вложения в реализацию такого подхода к «открытости» будут незначительные, а эффект не замедлит сказаться. Разумеется, повара должны быть в высшей степени подготовлены к такой пиар-акции.
Принцип открытости в работе с командой формулируем так: «Мы открыты к гостям. Мы открыты друг к другу. Мы открыты к самим себе». Это означает, что гости — это наши друзья, и они должны получать такое же внимание, которое мы оказываем собственным гостям, принимая их у себя дома. Открытость друг к другу буквально означает следующее: мы (члены команды ресторана) никогда не держим зла друг на друга. Официанты знают, что если руководство заведения заметит ревность, зависть, злонамеренность поступков одного или нескольких сотрудников, то уволят всех, не разбираясь, кто прав, кто виноват. Открытость строится на уважении друг друга. Это подразумевает равенство условий и возможностей для всех. Принцип открытости предполагает, что официанты уважают своих коллег и людей, которые занимают высшие руководящие посты в команде. Они понимают, что руководство «заработало» высокое положение своим опытом, знаниями и профессионализмом. Принцип «открытости к себе», означает, что сотрудники готовы учиться, развиваться и преодолевать свои внутренние проблемы. Этот принцип приучает людей не держать проблемы внутри себя и обеспечивается «правилами фидбэка» (о них ниже).
Принцип личной заинтересованности
Принцип личной заинтересованности реализуется через внедрение программы «погружения» новых сотрудников в профессию. Мы бы рекомендовали проводить еженедельные практические семинары для официантов и метрдотелей на кухне с дегустациями и занятиями под руководством шеф-повара. В случае внедрения собственных рамок квалификаций для всех сотрудников ресторана и обеспечения подчиненных литературой и видеоматериалами для самостоятельной работы дома это также повысит интерес молодых специалистов к профессии. В ресторане в зоне отдыха сотрудников всегда должны лежать все профильные отраслевые журналы. Данное «удовольствие» обойдется вам всего в одну тысячу рублей в месяц — согласитесь, это не так дорого. Мы также рекомендовали бы составлять свой дайджест новостей индустрии гостеприимства, которые можно почерпнуть в отраслевых электронных СМИ. Такие дайджесты можно распечатывать в формате А4, брошюровать и раздавать сотрудникам.
Имеет смысл ежемесячно отправлять сотрудников в заведения конкурентов, обеспечивая их «командировочными» для заказа недорогого ужина или обеда. После такой разведывательной «командировки» работники должны составить подробные отчеты о «внедрении» и поделиться «шпионской информацией» с коллегами.
Рекомендуется также организовывать посещение сотрудниками каждой профильной выставки HoReCa в вашем городе.
Элементы творческого подхода в общении могут и должны стирать грань между начальником и подчиненными. Пусть субординация присутствует только во время рабочего процесса. В неформальном общении все равны.

В последующих главах мы подробно рассмотрим формирование программ «психологического и профессионального присвоения» каждым сотрудником профессий «официант», «метрдотель», «хостесс», «администратор», «повар» и т. д. Только обладая внутренней заинтересованностью делать работу качественно, ваш работник станет настоящим членом команды и ее лояльным игроком. Главный способ создания личной заинтересованности — помощь сотруднику в формировании профессиональной самоидентификации.
Принцип хорошего настроения
Принцип хорошего настроения формулируется так: «На работе не бывает плохого настроения. В этих стенах настроение всегда хорошее». К сожалению, наша жизнь не слишком часто дает поводы для оптимизма, особенно в непростые кризисные времена. Упадническое настроение — «заразная болезнь» многих ресторанных коллективов. Оно должно «лечиться» очень быстро. Пусть станет законом для каждого участника коллектива без исключения: плохое настроение придется оставить дома. Объясните, что нельзя проявлять эгоизм и приходить на работу не в форме. Важно дать понять коллективу: плохое настроение и реальная личная проблема — это не одно и то же. Если у человека что-то случилось, ему обязательно нужно помочь.
Принцип профессионализма
Принцип профессионализма звучит так: «Мы не умеем плохо работать». Только профессионал либо делает свое дело исключительно хорошо, либо не делает вовсе. Данный принцип может иметь логическое продолжение: «Мы делаем свое дело хорошо, потому что за плохую работу не платят денег». Профессионализм в заведении гостеприимства должен быть возведен в культ. Пусть фраза «это непрофессионально» станет самой серьезной формой осуждения проступка или поведения.
Принцип наставничества
Принцип наставничества достойно описан древнегреческим философом Сократом: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого.» Если сотрудник на собеседовании заявляет что знает все о профессии бармена, его не стоит принимать на работу. Скорее всего, с таким сотрудником в будущем у вас возникнут проблемы. Наставник — это звание не старшего по должности или возрасту, а более компетентного специалиста. Каждый сотрудник в случае необходимости должен оказать помощь коллеге или подсказать, что тому следует сделать. При поступлении на работу, подписывая трудовой договор, новый сотрудник подписывает и соглашение о компетенциях, по сути, беря на себя ответственность за результат — обеспечение качества работы согласно требованиям стандартов вашего бизнеса. Для достижения этого результата у него есть время (период испытательного срока) и люди (все члены команды), к которым можно обращаться неограниченное количество раз и по любому поводу. Принцип наставничества должен быть прописан в стандартах работы вашего заведения.
Принцип непрерывного движения
Принцип непрерывного движения гласит: «В нашем заведении работают все без исключения». Выходя в смену, каждый человек должен работать в режиме «нон-стоп». Если у официанта нет заказов, он должен выполнять другую работу в зале или в зоне работы официанта. Любая праздность неприемлема. Заведение платит сотрудникам деньги за их работу. Принцип непрерывного движения — это принцип равенства и справедливости: «Работаем вместе — зарабатываем вместе».

Пять причин того, почему руководители нуждаются в «политике закрытых дверей»

Начнем с небольшого мысленного эксперимента.

Подумайте о речи недавно пришедшего руководителя, которую он произносит, представляясь коллективу. Вы много раз слышали такие речи. Во всех этих речах обязательно говорится: «Я буду придерживаться политики открытых дверей». Действительно ли каждый руководитель проводит эту политику на практике?

Если составить список клише, связанных с лидерством – «политика открытых дверей», вероятнее всего, окажется в первой десятке. Клише существуют потому, что в них действительно содержится доля правды. Но они же часто требуют и внимательного к себе отношения – потому, что правды в них только «доля».

Это верно и для «политики открытых дверей».

Разумеется, речь здесь идет о доступности и открытости руководителя для контактов с подчиненными. Если кто-либо говорит, что его двери всегда открыты – подразумевается, что Вы можете обратиться к нему, если Вам нужна помощь, совет или информация.

Здесь возникает сразу 2 проблемы:

1. Проводить политику открытых дверей на практике достаточно трудно. Даже если дверь открыта – это не значит, что Вы можете в любой момент обратиться к руководителю – в конце концов, взгляните на расписание. Таким образом, обещать «политику открытых дверей» часто означает – обещать людям то, чего Вы не сможете выполнять постоянно.

Когда руководитель заявляет о своей открытости – ничто не освобождает его от его основной работы, и входящие в открытую дверь посетители будут ему мешать, что отрицательно скажется на его эффективности в данной должности. В конце концов, руководитель в первую очередь должен координировать деятельность своей рабочей группы, у него есть собственная работа и собственные обязанности.

На этом и основывается мое утверждение о том, что руководители на самом деле нуждаются в «политике закрытых дверей». Это не значит, что открытость и доступность руководителя неважны — нет, все совсем наоборот! Скорее, «политика закрытых дверей» в том виде, в каком она будет описана ниже, как раз позволит реализовать и открытость и доступность на практике — и, как это ни парадоксально, позволит повысить эффективность работы каждого!

Так что же представляет собой «политика закрытых дверей»?

Теперь, когда Вы уже не так шокированы моим желанием развенчать сложившиеся представления о руководящей работе – позвольте мне описать то, что я предлагаю.

Следует ли Вам быть открытым и доступным для Ваших подчиненных? Разумеется, да, но только если Вас беспокоят по делу! Подумайте: когда в последний раз кто-то совал голову в Вашу дверь, прерывая Вашу работу, с вопросом, действительно требующим немедленного разрешения? Сколько из этих вопросов вполне могли подождать – 15 минут, 2 часа, даже до следующего дня?

Политика закрытых дверей больше всего похожа на расписание университетского профессора. Будучи студентом, Вы знали, когда Ваш профессор может Вас принять – и соответственно планировали свою встречу с ним, задавали свои вопросы и получали нужные Вам инструкции в установленное время. Такой подход к сотрудничеству позволял профессору работать более эффективно, но он же делал более эффективной и Вашу работу!

Политика закрытых дверей внесет в Ваш рабочий день больше дисциплины и концентрации, позволит Вам лучше распоряжаться своим временем и, в конечном итоге, резко повысит эффективность Вашей работы.

Вы можете использовать Ваше рабочее время так, как Вам нужно – в том числе можете запланировать прием подчиненных, или же посвятить это время другой работе. Цель политики закрытых дверей – обеспечить время для всего необходимого, а также повысить эффективность Вашей работы за счет того, что Вас в намного меньшей степени будут отвлекать без необходимости.

Преимущества политики закрытых дверей

Ниже приведены конкретные преимущества, которые Вам даст проведение политики закрытых дверей в ее описанной выше форме.

1. Подчиненные будут точно знать, чего от Вас ожидать. Так как Ваша дверь действительно не может быть открыта все время, и в ряде случаев Вы вынуждены отвечать людям просьбой «подойти позже», да, в конце концов, Вы просто можете в какой-то момент не быть на рабочем месте – почему бы не обещать людям то, что Вы действительно сможете выполнить? Сообщите своим подчиненным, когда именно к Вам можно обращаться, или каким-либо иным образом четко обозначьте, чего от Вас ожидать – и Вы настроите людей на успешную работу. Естественно, конкретные ожидания людей Вам следует выполнять, но сделать это значительно легче, чем в случае с абстрактным обещанием «открытой двери». Также это позволит Вам контролировать то, как Вас воспринимают подчиненные, то есть дать им убедиться в Вашей честности и настроенности на серьезную работу. Если подчиненные знают, когда к Вам можно обратиться и обращаются к Вам именно в это время — это намного лучше, чем ситуация, когда Вы сказали: «Обращайтесь ко мне!», а сами не можете принять человека.

2. Вы сможете управлять собственным временем. Все мы думаем, что можем, как Юлий Цезарь, делать несколько дел одновременно, но это ошибка. Приходилось ли Вам когда-нибудь работать над важным проектом, документом или планом, одновременно отвечая кому-то на его вопрос? А после ухода посетителя – сколько времени Вам требовалось, чтобы снова собраться и нормально продолжить работу? Ненужные вмешательства подрывают нашу производительность! Но определяя то время, когда Вас могут прервать (помните, что все-таки есть несколько причин, по которым Вас действительно могут и должны прерывать в любой момент), Вы существенно повысите эффективность своей работы.

Отведите себе время на важную, причем не только неотложную, работу. Вы – руководитель, а значит, Вы должны заниматься не только неотложными делами, но и работать на перспективу. Руководителю необходимо время на размышление, планирование, проверку собственных планов и т.д. Практически невозможно работать на перспективу, если Вы постоянно заняты неотложными и текущими делами. Политика закрытых дверей – это один из шагов к тому, чтобы начать управлять своим временем.

3. Политикой закрытых дверей Вы дисциплинируете своих подчиненных. Политика открытых дверей, если она действительно будет проводиться, это «лучший» способ быстро пресечь всякое профессиональное развитие доверенного Вам коллектива. Почему? Потому, что по всякому вопросу подчиненные будут сразу же бежать к Вам! А что они будут делать, если Вы в командировке или в отпуске – все равно обратятся к Вам с этим вопросом? Или попробуют решить его самостоятельно? Или решат дождаться Вашего возвращения, чтобы все-таки задать свой вопрос? В любом случае, возможность обратиться к Вам мешает им, мешает учиться, мешает работать самостоятельно. Если Вы действительно хотите быть для своей рабочей группы наставником и способствовать развитию своих людей – Вы должны помогать им и быть доступным, НО В ТО ЖЕ ВРЕМЯ нужно и позволять им работать самостоятельно! Закройте дверь. Обозначьте, чего от Вас ожидать. Оправдайте эти ожидания – всем этим Вы поможете профессиональному развитию своих работников.

4. В результате политики закрытых дверей также возрастет эффективность работы команды в целом. Закрыв свою дверь и объяснив своим подчиненным, почему теперь Ваше с ними сотрудничество организовано именно так, Вы не только повысите эффективность своей работы – их результаты при этом тоже улучшатся. На некоторые вопросы Ваши подчиненные научатся отвечать самостоятельно. Ответы на некоторые вопросы они будут искать во внешних по отношению к рабочей группе источниках. Те же вопросы, которые останутся без ответов и все-таки будут заданы Вам – будут заданы уже проработанными. Кроме того, Ваши подчиненные будут работать сосредоточеннее, а также реже будут прерывать свою собственную работу!

Проще говоря, намерения «политики открытых дверей» — прекрасны, достойны восхищения и уважения. В теории, «открытые двери» должны обеспечивать работникам доступ ко всем тем идеям, информации и мудрости, которыми обладает начальник, к помощи с его стороны. К несчастью, на практике это не работает. Нежелательные последствия политики открытых дверей – невозможность для руководителя планировать свое время и снижение эффективности работы – существенно перевешивают все ее преимущества.

Должен ли руководитель быть доступен для общения? Должен ли он реагировать на действия подчиненных и инструктировать работников? Разумеется, должен – в противном случае эффективность его работы и ценность его как руководителя существенно снизятся. Доступность и связь с коллективом – достижимые цели. Но в большинстве случаев наиболее эффективный способ их достижения – это не давать коллективу несбыточных обещаний, а четко структурировать свое взаимодействие с ним. Дайте людям ясно понять, чего от Вас ожидать — и придерживайтесь этого. Таков рекомендуемый мною подход. Подход, иногда включающий в себя закрытую дверь.

История

Китай до «опиумных войн» (конец XIX века) был закрытой для внешнего мира страной. Вся торговля осуществлялась через провинцию Гуандун, расположенную на юге Китая. Однако, в некоторые части иностранным державам удалось проникнуть: в XVI веке португальцы закрепились в городе Аомынь (Макао), в XVII в. голландцы захватили Тайвань. В XIX в. Китай начинает терять свою влиятельность. Причиной этому стали «опиумные войны». По итогам трёх войн Китай предоставлял льготы английским купцам, отдавал в аренду Британии порт Коулун разрешал свободное перемещение всем иностранным купцам и разрешал торговлю опиумом. Некоторые исследователи сравнивают положение Китая в то время с полуколонией.

После провалившегося «боксёрского восстания» было решено поделить Китай на сферы влияния между Британией, Францией, Германией, Россией и Японией. США не вошли в число держав, которые получили «лакомый кусочек» Китая. Это и стало главным поводом для доктрины «открытых дверей». Стоит отметить, что США уже в то время входили в число самых крупных экономик мира, поэтому исключение Америки из сфер влияния Китая вызвало недовольства американского правительства.

Суть доктрины

Главный смысл доктрины заключается в предоставлении равных возможностей для европейских держав и США в торговой политике в Китае. США предложили великим державам в своих сферах влияния или на «арендованной» территории не препятствовать интересам других держав и применять китайский договорный таможенный тариф на все товары, независимо от того, где они были сделаны. Предлагалось также взимать одинаковые сборы за транспортные перевозки. Этими мерами обеспечивались благоприятные условия для проникновения на китайский рынок американских монополий, а режим благоприятствования в торговле европейскому капиталу сводился к минимуму. В целом, американцы пытались показаться благодетелями, так как европейские державы принесли много бед и разорение Китаю (опиумные войны), американцы не участвовали в них, но хотели получить экономическую выгоду в Китае тоже. Поэтому В. Хэй предложил доктрину «открытых дверей», которая открывала доступ американскому бизнесу в Китае.

Позже Вудро Вильсон практиковал миссионерскую дипломатию в Китае. Так, самыми влиятельными миссионерами были Чарльз Скотт и Вудбридж. Миссионерские учения в Китае проповедовали против взяточничества, поборов, в общем, всех пороков, присущих китайской бюрократии. Миссионеры верили, что Китай можно спасти, проповедуя Евангелие. Миссионеры убедили Вильсона, что кредиты нужно давать физическим лицам в Китае и фирмам, а не китайскому правительству. Также Вудро Вильсон сформировал теплое отношение американцев к усилиям китайцев по достижению свободы и самоуправления с идеями о том, что нужно помогать Китаю распространять христианскую мораль и помощь. Миссионеры надеялись, что через такую политику Китай последует за американской добродетели. В то же время миссионерская деятельность — это была некоторая «дорожка» для американского капитала.

Комментарии к статье:

Девятым принципом бюджетной системы Российской Федерации, установленным ст. 36 Бюджетного кодекса Российской Федерации, является принцип прозрачности (открытости), который ранее имел иное название: принцип гласности. Аналогично принципу результативности и эффективности использования бюджетных средств изменение названия данного принципа не привело к изменению его содержания.

Конституционный Суд РФ указывает, что финансовое регулирование, бюджетная система Российской Федерации должны отвечать требованиям открытости, прозрачности как процесса принятия органами государственной власти финансовоемких решений, так и самого использования финансовых ресурсов Российской Федерации, что способствует реализации базирующегося на принципах демократии эффективного контроля гражданского общества за финансовой деятельностью государства в лице его органов <1>.

<1> Постановление Конституционного Суда РФ от 17.06.2004 N 12-П «По делу о проверке конституционности пункта 2 статьи 155, пунктов 2 и 3 статьи 156 и абзаца двадцать второго статьи 283 Бюджетного кодекса Российской Федерации в связи с запросами Администрации Санкт-Петербурга, Законодательного Собрания Красноярского края, Красноярского краевого суда и Арбитражного суда Республики Хакасия» // РГ. N 134. 25.06.2004.

Принцип прозрачности (открытости) предполагает обязанность одних участников бюджетного процесса предоставлять информацию гражданам и другим участникам бюджетного процесса.

Во-первых, принцип прозрачности (открытости) означает обязательную публикацию в средствах массовой информации утвержденных бюджетов и отчетов об их исполнении. Такая функция данного принципа непосредственно вытекает из ч. 3 ст. 15 Конституции Российской Федерации, согласно которой законы подлежат официальному опубликованию. Неопубликованные законы не применяются. Любые нормативные правовые акты, затрагивающие права, свободы и обязанности человека и гражданина, не могут применяться, если они не опубликованы официально для всеобщего сведения. Бюджеты федерального и регионального уровней в силу ст. 11 Бюджетного кодекса Российской Федерации утверждаются в форме законов, и поскольку любой бюджет затрагивает права, свободы и обязанности человека и гражданина, то, следовательно, на основании вышеуказанной нормы Конституции Российской Федерации должен быть опубликован.

Во-вторых, принцип прозрачности (открытости) означает полноту предоставления информации о ходе исполнения бюджетов. Поскольку исполнение бюджетов осуществляют органы исполнительной власти, а органы законодательной (представительной) власти не участвуют в этом процессе, но осуществляют рассмотрение и утверждение бюджетов, то они должны обладать всей полнотой информации об исполнении бюджетов.

В-третьих, принцип прозрачности (открытости) предусматривает доступность иных сведений о бюджетах. Правом придания гласности другим сведениям о бюджетах обладают законодательные (представительные) органы государственной власти, представительные органы муниципальных образований. Эту норму можно трактовать как предоставление права законодательным (представительным) органам государственной власти, представительным органам муниципальных образований устанавливать своим решением перечень сведений обязательных для предоставления на их рассмотрение, а также как право устанавливать перечень сведений, которые должны быть доступны для всеобщего сведения.

В-четвертых, принцип прозрачности (открытости) устанавливает обязательную открытость для общества и средств массовой информации:

— проектов бюджетов, внесенных в законодательные (представительные) органы государственной власти (представительные органы муниципальных образований), то есть проекты бюджетов должны публиковаться и освещаться в средствах массовой информации;

— процедур рассмотрения и принятия решений по проектам бюджетов, в том числе по вопросам, вызывающим разногласия либо внутри законодательного (представительного) органа государственной власти (представительного органа муниципального образования), либо между законодательным (представительным) органом государственной власти (представительным органом муниципального образования) и исполнительным органом государственной власти (местной администрацией). Такие процедуры должны быть установлены нормативным правовым актом, регулирующим бюджетный процесс на соответствующем уровне бюджетной системы Российской Федерации. В частности, в Бюджетном кодексе Российской Федерации (ч. 8 ст. 145, ч. 4 ст. 205) содержатся соответствующие нормы, касающиеся федерального бюджета, которые предусматривают, что процедуры разногласий определяются Регламентом Государственной Думы.

Составляющей, которая раскрывает понятие принципа прозрачности (открытости), является стабильность и (или) преемственность бюджетной классификации Российской Федерации, а также обеспечение сопоставимости показателей бюджета отчетного, текущего и очередного финансового года (очередного финансового года и планового периода). Такое требование установлено в целях эффективного прохождения бюджетного процесса. Органы государственной власти и местного самоуправления смогут наиболее качественно выполнять свои функции, если бюджетная классификация Российской Федерации, которая лежит в основе всего бюджетного процесса, не будет подвержена постоянным изменениям, что часто происходит на практике. Бюджеты трех лет (отчетного, текущего и очередного) взаимосвязаны между собой, так как в одно и то же время составляется отчет по бюджету предыдущего года, исполняется бюджет текущего года и составляется бюджет следующего года. При этом показатели перечисленных бюджетов должны сопоставляться, что способствует эффективному составлению проекта бюджета будущего года и исполнению бюджета текущего года. Единство, стабильность и преемственность бюджетной классификации Российской Федерации позволяют органам государственной власти и местного самоуправления получать более полную и в доступной форме информацию об исполнении бюджетов.

Прозрачность (открытость) бюджетов ограничивается введением при формировании бюджетов секретных статей бюджета, для которых определен особый (закрытый) порядок составления, рассмотрения и утверждения, при котором сведения об этих статьях не могут быть доступны общественности. Такие статьи чаще всего связаны с обороноспособностью страны, что не должно быть достоянием широких кругов населения. Однако в ст. 36 Бюджетного кодекса Российской Федерации предусмотрено, что секретные статьи могут утверждаться только в составе федерального бюджета. Ни в бюджетах субъектов Российской Федерации, ни тем более в местных бюджетах секретные статьи не могут быть предусмотрены. Это обусловлено тем, что секретные статьи касаются только наиболее значимых общегосударственных вопросов, которые находятся в исключительном ведении Российской Федерации.

Открытость модернизации педагогического образования означает, прежде всего, принципиальную готовность его основных субъектов, которыми являются студенты — будущие учителя и представители профессорско-преподавательского корпуса к диалогу и взаимообогащению.

Принцип открытости призван гарантировать формирование у выпускника педагогического образования готовность к сотрудничеству, согласованности действий, суждений, оценок.

Принцип коллегиальности

Необходимость этого принципа обусловлена, во-первых, социальной природой педагогической деятельности; во-вторых, объективно заданной и существующей на субъективном уровне принадлежностью каждого учителя к профессиональному сообществу; в-третьих, прямой и опосредованной взаимозависимостью успешности учителя и педагогического коллектива, учителя и ученического коллектива, учителя и ученика.

Коллегиальность учебно-воспитательного процесса в контексте концепции педагогического образования предполагает два плана. Первый из них касается пространства организации процесса профессионального образования и личностного становления будущего учителя, второй — критериально-содержательной стороны достигаемых при этом результатов.

Первый план предполагает, что осмысление реальности педагогического образования проводится коллегиально, соединяя усилия субъектов образовательного процесса, основываясь на единых, согласованных основаниях, с использованием коллективно-принятых норм и правил.

Второй план, связанный с содержательной стороной учебно-воспитательного процесса, предполагает учет того, насколько субъекты педагогического образования способны действовать коллегиально, каков уровень их профессионально-педагогического общения, сформирована ли готовность к субъект-субъектному взаимодействию, к построению продуктивных отношений с коллегами.

Политика открытых дверей

Политика открытых дверей — это политика, проводимая США в Китае с 1899 г. до 1949 г., начало и основу которой положила доктрина Государственного секретаря Дж. Хэя. Суть такого политического курса состояла в том, что в Китае должна проводиться свободная торговля и свободное проникновение капиталов.

Главный смысл доктрины заключается в предоставлении равных возможностей для европейских держав и США в торговой политике в Китае. США предложили великим державам в своих сферах влияния или на «арендованной» территории не препятствовать интересам других держав и применять китайский договорный таможенный тариф на все товары, независимо от того, где они были сделаны. Предлагалось также взимать одинаковые сборы за транспортные перевозки. Этими мерами обеспечивались благоприятные условия для проникновения на китайский рынок американских монополий, а режим благоприятствования в торговле европейскому капиталу сводился к минимуму. В целом, американцы пытались показаться благодетелями, так как европейские державы принесли много бед и разорение Китаю (опиумные войны), американцы не участвовали в них, но хотели получить экономическую выгоду в Китае тоже. Поэтому В. Хэй предложил доктрину «открытых дверей», которая открывала доступ американскому бизнесу в Китае.

Позже Вудро Вильсон практиковал миссионерскую дипломатию в Китае. Так, самыми влиятельными миссионерами были Чарльз Скотт и Вудбритдж. Миссионерские учения в Китае проповедовали против взяточничества, поборов, в общем, всех пороков, присущих китайской бюрократии. Миссионеры верили, что Китай можно спасти, проповедуя Евангелие. Миссионеры убедили Вильсона, что кредиты нужно давать физическим лицам в Китае и фирмам, а не китайскому правительству. Также Вудро Вильсон сформировал теплое отношение американцев к усилиям китайцев по достижению свободы и самоуправления с идеями о том, что нужно помогать Китаю распространять христианскую мораль и помощь. Миссионеры надеялись, что через такую политику Китай последует за американской добродетели. В то же время миссионерская деятельность — это была некоторая «дорожка» для американского капитала.

Политика открытых дверей означает буквально, что дверь каждого менеджера открыта для каждого сотрудника. Целью политики открытых дверей является поощрение открытого общения, обратной связи и обсуждения любого важного вопроса для сотрудника. Когда у компании есть такая политика, сотрудники могут свободно разговаривать с любым менеджером в любое время.

Политика открытых дверей означает буквально, что дверь каждого менеджера открыта для каждого сотрудника. Целью политики открытых дверей является поощрение открытого общения, обратной связи и обсуждения любого важного вопроса для сотрудника.

Когда у компании есть такая политика, сотрудники могут свободно разговаривать с любым менеджером в любое время. Они также могут свободно подойти или встретиться с высшим руководством организации.

Им не нужно беспокоиться только о том, чтобы обсуждать проблемы, задавать вопросы или делать предложения в своей собственной команде.

Компании принимают политику открытых дверей для развития доверия сотрудников и для обеспечения того, чтобы важная информация и обратная связь достигали менеджеров, которые могут использовать эту информацию для внесения изменений на рабочем месте. Политика открытых дверей обычно является частью справочника сотрудника.

Компании разумно обучать своих менеджеров и исполнительных сотрудников тому, как должна работать политика открытых дверей. В противном случае, он может начать чувствовать, как будто сотрудникам предлагается обойти своих боссов и плеть на других сотрудников. Кроме того, если вы не будете осторожны, политика открытых дверей может побудить сотрудников полагать, что только старшие руководители могут принимать решения и решать проблемы.

Как должна действовать политика открытых дверей

Таким образом, руководители должны прислушиваться к наблюдениям и комментариям сотрудников, когда сотрудник приходит к ним или планирует встречу.

Но если обсуждение обращается к начальнику работника и к проблемам, которые лучше всего решаются непосредственным руководителем, исполнительная власть должна попросить сотрудника, если он или она взял дело с их непосредственным начальником.

Иногда сотрудники строят мнимые барьеры с их непосредственным начальником и делают предположения о том, как он или она справится с ситуацией.

Это несправедливо по отношению к их боссу, и это может не отражать фактическое поведение босса, но это происходит с сотрудниками. Как прекрасно сказал Том Петерс, «Восприятие — это все, что есть».

Если менеджер или старший лидер решает проблему сотрудника или не дает немедленному менеджеру возможность ответить, это подрывает ответственное принятие решений и решение проблем. Если политика открытых дверей обходит отношения, которые работник должен построить с помощью своего непосредственного менеджера, он не работает должным образом.

Эта взаимосвязь включает в себя тот факт, что большинство проблемных решений должно иметь место, где требуется решение, ближе всего к заданию.

Руководители преуспевают, когда они обращаются к сотруднику, если работник подал жалобу своему начальнику, прежде чем приходить к ним. Если нет, после того, как вы послушали, вам нужно предложить сотруднику поговорить со своим менеджером.

В противном случае вы тренируете сотрудников, чтобы они могли закончить свой собственный менеджер, чтобы узнать, могут ли они получить то, что они хотят от босса своего менеджера.Когда-то обратившись к своему собственному менеджеру, босс менеджера должен создать шаг с сотрудником, который подтверждает, что работник взял проблему своему боссу. Это позволяет избежать пресловутой мамы против танца.

Этот шаг часто заключается в том, чтобы создать очередную встречу после обсуждения сотрудника со своим боссом. Таким образом, вы можете убедиться, что обсуждение произошло. В зависимости от характера проблемы, вы можете захотеть включить начальника сотрудника и сделать собрание обсуждением на три человека. Это гарантирует, что вы все на одной странице.

Сделав эти шаги, вы облегчили общение между сотрудником и их непосредственным руководителем. Вы укрепили тот факт, что вам не нужно, чтобы вы справлялись с проблемами или разбирались с предложениями или жалобами.

Жалоба о Боссе сотрудника

Если жалоба касается непосредственного начальника сотрудника, исполнительная власть должна определить, как он или она может способствовать обсуждению между двумя сторонами. Это должно быть одним из наиболее распространенных результатов обсуждения открытой дверью сотрудника.

Диски с открытыми дверями являются значительным фактором для сотрудников, которые чувствуют, что им нужно куда-то идти, когда они не хотят говорить с их непосредственным менеджером. Однако вы должны управлять дискуссиями о открытых дверях, чтобы беседа с руководителем менеджера или старшим менеджером не обошла время, когда работнику действительно нужно поговорить с их непосредственным менеджером.

Наконец, политика открытых дверей дает возможность более старшим менеджерам понять, что у них на уме у сотрудников, с которыми они не регулярно взаимодействуют. Встречи с открытыми дверями дают сотрудникам альтернативы разговорам с их непосредственным менеджером. Это инструмент создания идей и решения проблем, которые организации используют для позитивного и продуктивного использования.

Подробнее об открытой политике дверей

Вот пример политики открытых дверей. Вы можете использовать политику в качестве образца, чтобы вы могли создать свою собственную политику, настроенную на потребности и культуру вашей организации. Вот еще о том, как должна работать политика открытых дверей. Вы найдете более подробную информацию, чем описано в этой вводной части.

Отказ от ответственности: Обратите внимание, что предоставленная информация, будучи авторитетной, не гарантируется для точности и законности. Сайт читается мировой аудиторией, а законы и правила в области занятости варьируются от штата к штату и от страны к стране. Просьба обратиться за помощью к юридической помощи или помощи из государственных, федеральных или международных правительственных ресурсов, чтобы убедиться, что ваша юридическая интерпретация и решения правильны для вашего местоположения. Эта информация предназначена для руководства, идей и помощи.