Что такое руководство реферат

Минобрнауки россии

Государственное
образовательное учреждение

Высшего
профессионального образования

Санкт-Петербургский
государственный технологический
институт

(технический
университет)

Кафедра
управления персоналом и рекламы

Реферат

По
менеджменту

На
тему: Лидерство и руководство

Выполнил
студент
Крылов Владислав Группа:
6151
Специальность №
031600.621
Руководитель
Костюк Любовь
Васильевна
Оценка _____________

Санкт-Петербург

2014
г

Оглавление

Кафедра
управления персоналом и рекламы 1

1.Введение 3

2.Руководство
и лидерство, как социально-психологическое
явление. 3

1.Что такое лидер
и лидерство. 3

2.Качества присущие
лидеру. 6

3.Окружение
лидера. 7

4.Функции лидера 8

5.Лидер или
руководитель. 9

6. Стили управления
руководителя 11

7. Типы руководителей 14

8. Критерии
эффективности руководства 14

3.Литература 15

1.Введение

При
характеристике динамических процессов
в малых группах, естественно, возникает
вопрос о том, как группа ор­ганизуется,
кто берет на себя функции ее организации,
каков психологический рисунок деятельности
по управлению группой? Проблема лидерства
и руководства является одной из
кардинальных проблем социальной
психологии, ибо оба эти процесса не
просто относятся к проблеме интеграции
группо­вой деятельности, а психологически
описывают субъекта этой ин­теграции.
Когда проблема обозначается как «проблема
лидерства», то этим лишь отдается дань
социально-психологической тради­ции,
связанной с исследованием данного
феномена. В современ­ных условиях
проблема должна быть поставлена
значительно шире, как проблема руководства
группой. Поэтому крайне важно сде­лать
прежде всего терминологические уточнения
и развести поня­тия «лидер» и
«руководитель».

2.Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление.

1. Что такое лидер и лидерство.

Лидер
— это личность, за которой все остальные
члены группы признают право брать на
себя наиболее ответственные решения,
затрагивающие их интересы и определяющие
направ­ление и характер деятельности
всей группы.

Он
может быть назначен официально, а может
и не занимать никакого официального
положения, но фактически руко­водить
коллективом в силу своих организаторских
способ­ностей. Руководитель назначен
официально, извне, а ли­дер выдвигается
“снизу”. Лидер не только направляет и
ведет своих последователей, но и хочет
вести их за собой, а последователи не
просто идут за лидером, но и хотят идти
за ним. Исследования показывают, что
знания и способности лидера оцениваются
людьми всегда значительно выше, чем
соответствующие качества остальных
членов группы. Лидеру присущи следующие
психологические качества: уверенность
в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность
как доскональное знание своего дела,
сильная воля, умение понять особенности
психологии людей, орга­низаторские
способности. Однако анализ реальных
групп показал, что порой лидером
становится человек, и не обладающий
перечисленными качествами, и, с другой
сто­роны, человек может иметь данные
качества, но не яв­ляться лидером.
Возникла ситуативная теория лидерства,
согласно которой лидером становится
тот человек, кото­рый при возникновении
в группе какой-либо ситуации имеет
качества, свойства, способности, опыт,
необходи­мые для оптимального
разрешения этой ситуация для данной
группы. В разных ситуациях группа
выдвигает разных людей в качестве
лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина
выделены типы лидеров в зависимости от
ха­рактера деятельности (универсальный
лидер, ситуативный лидер), ее содержания
(лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель,
деловой лидер, эмоциональный лидер) и
стиля руководства (авторитарный лидер,
демократический лидер).

Таким
образом, лидером группы может стать
только тот человек, кто способен привести
группу к разрешению тех или иных групповых
ситуаций, проблем, задач, кто несет в
себе наиболее важные для этой группы
личност­ные черты, кто несет в себе и
разделяет те ценности, которые присущи
группе. Лидер — это как бы зеркало
группы, лидер появляется в данной
конкретной группе, какова группа —
таков и лидер. Человек, который явля­ется
лидером в одной группе, совсем не
обязательно ста­нет вновь лидером в
другой группе (группа другая, другие
ценности, другие ожидания и требования
к лидеру).

С
точки зрения масштабности решаемых
задач выделя­ют:

1)
бытовой тип лидерства (в школьных,
студенческих группах, досуговых
объединениях, в семье);

2)
социальный тип лидерства (на производстве,
в проф­союзном движении, в различных
обществах: спортивных, творческих и т.
д.);

3)
политический тип лидерства (государственные,
об­щественные деятели).

Существует
несомненная связь между судьбой лидера
бытового, лидера социального и лидера
политического. Первый всегда имеет
возможность выдвинуться в лидеры другого
типа.

Лидер
с организаторскими способностями в
состоянии быстро и правильно оценивать
ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся
в первоочередной реализации, отличать
осуществимое от бесплодного прожектерства,
достаточно точно рассчитать сроки
решения задач. Мысль о том, что главная
отличительная черта способного
организатора со­стоит в умении быстро
находить эффективные пути и средства
решения задач, подтверждается на каждом
шагу. Интересно высказывание на этот
счет Наполеона Бонапар­та: “Мой гений
состоит в том, что одним быстрым взгля­дом
я охватывал все трудности дела, но в то
же время и все ресурсы для преодоления
этих трудностей; этому обя­зано мое
превосходство над другими”.

Талант
руководства людьми основывается на
целом комплексе социально-психологических
качеств и свойств. Большую роль играет
доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие
к лидеру — это признание его высоких
досто­инств, заслуг и полномочий,
признание необходимости, правильности
и результативности его действий. Это
внут­реннее согласие с носителем
авторитета, готовность дей­ствовать
в соответствии с его установками. Ведь
заставить идти за собой при отсутствии
средств принуждения можно лишь на основе
доверия. И доверие это означает, что
люди находятся во внутреннем согласии
и единении с лидером.

Структура
механизмов воздействия лидеров на массу
зависит от свойств последователей.
Лидер находится в сильнейшей зависимости
от коллектива. Группа, имея образ лидера,
— модель, требует от реального лидера,
с одной стороны, соответствия ей, а с
другой — от лидера требу­ется
способность выражать интересы группы.
Только при соблюдении этого условия
последователи не просто идут за своим
лидером, но и желают идти за ним.

В
соответствии со свойствами последователей
лидером выстраиваются структуры
воздействия на них. Эти струк­туры
призваны обеспечить, во-первых,
инициирование активности, координацию
действий группы и обеспечение ее внешних
связей и престижа. Во-вторых, для этого
надо отрегулировать межличностные
отношения в группе, обес­печить
личностную поддержку членам группы.

Лидерство
— это процесс социальной организации
и управле­ния общением и деятельностью
членов группы, осуществляемый субъектом
(лидером), который наделен определенной
властью.

Лидерство
— это не новый стиль руководства, а способ
организации власти в, гражданском
обществе с развитым политическим
сознанием всех или большинства его
социальных слоев. Такое общество возникло
сравнительно недавно либо еще только
складывается, и то пока не везде. Но это
перспектива и необходимость истории и
политики. Члены гражданского общества
— мыслящие участники политической жизни,
поэтому они имеют возможность сознательно
выбирать себе лидера. Поведение же
лидера должно убеждать их в том, что его
действия правильны и выгодны, а не
продиктованы своекорыстием или
властолюбием. Общество со своей стороны
не может манипулировать лидером.
Социальное и политическое партнерство,
взаимопонимание лидера и его приверженцев
— основа новой современной политики.

Итак,
лидерство — одно из проявлений власти,
отличительное свойство политической
деятельности, право выдвигать руководителя,
который ее осуществляет. Это явление
присуще и другим видам деятельности —
производству вещей и идей, науке, спорту
и т. д.

Обязательное
условие лидерства — обладание властью
в конкретных формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и
масштаба — от государства и даже группы
государств до правительственных
учреждений, местного самоуправления
или народных и общественных групп и
движений. Формализованная власть лидера
закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую,
эмоциональную опору в обществе или в
коллективах людей, которые за ним
следуют.

Соседние файлы в папке Реф от Студ Мент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство и лидерство в менеджменте

Содержание

1. Формальные и неформальные группы

2. Власть. Руководство и лидерство

3. Работа с людьми

4. Разрешение конфликтов

Библиографический список

1. Формальные и
неформальные группы

Организация –
это не только формальная структура (предприятие или учреждение), но и
социальный объект – средство для достижения целей собственника, руководителя и
персонала. Это означает, что в любых организациях возникает трудовой коллектив,
в котором складываются весьма сложные и многообразные отношения работников
между собой, а также работников с руководством, создаются неформальные группы,
т. е. происходят процессы, серьезно влияющие на эффективность организации, на
результаты ее деятельности.

Под
группой понимаются
двое и более оказывающих друг на друга влияние и взаимодействующих между собой
лиц. Группы могут носить как формальный, так и неформальный характер.

Формальная
группа создается
по указанию руководителя и может быть в форме отдела, цеха, бригады. Формальная
группа бывает двух видов: командная и целевая. Командная группа объединяется
вокруг руководителя. Это может быть, например, совет директоров или правление
организации.

Целевая
группа объединяется
общей целью; скажем, трудовой коллектив цеха связывает общее задание, работа на
единый конечный результат.

Неформальная
группа возникает
без какого-либо указания, произвольно. Это объединение людей в процессе
человеческого социального (общественного) взаимодействия, например по интересам
(производственным и непроизводственным), исходя из взаимной симпатии и т. д.
Это могут быть сотрудники, постоянно общающиеся в обеденный перерыв в столовой
или комнате отдыха, те, кто собирается вместе, чтобы отметить праздник или
обсудить назревшие жизненные проблемы, и т. д.

Не будет
преувеличением сказать, что менеджмент организации во многом складывается из
руководства формальными группами, каждая из которых, в свою очередь, нуждается
во внутреннем управлении всеми ее членами. Для руководства формальными группами
выстраивается рассмотренная в главе 5 организационная структура предприятия или
учреждения, выстраивается линейное, функциональное, целевое управление.

Опыт развития
российского и зарубежного менеджмента дает основания для некоторых полезных
рекомендаций по подбору и организации функционирования формальных групп.

1. Принципы подбора
группы (объединяющие качества).

Персонал
группы должен в совокупности:

– быть
целеустремленным;

– быть
преданным фирме;

– понимать и
соблюдать корпоративные интересы;

– работать на
прибыль;

– быть
профессионально подготовленным;

– быть
способным к нововведениям;

– быть
способным к коллективному труду;

– быть
организованным;

– работать
планово;

– уметь вести
учет;

–
осуществлять контроль и самоконтроль;

– быть
обязательным и лояльным к партнерам;

– быть
заинтересованным в потребителях и заказчиках;

– быть
бдительным к конкурентам;

– понимать и
соблюдать этические нормы бизнеса и менеджмента.

2. Численность группы.

Практический
опыт менеджмента последних лет подтверждает следующие эмпирические нормативы
численности формальных групп:

для
производственных подразделений нижнего уровня управления (бригады, артели) –
15–20 человек;

для
подразделений системы управления среднего уровня (отделы, бюро) – 7–10 человек;

для органов
управления высшего звена (совет, правление) – 1 человек на 100 работников
организации.

3. Степень однородности
группы.

Социальная психология
и практика менеджмента утверждают, что наиболее работоспособными оказываются,
как правило, формальные группы разнородного состава (по полу, возрасту,
темпераменту, чертам характера, взглядам, интересам).

4. Социальные роли в
группе.

Социальные психологи
и менеджеры-практики утверждают, что весьма полезно для достижения целей
организации иметь в составе формальных групп представителей определенных
социальных ролей, например:

«оптимист» –
член группы с постоянно хорошим настроением, верящий в светлое будущее;

«пессимист» –
не расположенный к радужным ожиданиям, ждущий всяческих подвохов;

«правдоискатель»
– человек, верящий в справедливость, готовый и умеющий за нее бороться;

«старый
ворчун» – немолодой член группы, который может в необидной форме сделать
коллеге замечание, более действенное, чем формальный выговор;

«непутевый» –
молодой работник, которого старшие по возрасту члены группы «воспитывают» и
опекают;

«красивый
молодой человек или молодая женщина», которые вызывают восхищение и желание
представителей противоположного пола заслужить их внимание;

«смелый» –
человек, не боящийся препятствий и готовый к риску;

«осторожный»
– неохотно идущий на риск и скрупулезно обдумывающий возможные последствия
принимаемых решений;

«юморист» –
обладающий развитым чувством смешного и умеющий в трудную минуту хорошей шуткой
разрядить обстановку, снять напряжение в коллективе;

«новатор-изобретатель»
– противник рутины, обладающий чувством нового, приверженный
научно-техническому прогрессу;

«консерватор»
– противник резких перемен, предпочитающий проверенное старое неизвестному
новому;

«фанат» –
преданный и яростный приверженец определенного продукта предприятия, его
фирменного стиля, традиций и т. д.

5. Объединяющие факторы.

При
формировании группы должны учитываться и направленно культивироваться как
внутренние, так и внешние объединяющие ее факторы. К внутренним объединяющим
факторам можно отнести групповые интересы (материальные и духовные),
неформальные связи (взаимные симпатии, дружеские взаимоотношения), возможность
получения помощи и поддержки. Внешними объединяющими факторами являются угрозы
со стороны общества (кризисные явления, нестабильность, опасность
вымогательства и террора), конкуренция, отношение потребителей и партнеров.

6. Разъединяющие
факторы.

Эти факторы
также могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения. Внутренние –
это антагонизм членов группы, вызванный различиями в воспитании, образовании,
привычках, расовые и национальные предрассудки, соперничество на личной или
служебной почве, приводящие к конфликтам. Внешние – резкие изменения
политической, экономической и социальной обстановки в стране и в мире,
вызывающие у членов группы различную (часто противоположную) реакцию; происки
конкурентов, стремящихся повредить организации; изменения законодательства,
ставящие членов коллектива в неравные условия.

7. Степень
свободы мнений.

При
формировании группы необходимо определить степень свободы высказывания и
реализации мнений всех ее членов. Тут существуют две возможные крайности.
Первая – полная свобода дискуссии, равнозначность мнений всех членов группы,
обязательный учет этих мнений при принятии решений. Вторая – свобода дискуссии
ограничивается; в интересах единомыслия группы часть ее членов, располагающая
меньшинством голосов, подавляет свое отличное от большинства мнение, которое
при принятии решения не учитывается.

Опыт
показывает, что наиболее продуктивным является оптимальное сочетание обоих
подходов. При этом учитывается форма собственности организации (так, в
кооперативе голосование проводится по большинству голосов присутствующих, а в
акционерном обществе – по количеству акций); организационно-правовая форма (в
государственных предприятиях руководитель назначается, а в хозяйственных
обществах – избирается); характер решаемых группой задач (при принятии решений
в научно-технической сфере уместно ориентироваться не на большинство голосов, а
на мнение специалистов; в коммерческой же естественно ориентироваться на тех, у
кого наибольший капитал).

Компетенция
различных групп по принятию решений, а также соответствующая процедура должна
быть строго регламентирована уставом организации.

8. Положение
членов группы.

Следует
тщательно продумать и четко определить положение, организационный и правовой
статус каждого члена группы. Этот статус характеризуется местом члена группы в
иерархии, важностью возлагаемых на него функций, личными качествами
(профессиональным потенциалом, организаторскими способностями, авторитетом в
коллективе).

Наряду с
изучением и реализацией возможностей формальных групп не менее важно проводить
работу и с группами неформальными. Должная оценка этой работы связана с
проведением знаменитых хоторнских экспериментов.

Эксперименты
проводились недалеко от города Чикаго (США), на предприятиях Хоторна,
принадлежащих компании «Вестерн электрик» с 1927 по 1939 год. Результаты
экспериментов обрабатывались в течение десяти лет большой группой ученых.

Цель
экспериментов, в организации и анализе которых решающую роль сыграл
руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета психолог
Элтон Мейо, известный нам как автор теории «человеческих отношений» в
менеджменте, заключалась в изучении влияния экономических, психологических и
организационных факторов на производительность труда.

В момент
начала экспериментов ситуация на предприятии была весьма сложной: плохое
экономическое положение, низкая производительность труда, текучесть кадров и т.
п. Руководители эксперимента, среди которых первоначально не было ни одного
социального психолога, пытались в соответствии с модной тогда системой Тейлора
объяснить положение на заводе влиянием неблагоприятных производственных и
физических факторов: нерациональной организацией труда, недостаточным
освещением рабочих мест, неправильным материальным стимулированием и т. п.
Эксперимент, однако, эти предположения не подтвердил.

С началом
участия в проведении эксперимента социальных психологов во главе с Э. Мейо
основное внимание стало обращаться на связь производительности труда с
социальными и психологическими факторами. Была выделена группа из шести
работниц – сборщиц электрических приборов, каждая из которых должна была
выполнять одинаковые и однообразные операции. Для чистоты эксперимента группу
поместили в отдельное помещение, установили одинаковый для всех умеренный темп
работы (никто не должен был обгонять другого). Не менялись такие факторы, как
температура, влажность и другие. И произошло чудо: за два с половиной года
производительность труда группы выросла на 40 %.

Анализ
показал, что достигнутый эффект объясняется главным образом социально-психологическими
факторами: за годы тесного трудового общения сложилась неформальная группа,
сплоченный трудовой коллектив, в котором достижение результата стало общим
делом. Работницы складывали усилия, помогали друг другу, оказывали всемерную взаимную
поддержку. Возникновение общего интереса стало мощным фактором повышения
производительности труда и качества работы.

Хоторнские
эксперименты положили начало социально-психологическим методам менеджмента (см.
главу 6), вызвали интерес к неформальным группам, к использованию их
возможностей в целях повышения эффективности организации.

Рассмотрим некоторые
характерные черты современных неформальных групп.

1.
Неформальные группы возникают внутри формальной организации и состоят в ней в
постоянной связи. Следовательно, численность и состав неформальных групп
находятся в прямой зависимости от соответствующих параметров формальных
структур.

3. Обычно
внутри формальной организации возникает не одна, а несколько неформальных.

Причем одни и
те же сотрудники, принадлежащие к единой формальной организации, могут
одновременно принадлежать к нескольким неформальным. Неформальная структура
может выходить за пределы формальной организации.

4.
Неформальная организация обычно возникает произвольно, без каких-либо указаний
«сверху». Ее появление и деятельность имеют свободный характер, участие в
неформальной группе совершенно добровольно.

5. Формальные
группы имеют много общего с неформальными. У них есть организация (структура,
связи), руководители-лидеры, иерархия, цели и задачи. В неформальных
организациях придерживаются определенных сложившихся норм, неписаных правил
поведения, могут существовать поощрения и наказания.

6. Главными
отличиями в построении формальной организации по сравнению с неформальной
являются следующие. Формальная организация создается по заранее продуманному
плану, в результате так называемого организационного проектирования.
Неформальная организация возникает произвольно, спонтанно, как правило, с целью
удовлетворения определенных социальных потребностей, которые в рамках
формальной организации не находят удовлетворения. Создание формальной
организации – волевой акт, возникновение неформальной – результат социального
взаимодействия.

7. Несмотря
на произвольный, спонтанный процесс образования неформальных организаций,
недирективный, добровольный характер их возникновения, как правило, существует
возможность «навести» определенную часть коллектива на создание неформальной
группы, действующей в интересах организации.

Для того
чтобы влиять на процесс создания и деятельности неформальных групп, нужно иметь
представление об основных мотивах персонала, ведущих к их возникновению.
Такими мотивами являются защита, взаимопомощь, социальные контакты, общение,
социальные проявления.

Ведущим
побудительным мотивом для создания неформальных групп служит мотив защиты. Речь
идет о защите от внешней угрозы здоровью (например, в связи с плохими
условиями, вредностью труда), социальной защите (борьба за более высокую
зарплату, пенсионное обеспечение, лучшие условия труда), правовой защите
(соблюдение конституционных прав граждан) и т. д.

С мотивом
защиты тесно связан мотив взаимопомощи. Члены формальной организации ищут
контактов друг с другом и создают неформальные группы в надежде, что совместно
им легче будет решать свои проблемы – как личные, бытовые, так и производственные.
Общая заинтересованность в результатах совместного труда приводит к тому, что
работники начинают помогать друг другу в работе: передавать полезный опыт,
объединять усилия, строже контролировать себя и смежников (именно это и
происходило в хоторнских экспериментах).

Формальная
группа помогает ее участникам в налаживании столь необходимых большинству людей
социальных контактов. Члены группы начинают ощущать себя частью единого целого,
чувствуют себя полезными и необходимыми, утверждаются в своей принадлежности к
нужному и престижному делу.

Участие в
неформальной группе дает хорошие возможности испытать «роскошь человеческого общения»,
удовлетворить присущую каждому нормальному человеку потребность поделиться с
окружающими своими мыслями (в том числе и связанными с работой), обменяться
информацией, встретить понимание и сочувствие.

Наконец,
именно в неформальной группе создается благоприятная обстановка для зарождения,
становления и реализации таких столь важных для каждой личности социальных проявлений,
как взаимные симпатии, дружба и любовь.

Несмотря на
свой неофициальный статус, неформальные группы являются в руках умелого
менеджера мощным инструментом управления организацией, позволяют лучше
использовать традиционные методы управления, более полно осуществлять свои
функции.

Рассмотрим
несколько примеров использования неформальных групп для улучшения управления
предприятием.

ПРИМЕР 1. Помощь неформальных
лидеров

Лидеры
неформальных групп – мощная управленческая сила. С их помощью менеджер может получать
необходимую для принятия решений информацию, разъяснять персоналу смысл
поставленных задач, поднимать людей на заинтересованную продуктивную
качественную работу.

ПРИМЕР 2. Общественный контроль

Члены
неформальных групп способны осуществлять столь необходимый организации
независимый контроль за исполнением решений официального руководства,
расходованием средств, качеством выпускаемой продукции.

ПРИМЕРЗ. Преодоление
консервативных тенденций

Часто
коллектив предприятия, «человеческий фактор» выступают в качестве основного
тормоза при внедрении в организации столь важных сегодня новшеств. Работая с
неформальными группами, менеджер получает возможность в благоприятной
обстановке разъяснять желательность готовящихся и производимых инноваций,
убеждать в неопасном характере производимых преобразований, в их полезности для
персонала и организации.

Для того
чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп в целях
формальной организации, менеджер должен владеть методами и искусством
управления ими. В качестве главных принципов такого управления
необходимо иметь в виду следующие:

1. Недопустим
прямой перенос методов управления формальными организациями на управление
неформальными группами.

2. При
управлении неформальными группами на первый план выходят
социально-психологические методы менеджмента, административные методы
исключаются.

3.
Недопустимо прямое вмешательство менеджера в формирование и деятельность
неформальных групп. Воздействие на группы должно носить преимущественно
косвенный характер и осуществляться путем координации и регулирования
протекающих там процессов.

4. Следует
налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными
структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и
стимулов.

5. Следует
постоянно выявлять неформальных лидеров и налаживать с ними конструктивные и
взаимополезные отношения.

6. Особое
внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций
социальным проблемам и быстрой реакции на них.

7. Необходимо
предусматривать и осуществлять организационную, техническую и экономическую
поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

8. За
деятельностью неформальных групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый
контроль.

9. Целесообразно
наладить с неформальными группами равноправный диалог, давая им возможность
полного изложения своих предложений.

10. Должна
быть предусмотрена система согласования целей между неформальными и формальными
организациями и соответствующая координация усилий.

11.
Необходимо наладить двустороннюю информационную связь между формальными и
неформальными организациями как в части получения, так и передачи необходимой
информации.

12. Все
отношения между формальными и неформальными организациями должны строиться на
принципах добровольности, доброжелательства и взаимного интереса.

2.
Власть. Руководство и лидерство

управление группа
конфликт руководство лидерство

Для того
чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер
должен обладать властью.

Власть – это реальная
возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается
целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов
организации, которое вносит изменения в поведение другого.

Итак, власть
нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения
персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями
для получения власти одними, подчинения ей других являются:

закон – когда власть основана
на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов
и т. и;

принуждение –
власть
основывается на страхе, боязни репрессий;

убеждения – подчиняющийся делает это
исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение
– за
подчинение дают материальные или духовные блага;

знания – носитель власти
обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание – подчинение вызвано тем,
что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие – подчинение вызвано
желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции ~ подчинение связано с
существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин –
мужчинам и т. д.);

харизма – подчинение основано на
доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;

вера – подчинение основано не
на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что
так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во
врача, а авторитеты).

Власть
проявляется через руководство и лидерство.

Руководство
– это
когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные
иерархические структуры, действующие по определенным правилам.

Лидерство – когда власть и влияние
основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных
качествах лидера.

Термин
«руководство» часто используется в качестве синонима понятия «управление». Так,
можно с одинаковым основанием говорить «управление организацией» и «руководство
организацией», а вот вместо «управление станком» сказать «руководство станком»
нельзя. Дело здесь в том, что понятие управления связано с объектом любой
природы (предприятием, техническим устройством, живым организмом), а под
руководством понимается управление только «живым» объектом – человеком, коллективом.

Основные направления
деятельности руководителя организации можно представить следующим образом.

1. В сфере
управления организацией

Постановка
целей и задач.

Прогнозирование
и планирование.

Выработка и
принятие решений.

Делегирование
полномочий.

Административное
руководство.

Координация и
регулирование деятельности.

Учет.

Анализ.

Связи с
общественностью.

2. В
организационной сфере

Разработка
организационной структуры.

Установление
организационных связей.

Определение
должностных обязанностей.

Расстановка
кадров.

Контроль.

3. В сфере
производства товаров и услуг

Организация
производственного процесса.

Применение
передовых технологий.

Обеспечение
надлежащего состояния основных фондов.

Поддержание
трудовой дисциплины.

Обеспечение
материально-технического снабжения.

Обеспечение
бесперебойной работы транспорта.

4. В
экономической сфере

Финансирование.

Кредитование.

Инновации.

Стимулирование.

Маркетинг.

Коммерческая
деятельность.

Ценообразование.

Капитальное
строительство.

Внешнеэкономическая
деятельность.

5. В
социальной сфере

Изучение и
направленное использование мотиваций к труду.

Формирование
благоприятного климата в трудовом коллективе.

Социально-экономическое
планирование развития трудового коллектива.

Активизация
персонала.

Поддержка
работников.

Разрешение
конфликтов.

Руководство,
как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию, свои
правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять
авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:

– вовлечение
подчиненных в управленческий процесс;

– отказ от
персонификации управления: распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от
имени организации;

– расширение
и усиление должностных полномочий;

– проявление
жесткости как крайней меры;

– мягкость в
отношениях с подчиненными;

– прощение
ошибок;

– открытость;

–
демократичность – как приглашение к участию в управлении;

– закрытость
– как демонстрация обособленности и силы власти;

– наделение
подчиненных дополнительной информацией – как жест доверия;

– готовность
отказаться от непродуманных и непопулярных мер;

–
непрерывность и последовательность управленческих воздействий.

Некоторые их
приведенных приемов противоречат друг другу. Это объясняется тем, что
руководство – диалектический процесс, которому противоречия органически
присущи. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием
(сочетание приемов) отвечал обстановке и целям организации.

Поскольку
лидерство в отличие от руководства при завоевании и осуществлении власти выдвигает
на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства существенно
отличаются от вышеизложенных:

– на первый
план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые
способности, поведение, моральный облик и т. д.;

– распоряжения
не носят столь категорической формы;

–
устанавливаются более тесные контакты (не только служебные) лидера с ведомыми;

– падает роль
формальных наказаний и поощрений;

– во многих
случаях вместо приказаний даются рекомендации;

– широко
практикуется участие ведомых в выполнении управленческих функций;

– возрастает
вес моральных стимулов;

– подчиненные
получают более полную информацию;

– многие
решения принимаются коллегиально;

–
практикуется обсуждение с подчиненными всевозможных проблем организации;

– усиливается
роль социально-психологических методов менеджмента;

– возрастает
роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;

– возрастает
роль «человеческого фактора» в управлении;

– в большей
степени просматривается связь управления с ситуацией: роль лидера усиливается
во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и т. п.

3.
Работа с людьми

Чем бы ни
занимался менеджер, в какой бы сфере он ни работал, основным объектом его
деятельности является человек. Только человек способен создавать материальные и
духовные ценности и тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение
потребностей населения в товарах и услугах и обеспечение прибыли предприятия.

Поэтому труд
менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие
на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей
правоте, добиваясь своего, – важнейшие профессиональные качества делового
человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать
производство.

В нашей
литературе можно найти ряд весьма интересных и полезных практических
рекомендаций по вопросам работы с персоналом, основанных на опыте отечественных
предприятий. Помимо их содержательной ценности они еще хороши и тем, что
построены на «родном и близком» нам по духу материале. Вот некоторые из них.

1. Как можно
меньше говори «я», а больше – «мы» (помни известную историю с капитаном
корабля, который говорил «я» до тех пор, пока не сел на мель).

2. Кто не
может управлять собой, тот не может управлять и другими.

3. Если то,
что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими представлениями, дай
им максимум свободы.

4. Умей
забыть старые ошибки и проступки подчиненных.

5. Будь
немногословен.

6. Будь
вежлив, терпелив. Помни: брань – признак слабости, бессилия.

7. Шути сам и
позволяй шутить подчиненным.

8. Не бойся,
если твои подчиненные компетентнее тебя в своем деле.

9. Отмечай
каждое начинание сотрудника.

10. Не делай
замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в
присутствии третьих лиц.

11. Не
используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но
в последнем случае применяй власть в полную силу.

12. Открыто
признавай свои ошибки.

Весьма
полезные и оригинальные советы менеджеру содержатся в трудах известного
специалиста по научной организации труда профессора В. И. Терещенко.
Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал в США)
опыте, Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать решение, задать
себе пять вопросов, пять «почему?»:

– почему и
зачем это делается?

– почему
делается именно там?

– почему
делается именно в такое время?

– почему
делается именно так?

Ответы на эти
вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.

Любопытно
отметить, что эти «почему» В. И. Терещенко почти дословно повторяют слова
знаменитого английского поэта Редьярда Киплинга (1865-1935):

Есть у меня
шестерка слуг,

Проворных,
удалых,

И все, что
вижу я вокруг,

Все знаю я от
них.

Они по знаку
моему

Являются в
нужде.

Зовут их: Как
и Почему,

Кто, Что,
Когда и Где.

Вряд ли тут
имеет место заимствование. Просто, как говорится, «умные мысли приходят в умные
головы».

А вот в
кратком изложении конкретные предписания для менеджеров-администраторов,
принятые по рекомендациям В. И. Терещенко на одном из киевских предприятий. Эти
рекомендации перекликаются с рассмотренными выше и существенно их дополняют.

1. Хороший
руководитель должен быть уверен в себе, не должен склоняться перед
препятствиями.

2. Надо уметь
как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.

3. Нужно
собирать вокруг себя способных и активных помощников.

4. Не
ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.

5. Руководителю
нужно мужество, в том числе и чтобы признавать свои промахи.

6. Нужно
уметь не тонуть в мелочах, передавать «вниз» свои полномочия.

7. Не надо
бояться «бумаги» и смело… сокращать ее до минимума.

8. Держать
подчиненных в тонусе, никогда не занижать им заданий.

9.
Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности,
исполнительности и обязательности.

10.
Критиковать только позитивно, а не ради критики.

11.В рабочее
время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.

12. Порядок
на рабочем месте любого руководителя.

13. Четкая
работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.

14. Контроль
и еще раз контроль, но не мелочная оценка.

15. Реальные
сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

Этим,
конечно, не исчерпываются все рекомендации, необходимые менеджеру-руководителю.
Впрочем, все их великое множество невозможно и перечислить. Зато в этом случае
уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от чрезмерного
поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно предложить
менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского
Технического Комитета России от 29 ноября 1910 года: «Никакая инструкция не
может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все
отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры
должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и
пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

Приведем
рекомендации еще двух всемирно известных корифеев менеджмента – Г. Форда и Д.
Карнеги.

Поучения
Генри Форда

1. Не следует
на первый план ставить финансовый успех. Преобладающая забота о деньгах влечет
за собой боязнь неудачи. Эта боязнь тормозит дело, вызывает страх перед
конкурентами, заставляет опасаться изменения методов производства, страшиться
каждого шага, вносящего новшества в положение дел. В конечном счете путь к
успеху открыт тому, кто прежде всего думает об упорном труде, о наилучшем
исполнении своей работы.

2. Если вы
требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то
позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это
окупается. Наши прибыли доказывают, что высокие ставки работников являются
самым выгодным деловым принципом.

3. Когда
прибыль вынимается из покупателя или из рабочих, это свидетельствует о дурном
ведении дела. Берегитесь ухудшать продукт и обирать публику, берегитесь
понижать заработную плату. Прибыль должна дать более искусное руководство
делом: побольше мозга в вашей работе – мозга и еще раз мозга.

4. Неудачи
получаются в результате страха, покоя, изнеженности и беспечности. Устранение
страха создает уверенность и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые
получают милостыню!

«Рецепты»
менеджмента могут носить и более конкретный, специальный характер. Примером
такого замечательного совета управляющему может служить следующая мысль
президента одной из авторитетных консультационных фирм США Оливера Уайта:
«Автоматизация системы (управления предприятием), которая успешно работает на
основе ручного труда, редко приводит к коренным улучшениям».

Советы
Дейла Карнеги

То, что
сделал американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги
(1888–1955), – поучительный пример того, что все достойное, настоящее не боится
времени. И сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им правила
поведения предпринимателя ничуть не утратили своего значения и блеска. Это
подтверждается феноменальным успехом его книги, изданной и в нашей стране.
Впрочем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: «Экономична
мудрость бытия: все новое в нем шьется из старья» (В. Шекспир).

Основа успеха
Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось показать, как
можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь
житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций, это
явилось откровением. Миллионы людей почувствовали и поверили, что управление
коллективом, каждым отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное
почти для каждого.

Д. Карнеги
исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес,
предпринимательство – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в
отдельности – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если
хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходится
работать, во-первых, проникались к тебе расположением, во-вторых, были убеждены
в твоей правоте, в-третьих, делали то, что требуется для успеха твоего
предприятия.

Как
расположить к себе людей

Как же
советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?

Центральная,
основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно научиться быть искренне
заинтересованным в делах и успехах тех людей, с которыми приходится общаться и
работать. Именно искрение – в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в гостях у общих
знакомых. Это будут, как правило, два не связанных между собой монолога. Каждый
увлеченно говорит о себе, своем и безо всякого интереса, по необходимости
выслушивает другого. Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого начальника, человека,
обладавшего природным даром руководителя. Когда через десять лет после
окончания нашей совместной службы мы случайно встретились, он поинтересовался
здоровьем моей матери, назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам
вопрос, а то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со мной
никаких неслужебных контактов не имел. Откуда же такая информированность?
Единственная возможная разгадка следующая: в блокноте, в котором когда-то был
записан мой домашний адрес, внимательный начальник рядом написал однажды
услышанное имя и отчество близкого мне человека…

«Остановитесь
на минуту, чтобы сравнить ваш острый интерес к собственным делам с вашей слабой
заинтересованностью во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире
испытывают те же чувства!» – призывает Карнеги. Как писал В. Маяковский:
«Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете».

Чтобы человек
проникся к вам расположением, нужно прежде всего дать ему почувствовать его
собственную значимость и неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу
высокую оценку его качества. Знаменитый французский писатель Ларошфуко сказал:
«Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если вы хотите
иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас». Один из самых удачливых и
высокооплачиваемых американских менеджеров Чарльз Шваб (он получал в год
миллион долларов) заготовил для себя следующую могильную надпись: «Здесь
покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее
его самого».

И еще две
практические рекомендации, помогающие добиться расположения людей.

Старайтесь
улыбаться и вызывать улыбку у других. Каждому ясно, что улыбка – признак
хорошего настроения; менее известно, что существует и обратная зависимость:
стоит человеку улыбнуться, как его настроение повышается, работать с ним
становится легче. Д. Карнеги изготовил в своей школе бизнеса и распространил по
всей стране тысячи фотопортретов улыбающихся людей. Он рекомендовал вывешивать
эти генераторы доброго настроения в конторах предпринимателей и на рабочих
местах с короткой надписью «Улыбайтесь!» Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь – и
к вам придет успех.

Второй
секрет, позволяющий добиться доброго расположения, тоже весьма прост.
Задумаемся, какие самые важные и самые приятные слова в нашем языке. Это…
наше собственное имя, отчество и фамилия. Поэтому, стремясь добиться
расположения человека, почаще называйте его по имени-отчеству. Ему это
наверняка понравится. Но как запомнить имя человека? Ведь менеджеру приходится
общаться со многими тысячами людей. Для этого существует несколько несложных
приемов. Во-первых, можно попросить вашего собеседника повторить его имя – ведь
вы могли его и не расслышать. Если имя, отчество и фамилия трудные, можно
поинтересоваться, как они пишутся. Во время беседы нужно несколько раз
обратиться к собеседнику, называя его по имени-отчеству, стараясь ассоциировать
их с внешностью человека, чертами и выражением его лица, обстоятельствами его
дела. Небольшое усилие – и имя запомнится надолго.

Как убеждать

«Истина
рождается в споре» – фраза, которую мы затвердили с детства. Задумаемся,
однако, так ли это? Мысль философа относится к научному спору, который ведется
по определенным, согласованным между сторонами правилам. Что же касается
попыток обрести истину в споре между обычными людьми, в производственной или
бытовой ситуации, то тут более уместна следующая мысль Д. Карнеги:
«Единственный способ взять максимум от спора – избежать его». Ибо, как правило,
любой спор лишь усугубляет разногласия людей: каждый спорящий подыскивает
аргументы в свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении.
Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете недруга: «Если
вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете иногда одержать победу, но
победа эта будет бессмысленной, ибо вы никогда не добьетесь расположения вашего
противника» (Б. Франклин).

Да и вообще,
кто сказал, что спор практически помогает разрешить хоть какой-нибудь вопрос?
«Говорят, что посредине между двумя противоположными мнениями лежит истина.
Никоим образом! Между ними лежит проблема» (И. Гете).

Как же
избежать спора? Для этого существует ряд несложных и общедоступных приемов.
Во-первых, никогда не заявляйте прямо и категорично, что ваш собеседник не
прав, покажите, что вы уважаете его мнение, какое бы оно ни было. Во-вторых,
если не правы вы (согласитесь, такое возможно), быстро и недвусмысленно
признайте это. Попробуйте применить эти два правила – и спора не произойдет. Но
это еще не все, ведь надо убедить человека принять вашу точку зрения. Вот
доступные приемы, которые помогают этого добиться: « – ведите беседу
доверительно, дружески: известный афоризм гласит, что «капля меда привлекает
больше мух, чем целый галлон желчи» (А. Линкольн). Ей вторит китайская
мудрость: «Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется по своему пути»;

– стройте
фразы так, чтобы все время получать положительные ответы (в любой полемике
всегда найдутся неоспоримые истины);

– сделайте
так, чтобы большую часть разговора ваш собеседник взял на себя;

– пусть тот,
кого вы убеждаете принять вашу идею, примет ее как свою; не настаивайте на
приоритете – это не тот случай; помните напутствие: «Будь мудрее других, если
можешь, но не говори им об этом»;

–
постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и тем самым лучше понять
его мотивации; искренне посочувствуйте ему в его искренних заблуждениях;

– проявите
исключительное внимание к каждому аргументу противоположной стороны; умейте
найти в них рациональное зерно;

– если у вас
есть артистические способности, используйте их (соблюдая чувство меры):
драматизируйте ситуацию, пробуждайте сильные эмоции, взывайте не только к
разуму, но и к чувствам.

Все это
должно помочь главному – добиться своей цели.

Как добиться
своего

Речь пойдет о
том, как влиять на людей, не отвергая их при этом от себя, не нанося им обиды.

Д. Карнеги
называет четыре способа, с помощью которых можно влиять на других. Это то, как
мы выглядим, что делаем, что говорим и как говорим. Все эти способы нужно уметь
использовать наилучшим образом.

О первых двух
способах уже было рассказано. Здесь же речь пойдет главным образом о
воздействии словом. Прежде всего следует помнить, что возможности такого
воздействия поистине безграничны: слово лечит, слово убивает. В повседневном
обиходе нами используется лишь незначительная доля этих великих возможностей.
Наша речь шаблонна, бесцветна, малоэмоциональна. Поэтому первое, что нужно
сделать, стремясь повлиять на другого человека,– мобилизовать ресурсы нашей
речи, стараясь говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.

Д. Карнеги
обращает внимание менеджеров на то, как важно правильно начать разговор с
человеком, которого вы собираетесь убедить в своей правоте, что ему следует
говорить, а что – нет, дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.

В беседе с
человеком, которого вы хотите «обратить в свою веру», следует широко
использовать похвалу и одобрение. С искреннего одобрения позиции партнера и
следует начинать разговор. Ведь уже упоминалось: всегда можно найти в мыслях и
поступках человека нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,
собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших соображений,
которые не совпадают с его собственными.

Постоянно напоминайте
человеку о его хорошей репутации, доверии к нему людей, а значит, и о большой
ответственности за принимаемые им решения.

Проявляйте
особую деликатность, переводя разговор на ошибки собеседника, которые ему
придется исправлять, если он примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках
грубо и в лоб, сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте собеседнику
возможность «спасти свое лицо». Приуменьшайте его ошибки, оказывайте, что
исправить их не составит большого труда. Постарайтесь внушить, что исправление
ошибок будет не только полезно, но и приятно, доставит радость.

Культивируйте
в себе и своих коллегах решительность. Если решение вами принято, прекратите
его анализ, перестаньте беспокоиться об ответственности и заботьтесь только о
результатах. Вредно не только недостаточное обдумывание проблем, но и
чрезмерное углубление в них.

При
проведении деловых совещаний с самого начала нацеливайте участников на
конструктивный лад. Требуйте от каждого из них четкого ответа на следующие
четыре вопроса:

Чем она
вызвана?

Каковы
возможности решения?

Какое из них
вы предлагаете и почему?

Используйте
игровой подход при решении даже самых серьезных задач. Наполеону принадлежит
фраза «Игрушки управляют людьми». В нашем случае игровой подход означает
использование наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов, забавных
картинок, смешной компьютерной графики и т. п.

 

4. Разрешение конфликтов

Одно из
принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от
командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует
как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по
сравнению со свойственным административной системе более низким по уровню
«ручным» командным управлением дает рынку ряд преимуществ.

Как всякий
сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении
сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются
внутренние конфликты.

Под
конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (группами членов)
организации.

В конфликтах
следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и
положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает
нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее
членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным служит то, что
конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе
организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в
коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает
себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие
конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.

Роль и задача
менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать,
ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное
русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для
управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в источниках их
возникновения. Такими источниками могут быть:

1) разное
понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

2) различная
ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане
материальные факторы, для других – моральные);

3) борьба за
ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не
столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом
возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

4) личные
качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая
несовместимость);

5) различия в
происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном
опыте, образовании членов коллектива;

6) различия в
личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

7) плохие
коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

дублирование
решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и
недоразумениям;

9)
дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы
разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и
ожидаемыми последствиями от него.

По виду конфликты бывают разными.

1. Конфликты
между группами:

– из-за ведущей роли,
привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между
администрацией и профсоюзом);

– между
формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

– между
линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

– между
подразделениями, стоящими на одном уровне управления – из-за благосклонности
руководства;

– между
подразделениями, стоящими на разных уровнях управления – из-за делегирования
полномочий;

– между
подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными
циклами – из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты
между членами коллектива:

– из-за столкновений интересов
отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

– из-за
борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

– из-за
столкновения идей и воззрений;

– из-за
противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

– из-за
взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень
образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

– из-за
столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты
между личностью и коллективом:

– из-за
столкновения интересов;

– из-за
стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися
качествами личности);

– из-за
стремления личности занять особое положение в коллективе;

– из-за
резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива
(начиная с интеллекта и кончая одеждой);

– из-за
противоречий между личностью-руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные
конфликты:

– из-за физических,
умственных и эмоциональных перегрузок;

– из-за
противоречивых требований руководителей;

– из-за
собственной некомпетентности;

– из-за
несправедливости и непонимания руководителей;

– из-за
невнимания и непонимания коллег;

– из-за
крушения идеалов;

– из-за
несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных
притязаний);

– из-за
семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

– из-за
обмана окружающих и самообмана;

– из-за
неудавшейся любви и дружбы;

– из-за
неоправдавшихся надежд;

– из-за
собственного плохого характера;

– из-за
болезни.

Менеджер
должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Они могут быть как
контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными
(положительными, полезными).

К
негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

– возникновение
у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

–
возникновение нежелания продолжать сотрудничество;

– выявление
новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

– еще
большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

– создание из
конфликтующей стороны «образа врага»;

– появление
азарта стычки, агрессивности и других низменных инстинктов;

– напрасная
трата времени и сил;

–
разочарование в надеждах на примирение;

–
отрицательные эмоции.

Позитивными
последствиями конфликтов могут быть:

– примирение
сторон;

– снятие
взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

– более
широкий и глубокий взгляд на проблему;

– лучшее
взаимопонимание;

– появление
желания сотрудничества;

– снятие
антагонизма, агрессивности и напряженности;

– сближение
позиций;

– появление
навыка коллегиальной выработки решений;

– разрешение
проблемы;

– полезные
выводы для участников;

– воспитание
терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

–
консолидация в рамках всей организации;

– положительные
эмоции.

Разрешение
конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности
позволяющих управлять конфликтами.

Административные
средства:

1) четкое
регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их
деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих
законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: «Закон для всех
одинаков»;

2)
обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых
расписаний и их строгое выполнение;

3) наличие
должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных
ситуациях;

4) гласное и
понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;

5)
доступность руководителей персоналу;

6) своевременная
и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные
средства:

1) открытость
и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2) четкая
координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3)
организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов
организации.

Социально-психологические
средства:

1) принятие
мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

2) работа с
неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3)
материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала,
направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4) наказание
руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5) обоснованное
и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные
средства:

1) проведение
работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе
организации;

2) меры по
поднятию авторитета руководителей;

3) борьба с
формализмом в руководстве организацией;

4)
культивирование правдивости и честности как принципов управления;

5)
заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые
предложения персонала;

6)
консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7) привлечение
специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового
коллектива;

налаживание
более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление
конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. «Закрытие
вопроса». Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное
ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной
из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод
применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление
объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре,
арбитражном процессе и т. п.).

2. Силовое
давление. Это метод принуждения: административного, экономического, морального.
Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым
авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого
изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных
ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое
давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей
возможности он может проявиться с удвоенной силой.

3. Сглаживание
противоречий. Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей
которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение
точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не
накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного
метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его
квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. «Движение
навстречу». Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части
требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс
содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить
конфликт, с другой – остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс
часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не
работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться
невозможно.

5. «Уход от
конфликта». Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует
руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: «Лучший способ
взять максимум от спора – избежать его». Дело в том, что, вступая в спор в ходе
конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для
изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом
противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг стремясь быстро решить
спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается
знаменитой фразы об истине, которая «рождается в споре», то здесь, очевидно,
имеется в виду научный спор, который ведется в «стерильных» условиях по строгим
правилам.

Изложенное
выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при
разрешении конфликта:

– анализ
причин (источников) конфликта;

–
установление типа конфликта;

– выбор
средств для разрешения конфликта;

– выбор
методов разрешения конфликта;

– работа по
разрешению конфликта (реализация избранного метода);

– анализ
последствий конфликта;

– принятие
мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и
использованию его продуктивных результатов.

Библиографический список

1. Управление в гибком производстве (в соавт.).–
М.: Радио и связь, 2010.-126с.

2. Основы исследования операций. – М.: ВОК,
2007.-316 с.

3. Разработка систем управления (в соавт.). – М.:
ЛИМТУ, 2009.-83 с.

4. Введение в теорию выработки решений (в соавт.).
— М: В-дат, 2008.- 39 с.

5. Принятие решений в услових неполной
информации. — М.: ЛИМТУ 2007. 36 с.

6. Основы математического программирования. – М.:
ВОК, 2006.-89 с.

7. Автоматизация управления (в соавт.). – М.:
Радио и связь, 2009. – 262 с.

8. Основы теории игр и статистических решений (в
сб.). — М.: ВОК, 2006. 91с.

9. Справочник по исследованию операций (в
соавт.). — М.: В-дат, 2008. — 361с.

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10.   Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

v   осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

v   постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

v   распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

v   распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

v   выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

v   принимают решения по работе своего подразделения;

v   определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

v   организуют разработку предложений по улучшению работы;

v   подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

v   доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

v   принимают важнейшие решения;

v   выполняют больший объем работ в высоком темпе;

v   постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2.   Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3.   Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4.   Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5.   Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6.   Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7.   Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8.   Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9.   «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11.  Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12.  Нейл С. «Социология», 2004 г.

13.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Руководство и лидерство

Руководство и лидерство

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции “черт” — лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:

а) информационно-аналитической;

б) выработки программ;

в) принятия решения;

г) организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

б) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и привлекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллективазависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) Консервативно-интуитивный тип;

2) Консервативно-аналитический тип;

3) Новаторско-интуитивный;

4) Новаторско-аналитический тип.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен Новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (“группы контроля качества”); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг (“я тебе уступлю, ты — мне”); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, “закрывание глаз, как будто ничего не произошло”.

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль “сотрудничества”. Крайне неблагоприятными стилями являются “избегание”, “доминирование”, “уступчивость”, а стиль “компромисс” позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Психологические требования к менеджеру и реализации управленческих функций.

Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующее:

1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.

2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Как видно, первые 5 важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.

Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

1. Доминантность — умение влиять на подчиненных.

2. Уверенность в себе.

3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).

4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: “Для меня бизнес — это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями”.

6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.

7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.

8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. Известный менеджер Л. Якокка считает:

“Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными”. По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%). В книге М. Вудкок, Д. Франсис “Раскрепощенный менеджер” рассмотрено, какие — умения и способности необходимы менеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются: способность управлять собой, — разумные личные цели, — четкие личные ценности, — упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, — навык системного решения проблем, — изобретательность и способность к инновациям, — высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, — знание современных управленческих подходов, — способность руководить, — умение обучать и развивать подчиненных, — умение формировать эффективные рабочие группы.

Менеджер — специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей на основе специальных методик и процедур. “О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое” (А. Морита).

Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальными экономическими результатами. Цель менеджмента — создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

История развития теории управления, менеджмента, его этапы: 1) 1900—1920 гг. — зарождение менеджмента (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 гг. — выделение менеджмента как науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регламентация, распределение работ и дисциплины); 3) 1940— 1960 гг. — теория “человеческих отношений” (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип: усиление инициативы, активности людей); 4) 1960—1970 гг. — компьютеризация системы управления; 5) 1970—1980 гг. — ситуативный менеджмент (ведущий принцип: гибкость методов, форм управления);

6) 1980—1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом.

Маркетинг — наука и искусство управления обменом, управления рынком.

Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления организации не существует.

Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится.

Основные управленческие функции (Файоль) — циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Психология управления изучает психологические закономерности реализации основных управленческих функций. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль.

Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время);

уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом сутьорганизации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А. Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересов общему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); б) инструктаж работников: 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия — право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенной функции, например рекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководитель является субъектом всех четырех подсистем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление.

Формальные структуры бывают разных типов, имеют свои достоинства и недостатки: 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, искажения информации, чтобы показать себя в “хорошем свете”, (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 верхнего уровня управления), волокиты в принятии управленческих решений.

Широкая линейная структура управления обусловливает, что руководителю присуща чрезмерная полифункциональность (должен знать технологию во всех тонкостях), высокая нагрузка (вынужден принимать огромный объем решений), высока вероятность ошибки. Для руководителей низшего и среднего звена свойственен: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) “ролевая неопределенность” — нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя; оптимальное количество подчиненных для руководителя определяют как 4—7 человек (в случае если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координировать и контролировать их работу), либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу);

2) функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки и т. п.). Но подчиненному психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент;

3) линейно-функциональные структуры широко распространены;

4) штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат;

5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческие структуры, в которых руководитель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена, что обеспечивает оперативность и гибкость управления. Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют, мешают друг другу, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

Принятие управленческих решений — важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Тип решения	Ключевые навыки
Уровень первый: рутинный	Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль.
Уровень второй: селективный	Установление целей. Планирование. Анализ информации.
Уровень третий: адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
Уровень четвертый: инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. Так,в первой стадии “изучения проблемы” выделяются этапы:

1этап:постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намериваются добиться;

3) выделение критериев успеха (“как определить, достигли мы поставленных целей
или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но и информацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информации от “оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

2 стадия — “выработка идей”. Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод “мозгового штурма”

3 стадия— оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую

4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнения решения”, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы”, или выработки идей, или другие промежуточные этапы.

Контроль — одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль — не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха).

Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждающий контроль; 3) результирующий контроль.

Для осуществления текущего контроля необходимы: 1) объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственного процесса опасны, существенны, а какие отклонения несущественны, допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может быть запаздывающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастся исправить.

Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.

Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета.

Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) открытость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологический контроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции; 2) маркетинговый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: “Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать” (Якокка Л.). “Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности” (Т. Питере, Р. Уотермен). “Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности” (А. Морита). Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных). (см. таблицу)

Регуляторы мотивации
1.Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
удобное рабочее место низкий уровень шума эргономика, дизайн столовая чистота хорошие физические условия работы	хорошая зарплата справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)	ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя хорошие отношения в коллективе
Главные мотивы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
возможности для обучения возможность карьеры рост ответственности и влияния возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	ощущение полезности своей работы информированность о делах, планах, перспективах фирмы интерес и учет руководством личных мнений работников совместное принятие решений	интересная работа усложняющаяся работа, требующая роста мастерства возрастающая ответственность соревновательный эффект (быть лучше другого) постановка трудных интересных трудовых целей

“Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею” (А. Морита).

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффективность);3) метод расширения и обогащения работ (“Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают “более сложную” или “более высокого порядка” работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Критерии эффективности руководства представлены в следующей таблице:

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”, руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере: 1) выпуск продукции, пользующейся спросом; 2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; 3) снижение себестоимости; 4) автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры; 6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.

В организационной сфере:1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия; 2) централизация в системе управления, принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); 7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управленческих кадров; 10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышение квалификации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; 13) продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); 14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятия управленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; 18) эффективное и гибкое стимулирование работников:

а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;

б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и.;

в) обеспечение хороших условий и организации труда;

г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);

д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников;

ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

з) требовательность к дисциплине и качеству труда;

и) обоснованность, справедливость наказания;

к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

м) ситуация соревнования, конкуренции;

19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

Список использованной литературы.

1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ., 1990.
2. Брендель С„ Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М„ Мир, 1984.
3. Вудкок М„ Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
4. Громова 0. Н. Конфликтология. М„ 1993.
5. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984.
6. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 1993.
7. Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М„ ИНИОН, 1993.
8. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб., 1993.
9. Исаев М. Ю., Хмелевский В. Н. Психотерапевтическая помощь коллективу. Красноярск,
   1992.
10. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992.
11. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е.М. Психология малой группы. МГУ, 1991.
12. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М., 1993.
13. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993.
14. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992.
15. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 1992.
16. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. ЛГУ, 1990.
17. Проблемы развития личности и коллектива. Ростов н/Д., 1986.
18. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика
    и воздействие. М„ 1990.
19. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты, управления
    коллективом. М, 1993.
20. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993.

Дата добавления: 07.03.2001

IID11Московский Государственный Технический Университет имени Н.Э.Баумана(МГТУ им. Н.Э.Баумана)2Кафедра политологииДоклад по политологии на тему:«Лидерство и руководство»выполнил: студент группы РЛ1-33 Исаев И.Д.проверил: профессор кафедры политологии Макаренков Е.В.Москва, 2015IID11План.1.Введение…………………………………………………………………………………………………32.Основная часть:2.1. Различение понятий «руководство» и «лидерство»……………………………….32.2.

Отличительные черты руководства и лидерства……………………………………3-42.3. Понятие лидера …………………………………………………………………………………..4-52.4. Классификация подходов к понятию «лидерство»…………………………………52.5.

Функции лидера…………………………………………………………………………………..6-72.6. Понятие руководства……………………………………………………………………………82.7. Стили руководства……………………………………………………………………………….8-102.8. Принципы управления руководителя……………………………………………………103.Заключение……………………………………………………………………………………………..114.Список литературы…………………………………………………………………………………..112211IIDВведение.2Мир делится на два типа людей, то есть на тех, кто любит быть во главе и те,кто любят следовать за руководителем.

Первый тип встречается очень редко, иих называют лидерами. С самого рождения человеку присущи их черты икаждый может им стать, но тот, кто оттачивает свои навыки лидерства ииспользует их с умом, становится успешным руководителем. Лидерство ируководство неразрывно связаны между собой. Эти характеристики оченьважны, поскольку они заставляют нас быть намного лучше в различныхаспектах жизни, будь то карьера, учёба или отношения.

Мы становимся наголову выше всех тех людей, которые находятся рядом возле нас.Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованиемв любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системойнеформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередьналичие четко структурированных формальных (официальных) отношений,через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзаданаформальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право наприменение санкций не оспаривается и т.

д. Лидерство, напротив, формируетсяспонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологическихпредпочтений.Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если онизначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец,избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу»,более или менее демократически.

Руководитель же, напротив, назначается«сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носитьполитический или административный характер, ведомые могут по-разномувыразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокироватьего. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху».

Образноговоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх;руководство же — вектором противоположного направления.Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующимобразом:— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе,руководитель – официальных отношений группы как некоей социальнойорганизации;— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа),руководство – элемент макросреды;— лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя неявляется стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно,3IID11в большой степени зависит от настроения в группе;— руководство подчиненными обладает определенной системой различныхсанкций, которых в руках лидера нет;— процесс принятия решения руководителем сложен и опосредованмножеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в товремя как лидер принимает более непосредственные решения;— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действияруководителя – более широкая социальная система.2Лидер – лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим,признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется какуправляющие действия.

Член группы, за которым она признает правопринимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то естьнаиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль ворганизации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений вгруппе.Приняты различные классификации лидеров:по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т.д.Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и небыть.Различают:формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемойдолжности;неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своихспособностей, умения или других ресурсов.Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, товзаимоотношения между ними могут способствовать эффективностисовместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив,приобретать конфликтный характер , что, в конечном счете, определяетсяуровнем группового развития.Феномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных,основными из которых являются: психологические характеристики личностисамого лидера, социально-психологические характеристики членов малойгруппы, особенности ситуации, в которой находится группа, и характеррешаемых задач.4IID11В настоящее время имеются серьезные возражения представлениям осуществовании универсального набора психологических качеств, «делающих»человека лидером.

К числу наиболее часто упоминаемых исследователямиличных качеств эффективных лидеров относятся: интеллект, стремление кзнаниям, доминантность, уверенность в себе, эмоциональнаяуравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление кдостижению, предприимчивость, надежность, ответственность. Однако, какпоказывают исследования, взаимосвязь между степенью выраженностиотдельных качеств и эффективностью лидерства носит неоднозначныйхарактер. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует увсех эффективных лидеров, и что структура личных качеств лидера должнасоотноситься с личными качествами членов группы, характером групповойдеятельности и решаемыми задачами.2Классификация подходов к исследованию лидерстваПредставители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, чтолидером становится человек, который обладает нужной формой поведения.Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К.Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический илиберальный стили лидерства, и Р.

Лайкерта, выделявшего стиль лидерства,ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека.Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствииоднозначной связи между характеристиками стиля лидерства и егоэффективностью.Сторонники ситуационного подхода (Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р.

Хаус) пришли квыводу, что эффективность лидерства определяется соответствием качествлидера и особенностей его поведения в ситуации, в которой находится группа(по характеру решаемой задачи, сложившимся условиям степениблагоприятности отношении лидера с членами группы, величине реальнойвласти, которой обладает лидер в группе).Наконец, в рамках функционального подхода лидерство понимается какфункция группы, т.е.

явление, порождаемое особенностями групповойактивности и характеристиками группы в целом. Таким образом, в настоящеевремя лидерство предстает как сложное многоплановое явление, определяемоецелым рядом факторов.511IIDФункции лидера2Сложность роли лидера, находящегося в стадии становления, может бытьраскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят впозицию лидера. Специфика функций лидера обусловлена особенностямигруппы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значениеимеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это незначит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем савторитарной; просто эти функции качественно различны.

Многие из функцийвходят в круг формальных руководителей первичных коллективов и крупныхорганизаций.- Лидер как администратор. Это роль верховного координатора деятельностигруппы. В круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения заисполнением. Причем сущность административной функции заключается не всамостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членамгруппы.- Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчикаметодов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функцияможет включать в себя как определение непосредственных шагов, так иразработку долгосрочных планов деятельности.- Лидер как политик.