Что такое самооценка руководства

1-Я-концепция как фактор личностного самоопределения и самооценки руководителя. Звучит сухо и слишком по-научному. А если разобраться в том, что означает предыдущее предложение, то я-концепция – это наше собственное представление о самом себе. Кто я такой (такая)? Что я из себя представляю сейчас и кем хочу стать в будущем? Что я могу и что хочу? Какие роли в социуме исполняю, и к каким стремлюсь? Я успешен или не очень? Какой я как руководитель?

Вопросы просты, а вот прежде, чем ответить на них, нам приходится задумываться, иногда глубоко… И само по себе размышление на поставленные выше вопросы уже является фактором личностного самоопределения и саморазвития. Если, задумываясь над образом самого себя, мы испытываем скорее позитивные чувства, значит наша самооценка достаточно высока. А если чувства негативные, то самооценка скорее низкая. Легкое волнение при этом показывает, что ваша самооценка адекватна.

Если вы – руководитель, и ваша самооценка адекватна, значит и видение себя среди подчиненных и в мире целей тоже будет у вас адекватным. А это уже платформа для принятия адекватных решений. Если у вас сильно негативные и давящие чувства при ответе на вопрос:

2 — Декларация самоценности – методы. Как показать окружающим нас людям, что мы ценим сами себя, принимаем такими, как мы есть, и при этом нам важно профессионально расти и развиваться? И зачем вообще нужно это показывать?

Метод первый. Я-высказывание. Это особый сопоб давать обратную связь на слова либо действия собеседника, сотрудника. При этом в Я-высказывании мы называем свои чувства. Например: «Я рад, что ты пришел сегодня вовремя». Или «Меня раздражает, когда ты не сдаешь отчеты вовремя». Т.е. сначала мы говорим свои чувства, а затем описываем ситуацию или событие или действия сотрудника. И это производит сильнейшее влияние на коррекцию поведения либо на подкрепление позитивного поведения. Это почти как оружие по силе влияния. При этом проявляется наша личность, потому что мы говорим о своих чувствах.

Метод второй: конструктивное отношение к критике. Важно принять критику и сохранить за собой право быть любым. Для этого достаточно сказать фразу типа: «Я Вас услышал. Благодарю» и сказать это со спокойной интонацией. Зачем спорить или оправдываться? При этом вы можете следовать критике и меняться, если сочтете это разумным. А можете оставить все, как есть, если сочтете, что именно так конструктивно. Тогда вам важно задать коучинговые вопросы собеседнику типа: «А что ты готов сделать в сложившейся ситуации, зная мои особенности, о которых ты только что сказал?» «Что тебе важно в сложившейся ситуации?» Потому что критикующий с чем-то в нас не согласен. Что-то ему в нас мешает. При этом он он может сделать сам свой собственный вклад. Как, например. Мы не критикуем погоду, когда идет дождь, а просто берем зонтик. Потому что знаем. Что критиковать погоду бесполезно, она от этого не поменяется. Но почему то думаем, что от критике человек поменяется и ниего не предпринимаем только потому, что рассчитываем на его изменения. А почти всегда у критикующей стороны есть собственный ресурс для изменений.

Метод третий: конструктивное отношение к ситуации конфликта или дефицита какого-либо ресурса. Никого не обвиняем, виноватых не ищем, а ищем еще не использованные возможности, которые позволят решить конфликт, найти иной ресурс. Для этого мы также задаем окружающим коучинговые вопросы: «Что здесь можно сделать?» «Что вам важно в сложившейся ситуации?» «Какой вариант для нас был бы наиболее удачным в сложившихся обстоятельствах?» Тем самым мы проявляем культуру общения, культуру уважения себя и других. И декларируем самоценность. Самоценность – это не напыщенность и не тщеславие. Самоценность – это внутренняя гармония, это любовь к себе, это принятие себя таков, каков я есть на данном этапе моего развитие. И это честное признание того, что чего-то в нас нет. А также того, что в нас есть. Мы не обязаны быть всесильными. Мы – уникальны и ярко индивидуальны. Важно именно это.

И поставьте звездочку там, где, на ваш взгляд, находитесь Вы.

Сделайте несколько таких шкал по разным качествам. Можно брать здоровье, счастье, знание менеджмента, умение строить взаимоотношения, умение нравиться лудям. И.т.д. и.т.п.  Нормальная самооценка, если вы ставите звездочки от 5 до 9. Если вы устойчиво ставите звездочки меньше 5, то самооценка считается заниженной, вы себя излишне критикуете и собой не довольны. А если вы устойчиво ставите себе 10 баллов, то самооценка считается завышенной. У вас самовлюбленность и некритичность. Некий нарциссизм, самолюбование. По крайней мере именно такую интерпретацию дает нам наука психология.:)

4.- Работа над созданием адекватной самооценки руководителя.
Открою великую тайну. Большинство руководителей стремятся контролировать жизнь и управлять ею во всех сферах и мелочах.  Мы как руководители несем ответственность за результат деятельности нашего подразделения, и переносим эту обязанность во все сферы жизни, не можем расслабиться и просто жить. Истина же заключается в том, что жизнь не поддается контролю. Ее можно только принять такой как она есть и жить дальше. Невозможность осуществить контроль, слепить жизнь по собственному замыслу вызывает в нас порой чувство собственной беспомощности. Даже самые сильные и успешные люди испытывают это чувство время от времени, только никому об этом не говорят. « Я ни на что не способен.

Я – лишь маленькая незначительная песчинка вэтом океане жизни. Меня вообще почти нет!» — такие мысли приходят в голову каждому. Только одни, мудрецы, благодаря этим мыслям и любви к себе входят в состояние просветления, а другие попадают в дикий стресс. А дальше. Либо наша самооценка падает. Либо становится неадекватно завышенной, если срабатывает личностная защита по типу проекции: мы начинаем винить других людей в том, что все пошло не так, как задумано. В первом случае мы становимся слабыми и ранимыми. Во втором случае – деспотичными и вечно всем недовольными, недоверчивыми и властными. Что делать? Осознать, что это совершенно нормальное чувство – чувство собственной беспомощности. Которое порой нас посещает. И мужество заключается в том, чтобы позволить себе чувствовать это чувство и не закрываться от него. Так устроен мир. И это его тайна. Мало кто признается в таком чувстве даже самому себе, тем более окружающим. Вот я призналась. После этого я задала вопрос 10 своим друзьям, успешным руководителям, и они подтвердили мою догадку, то это чувство свойственно и им. В книгах о житии Будды, Лао-цзы, Ошо, Рамана Махарши  и других философов и мудрецов я встретила аналогичное переживаемое ими состояние.

И раз великие мира сего ничем от нас не отличались в чувстве беспомощности перед жизнью, значит это просто правила игры, неких психологический закон, закономерность бытия.  Принять это, позволить себе это чувствовать время от времени и есть метод исцеления собственной самооценки, а заодно и метод сбросить лишний вес, если он у вас есть. Лишние килограммы в теле мы накапливаем как раз из излишнего стремления иметь вес в обществе и страха его потерять.

5- занимаемся конструктивной самокритикой — варианты работы.
Зачем нужна конструктивная самокритика? Чтобы не стать голым королем, когда все видят наш недостаток, кроме нас самих. А также, чтобы осознать себя, свои возможности на данном этапе своего развития и двигаться дальше, развиваться и совершенствоваться. А также чтобы жить в духе нового времени. Когда человек останавливается в своем развитии, он застывает. А время, жизнь идут дальше. И постепенно человек становится несовременным. Социум это чувствует что мышление человека, образ жизни уже не соответствуют духу времени. И старается предложить более молодым людям заменить этого, застывшего. Не возраст мешает нам, а наша косность. А преодолевается это простым способом – честно смотреть на самого себя, даже на собственные недостатки. Тогда они легко трансформируются в новые возможности и личностный рост.
Итак, какие варианты работы здесь возможны.

Первый вариант: провести самоанализ своих ресурсов под цель. Сформулируйте свою цель. А затем возьмите лист бумаги и слева напишите свои положительные качества, способности и ресурсы, которые позволяют вам продвигаться к цели. А справа напишите свои слабые стороны и недостатки, которые мешают нам двигаться к цели. После этого проанализируйте, какая из слабых сторон максимально сдерживает вас. чтобы двинуться к цели?  Затем посмотрите, достаточно ли вам сильных качеств, чтобы компенсировать слабые. И если не совсем достаточно, наметьте план, что бы будете делать, чтобы поработать с самой максимально сдерживающей вас слабой стороной. Остальные стороны можно не трогать, просто принять себя с ними.

Второй вариант. Слушаем других людей очень внимательно. И если три разных человека говорят вам примерно одно и то же о каком-либо из ваших недостатков, значит мы именно его начинаем анализировать: когда я именно так себя проявляю? Как это сказывается на окружающих? Как это сказывается на моих целях? Что я могу с этим сделать? И мы наблюдаем за собой очень внимательно, стараясь изучить проявления именно этого качества в нас самих, а также возможности по его компенсации или трансформации.

Третий вариант – активно проводим опрос тех близких людей. Которым мы доверяем. «Как ты меня видишь? Какие мои качества/проявления тебе нравятся? А какие качества/проявления тебя напрягают? Что ты мне посоветуешь с этим сделать? Чтобы ты сам сделал на моем месте?» И обязательно благодарим. Не пытаемся повлиять на мнения, переспорить, оправдаться. Объяснить причину своих таких качеств. Просто слушаем и благодарим. Это уже мощная работа по конструктивной самокритике. А далее можно продолжить работу, как было описано во втором варианте.

6.- основы выбора успешного человека. Одного индийского мудреца спросили родители своих детей-подростков. «Багаван, посоветуй, как нам помочь ребенку выбрать профессию. Чтобы он был богат и счастлив». И мудрец ответил: «Внимательно наблюдайте за своим ребенком. Что он любит делать больше всего? Способен делать это часами, и не только не устает, но даже получает от этого вдохновение? Именно в этой сфере лежит его предназначение на земле. Он родился, чтобы явить миру себя через эту деятельность. Даете ему профессию в этой сфере, и. уверяю вас, он будет делать ее лучше других. А люди всегда готовы будут заплатить ему за это деньги. Так он станет богат. У него никогда не возникнет разочарования в своей профессии, и так он обретет счастье самореализации» На мой взгляд это и есть основа выбора успешного человека – слушать собственное сердце. И делать выбор, чтобы он был на м по сердцу. А способности и ресурсы для реализации этого выбора уже у нас есть, даже если мы их пока не видим. Они будут открыты нам в свое время. Это может показаться наивным романтизмом или даже вызовет опасения и сомнения. Но лично я делаю выборы именно так, и я успешна. Я знаю много людей, собственников крупных бизнесов. Они создавали те бизнесы и вели ту деятельность, которая их увлекала. Они играли, как дети. И они успешны. Если мы выбираем что-либо, а внутри нас зреет протест, то наш выбор расщепляет нашу личность. И мы теряем кучу энергии на внутриличностный конфликт. И нам не хватает этой энергии для реализации задуманного. Это истощает нас, становится нашим проклятьем.

Есть люди, которые живут так всю жизнь. Они даже могут быть эффективными, но они сами недовольны и собой. И своей жизнью. И результаты их тоже не радуют. Они поймали себя в ловушку ума, который диктует им коньюнктурные решения. Как долго это может продолжаться? Куда ведет такая дорога? Критерий правильного выбора – наше внутреннее состояние. Правильный выбор всегда окрыляет, дает вдохновение, силы и энергию. Слушается себя, свою интуицию, свое сердце. Пусть ум и сердце будут в ладу. Это и есть основа всего, основа не только успеха. Но и всех счастливой жизни.

Генеральный директор
Академии Живого Бизнеса
Руководитель школы бизнес-тренеров
К.пс.н. Жанна Завьялова
www.akademiki.biz

Актуальность темы исследования продиктована возросшим в настоящее время интересом к изучению психологических аспектов управленческой деятельности. Неслучайно, организационная психология и социальная психология управления – это наиболее динамично развивающиеся области психологического знания. Кроме этого, коренные изменения в культурной, политической и экономической жизни белорусского общества требуют научного осмысления тех процессов, которые связаны с реформированием устоявшихся форм социальных взаимодействий.

Работа в сфере здравоохранения сегодня – один из самых сложных, ответственных видов деятельности человека, характеризующийся высоким уровнем нагрузок.

Квалифицированный руководитель в области здравоохранения – залог качественной медицинской помощи. Для более качественного обеспечения учреждений здравоохранения необходимо учитывать профессиональные личностные качества руководителя, с помощью которых он ведет коллектив к намеченной цели. Многие рвутся в руководители, не подозревая о том, какая огромная ответственность лежит на его плечах. Так же в последние годы выросла и ужесточилась административная, уголовная, материальная ответственность руководителей здравоохранения.

Эффективность медицинского учреждения зависит, прежде всего, от эффективности деятельности руководителя. Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения [3]. Управление в любой организационной системе зачастую зависит от индивидуального стиля управления руководителя [1; 2].

Теоретико-методологическим основанием исследования послужили: Положения теории социальной перцепции, разработанные в трудах отечественных ученых К. А. Абульханова-Славская, Б. Г. Ананьев, Г. М. Андреева, А. А. Бодалев, И. П. Волков, Р. Б. Гительмахер, А. И. Донцов, А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, В. В. Новиков, Н. Н. Обозов, А. Л. Свенцицкий, а также достижения зарубежных психологов в разработке теории познания людьми друг друга С. Аш, Д. Брунер, К. Девис, Д. Дженнингс, Г. Келли, Г. Линдсей, Г. Олпорт, Л. Хайдер имеют большое значение для теории и практики изучения особенностей восприятия в различных сферах профессиональной деятельности.

В связи с обозначенным проблемным полем и его актуальностью, целью данной работы является изучение самооценки личностных качеств руководителем и восприятия его подчиненными. 

Для достижения цели были использованы следующие методы исследования: теоретические – анализ источников литературы; эмпирические – опросник «Субъективное отношение подчиненных к руководителю», методика «Личностный дифференциал».

База исследования: в исследовании приняли участие люди, занимающие руководящие должности, а также работники организации в количестве 27 человек радиологического отделения №3 ГУ «РНПЦ ОМР имени Н.Н. Александрова».

Разработанная анкета «Субъективное отношение подчиненных к руководителю» предназначена для определения субъективного отношения подчиненных к их руководителю, интерпретация общего результата которой отображена на рисунке 1. В ходе исследования было обнаружено, что большинство подчиненных (71%) дают довольно положительную оценку своим руководителям.

Рисунок 1 – Общая оценка руководителя подчиненными по всем критериям

По критерию «Эмоциональное регулирование» выявлены следующие результаты: 62% опрошенных считают, что их руководитель способен совладать с эмоциями, не кричит на подчиненных в случае неудачи или оплошности, не нервничают, находясь рядом с ним. Однако 1 опрошенный (4%) указал, что руководителю тяжело совладать со своими эмоциями в отношении данного подчиненного (рис. 2).

Рисунок 2 – Оценка руководителя подчиненными по критерию «Эмоциональное регулирование»

По критерию «Справедливость, строгость, требовательность» выявлены следующие результаты: 70% опрошенных считают, что их руководитель строг в меру, справедлив по отношению к подчиненным, наказывает в случае реальной серьезной ошибки подчиненного, требовательный к работе. Негативные оценки не выявлены (рис. 3).

Рисунок 3 – Оценка руководителя подчиненными по критерию «Справедливость, строгость, требовательность»

По критерию «Компетентность» выявлены следующие результаты: 79% опрошенных считают, что их руководитель компетентен, настоящий профессионал, подчиненные не испытывают стресс, находясь рядом с начальником, спокойно реагируют на оценку своей работы руководителем, не боятся просить совета и помощи. Негативные оценки не выявлены (рис. 4).

Рисунок 4 – Оценка руководителя подчиненными по критерию «Компетентность»

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство подчиненных (71%) полностью удовлетворены своими руководителями. Респонденты считают их настоящими профессионалами, доверяют им, не боятся просить помощи и совета. Также подчиненные считают своих руководителей требовательными, в меру строгими, однако работники адекватно воспринимают оценку и критику своей работы.

Высокие результаты по критерию «Общий результат оценки руководителя» свидетельствует о том, что руководители имеют хороший авторитет среди подчиненных, а атмосфера в коллективе благоприятная. Однако для руководителя важен не только суммарный результат, но и показатели по каждому параметру. Исходя из результатов по критерию «Эмоциональное реагирование» можно сделать вывод, что не все подчиненные довольны отношением к ним своих руководителей. Также такой результат указывает, в какой сфере у начальника есть проблемы и над чем ему стоит поработать.

Далее представлены результаты интерпретации данных, полученных благодаря методике «Личностный дифференциал».

Фактор «Оценка» свидетельствует об уровне привлекательности и уважения (самоуважения). Качества, по которым шла оценка: хороший – плохой, отвергаемый всеми – любимый всеми, неприятный – приятный, враждебный – дружелюбный и т.п. Высокие значения этого фактора говорят о том, что испытуемый принимает себя (или другого) как личность, склонен осознавать себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик. Низкие значения фактора «Оценка» указывают на критическое отношение человека к самому себе (другому), его неудовлетворенность поведением, особенностями личности.

Фактор «Сила» свидетельствует о развитии волевых сторон личности, как они осознаются испытуемым. Высокие значения этого фактора говорят об уверенности в себе, независимости, решительности. Низкие значения свидетельствуют о недостаточном самоконтроле, неспособности держаться принятой линии поведения, зависимости от внешних обстоятельств.

Фактор «Активность» в самооценках интерпретируется как соответствующая характеристика личности. Высокие значения этого фактора указывают на высокую активность, общительность, экстравертированность; низкие – на интровертированность, определенную пассивность.

Полученные результаты оценки руководителей самих себя можно наблюдать на рисунке 5:

Рисунок 5 – Оценка руководителей самих себя

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что по Фактору Оценки руководители имеют несколько завышенную самооценку, утверждающего себя и свою значимость. Впрочем, испытуемые могут иметь достаточно оснований занимать такую позицию. Как правило, это люди с достаточно высоким социальным статусом и соответствующей степенью самореализации. Возможен также момент усиления самоуважения в определенный возрастной период или тенденция развития личности, стремящейся достичь самоуважения через активное утверждение своей значимости в рамках какого–либо противодействия со стороны окружения (как форма вызова со стороны индивидуальности).

По фактору Силы самооценка волевых способностей испытуемые имеют показатель выше среднего, но не исключена переоценка своих возможностей и демонстративность поведения. Как правило, это волевые и очень работоспособные люди, привыкшие всегда обращать обстоятельства в свою пользу, независимые во всем, лидеры по натуре и прирожденные «бойцы». В сложных ситуациях они предпочитают рассчитывать исключительно на свои силы и выходят из них победителями. Уверенные в своих возможностях и чрезвычайно редко впадающие в уныние, люди, могут оказывать помощь и покровительство другим.

По фактору Активности испытуемые обозначают себя скорее, как экстраверты, однако это качество выражено весьма незначительно. Точнее, можно говорить о пограничном или переходном типе характера относительно экстраверсии/интроверсии. Испытуемые проявляют коммуникационные и прочие активные деятельностные качества лишь при достаточно высокой мотивации и вынуждающей к этому ситуации. В противном случае они стараются избегать лишней суеты, шума, внимания со стороны окружающих. В общем, испытуемые характеризуется в коммуникационных и деловых отношениях как ровные и в меру активные индивиды, однако часто нуждающиеся в стимуляции для более энергичных действий, особенно если они сами выступают в качестве организующего начала.

Полученные результаты оценки руководителей их подчиненными можно наблюдать на рисунке 6:

Рисунок 6 – Оценка руководителей их подчиненными

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что оценки руководителей самих себя практически совпадают с оценкой их подчиненными. Также можно заметить, что подчиненные несколько выше оценили способности своих руководителей, что подтверждает благоприятность психологического климата данного трудового коллектива.

Таким образом, исходя из полученных данных по двум методикам можно сделать вывод, что положительные качества руководителя благоприятно влияют как на восприятие им подчиненными, так и на психологических климат трудового коллектива. У всех руководителей, по мнению их работников, деловые и личностные качества соответствуют должностным требованиям и ожиданиям подчиненных.

Список использованных источников

1. Иванова, C. В. Психологические особенности личности руководителя / С. В. Иванова // Международный журнал гуманитарных и естественных наук, 2019. – №4–1. – С. 9–12.

2. Касимова, З. Х. Развитие важных психологических качеств в личности руководителя / З. Х. Касимова // International scientific review, 2020. – №LXXIV. – С. 23–27.

3. Якунина, Е. О. Социально–психологические характеристики личности руководителя / Е. О. Якунина // Вестник науки. – 2021. – Т. 3. – № 5–1(38). – С. 41–48.

литиздат, 1975. — 304 с.

5. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения. Т. 1 / А.Н. Леонтьев. — М. : Педагогика, 1983. — 392 с.

6. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения. Т. 2 / А.Н. Леонтьев. — М. : Педагогика, 1983. — 320 с.

7. Ломов, Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии / Б.Ф. Ломов. — М. : Наука, 1984. — 443 с.

Контактная информация: umak2000@yandex.ru

УДК 159.9:316.35

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ -ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Артем Валерьевич Менумеров, аспирант,

Северо-западная академия государственной службы, г. Санкт-Петербург,

Арина Александровна Гребнева, магистр,

Станислав Евгеньевич Мишуточкин, магистр, Санкт-Петербургский государственный институт психологии и социальной работы

Аннотация

Изучена взаимосвязь самооценки руководителя государственной службы со стилями его управления. Показано, что по мере нарастания общительности, стремления к борьбе, склонности к реализации авторитарного и демократического стилей руководства, а также уменьшения зависимого стиля поведения и снижения стремления реализовывать попустительский стиль руководства повышается самооценка руководителей государственных учреждений.

Ключевые слова: государственный служащий, самооценка, стиль управления, лидерские качества, межличностные отношения.

SELF-ESTIMATION AND MANAGEMENT STYLE AMONG THE HEADS-CIVIL

SERVANTS

Artem Valerevich Menumerov, the post-graduate student,

Northwest Academy of Public Service, St.-Petersburg,

Arina Aleksandrovna Grebneva, the master,

Stanislav Evgenevich Mishutochkin, the master,

St.-Petersburg State Institute of Psychology and Social Work

Annotation

The correlation of civil service managers’ self-esteem and their management style was investigated. It is shown that with the growth of sociability, desire to fight, inclination to implementation of democratic and authoritarian leadership styles, as well as reducing the dependence behavior and desire to implement permissive style of leadership, the self-esteem of managers of public institutions is raised.

Keywords: civil servant, self-esteem, management style, leadership skills, interpersonal relationships.

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы в стране в условиях изменений социальной и экономической ситуации, быстро меняющихся технологиях управления производственной сферой резко возросла потребность организаций в квалифицированных управленческих кадрах [1-5].

Проблемой данного исследования является изучение личностных феноменов, связанных с характеристиками руководящей деятельности у сотрудников государственной службы. Существует множество различных факторов, оказывающих влияние на специ-

фику руководящей деятельности, однако в данной работе нас интересуют, прежде всего, психологические особенности личности руководителей-госслужащих, поскольку значение личностного фактора в любой деятельности очень велико. Как известно, формируясь и развиваясь в процессе жизнедеятельности индивида в обществе, психологические свойства его личности в свою очередь накладывают определенный отпечаток на его поведение. Это проявляется в стиле деятельности и общения с другими людьми. Специфический для данной личности стиль оказывает определенное влияние на эффективность выполняемых ею общественных функций [1-3,6,7,10].

Группа личностных характеристик достаточно многочисленна (уровень образования; характер трудовой мотивации; ценностные ориентации; уровень притязаний; само-отношение; лидерские качества; наличие профессиональной подготовки и т.д.), и охватить ее в пределах одной работы не представляется возможным. В нашем исследовании мы уделяем особое внимание самооценке как конструкту, имеющему «ядерный» статус в системе психологических феноменов, влияющих на особенности взаимодействия человека с окружающей его социальной средой и являющимся основным внутренним рычагом саморегуляции поведения и деятельности. Исследованию роли самооценки в регуляции поведения и деятельности посвящено много научных трудов [3,4,7]. В рамках данной работы нам представляется целесообразным рассмотреть самооценку как детерминанту особенностей социального, в частности управленческого взаимодействия госслужащих именно в контексте проблемы руководящей деятельности и ее характеристик.

Изучение самооценки в руководящей деятельности имеет значение, как с теоретической, так и практической точки зрения. Теоретическая актуальность обусловлена тем, что исследований, посвященных взаимосвязи стиля руководства и самооценки, очень мало, они не систематизированы и нуждаются в более глубоком осмыслении, обобщении и анализе.

Учитывая, что эффективность руководящей деятельности связана с особенностями самооценки целью работы является исследование взаимосвязи самооценки руководителя-госслужащего со стилями его управления.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Обследовано 160 государственных служащих, средний возраст 36,4±6,8 года, из них 55 человек — с высоким уровнем самооценки, 70 человек — со средним уровнем самооценки и 35 человек с низким уровнем самооценки; отнесение к указанным группам осуществлялось на основании методики для диагностики самооценки личности С.А. Бу-дасси, а также экспертных оценок; экспертами выступали 3 непосредственных руководителя оцениваемых лиц.

Были использованы следующие методики: методика исследования самооценки личности С.А. Будасси; методика изучения лидерских качеств Л.В. Шалагиновой; методика для оценки стиля руководства В.П. Захарова; методика «Р-сортировка» В. Стефан-сона для оценки основных тенденций поведения в реальной группе и представлений о себе [8,9].

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

Анализ самооценки у руководителей-госслужащих, осуществляемый нами по методике А.С. Будасси, позволил выявить следующие особенности (табл. 1).

В дальнейший анализ нами были взяты только руководители с адекватной высокой самооценкой и адекватной средней и низкой самооценкой.

Обследование руководителей, проведенное по методике исследования личностных качеств лидера Л. В. Шалагиновой позволило выявить следующие особенности.

У 30% руководителей отмечался высокий уровень развития лидерских качеств, у 42% — средний уровень и у 28% — низкий уровень развития лидерских качеств.

Таблица 1

Особенности самооценки у обследуемых руководителей-госслужащих

Показатель самооценки %

Самооценка высокая неадекватная 6

Самооценка высокая адекватная 40

Самооценка средняя адекватная 20

Самооценка низкая адекватная 16

Самооценка низкая неадекватная 8

Анализ лидерских качеств у руководителей показал, что максимальные оценки у них отмечаются по шкалам умения управлять собой, осознание цели, влияния на окружение, умения работать с группой.

В то же время у них отмечаются минимальные результаты по шкалам творческого подхода при решении управленческих задач, а также по знаниям организаторской работы.

Полученные данные свидетельствуют о необходимости работы по повышению знания организаторской работы и творческого подхода при решении управленческих задач руководителями госучреждений.

Анализ результатов по методике В.П. Захарова и А. Л. Журавлева у руководителей с различным уровнем самооценки отражен в таблице 2.

Таблица 2

Стили руководства у руководителей с различным уровнем самооценки (в %)

Самооценка

Показатель методики Высокая (п=55) Средняя (п=70) Низкая (п=35)

Методика оценки стиля руководства Авторитарный 17 7 5

Демократический 80 66 27

Попустительский 3 27 68

Выяснилось, что по мере нарастания лидерских качеств у руководителей увеличивается среди них доля тех, кто реализует демократический стиль руководства.

При этом у руководителей с высоким уровнем самооценки отмечается требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерно стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Они демократичны в принятии решения.

У руководителей с низким уровнем самооценки преобладают снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Руководители госучреждений со средним уровнем развития самооценки занимают промежуточное положение.

Нами также осуществлялся анализ основных тенденций поведения человека в реальной группе и его представлений о себе у руководителей с различным уровнем развития лидерских качеств на основании использования методики «Р-сортировка».

Проведенное исследование по методике Р-сортировка позволило выявить следующие особенности (табл. 3). Оценка достоверности различий показателей методики Р-сортировка в группах руководителей с высоким, средним и низким уровнем самооценки осуществлялась по 1-критерию Стъюдента.

Оказалось, что для руководителей с высоким уровнем самооценки свойственны независимость, активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

Таблица 3.

Основные тенденции поведения руководителя в реальной группе и представлений о ____________________себе у лиц с различным уровнем самооценки_______________________

Показатель Самооценка

Высокая (п=55) Средняя (п=70) Низкая (п=35)

Зависимость 4,1±0,4* 7,2±0,4 5,9±1,7

Независимость 13Д±0,4* 11,2±0,3*** 12,4±0,6

Общительность 6,3±0,6 5,4±0,4*** 10,5±0,5**

Необщительность 13,2±0,4 13,2±0,5*** 9,5±0,5**

Борьба 12,4±0,5* 7,4±0,5*** 9,6±0,4**

Избегание 7,5±0,6* 11,2±0,4*** 9,2±1,2**

Примечание: * различия между высоким и средним уровнями самооценки р<0.05; ** различия между высоким и низким уровнями самооценки р<0.05; *** различия между средним и низким уровнями самооценки р<0.05.

Для руководителей с низким уровнем самооценки характерны низкие показатели общительности, избегание «борьбы», стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонность к компромиссным решениям.

Руководители же со средним уровнем самооценки занимают промежуточное положение между этими двумя группами. То есть они характеризуются как в меру общительные, контактные, стремящиеся образовать эмоциональные связи как в своей группе, так и за ее пределами, независимые, склонны к борьбе только в критических ситуациях, избегают конфронтации в межличностных отношениях, им свойственно внутреннее стремление к принятию групповых стандартов и ценностей: социальных и моральноэтических.

Результаты проведения корреляционного анализа представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимосвязь психологических характеристик у руководителей с самооценкой

Оказалось, что самооценка у руководителей-госслужащих имеет достоверные прямые связи с показателями общительности, борьбы, авторитарным и демократическими стилями руководства, а также достоверные умеренные обратные связи с показателями зависимости и попустительским стилем руководства (р<0.05).

Это свидетельствует о том, что по мере нарастания общительности, стремления к борьбе, склонности к реализации авторитарного и демократического стилей руководства, а также уменьшения зависимого стиля поведения и снижения стремления реализовывать попустительский стиль руководства повышается самооценка руководителей государственных учреждений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Неадекватная высокая самооценка отмечалась у 6% руководителей, адекватная высокая — у 40%, адекватная средняя — у 20%, адекватная низкая — у 16% и неадекватная низкая — у 8%. Следовательно, у большинства обследуемых руководителей была выявлена адекватная высокая и адекватная средняя самооценка.

2. Руководители с высоким уровнем самооценки в основном используют демократический стиль руководства (80%), меньше — авторитарный (17%) и на последнем месте у них располагается попустительский стиль руководства (3%).

3. Анализ лидерских качеств у руководителей показал, что максимальные оценки у них отмечаются по шкалам умения управлять собой, осознание цели, влияния на окружение, умения работать с группой. В то же время у них отмечаются минимальные результаты по шкалам творческого подхода при решении управленческих задач, а также по знаниям организаторской работы.

4. Руководители со средним уровнем самооценки в основном также используют демократический стиль руководства (66%), на втором месте у них — попустительский стиль (27%) и на последнем месте у них располагается авторитарный стиль руководства (7%).

5. Руководители с низким уровнем самооценки в основном используют попустительский стиль руководства (68%), на втором месте у них — демократический стиль (27%) и на последнем месте у них располагается авторитарный стиль руководства (5%).

6. Для руководителей с высоким уровнем самооценки свойственны независимость, активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аверченко, Л.К. Управление общением / Л.К. Аверченко. — М. : ИНФРА-М, 1999. — 216 с.

2. Бойков, Б.Э. Профессиональная культура и этика государственных служащих / Б.Э. Бойков // Социология власти : информ.-аналит. бюллетень. — 1997. — Вып. 4. — С. 3545.

3. Горелов, С. А. Саморазвитие как важнейшее условие эффективности деятельности руководителя ОВД / С. А. Горелов // Ученые записки университета им. П.Ф. Лес-гафта. — 2011. — № 3 (73). — С. 41-44.

4. Каразеева, Ж.В. Оценка успешности педагогической деятельности преподавателей вузов, осуществляющих повышение квалификации государственных служащих / Ж.В. Каразеева // Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. — 2010. — № 2 (60). -С. 62-67.

5. Кибанов, И.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие / И.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 301 с.

6. Лукичева, Л.И. Управление персоналом : курс лекций. Практ. зад.; учеб. пособие / Л.И. Лукичева ; под ред. Ю.П. Анискина. — 2-е изд. — М. : Омега-Л, 2006. — 264 с.

7. Муртазина, Г.Х. Оценка профессионально значимых свойств специалистов по связям с общественностью / Г. Х. Муртазина // Ученые записки университета им. П. Ф. Лесгафта. — 2009. — № 7 (53). — С. 77-80.

8. Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты : учеб. пособие / Д.Я. Райгородский. — Самара : Летопись, 2010. — 458 с.

9. Сидоренко, Е.В. Методы математической обработки в психологии : учеб. пособие / Е.В. Сидоренко. — СПб. : Речь, 2007. — 350 с.

10. Шаш, Н.Н. Управление персоналом : конспект лекций / Н.Н. Шаш. — М. : Юрайт-Издат, 2007. — 175 с.

Контактная информация: my-intemety@yandex.ru

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Трезвая, адекватная самооценка –
важное качество зрелой, состоявшейся личности. В
силу этого психологи уделяют большое внимание ее
формированию в детстве, в частности – в
школьные годы. При этом многие специалисты
отмечают, что проблема самооценки не менее
актуальна и для взрослого человека, особенно
того, кому удалось достичь высокого социального
статуса,  возглавить какое-либо учреждение или
организацию (например, школу)…

Руководитель с неадекватной
самооценкой не в состоянии отдать себе отчет в
достоинствах и слабостях своего управления, а
это чревато снижением эффективности работы как
его самого, так и вверенного ему учреждения. И
напротив – трезвый взгляд на себя, чуждый
самолюбования и самоуничижения, помогает сполна
реализовать свои достоинства и компенсировать
слабости. Как же добиться такого взгляда, и что
может этому помешать?

Психологи справедливо указывают, что
самооценка, которая начинает формироваться еще в
детстве, складывается в основном под влиянием
внешних оценок – тех, которые дают нам другие
люди, особенно те, кого мы уважаем, чьим мнением
дорожим. Этот психологический механизм
продолжает действовать и в зрелые годы –
самооценка вырастает не «изнутри», а «извне»,
постоянно уточняется и корректируется
окружающими.

Например, возомнив себя гением или
героем, трудно придерживаться такой высокой
самооценки, если никто не готов с ней
согласиться. Но люди, прежде чем разразиться
аплодисментами, вправе спросить: «А покажи-ка нам
шедевр, который ты создал, расскажи о подвиге,
который совершил! И тогда уж мы сами оценим, что
есть в твоих деяниях действительно гениального
или героического…». То есть внешние оценки
определяются не самомнением, а тем, что мы
способны миру предъявить, – нашими поступками
и свершениями.

Много лет назад выдающийся
американский психолог У.Джемс вывел формулу,
согласно которой самоуважение человека можно
представить в виде дроби, числитель которой
составляют его реальные достижения, а
знаменатель – его амбиции и притязания. Иными
словами, самый надежный способ повышения
самооценки (лучше которого за прошедшее столетие
никем не предложено) – с одной стороны, не
завышать свои притязания, с другой –
добиваться реальных, ощутимых успехов.

Если, образно говоря, поставить телегу
впереди лошади, то есть культивировать высокую
самооценку в отсутствие действительных успехов
да еще на фоне завышенных амбиций, это путь не
столько к благополучию, сколько в
противоположном направлении – к депрессии и
неврозу.

Джемс, вошедший в историю психологии
скорее как мыслитель, нежели исследователь,
своими суждениями лишь наметил многие
направления последующих психологических
изысканий. Опираясь на его идеи, психологи ХХ
века провели множество интересных экспериментов
и наблюдений, касающихся самосознания и
самооценки. И установили: когда эти оценки,
которые дают посторонние люди, не опираются на
реальные заслуги и достоинства, высокая
самооценка, конечно, может сформироваться, но в
этом случае она имеет невротический характер и
часто принимает форму спесивого самолюбования и
презрения (порой весьма агрессивного) к
окружающим. Понятно, что налаживанию
взаимоотношений с кем бы то ни было такая позиция
не способствует. Рано или поздно человек
становится изгоем. А можно ли это назвать
жизненным успехом?

Психолог Н.Элмер из Лондонской
школы экономики установил, что люди с завышенной
самооценкой гораздо более склонны
придерживаться расистских взглядов, а также
отличаются повышенной агрессивностью, нередко
приводящей к противоправным насильственным
действиям. У заключенных английских тюрем
невысокая самооценка встречается редко,
завышенная – гораздо чаще. Те, кто считают
себя достойными всяческих благ, часто готовы
добиваться их за счет окружающих, любыми
методами, в том числе нечистоплотными и даже
противоправными. А такой путь ведет не к вершинам
жизненного успеха, а к общественной изоляции,
порой в самом буквальном смысле – за тюремной
решеткой.

Минусы заниженной самооценки очевидны
и бесспорны, и было бы неправильно призывать всех
к самоунижению. Верно сказано: «Если вы сами
невысоко себя цените, мир не предложит вам ни
гроша больше». Человек, который себя не любит,
таким образом невольно провоцирует аналогичное
отношение окружающих. Но, оказывается, и
нереалистично завышенная самооценка чревата
неприятностями. Идеалом, как и в большинстве
подобных случаев, выступает «золотая
середина» – умеренная, адекватная самооценка,
соизмеримая с реальными достоинствами и
достижениями.

Вместо того, чтобы безосновательно
пыжиться от самодовольства, необходимо трезво
отдать себе отчет в своих сильных и слабых
сторонах, дабы разумно культивировать первое и
компенсировать второе. Надо помнить:
самоуважение, не подкрепленное уважением
окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому
снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано
или поздно лопается. И заботиться следует не о
раздувании этого пузыря, а о том, чтобы заслужить
одобрение со стороны тех, чьим мнением мы
дорожим. Понятно, что для этого необходимо на
деле продемонстрировать свои достоинства. И
тогда адекватная, здоровая самооценка сложится
не из эмоций, а из фактов.

Руководителю, который формально
наделен высоким статусом, порой бывает нелегко
согласовать самооценку с ее внешним
«подкреплением». Казалось бы, сама руководящая
должность должна свидетельствовать о наличии у
ее обладателя высоких достоинств и служить
порукой правильности его поведения. «Я –
начальник, значит, не могу быть неправ, и тем, чье
звание ниже, не по чину меня судить». Такое
противопоставление представляет собой одну из
форм так называемой психологической защиты,
детально изученной еще в начале прошлого века
З.Фрейдом и его последователями. Цель
психологической защиты – ограждение
собственного Я от переживаний, которые могли
бы его уязвить.

Любому человеку необходимо ощущение
личной значимости, достоинства. Когда возникает
опасение, что сигналы из внешнего мира (исходящие
от других людей) могут подорвать это ощущение, то
они игнорируются или искажаются. Например,
окружающим в силу их невысокого статуса,
недостаточного опыта, юного возраста и т.п.
бывает отказано в праве выносить суждения и
оценки. Однако личностная зрелость и
профессиональная компетентность руководителя,
наверное, отчасти и состоят в способности
адекватно воспринимать как поощрения, так и
упреки со стороны.

Добрые слова приятны каждому,
критику не любит никто. Более того – к тем, кто
расточает нам похвалы, мы проникаемся симпатией
и даже готовы приписать им достоинства, которых
они никак не проявили. Французский моралист
Ларошфуко иронизировал: «Стоит дураку нас
похвалить, как он уже не кажется так глуп». И
напротив – те, кто указывает на наши
недостатки, лишаются нашей симпатии, начинают
казаться людьми недобрыми и неприятными.

С позиции здравого смысла отношение
должно бы быть совсем иным. За похвалой очень
часто кроется корыстная лесть. С ее помощью нас
пытаются задобрить, размягчить, чтобы потом этим
воспользоваться. А не вполне заслуженное или
преувеличенное одобрение нередко таит издевку,
которую мы даже не распознаем за ласкающими
самолюбие словами. Поэтому, когда вас слишком
ретиво гладят по головке, нелишне задаться
вопросом: не ирония ли это, а может быть –
аванс, который потом придется сторицей
отрабатывать? Но даже самая искренняя и
заслуженная похвала практически бесполезна. Она
может порадовать, однако лишь констатирует наши
достоинства и достижения, ничего к ним не
прибавляя.

По-настоящему хорошее отношение, как
это ни покажется парадоксально, может проявиться
в трезвой и конструктивной критике. Если меня
критикуют – значит, верят в мою способность
исправиться, стать лучше, восполнить упущения.
Необходимо отдать себе отчет: поскольку никто не
безупречен, то и у меня бывают промахи, ошибки, а
кое-какие мои черты мешают мне ладить с людьми и
добиваться успеха. И если меня никто никогда не
критикует, то либо боятся (а следовательно, не
преминут при удобном случае подставить
подножку), либо мною просто пренебрегают.

Конечно, мотивы критикующего могут
быть и не самыми добрыми: усмотрев уязвимую
точку, он стремится на нее побольнее надавить,
чтобы меня обидеть, самоутвердиться за мой счет и
т.п. Но даже такой болезненный укол, независимо от
того, чем он вызван, можно обратить себе на
пользу. Критика в мой адрес делает меня сильнее,
так как позволяет увидеть и устранить то, что
мешает достичь успеха и на что я сам не сумел
обратить внимания. Поэтому указания на мои
слабости полезны, даже если преподносятся в
обидной форме.

Тут главное отделить форму от
содержания. Содержание замечаний – это
источник и стимул самосовершенствования. Ну а
форма…

Приятно, конечно, когда меня окружают
деликатные люди, умеющие указать на мои промахи,
не задевая моего достоинства. Увы, не все таковы,
некоторые просто плохо воспитаны. А кое-кто даже
нарочно стремится облечь свои упреки в
оскорбительную форму. К ним в самом деле трудно
испытывать симпатию, хотя, по зрелому
размышлению, даже их следовало бы поблагодарить.
Надо просто понимать, что злая ирония,
оскорбления, ругань характеризуют не меня, а
ругающегося. Скорее всего, это проявление
каких-то его скрытых комплексов, нерешенных
собственных проблем, накопившегося раздражения,
которое он и вымещает на других. Ну и не надо его
проблемы превращать в свои…

Конечно, руководителю нечасто
приходится сталкиваться с прямой и открытой
критикой со стороны подчиненных. Те, опасаясь
впасть в немилость, чаще проявляют свои
негативные реакции в форме саботажа руководящих
указаний либо, как это ни странно, в виде
подчеркнутого подобострастия и грубой лести. И
то и другое должно послужить начальству
настораживающим сигналом, стимулом для
коррекции самооценки.

Когда ваши требования и пожелания
исполняют неохотно, спустя рукава, значит вас
недооценивают как руководителя. Но и приторно
позитивные реакции – тоже повод задуматься:
почему кто-то стремится заручиться вашим
расположением таким способом? Не потому ли, что
не считают вас объективным здравомыслящим
специалистом, высоко компетентным в своем деле?
Значит, настало время кое-что перестроить в своей
деятельности и в отношениях с людьми. По крайней
мере, пора серьезно задуматься над источниками и
слагаемыми своей самооценки. Впрочем, это
никогда не лишне…

Самооценка
– оценка личностью самого себя, своих
возможностей, качеств и места среди
других людей. Относясь к ядру личности
– это важный регулятор поведения. От
самооценки зависят взаимоотношения
человека с окружающими, его критичность,
требовательность к себе, отношение к
успехам и неудачам. Тем самым самооценка
влияет на эффективность деятельности
и дальнейшее развитие личности.

Специфика данной
методики заключается в том, что она
позволяет определить стиль руководства
не экспертным способом, а с помощью
самооценки. Второе отличие – позволяет
выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности
каждого из трех классических стилей
руководства.

Инструкция:
Прочтите каждое утверждение. Если Вы с
ним согласны, то в соответствующей графе
регистрационного бланка поставьте знак
«+». Если Вы с ним не согласны, то в
соответствующей графе регистрационного
бланка поставьте знак «−».

Опросник

1. В работе с людьми
я предпочитаю, чтобы они беспрекословно
выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь
новыми задачами, но я быстро охладеваю
к ним.

3. Люди часто
завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях
я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители
редко заставляли меня делать то, что я
не хотел.

6. Меня раздражает,
когда кто-то проявляет слишком много
инициативы.

7. Я очень напряженно
работаю, так как не могу положиться на
своих помощников.

8. Когда я чувствую,
что меня не понимают, то отказываюсь от
намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно
оценить своих подчиненных, выделив
среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится
часто советоваться со своими помощниками,
прежде чем отдавать соответствующее
распоряжении.

11. Я редко настаиваю
на своем, чтобы не вызвать у людей
раздражения.

12. Уверен, что мои
оценки успехов и неудач подчиненных
точны и справедливы.

13. Я всегда требую
от подчиненных неукоснительного
соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать
одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают
меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что
от коллектива нельзя ничего скрывать
– ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю
сопротивление, у меня пропадает интерес
к работе с людьми.

18. Я игнорирую
коллективное руководство, чтобы
обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать
свой авторитет, я никогда не признаю
своих ошибок.

20. Мне часто не
хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость
подчиненного я стараюсь найти ответную
реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все,
чтобы подчиненные охотно выполняли мои
распоряжения.

23. С подчиненными
у меня очень тесные контакты и приятельские
отношения.

24. Я всегда стремлюсь
любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь
выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства
ситуаций.

26. Мне легче
подстроиться под мнение большинства
коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что
подчиненных надо хвалить за каждое,
даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу
критиковать подчиненного в присутствии
других людей.

29. Мне приходится
чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения
я часто теряю контроль над своими
чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел
возможность чаще бывать среди подчиненных,
то эффективность моего руководства
значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю
спокойствие и равнодушие к интересам
и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю
более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных
задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится
анализировать и обсуждать с подчиненными
их проблемы.

35. Мои помощники
справляются не только со своими, но и с
моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать
конфликта с вышестоящим руководством,
чем с подчиненными, которые всегда
зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь
выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.

38. Самое трудное
для меня – это вмешиваться в ход работы
людей, требовать от них дополнительных
усилий.

39. Чтобы лучше
понять подчиненных, я стараюсь представить
себя на их месте.

40. Я думаю, что
управление людьми должно быть гибким:
подчиненным нельзя демонстрировать ни
железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше
волнуют собственные проблемы, чем
интересы подчиненных.

42. Мне приходится
часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные
и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители
заставляли меня подчиняться даже тогда,
когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми
я представляю себе как мучительное
занятие.

45. Я стараюсь
развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.

46. Я с благодарностью
отношусь к предложениям и советам
подчиненных.

47. Главное в
руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность
управления достигается тогда, когда
подчиненные существуют лишь как
исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные –
безответственные люди, и поэтому их
нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего
предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более
качественного руководства нужно поощрить
наиболее способных подчиненных и строго
взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю
свои ошибки и выбираю более правильное
решение.

53. Мне приходиться
часто объяснять неудачи в управлении
объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя
дисциплины строго наказываю.

55. В критике
недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне
кажется, что в коллективе я лишний
человек.

57. Прежде чем
упрекать подчиненного, я стараюсь его
похвалить.

58. Я хорошо
взаимодействую с коллективом и считаюсь
с его мнением.

59. Меня часто
упрекают в чрезмерной мягкости к
подчиненным.

60. Если бы мои
подчиненные делали так, как я требую, я
бы достиг гораздо большего.

Регистрационный
бланк

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40
41	42	43	44	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55	56	57	58	59	60

Обработка
результатов

Подсчитайте
количество положительных ответов по
каждому показателю в соответствии с
ключом:

Авторитарный
– 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49,
54, 55, 60.

Либеральный
– 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50,
53, 56, 59.

Демократический
– 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51,
52, 57, 58.

Интерпретация

В зависимости от
полученных сумм ответов степень
выраженности стиля будет различной:

0-7 баллов
– минимальная

8-13 баллов
– средняя

14-30 баллов
– высокая

Если оценки
минимальны по всем трем показателям,
стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя
наблюдается комбинация стилей управления.
Более предпочтительно сочетание
авторитарного и демократического стилей
управления, когда руководитель применяет
гибкие методы работы с людьми и повседневно
утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной
характеристики индивидуального стиля
управления и его последующего
совершенствования можно руководствоваться
данными, представленными в таблице.