Что такое ситуационный подход к руководству

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Анна Владимировна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля (г. Лyгaнcк).

Два вектора в поведении руководителей

Среди поведенческих исследований наиболее известна работа, начавшаяся в Университете штата Огайо в конце 1940-х годов (Fisher В.М., 1988. Р. 201—205). Эти исследователи старались определить независимые переменные в лидерском поведении. Начав с более чем тысячи параметров, они сузили их число до двух категорий, которые в значительной степени объясняют поведение руководителей, описанных подчиненными.

Итак, Fleishman (1953), Halpin и Winer (1957) в результате большого числа исследований обнаружили существование двух первичных параметров, измеряющих лидерское поведение. Они назвали эти измерения «инициирование структуры» и «предупредительность» (см.: Stogdill R.M. and Coons А.Е. (eds.), 1951).

Предупредительность/внимание описывается как та степень, в которой человек может иметь деловые взаимоотношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением идей подчиненных, и учитывает их чувства. Руководитель или лидер проявляет заботу о комфорте для последователей, об их статусе, удовлетворенности, хорошем состоянии. Руководитель, проявляющий высокую степень предупредительности, может быть описан как тот, кто помогает подчиненным с личными проблемами, является дружелюбным и доступным, и относится ко всем подчиненным, как к равным (Stephen Robbins, 1993). Это измерение имеет отношение к количеству тепла, заботы и поддержки, проявляемым руководителем во взаимоотношениях с подчиненными.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Предупредительность/внимание к подчиненным» относят следующее:

• участвует в двустороннем общении;

• • допускает участие подчиненных в принятии решений;
• • общается в одобрительной и неугрожающей манере;
• • дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой».

В соответствии с этим фактором руководитель проявляет доброжелательность, доверие, готовность объяснить подчиненным свои действия и выслушать их, поддержать их интересы.

Инициирование структуры (структурирование) относится к такому поведению руководителя, когда он определяет и структурирует свою роль и роли подчиненных для достижения цели. Оно включает поведение, в котором делаются попытки организовать работу, рабочие взаимоотношения и цели. Руководители, имеющие высокие значения по этому параметру, могут быть описаны так: «назначает членам группы особые задания», «ожидает, что работники будут поддерживать определенные стандарты исполнения» и «придает особое значение соответствию крайним срокам исполнения» (Stephen Robbins, 1993).

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Введение структуры» относят следующие виды деятельности руководителя:

• • распределяет производственные роли между подчиненными;
• • расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
• • планирует и составляет графики работ;
• • разрабатывает подходы к выполнению работ;
• • передает свое беспокойство о выполнении задания.

К этому же фактору можно отнести требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критику неудовлетворительной работы.

В исследованиях, основанных на приведенных выше определениях, было обнаружено, что руководители с высокими значениями по инициированию структуры и предупредительности имели тенденцию достигать высокого исполнения и удовлетворенности у подчиненных много чаще, чем те, у кого были низкие значения либо по структурированию, либо по предупредительности, либо по обоим параметрам. Тем не менее стиль с высокими значениями по обоим параметрам не всегда имел столь позитивные последствия. Например, поведение руководителя, характеризующееся высоким проявлением структурирования, приводило к более высоким оценкам отсутствия на рабочем месте, текучести кадров, к низкому уровню удовлетворенности трудом у рабочих, выполняющих рутинные задания. В других исследованиях была обнаружена негативная корреляция между высоким проявлением предупредительности и оценкой исполнения руководителем своей работы, которая давалась вышестоящим руководителем. В целом исследователи в штате Огайо предположили, что стиль с высокими проявлениями структурирования и предупредительности имеет позитивные результаты, но также стало понятно, что нужно интегрировать в теорию ситуативные факторы.

Примерно в то же время в Университете Мичиганского исследовательского центра проводились исследования по лидерству. У них были схожие исследовательские цели: определить поведенческие характеристики, которые соотносятся, связаны с эффективностью исполнения руководителями своей работы.

Мичиганская группа также пришла к двум измерениям лидерского поведения: ориентированные на работников и ориентированные на производство (Kahn R. and Katz D., 1960).

Руководители или лидеры, ориентированные на работников, были описаны, как выделяющие, подчеркивающие межличностные отношения; они проявляли личный интерес к потребностям своих подчиненных и принимали индивидуальные различия между членами.

Руководители/лидеры, ориентированные на производство, наоборот, имели тенденцию подчеркивать технические задания или аспекты задания в работе: их основной заботой было завершение группового задания, и члены группы являлись средством для его окончания.

Заключения, к которым пришли мичиганские исследователи, сводятся к вполне определенному предпочтению лидеров/руко- водителей, которые были ориентированы на работников в своем поведении. Так, руководители, ориентированные на работников, имели связи с более высокой групповой продуктивностью/про- изводительностью и более высокой удовлетворенностью трудом. У руководителей, ориентированных на производство, выявилась тенденция к связи с низкой групповой производительностью и более низкой удовлетворенностью трудом.

Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире. Ситуационный подход рассматривают в качестве одного из крупнейшего научного результата в области менеджмента. Появившись в конце 60-х годов, одновременно с системным, ситуационный подход – это не свод определенных принципов и управленческих процедур, он представляет собой лишь методологию и образ мышления в области управления организацией. Ключевое положение ситуационного подхода развивает тезисы системного подхода: каждая организация – это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой.

Общие принципы ситуационного подхода

Ситуационный подход основывается на том принципе, что эффективность различных методов управления зависит от конкретной, сложившейся в организации, ситуации. Итак, главное понятие в ситуационной теории – управленческая ситуация, определяемая как определенная совокупность обстоятельств, которые в конкретный период времени оказывают влияние на функционирование организации.

Исходя из принципов ситуационного подхода, динамичность организации обусловлена многими переменными факторами внутренней и внешней среды и отрицает возможность использования универсального метода управления. Самый эффективный метод управления – тот, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации. Данный подход имеет своей целью разработку и применение на практике инструментов анализа сложившейся ситуации для принятия на основании его управленческого решения.

Важнейшая задача менеджера, согласно ситуационной теории – способность грамотного интерпретирования ситуации на основе анализа переменных факторов: размера организации, динамики, неопределенности и сложности внешней среды, особенностей производственного процесса.

Процесс управления с позиции ситуационного подхода

Ситуационная теория в процессе управления выделяет 4 основных макроэтапа:

1. Формирование у руководителя управленческой компетентности: овладение средствами и методами управления, на практике доказавшими свою эффективность.
2. Определение возможных последствий (положительных или отрицательных) от использования тех или иных концепций и методов по отношении к ситуации, их анализ и сравнение.
3. Интерпретация ситуации: выделение ее ключевых факторов – ситуационных переменных, оценка эффекта от воздействия на эти переменные.
4. Согласование приемов управления, выбранных менеджером, с конкретными условиями с целью максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

«Ситуационный подход к управлению» 👇

При этом, отметим, что ключевым в процессе управления является третий этап, заключающийся в выборе наиболее важных для данной ситуации внутренних и внешних переменных.

Ситуационные модели лидерства

Главные положения ситуационной теории обоснованы были эмпирическими исследованиями, что определяет взаимосвязь теории и практики управления в рамках данной концепции менеджмента.

Ф. Фидлером была разработана ситуационная модель лидерства, согласно которой и изменяется ориентация лидерского стиля. По результатам оценки различных ситуационных факторов (степень власти, характер производственных задач, взаимоотношения между руководителем и подчиненными) определяются благоприятные или неблагоприятные ситуации для менеджера, при которых является эффективной ориентация на задачу, и умеренные ситуации, при которых следует сосредоточиться на взаимоотношения (рис.1).

Рис.1. Модель Ф. Фидлера

При этом сам стиль лидерства, присущий менеджеру, предлагается сохранить неизменным. Это является недостатком данной модели, поскольку разные ситуации могут потребовать от руководителя применения разных стилей руководства. Это затрудняет повышение эффективности управления при несоответствии управленческого стиля ситуации.

Модель П. Херси и К. Бланшара наоборот основана на выборе любого из стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных: сочетании их готовности и способности к выполнению заданий, являющихся ключевыми переменными в этой модели. Другие переменные: ориентация на задачу (объем руководства) и качество взаимоотношений «лидер – подчиненный» (ориентация на взаимоотношения) определяет стиль лидерства. При этом, каждый из выделенных стилей лидерства соответствует определенному уровняю «зрелости» (рис. 2).

Рис. 2. Модель ситуационного руководства Херси и Бланшара

В данной модели управления двунаправленное, поскольку действия лидера носят ответный характер на действия подчиненного. Считаем, что недостатком данной модели является сложность ее использования к группе сотрудников с разным уровнем способности и готовности к решению задач, что может потребовать от менеджера одновременного применения разных стиля лидерства.

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей. Так, руководитель может влиять на подчиненных через:

• увеличение личной выгоды подчиненных при достижении поставленной цели;
• устранение помех и ловушек для повышения личной удовлетворенности на пути к выгоде.

При этом, Т. Митчелл и Р. Хаус предлагают к использованию следующие управленческие приемы:

1. объяснение того, что от подчиненного ожидается;
2. поддержка, наставничество и устранение помех;
3. направление подчиненных на достижение конкретной цели;
4. создание у подчиненных потребности, которые руководитель компетентен и способен удовлетворить;
5. удовлетворение потребностей подчиненных при достижении поставленной цели.

В своей модели данные ученые рассматривали стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий в принятии решений участие подчиненных, а также стиль, ориентированный на достижение
Существуют и иные ситуационные модели лидерства. Рассмотренные модели различаются по основным принципам применения и, соответственно, эффективности. Отметим, что модель П. Херси и К. Бланшара обладает большей гибкостью и возможностью адаптации к различным ситуационным переменным.

Ситуационный подход

Основой ситуационного подхода к организации является понятие ситуации.

Ситуация – это определённый набор переменных или обстоятельств, оказывающих серьёзное влияние на организацию в определённое время.

Главное правило ситуационного подхода заключается в несуществовании единого оптимального способа управлять организацией. Наиболее эффективным в определённой ситуации является тот метом, который соответствует конкретной ситуации.

Согласно ситуационному подходу, организация представляет собой сложную, комплексную, многоуровневую систему, которая соответствует адаптивным принципам. Иными словами, способность перестраиваться и адекватно реагировать на изменение ситуации. В свою очередь задача ситуационной теории состоит в том, чтобы изучать зависимость методов от ситуации, а также уникальность условий, в которых эти ситуации происходят и как каждая организация их умеет применять.

Системный подход применяется в два этапа:

• Анализ положения, характерного на данный момент для организации.
• Выбор модели управления, которая соответствует конкретной ситуации.

Для стадии анализа ситуации характерен разбор переменных – факторов внешней и внутренней среды. Здесь говорится о состоянии рынка на данный момент, а также об используемых технологиях, размерах компании, стиле управления, целях организации и в целом связи между этими факторами. Наиболее эффективным методом анализа является 5и707’-анализ.

Исследования действий применительно к конкретным ситуациям проводились уже достаточно давно. Примерно в 1920-е гг. М. Фоллет заговорила о «законе ситуации», который подразумевал наличие различных типов знаний в различных условиях. М. Фоллет была уверена в том, что управляющий обязан иметь необходимые знания, но и не отрицала, что разные ситуации требуют различных обширных знаний. Из чего смогла сделать вывод, что самый лучший руководитель тот, кто владеет знаниями конкретной ситуации.

В 1948 г. Р. Стогдилл сделал соответствующее заявление. Он утверждал, что черты и навыки лидеров формируются определёнными ситуациями. П. Дракет в книге «Практика управления» отметил общие черты принципов ситуационного подхода.

Важный вклад в становление ситуационного подхода также внесли исследования Джоан Вудворд. Она с коллегами в 1950-е гг. основываясь на анализе 100 британских предприятий провела исследование и установила связь технологии и структуры организации. Они смогли выделить три типа технологий: штучное/мелкосерийное производство (к примеру, индивидуальный пошив одежды и т.п.), массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции), непрерывное производство (к примеру, пивоваренное производство).

В ходе исследования было установлено, что используемые технологии связаны с самой структурой организации и процессом управления. Исходя из этого, можно утверждать, что компании, которые заняты производством штучного товара, как правило, легко и быстро реагировали на спрос и демонстрировали гибкость отношений «руководитель – подчинённый», подразделения в них соответствовали одному из типов произведённой продукции, специализация внутри была низкой, решения принимались децентрализовано, и каждому руководителю подчинялось небольшое количество работников. Компании, которые производили продукцию серийно, обычно были устроены более централизовано, им присуща жёсткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, а также большое количество подчинённых у руководителей. Те предприятия, где технологический процесс был непрерывным, больше походили на предприятия, относящиеся к первому типу, где была настроена гибкая структура отношений и принятия решений. Им свойственная децентрализация управления, при этом степень специализации была достаточно низкой.

Все эти исследования позволили Д. Вудворд сделать вывод о том, что технология производства является ключевой в определении свойств организационной структуры.

Несмотря на все старания и исследования в этой области, ситуационный подход превращался во влиятельную теоретическую позицию только в конце 1950 – 1960-х гг.

Объединяющая концепция теории управления организацией

Начало 1960-х гг. было охарактеризовано появлением множества школ и направлений, которые выдвигали свои теории управления в организации. В обществе сформировалась тенденция создания объединяющей концепции. В 1964 г. произошло значимое событие, которое повлияло на дальнейшее развитие теории. На конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления». Такой теорией назвали ситуационную теорию управления.

Автором данной теории называют Р. Моклера, опубликовавшего в 1971 г. статью под названием «Ситуационная теория менеджмента». Р. Моклер был уверен в том, что навсегда установленных принципов управления недостаточно, если они рассчитаны на всеобщее применение. Нужно на самом удачном примере разработать условные или ситуационные принципы, которые могут в определённый момент подходить для разрешения деловых ситуаций.

Главной причиной создания ситуационной теории послужили исследования Т. Берне и Г. Сталкера в 1960-1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных предприятиях Англии и Шотландии. Ими было установлено два типа окружения – изменчивое и стабильное. Также они говорили о двух типах организационной структуры – механической и органической. Т. Берне и Г. Сталкер установили, что для организаций, которым характерна стабильная окружающая среда, свойственна механическая и формальная структуры. В свою очередь, те, кто сталкивается с перманентными изменениями в окружении, обычно выбирают органическую и неформальную модель.

К основателям ситуационного подхода также относят американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша, которые в 1969 г. провели исследование на шести предприятиях, производящих пластмассу, а также на менее успешных небольших предприятиях в отраслях производства пластмасс, пищевой промышленности и контейнерной. Выбор отраслей происходил согласно степени различия определённости среды, в которой они специализировались. Здесь была и динамика технологических изменений, и ясность маркетинговой информации, и срок внедрения продукта на рынок.

Основной целью данного исследования был анализ взаимосвязи между неопределённостью среды, где работает организация и её внутренней структурой. Как итог, учёные установили, что от характеристик внешнего окружения, куда входят рыночные, производственные, информационные и научные, во многом зависят компоненты внутреннего устройства, среди которых цели, структура, технологии и персонал.

Исследователи сконцентрировали своё внимание на анализе предприятий с трёх сторон подсистем организации: производство, маркетинг, исследования. Их основной тезис заключался в том, что структурные характеристики каждой субсистемы изменяются в зависимости от предсказуемости внешней среды: большая определённость среды является признаком более формализованной и жёсткой структуры.

Ключевые идеи исследования выглядят следующим образом:

1. Уровень эффективности предприятия напрямую зависит от степени её соответствия внешней среде. Высокоэффективные компании демонстрируют, что организационные характеристики каждого из функциональных подразделений полностью отвечают требованиям и адекватным, объективным условиям их деятельности. Здесь имеется в виду степень формализации структуры, межличностные отношения, временные пределы и цели предприятия в целом и отдельных подразделений.
2. Структура. Она имеет важное значение, особенно на крупных успешных предприятиях, когда структура организации формализована, а иерархия распределена чётко. Следует отметить, что существует прямая зависимость от того, насколько высок у предприятия уровень неопределённости с тем, в каком состоянии находится структура организации. Подразумевается, что менее формализованная структура характерна компаниям с высоким уровнем неопределённости внешней среды.

Обязательно стоит уточнить, что общие закономерности формирования структуры организации зависят от:

• Принципов формирования подразделений. Функциональный принцип характерен той ситуации, когда задачи однообразны и формируются по функциональному признаку, а в условиях неопределённости задач – по продуктовому.
• Специализация. Работает по принципу чем выше степень неопределённости, тем меньше степень специализации, т.к. для этого нужны специалисты высокого класса.
• Степень централизации. Действует принцип чем выше уровень неопределённости и непредсказуемости, тем более развиты децентрализация и делегирование.

1. Подобные принципы, описанные выше, действуют и на уровне подразделений. Более высокая степень неопределённости говорит о более разнообразных задачах, которые должны решать в подразделении. В такой ситуации структура менее формализована.

В подобном случае исследовательский отдел имеет менее формализованную структуру и управление, нежели отдел продаж, при этом отдел продаж менее формализован, чем производство.

1. Межличностная ориентация. Для более полного понимания, как она действует, необходимо сказать, что процессу принятия решений характерна полная определённость или наоборот высокий уровень неопределённости, а ориентация на задачу преобладает над ориентацией на людей.
2. Временной горизонт. Более высокая неопределённость размывает временной горизонт. В ведомстве исследовательского отдела находятся проблемы отдалённых результатов, а отделу производства характерна работа с проблемами краткосрочного периода.
3. Цели. Различия в степени определённости процесса принятия решений между функциями, говорит о специфичности целей каждой из этих целей.
4. Зона регулирования. Однообразные и предсказуемые задачи говорят о том, что руководитель контролирует немного подчинённых. Когда круг задач расширяется, то и увеличивается зона регулирования каждого руководителя.
5. Координация. Формально закреплённые правила и распоряжения дают возможность координировать действия в условиях определённости и предсказуемости. Когда задачи неопределённы и непредсказуемы, в процессе координации более существенную роль играют интеграторы, которые поддерживают связь внутри организационной структуры.

Из всего этого следует, что П. Лоренс и Дж. Лорш говорят практически об одном и том же, что и Т. Бернс и Г. Сталкер – важнейший элемент – стабильное окружение, которому соответствуют жёсткие и формальные организационные структуры.

Влияние на организационную структуру

Группой учёных из университета Астона, которую возглавил Д. Пыо, было проведено исследование индустриального управления, повлиявшего на организационную структуру всех этих факторов. Среди них были происхождение и история, форма собственности и контроля, размер, предназначение, применяемая технология, а также географическое положение и зависимость от других организаций. В ходе исследования было установлено, что в первую очередь размер организации является определяющим фактором, который формирует её структуру.

Практические такие же результаты исследования независимо от других учёных получили и Н. М. Блау с Р. Шенхером, которые также занимались анализом структуры более тысячи американских агентств по трудоустройству. 

А. Чендлер продемонстрировал, что стратегия, которую выбирает организация, является определяющим фактором для её долговременных целей, способов действия в конкретных ситуациях и даже при распределении ресурсов.

Ключевыми фигурами ситуационной теории являются также К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, которые стояли у истоков разработки методологии ситуационного подхода.

Суть ситуационного подхода заключалась не только в понимании того, что для каждой конкретной ситуации существует своя оценка и действия, которые нужно предпринимать, но и понимание стремления выстраивания теоретической модели организации, где внешние факторы представлены набором переменных, а зависимость между этими переменными устанавливается в соответствии с элементами внутренней среды организации.

Задачи ситуационного подхода

Приверженцы ситуационного подхода говорили о трёх задачах:

• Разработать универсальную модель, которая будет отражать множество ситуационных факторов и обстоятельств посредством контекстуальных переменных.
• Разработать универсальную модель, которая будет соотносить контекстуальные переменные и внутренние характеристики организации.
• Основываясь на двух моделях, описанных выше, принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию.

Ситуационными факторами обозначили следующие:

• Технология организации, которая применяется на предприятии.
• Состояние окружающей среды.
• Размер организации.

Более того, учёные определили принципы, которые характерны для ситуационного подхода в управлении:

1. Нет универсального подхода в процессе управления. Все без исключения ситуации уникальны и обладают своими способами выхода из проблемных и спорных моментов.
2. Основная задача руководителя – правильно оценивать ситуацию, определять, какие факторы смогут наиболее точно и быстро решить проблемную ситуацию.

Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

1. Все стратегии управленческих методик имеют сильные и слабые стороны. Руководитель обязан предвидеть вероятностные последствия от использования конкретной методики или концепции.
2. Основой ситуационного подхода является изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, а также влияния на организацию факторов внутри системы и извне.
3. Результаты одних и тех же управленческих решений могут отличаться в разных организациях, поскольку каждая из них уникальна.
4. Всегда существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями базируется на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, которые основаны на анализе конкретной управленческой ситуации.

Технология ситуационного анализа подразумевает под собой вычленение типичных ситуаций во внешней среде и собрание этих ситуаций в блоки, основой которым будут служить похожие стратегии и действия руководителей. Такой подход позволяет сделать главной задачей распознавание ситуации, её идентификацию с эталонной ситуацией и построение на её основе плана развития событий.

Обучение руководителей действиям согласно данной модели происходило посредством саве-метода – метода, который подразумевает вычленение отдельных ситуаций и их типизацию.

Важным этапом в развитии ситуационного подхода стало применений теории игр, в особенности разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые опираясь на исследования действий игроков на рынке смогли математическим методом рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций.

Со временем учёные поняли, что ситуационный подход можно применять и для анализа такого явления, как лидерство. Это произошло потому, что всякие попытки отыскать идеальный прототип лидера зашли в тупик. Первооткрывателем в этом процессе стал Ф. Фидлер, который в 1967 г. предложил первую модель, которая смогла установить связь между эффективностью стилей лидерства и ситуацией в окружающей среде. Спустя некоторое время эта тема получила своё продолжение как самостоятельная область исследований. Все ситуационные теории лидерства основаны на том, что стиль руководства напрямую зависит от определённой ситуации. Сторонники ситуационных теорий выступают за то, что существует замкнутая связь между особенностями ситуации, функциями руководителя и стилем руководства.

Руководство рассматривает каждую ситуацию отдельно с позиции группы, задач и обстоятельств, с которыми она связана. Этот подход достаточно сложный, именно поэтому не имеет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства. Существуют только частные теории, которые рассматривают отдельные аспекты и их взаимосвязь с тенденциями.

Данное направление появилось в в 60-70-е
года.Родоначальниками выступают
американские менеджеры. Процесс
управления рассматривается как постоянное
реагирование менеджера на возникающие
в бизнесе ситуации с целью эффективного
разрешения каждой из них. Ситуационный
подход подразумевает рассмотрение
ситуации как совокупности различных
ситуационных переменныхв их
взаимосвязи. При этом различаютвнешние
(экономика,
политика, технология, поставщики,
потребители, конкуренты и т.д.)
и внутренние(структура,
культура и ресурсы) ситуационные
переменные, по принципу возможности
влияния на них.

Традиционно
теоретические знания рассматриваются
как научный компонент управления.
При­менение принципов управления на
практике традиционно рассматривалось
как искус­ство,
т.е. как нечто, чего можно достичь только
через опыт, методом проб и ошибок.
Сторонники ситуационного подхода
предполагали необходимость прямого
приложения науки к конкретным ситуациям
и условиям.

Ситуационный
подход включает следующие шаги:

1. Руководитель
   должен быть знаком со средствами
   профессионального управления,
   которые доказали свою эффективность.
   Это требует понимания процесса
   управления, индивидуального и группового
   поведения, системного анализа,
   методов планирования и контроля и
   количественных методов приня­тия
   решений.

2. Каждая
   из управленческих концепций и методик
   имеет свои сильные и слабые
   стороны, или сравнительные характеристики
   в случае, когда они при­ меняются
   к конкретной ситуации. Руководитель
   должен уметь предвидеть вероятные
   последствия, как положительные, так и
   отрицательные, от применения данной
   методики или концепции.

1. Руководитель
   должен уметь правильно интерпретировать
   ситуацию. Не­ обходимо правильно
   определить, какие факторы являются
   наиболее важными в данной ситуации и
   какой вероятный эффект может повлечь
   за собой изменение одной или нескольких
   переменных. Если правильно определены
   ситуационные переменные, нет необходимости
   прибегать к догадкам или методу проб
   и ошибок.

2. Руководитель
   должен уметь увязывать конкретные
   приемы, которые вызвали
   бы наименьший отрицательный эффект
   и имели бы меньше всего недостатков,
   с конкретными ситуациями.

Таким
образом,
при ситуационном подходе к управлению,
прежде всего, рассматри­вается
конкретная ситуация, проблема, требующая
решения, для чего необхо­димы следующие
составляющие (слайд
4):

1. правильная интерпретация ситуации;

2. знание управленческих концепций и
   методик;

3. опыт управленческой деятельности;

4. умение предвидеть возможные последствия
   управленческих действий;

5. умение увязать конкретные действия с
   конкретной ситуацией

3.4. Процессный подход к управлению

Родоначальником процессного подхода
к изучению менеджмента является А.Файоль.Процессный подход рассматривает
управление как серию циклически
повторяющихся управленческих воздействий
органа управления на производственные
и трудовые процессы, коммерческую и
финансовую деятельность предприятия.
Эти воздействия четко регламентированы
и формально закреплены в функциях
управления, должностных инструкциях,
управленческих операциях и процедурах.
Данный подход предполагает рассмотрение
процедуры управления с точки зрения
выполнения рядауправленческих
функций.

Файоль
выделял следующие функции (слайд
5):

1. Планирование;

2. Организация;

3. Координирование;

4. Распорядительство;

5. Контроль.

В
современной теории менеджмента все
функции управления делятся на 3 группы
(слайд
6):

1. Первичные:

• Планирование;

• Организация;

• Мотивация;

• Контроль.

1. Связующие функции
   управления:

• Коммуникации;

• Принятие решений.

1. Интегрирующие
   функции управления:

• Руководство;

• Лидерство.

Помимо
рассмотрения каждой функции в отдельности
процессный подход рассматривает
взаимосвязь этих управленческих функций.

Функция
любого работника (в том числе и менеджера)
представляет
собой готовность такого работника к
совершению опре­деленных
действий в силу его должностных
обязанностей для достижения им тех
целей, которые он формулирует сам для
себя или которые ставятся перед ним
вышестоящим руководством (слайд
7).

Рис.
Трансформация функций в рабочие операции:
последователь­ность действий

Функция
работника
— это его должностные обя­занности,
а точнее их перечень. Понятие функции
не означает еще совершения действия в
реальном режиме, а означает лишь
готовность к совершению действия (клик).

Менеджер
распределяет функции
между отдельными подчиненными
(исполнителями).
Он закрепляет за каждым из них конкретные
функциональные
обязанности (клик),
что означает: при возникновении
необходимости в исполне­нии конкретной
функции он знает, кто именно должен
совершить действия в реальном
режиме.

Для
получения же конкретного результата в
осязаемой форме мы должны совершить
конкретное действие или блок действий
в реальном режиме. Для этого носителю
кон­кретной функции требуется
трансформировать понятие функции в
рабочую операцию,
т.е. в действия, совершаемые в реальном
режиме, т.е. в процесс, ко­торый
мы именуем работой (клик).

Трансформация
понятия функции в рабочую опера­цию
предполагает следующие этапы:

а) осмысление
того, как конкретно должно осуществляться
действие, необ­ходимость в совершении
которого была предварительно осуществлена
в форме фиксации функции;

б) принятие
решения о том, кто именно должен совершить
это действие;

в) довести
до сведения исполнителя его обязанность
по совершению конкретного
действия в определенной форме или в
соответствии с конкретными технологическими
требованиями.

Менеджер
при этом должен обладать умением:

а) зафиксировать
содержание функции, которая подлежит
исполнению;

б) уточнить,
уяснить содержание такой функции;

в) выявить
ожидаемую результативность осуществления
(исполнения) та­кой
конкретной функции;

г) осуществить
моделирование (проектирование) рабочих
операций, осу­ществление
которых будет означать исполнение
функции с заданной результа­тивностью
(при этом под рабочей операцией понимается
действие или блок действий,
подлежащих безусловному исполнению).

2

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #