Что такое ситуативное руководство

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

ситуационный подход руководства

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

одноминутный менеджер и ситуационное руководство

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

  • осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
  • выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
  • создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
  • производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

модель ситуационного руководства

Стили управления:

  1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
  2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
  3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
  4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

ситуационное лидерство

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

  • концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
  • модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
  • континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

  1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
  2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
  3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
  4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

  • взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
  • структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
  • должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

ситуационный стиль руководства

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

  1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
  2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
  3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
  4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
  5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
  6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
  7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

ситуационные подходы к эффективному руководству

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.

Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.

Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)

американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.

НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками

ДИАГНОСТИКА

это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи

ГИБКОСТЬ

это способность уверенно применять различные стили руководства

Назначение стиля:

Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты

• Определяет границы ответственности

• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем

• Подробно объясняет порядок выполнения задачи

• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь

Назначение стиля:

Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.

Руководитель, использующий данный стиль:

Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения

• Выслушивает сомнения

• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем

• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков

• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)

• Предоставляет поддерживающую обратную связь

• Поощряет усилия и достижения

Назначение стиля:

Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.

Руководитель, использующий данный стиль:

Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем

• Выслушивает сомнения

• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло

• Делится собственным опытом

• Поддерживает, вдохновляет, хвалит

• Помогает в устранении препятствий на пути к цели

Назначение стиля:

Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.

Руководитель, использующий данный стиль:

Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели

• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели

• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия

• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля

Уровни развития сотрудника

По отношению к выполнению конкретной задачи

КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.

ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.

D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК

(Высокая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

· Высоко мотивирован на выполнение задачи

· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками

· Инициативен

· Уверен в своих силах

· Отсутствуют специальные знания и навыки

Видит только поверхностный слой возможных проблем

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

· Поддержка энтузиазма

· Признание общих знаний и навыков

· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания

· Конкретные шаги для выполнения задания

· Границы ответственности

· Обучение

· Возможность практики и ошибок

· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов

· Шаблоны решений

D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ

(Низкая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи

• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи

• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Четкие цели

• Перспективы

• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая

• Анализ успехов и неудач

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Участие в процессе принятия решения

• Поощрение

• Развитие и совершенствование навыков

D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Низкая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи

• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи

• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем

• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Признание общих и специальных знаний и навыков

• Возможности для проверки идей

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Поддержка успехов

• Поощрение в самостоятельном решении задач

• Поддерживающая обратная связь

• Признание компетентности и успехов

• Помощь в устранении препятствий на пути к цели

D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Высокая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Высоко мотивирован на выполнение задачи

• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем

• Обсуждает с руководителем только конечные цели

• Стремится представить только конечный результат своей работы

• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Сложные и интересные задачи

• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи

• Возможность принимать решения в рамках решения задачи

• Доверие к компетентности и опыту

• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими

• Признание высокого качества результата

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и мотивации сотрудника который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшардом и Полом Херси в 1960 году.

В теории о ситуативном менеджменте говориться о 4х стилях лидерства которые необходимо применять в зависимости от 4х стадий развития сотрудника. Основная задача руководителя правильно подобрать нужный стиль, для этого требуются такие качества как диагностика, гибкость и партнёрство.

Стили руководства

Стили руководства

Существует 4 стиля руководства:

  • Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя

  • Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно

  • Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля

  • Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного

Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.

Поведение лидера

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать:

  • Знаниями

  • Умениями

  • Навыками

  • Мотивацией к выполнению работы.

По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

  • Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу

  • Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника

  • Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе

  • Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы

Три ключевых навыка лидера:

  • Диагностика уровня готовности сотрудника

  • Гибкость

  • Партнёрство

Любому менеджеру, желающему научиться ситуационному лидерству, требуется овладеть тремя навыками. Стоит отметить что данные навыки очень пригодятся в жизни в целом. Искусство разного подхода к людям может сильно облегчить коммуникации с родственниками и друзьями, поможет вам обзавестись полезными связями. Владение такими навыками покажет ваш высокий эмоциональный интеллект, сейчас это высоко цениться в бизнес среде.

Схема диагностики сотрудника

Диагностика проблем сотрудника

Для того чтобы понять какой из 4х стилей управления применять к сотруднику необходимо уметь диагностировать проблемы ваших подчиненных. Для успешного выполнения любой деятельности необходимо чтобы сотрудник обладал необходимыми компетенциями и был заинтересован в выполнении задачи, т.е. замотивирован.

Ваша задача оценить сотрудника на его компетентность и мотивацию (готовность). Рядом приведена схема диагностики сотрудника.

Поведение лидера

Гибкость

Под гибкостью подразумевается – правильный выбор стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудника (см. 4 типа сотрудника). В целом если вы смогли диагностировать тип сотрудника, то выбрать подходящий стиль лидерства не трудно. Воспользуйтесь данной схемой. 

Самое главное не забывать, что с течением времени сотрудник будет переходить из одной категории в другую. Вам необходимо своевременно менять свой стиль управления и пере договариваться с подчиненным.

Стили принятия решения

Партнёрство

Важно не просто чтобы вы знали какой стиль управления использовать. Но, и чтобы подчиненный понимал необходимость именно такого лидерства. Вам необходимо научиться договариваться с подчиненными о предпочтительном стиле руководства.

Для осуществления полноценного партнёрства у вас и у подчиненных должна быть одинаковая система измерения компетенций и оценки деятельности сотрудника. Это позволит вам знать на каком уровне развития находиться сотрудник.

Часто сотрудник и руководитель пренебрегают ежедневным обучением, это происходит из-за большого количества ежедневных рутинных задач. Но без профессионального развития у сотрудника нет полноценного будущего в компании.

Знать больше

Хотите знать больше?

На данной странице мы даем общее представление о ситуационном лидерстве .

Если планируете глубже проработать у себя данные навыки, рекомендуем изучить дополнительную литературу или посетить специализированный тренинг:

  • Литература

  • Тренинг

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

  • осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
  • выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
  • создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
  • производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

  1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
  2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
  3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
  4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

  • концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
  • модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
  • континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

  1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
  2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
  3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
  4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

  • взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
  • структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
  • должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

  1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
  2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
  3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
  4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
  5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
  6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
  7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый 8 7 6 5 4 3 2 1 Сдержанный
Придирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Покладистый
Самоуверенный 1 2 3 4 5 6 7 8 Нерешительный
Эффективный 8 7 6 5 4 3 2 1 Непродуктивный
Угрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8 Жизнерадостный
Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

  1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
  2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
  3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

  1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
  2. их способность выполнять задания;
  3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
  4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

  • Ml — люди не способны и не желают работать;
  • М2 — люди не способны, но желают работать;
  • М3 — люди способны, но не желают работать;
  • М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

  1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
  2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

  • требования к качеству принятия решения (ТК);
  • требования к приверженности подчиненных (ТП);
  • информированность руководителя (ИР);
  • структура задачи (СЗ);
  • вероятность поддержки подчиненных (ВП);
  • согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
  • конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

  • информированность подчиненных (ИП);
  • ограничение во времени (ОВ);
  • географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

  • авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
  • авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
  • консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
  • консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
  • групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Анна Владимировна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля (г. Лyгaнcк).

Два вектора в поведении руководителей

Среди поведенческих исследований наиболее известна работа, начавшаяся в Университете штата Огайо в конце 1940-х годов (Fisher В.М., 1988. Р. 201—205). Эти исследователи старались определить независимые переменные в лидерском поведении. Начав с более чем тысячи параметров, они сузили их число до двух категорий, которые в значительной степени объясняют поведение руководителей, описанных подчиненными.

Итак, Fleishman (1953), Halpin и Winer (1957) в результате большого числа исследований обнаружили существование двух первичных параметров, измеряющих лидерское поведение. Они назвали эти измерения «инициирование структуры» и «предупредительность» (см.: Stogdill R.M. and Coons А.Е. (eds.), 1951).

Предупредительность/внимание описывается как та степень, в которой человек может иметь деловые взаимоотношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением идей подчиненных, и учитывает их чувства. Руководитель или лидер проявляет заботу о комфорте для последователей, об их статусе, удовлетворенности, хорошем состоянии. Руководитель, проявляющий высокую степень предупредительности, может быть описан как тот, кто помогает подчиненным с личными проблемами, является дружелюбным и доступным, и относится ко всем подчиненным, как к равным (Stephen Robbins, 1993). Это измерение имеет отношение к количеству тепла, заботы и поддержки, проявляемым руководителем во взаимоотношениях с подчиненными.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Предупредительность/внимание к подчиненным» относят следующее:

• участвует в двустороннем общении;

  • • допускает участие подчиненных в принятии решений;
  • • общается в одобрительной и неугрожающей манере;
  • • дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой».

В соответствии с этим фактором руководитель проявляет доброжелательность, доверие, готовность объяснить подчиненным свои действия и выслушать их, поддержать их интересы.

Инициирование структуры (структурирование) относится к такому поведению руководителя, когда он определяет и структурирует свою роль и роли подчиненных для достижения цели. Оно включает поведение, в котором делаются попытки организовать работу, рабочие взаимоотношения и цели. Руководители, имеющие высокие значения по этому параметру, могут быть описаны так: «назначает членам группы особые задания», «ожидает, что работники будут поддерживать определенные стандарты исполнения» и «придает особое значение соответствию крайним срокам исполнения» (Stephen Robbins, 1993).

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Введение структуры» относят следующие виды деятельности руководителя:

  • • распределяет производственные роли между подчиненными;
  • • расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
  • • планирует и составляет графики работ;
  • • разрабатывает подходы к выполнению работ;
  • • передает свое беспокойство о выполнении задания.

К этому же фактору можно отнести требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критику неудовлетворительной работы.

В исследованиях, основанных на приведенных выше определениях, было обнаружено, что руководители с высокими значениями по инициированию структуры и предупредительности имели тенденцию достигать высокого исполнения и удовлетворенности у подчиненных много чаще, чем те, у кого были низкие значения либо по структурированию, либо по предупредительности, либо по обоим параметрам. Тем не менее стиль с высокими значениями по обоим параметрам не всегда имел столь позитивные последствия. Например, поведение руководителя, характеризующееся высоким проявлением структурирования, приводило к более высоким оценкам отсутствия на рабочем месте, текучести кадров, к низкому уровню удовлетворенности трудом у рабочих, выполняющих рутинные задания. В других исследованиях была обнаружена негативная корреляция между высоким проявлением предупредительности и оценкой исполнения руководителем своей работы, которая давалась вышестоящим руководителем. В целом исследователи в штате Огайо предположили, что стиль с высокими проявлениями структурирования и предупредительности имеет позитивные результаты, но также стало понятно, что нужно интегрировать в теорию ситуативные факторы.

Примерно в то же время в Университете Мичиганского исследовательского центра проводились исследования по лидерству. У них были схожие исследовательские цели: определить поведенческие характеристики, которые соотносятся, связаны с эффективностью исполнения руководителями своей работы.

Мичиганская группа также пришла к двум измерениям лидерского поведения: ориентированные на работников и ориентированные на производство (Kahn R. and Katz D., 1960).

Руководители или лидеры, ориентированные на работников, были описаны, как выделяющие, подчеркивающие межличностные отношения; они проявляли личный интерес к потребностям своих подчиненных и принимали индивидуальные различия между членами.

Руководители/лидеры, ориентированные на производство, наоборот, имели тенденцию подчеркивать технические задания или аспекты задания в работе: их основной заботой было завершение группового задания, и члены группы являлись средством для его окончания.

Заключения, к которым пришли мичиганские исследователи, сводятся к вполне определенному предпочтению лидеров/руко- водителей, которые были ориентированы на работников в своем поведении. Так, руководители, ориентированные на работников, имели связи с более высокой групповой продуктивностью/про- изводительностью и более высокой удовлетворенностью трудом. У руководителей, ориентированных на производство, выявилась тенденция к связи с низкой групповой производительностью и более низкой удовлетворенностью трудом.

источники:

http://hr-portal.ru/article/situacionnye-modeli-rukovodstva

http://studref.com/555587/menedzhment/vektora_povedenii_rukovoditeley

Ситуативное лидерство — что это, как работает, где и когда уместно, как научиться

18 февраля 2021 г.


Время чтения: 6 минут

Комментариев нет


Ситуативное лидерство является основой, которая помогает скорректировать стиль управления и сделать его более осознанным. С этим явлением так или иначе знакомы все руководители, но далеко не многие углублялись в его изучение. HR-директор Корпорации «Синергия»

Дмитрий Плеханов

рассказал нам о том, что из себя представляет этот метод управления и почему так важно им владеть.


Ситуативное лидерство — что это, как работает, где и когда уместно, как научиться, Корпорации «Синергия», Дмитрий Плеханов, Синергия, Ситуативное лидерство, ситуативная теория лидерства, ситуативный подход к лидерству, стили ситуативного лидерства, ситуативная концепция лидерства, ситуативный подход к лидерству плюсы и минусы, ситуативное лидерство примеры


Основная задача ситуационного лидерства заключается не в подборе методов управления, а в «диагностировании» ситуации в коллективе с целью применения наиболее эффективной методики, которая будет работать в рамках конкретного случая.


Читайте также:

Какие навыки будут полезны руководителям в 2021 году?


Большая часть руководителей адаптирует стиль управления естественным образом. Например, закрепляет за новичком наставника и даёт больше свободы в плане совершения ошибок или же распределяет задачи более тщательным образом между исполнителями, когда речь идёт сжатых сроках выполнения

работы

.


Сам термин «ситуативное лидерство» был введён учёными Полом Херси и Кеном Бланшаром ещё в 1960-м году. Это понятие основано на убеждении, что

не существует универсального стиля управления, он определяется конкретной задачей

, которую необходимо реализовать в тот или иной промежуток времени. Проще говоря, все люди разные и для достижения высоких результатов каждый отдельный человек, каждая отдельная команда требует индивидуального подхода.


Все стили лидерства Херси и Бланшар разделили на 4 типа: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий.



Директивный стиль

хорош тем, что основной упор вы делаете на поставленную цель, но с точки зрения человеческого фактора он работает слабо: многие сотрудники могут не выдержать подобного давления. Директивный стиль не предполагает послаблений и разжёвывания приказов. Лидер только даёт указания и следит за выполнением задач. С практической точки зрения такой стиль может быть применим, например, в режиме жёстких дедлайнов, когда вся команда должна максимально собраться и приложить все возможные усилия для того, чтобы закрыть проект.



Наставнический стиль

предполагает продажу идеи сотрудникам. Он ориентирован как на получение результатов, так и на людей, которые должны их обеспечить. Основным принципом такого стиля является двусторонняя обратная связь. Руководитель точно так же даёт указания, как и при директивном стиле, но при этом объясняет подчинённому его задачи, подсказывает, где можно взять ту или иную информацию, а также предлагает сотрудникам высказать собственные идеи и предложения по улучшению качества работы. Это оптимальный стиль управления, которого чаще всего придерживаются

руководители

.


Ещё один стиль —

поддерживающий

. Такой подход предполагает низкую ориентацию на выполнение задач и высокую — на людей. Не стоит думать, что этот стиль управления не может быть эффективным. Он не предполагает полного отхода от результативности, но даёт больше свободы подчинённым. Такой подход может быть применим для самостоятельных подразделений, которые по большей части выполняют одни и те же обязанности (например, отдел продаж). Руководитель может участвовать в работе сотрудников, помогать им и поддерживать, но рабочие процессы внутри группы будут налаживаться самими подчинёнными и руководителями низшего звена.


И последний стиль —

делегирующий

, который предполагает руководство путём делегирования задач. Лидер полностью доверяет своей команде и может передавать полномочия своим подчинённым. При этом контроль может не осуществляться вовсе или осуществляться частично.


Сотрудников тоже, согласно модели ситуационного лидерства, всего 4 типа.


Первый — это высокомотивированные сотрудники,

готовые много работать, но не обладающие достаточным уровнем квалификации

. Это могут быть вчерашние студенты или новички в той или иной должности.


Второй — сотрудник, обладающий средним или

высоким уровнем владения компетенциями, но демотивированный

. Такие работники чаще всего долго работают в одной должности без повышения в заработной плате и карьерного

роста

.


Третий — сотрудник

обладает высоким уровнем компетенций, но не имеет уверенности в себе

, что влияет на мотивацию и энтузиазм в работе.


И четвёртый — сотрудник, который

мастерски владеет своей профессией, мотивирован и уверен в себе

.


Разумеется, к каждому из этих типов сотрудников должен быть индивидуальный подход.


Ситуативное лидерство — что это, как работает, где и когда уместно, как научиться, Корпорации «Синергия», Дмитрий Плеханов, Синергия, Ситуативное лидерство, ситуативная теория лидерства, ситуативный подход к лидерству, стили ситуативного лидерства, ситуативная концепция лидерства, ситуативный подход к лидерству плюсы и минусы, ситуативное лидерство примеры


Обучаться ситуационному лидерству нужно в первую очередь на практике. Даже в рамках такого серьёзного понятия вы не найдёте для себя ответы на все вопросы, которые будут встречаться в работе.


Смотрите также:

Как учат лидерству в ПАО «Вымпелком»


Для того чтобы найти наиболее подходящий способ управления теми или иными людьми или командами, нужно наблюдать за их поведением, реакциями, эффективностью, собственным уровнем вовлечённости — и по этому анализу выстраивать взаимодействие, применяя те или иные методы.




Фото Unsplash





При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна


#Лидерство

#лидеры

#руководитель

#стильуправления

#Управлениеперсоналом

Что Вы думаете об этом?

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD
обязательна

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инструкция по эксплуатации телефона panasonic kx tg6411ru
  • Cybex pallas 2 fix инструкция на русском
  • Как заказывать на алиэкспресс инструкция на русском
  • Ип 212 3су инструкция по эксплуатации
  • Высшее руководство предприятия является