Что такое техническое руководство персоналом

Кадр: фильм «В компании мужчин»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.

Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.

Мы расскажем:

• что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
• какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
• для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
• служба управления персоналом — из кого она состоит;
• как понять, что HR-служба работает хорошо.

При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.

В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.

Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.

Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.

HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и 
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».

Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.

Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.

• Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
• Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
• После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
• Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
• Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
• Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».

Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.

HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.

В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.

Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

• штатное расписание;
• трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
• личные дела работников;
• кадровые журналы;
• трудовые книжки;
• документы воинского учёта;
• графики отпусков.

«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.

Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

• Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
• Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
• Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:

• Ведут базу зарплат и компенсаций.
• Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
• Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
• Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
• Администрируют программы ДМС.
• Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

• Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
• Разрабатывают методические материалы.
• Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
• Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
• Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

• Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
• Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
• Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

• Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
• Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
• Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
• Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
• Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.

Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.

Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.

Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.

Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.

Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.

Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

• руководитель отдела подбора персонала;
• рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
• talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

• C&B specialist/manager;
• экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
• иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

• руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
• инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

• руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
• тренер;
• координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
• методист, разработчик курсов;
• СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

• обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
• выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
• организовать обучение внутри компании;
• разработать систему мотивации;
• проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

• сроки закрытия вакансий;
• бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
• сроки адаптации новых сотрудников;
• процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
• вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
• показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

• текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
• стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
• процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
• процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.

• Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
• У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
• Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
• Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
• Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Обновлено: 19.05.2023

1.4.1. Эксплуатацию электроустановок должен осуществлять подготовленный электротехнический персонал.

Электротехнический персонал предприятий подразделяется на:

административно-технический, организующий оперативные переключения, ремонтные, монтажные и наладочные работы в электроустановках и принимающий в этих работах непосредственное участие; этот персонал имеет права оперативного, ремонтного или оперативно-ремонтного;

оперативный*, осуществляющий оперативное управление электрохозяйством предприятия, цеха, а также оперативное обслуживание электроустановок (осмотр, техническое обслуживание, проведение оперативных переключений, подготовку рабочего места, допуск к работам и надзор за работающими);

ремонтный, выполняющий все виды работ по ремонту, реконструкции и монтажу электрооборудования. К этой категории относится также персонал специализированных служб (например, испытательных лабораторий, служб автоматики и контрольно-измерительных приборов), в обязанности которого входит проведение испытаний, измерений, наладка и регулировка электроаппаратуры и т.п.;

оперативно-ремонтный* — ремонтный персонал предприятий или цехов, специально обученный и подготовленный для выполнения оперативных работ на закрепленных за ним электроустановках.

* В дальнейшем оперативный и оперативно-ремонтный персонал, если не требуется разделения, именуется оперативным персоналом.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящих в состав энергослужбы предприятия, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому; в техническом отношении он подчиняется энергослужбе предприятия.

1.4.2. В соответствии с принятой на предприятии организацией энергослужбы электротехнический персонал может непосредственно входить в состав энергослужбы или состоять в штате производственных подразделений предприятия (структурной единицы). В последнем случае энергослужба осуществляет техническое руководство электротехническим персоналом производственных и структурных подразделений и контроль за его работой.

1.4.3. Обслуживание установок электротехнологических процессов (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно-технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов и элементов электроснабжения, должен осуществлять электротехнологический персонал, имеющий достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ по техническому обслуживанию закрепленной за ним установки.

Руководители, в непосредственном подчинении которых находится электротехнологический персонал, должны иметь группу по электробезопасности не ниже, чем у подчиненного персонала. Они должны осуществлять техническое руководство этим персоналом и надзор за его работой.

Перечень должностей ИТР и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель предприятия.

1.4.4. Производственному неэлектротехническому персоналу, выполняющему работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током, присваивается I группа по электробезопасности. Инструктаж неэлектротехнического персонала проводит лицо из электротехнического персонала с квалификационной группой по электробезопасности не ниже III. Результаты проверки оформляются в специальном журнале установленной формы. Удостоверение не выдается.

Перечень профессий и рабочих мест, требующих присвоения I группы, определяет руководитель предприятия.

Работники из электротехнического персонала не должны иметь увечий и болезней (стойкой формы), мешающих производственной работе.

1.4.7. Состояние здоровья электротехнического персонала, обслуживающего действующие электроустановки, определяется медицинским освидетельствованием при приеме на работу и затем периодически проверяется в сроки, установленные органами здравоохранения.

От медицинского освидетельствования распоряжением по предприятию освобождается административно-технический персонал, не принимающий непосредственного участия в оперативных, ремонтных, монтажных и наладочных работах в электроустановках и не организующий их.

1.4.8. Электротехнический персонал до назначения на самостоятельную работу или при переходе на другую работу (должность), связанную с эксплуатацией электроустановок, а также при перерыве в работе в качестве электротехнического персонала свыше 1 года обязан пройти производственное обучение на рабочем месте. Для производственного обучения работнику должен быть предоставлен срок, достаточный для ознакомления с оборудованием, аппаратурой, оперативными схемами и одновременного изучения в необходимом для данной должности объеме:

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми.

Система руководства персоналом

Система руководства персоналом — это синонимичный термин понятия системы управления персоналом. Он включает в себя принципы, подходы, политики и процедуры, которые приняты в конкретной организации по основным направлениям управления персоналом:

; и ввод в должность;
• оплата и мотивация; и развитие талантов; и внутренние коммуникации.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом

Руководство персоналом и организация управления персоналом

Функция руководства персоналом обычно возлагается на менеджмент компании. Именно руководящий состав отвечает за эффективную организацию управления персоналом. С целью оптимизации и нормализации этой деятельности в более крупных компаниях создается отдел или департамент по управлению персоналом, в задачи которого входит поиск и внедрения наиболее подходящих под стратегию компании HR принципов и технологий. Дисциплины, входящие в область руководства персоналом, включают в себя:

• Административная функция, кадровое делопроизводство (положения, политики и процедуры, договора, приказы, прием, увольнение, личные дела, график отпусков, выплаты и т.п.)
• Оперативное управление, планирование
• Компенсации и льготы
• Привлечение и подбор персонала
• Адаптация персонала, инструктаж
• Обучение и развитие сотрудников (менторинг, наставничество, коучинг)
• Мотивирование и вовлечение персонала
• Создание кадрового резерва , аттестация персонала
• Ротация сотрудников
• Формирование команды
• Управление конфликтами

Стили руководства персоналом

Стили руководства – это набор черт управленца в отношении с подчиненным персоналом. Другими словами, способы управления, используемые начальником, которые отражают его манеру поведения в различных ситуациях, с целью оказания влияния на подчиненных в процессе достижения целей организации. Попытка поиска наиболее эффективного стиля лидерства осуществлялась и осуществляется в рамках разработки моделей лидерства. Наиболее известные теории лидерства – Теория Р. Лайкерта, теория Д.Мак Грегора и теория Л. Левина. В основе всех теорий стилей руководства лежит распределение полномочий во взаимоотношениях между сотрудником и руководителем. В целом различают несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (автократический) стиль руководства – это пример жесткой вертикали власти. Руководитель единолично принимает решения, отдает распоряжения, инструкции и требует неукоснительного исполнения. В таком стиле руководства превалируют строгий контроль и дисциплина, ориентация на результат и редко принимаются в расчет социально-психологический факторы управления персоналом. Вознаграждения и наказания определяются руководителем. В большинстве случаев применяется жестко формальный субординационной стиль внутренних коммуникаций.

Демократический стиль руководства

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский) стиль руководства – руководитель получает указания сверху и далее отдает инициативу в руки подчиненных, при этом вмешивается в процесс только по просьбе подчиненных. Чаще всего, либеральный руководитель в режиме советов подталкивает сотрудников к различным решениям. Сотрудники самостоятельно распределяют ответственность и полномочия в группе и получают полную свободу принятия решений. При либеральном стиле руководства поощрения используются чаще, чем наказания.

Ситуационный или адаптивный стиль руководства

Ситуационный или адаптивный стиль руководства – гибкий подход к руководству (модели Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара, Врума-Йеттона). В расчет берутся не только личностные качества руководителя, но также различные ситуационные факторы, как то: характер подчиненных, влияние среды, информированность, сложность и структура задачи, внутренние отношения в группе, мотивация и т.п. Руководитель структурирует задачи, предоставляет всю необходимую информацию, контролирует график и стандарты исполнения, поощряет общение на равных, создает атмосферу доверия и лояльности. Адаптивный руководитель влияет на подчиненных в процессе выполнения задач, постоянно стимулирует сотрудников к сверхэффективной работе и повышению индивидуальных результатов.

Методы руководства персоналом

Методы руководства персоналом – это способы воздействия на персонал, направленные на достижение целей организации. Различают три метода руководства персоналом:

• административный (организационно-распорядительный);
• экономический;
• социально-психологический.

Административный метод

Административный метод руководства персоналом базируется на дисциплине труда, власти, чувстве долга, стремлении участвовать в корпоративной культуре. Для этого используются нормативно-правовые документы: устав, положения о подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции, политики и процедуры по управлению персоналом, приказы. Формируется структура управления персоналом. Ожидается, что сотрудники будут неукоснительно соблюдать правила и работать в соответствии с утверждёнными регламентами. В случае неисполнения применяются дисциплинарные меры, выговоры, штрафы, материальная ответственность. В качестве мотивационного факторы используются поощрения.

Экономический метод

Экономический метод руководства персоналом – это создание экономических условий, мотивирующих работников к достижению поставленных задач и целей. Наиболее распространёнными способами являются технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, кредитование, страхование, участие в прибыли, премии, материальные методы мотивации персонала. Практически все варианты материальной стимуляции относятся к экономическому методу.

Социально-психологический метод

Социально-психологический метод руководства персоналом – это способы социально-психологического воздействия на персонал. Данный метод включает в себя: анализ коллектива и внутренних трудовых взаимоотношений, социальное планирование, формирование групп с учетом психологических характеристик сотрудников, построение системы социального регулирования, установление порядка получения поощрений, бонусов, социальных пакетов и льгот. Справедливая и прозрачная система поощрений и санкций. В трудовом коллективе создается благоприятная атмосфера сотрудничества. Сотрудники отождествляют себя с организацией, высокий уровень мотивации.

Обучение руководству персоналом

Возможности у руководителя совершенствовать свои навыки по руководству персонала многообразны:

Безусловно, при наличии времени за полными знаниями можно идти в ВУЗы. В рамках высшего образования или программ MBA можно освоить основные теории лидерства, изучить многие психологические аспекты руководства персоналом, ознакомиться с основными практиками в области управления персоналом. Однако в такой ситуации не всегда можно получить практические навыки руководства персоналом, и далеко не всякий ВУЗ освещает новые тренды и тенденции в области управления персоналом.

Другая возможность – это разнообразные курсы, тренинги, семинары, которые освещают те или иные аспекты руководства персоналом. Обычно преподаватель предоставляет информацию, основываясь на своем опыте, поэтому акцент делается больше на области, которая более знакома тренеру: подбор персонала, обучение, оперативное управление, мотивация, корпоративная культура и внутренние коммуникации. В рамках тренингов знания получаются обрывочными партиями, поэтому по итогам таких учебных мероприятий сложно создать полное и структурирования понимание теории и практики руководства персоналом.

В идеале, конечно же, изучение теории и применение знаний на практике представляется как наиболее разумный вариант обучения, поэтому в больших компаниях в рамках процесса развития и формирования кадрового резерва создаются корпоративные университеты или многоэтапные лидерские программы, которые освещают вопросы лидерства и эффективного руководства персоналом.

Практические способы развития навыков руководства персонала могут включать в себя:

• Ротация персонала на руководящих позициях
• Менторство и коучинг

Создание кадрового резерва

Многие компании структурированно занимаются развитием компетенции в области руководства персоналом. Чаще всего в рамках такого подхода организация создает процесс создание кадрового резерва, в ходе которого:

• определяются потенциальные сотрудники с лидерским потенциалом;
• создается системный подход в развитии и карьерном росте таких сотрудников;
• создается процедура ротации и внутреннего перемещения ключевых сотрудников.

Интересные материалы на тему руководство персоналом

Сбер даёт сотрудникам возможность уходить в отпуск на год и работать из любого региона России

Мария Дранишникова Роман Кутузов Анна Дерябина Что было раньше – курица или яйцо? Компания не вкладывает в обучение, потому что бизнес не растет, или он как раз потому и не растет, что компания не инвестирует в развитие сотрудников? Между этими событиями есть.

Сотрудники работают лучше под управлением руководителя, выросшего внутри компании, а не нанятого со стороны

Вакцина для HR

Коронавирусная пандемия задала тренды на рынке труда на годы вперед. Работодатели не откажутся от дистанта, но от сотрудников будут требовать смешанных умений — hard skills, soft skills и digital skills. Как показал опрос 230 российских компаний, проведенный.

Сишечка в каденции

Перевод колонки блогера и публициста Кевина Драма о будущем, в котором людей на рынке труда заменит искусственный интеллект. В ближайшие 40 лет роботы займут ваши рабочие места. Неважно, кем вы работаете. Копаете траншеи? Робот будет копать их лучше. Пишете статьи для.

Короли имиджа: крупные российские компании с лучшей репутацией

Пуганое поколение: почему 35-летние работают в режиме вечного подвига

Ирина Баранова По какой-то причине именно 35 лет считаются рубежом между молодостью и настоящей зрелостью — например, по закону кандидат на должность президента РФ не может быть моложе этого возраста. Специально для Forbes Life хедхантер Ирина Баранова рассказывает.

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация — это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом — это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

. управления персоналом, технологии управления персоналом, на чем основана и их виды, социальные технологии в управлении персоналом . управления персоналом, технологии управления персоналом, на чем основана и их виды, социальные технологии в управлении персоналом . . Что такое технологии управления персоналом? Технологии управления персоналом – это набор . чем основана технология управления персоналом Разработка управления персоналом базирована на проработке способов .

. вопросы определения качественных характеристик СВА, управления персоналом и ресурсного обеспечения, основные аспекты . собственной работы и ее результатов. Управление персоналом и ресурсное обеспечение Согласно результатам .

. были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции . были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции .

. качественных характеристик подразделений внутреннего аудита, управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционной деятельности . и опираться на гибкую модель управления персоналом. А результаты проведенного исследования во .

. , выполняемые функции, оценка эффективности), вопросы управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционная деятельность . , выполняемые функции, оценка эффективности), вопросы управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционная деятельность . сделать в ближайшие три года. Управление персоналом Более 60% участников опроса отметили .

Директор по персоналу — общее название одной из важнейших специализаций в компании. В ваши обязанности будет входить организация подбора работников, их обучение, аналитика рынка труда, контроль эффективности работы всего персонала в целом и отдельных специалистов. Плюс развитие HR-бренда и маркетинг для привлечения в компанию ценных кадров. В этой статье рассказываем, чем занимается директор по персоналу — берите этот чек-лист и подтягивайте недостающие навыки.

HR-стратегия

В обязанности директора по персоналу входит создание комплексной стратегии развития бренда с точки зрения человеческих ресурсов. Если в компании такого документа еще нет, придется сначала провести аудит по всем направлениям HR, заняться аналитикой имеющихся результатов и затем сформировать стратегию.

При составлении стратегии HR стоит учитывать не только внутренние процессы и ресурсы компании, но и влияние социально-экономической среды. На этом этапе директор по HR работает в плотном контакте с исполнительным директором и руководителем направления маркетинга — нужно понимать, как строятся
бизнес-процессы в компании и насколько активно предприятие занимается продвижением.

KPI для HR

При разработке стратегии уделяют особое внимание ключевым показателям HR-работы для отслеживания эффективности отдела. В функции директора по персоналу входит контроль сотрудников и всех процессов, связанных с человеческими ресурсами в компании.

• Коэффициент продуктивности персонала — метрика, которая показывает, насколько эффективно работают специалисты, привлеченные HR.
• Индекс удовлетворенности — исследуется с помощью анонимных опросов. Влияет на уровень текучести персонала.
• Индекс инноваций сотрудников — как часто специалисты предлагают новые решения, какой процент внедряемости инициатив.
• Качество и количество роста — насколько эффективно действует система грейдов, разработанная отделом HR.
• Доля ФОТ — эффективность расходов на персонал в соотношении с оборотом или доходом компании.
• Качество HR — показатель, который рассчитывается из опросов руководителей других отделов. Демонстрирует, насколько привлекаемые кадры соответствуют потребностям бизнеса.
• Коэффициент текучести — метрика, показывающая процент ухода сотрудников после найма в течение 90 или 365 дней.

Важных метрик, которые следует отслеживать в HR, несколько десятков. Внедрять KPI следует с учетом стратегии компании. Например, основатель Академии инноваций в HR Эрик ван Вульпен считает, что если цель компании — экономия, то главным KPI директор по персоналу должен ставить снижение стоимости найма. Если же задача — рост и развитие, то следует акцентироваться на инновациях и обучении.

ИТ-технологии

Ручная обработка анкет уходит в прошлое, рекрутеров линейного уровня уже заменяют роботами. Более того, последний тренд в HR — использование нейросетей и искусственного интеллекта. Например, Сбербанк в пилотном варианте запустил ИИ, который предсказывает, как быстро кандидат уволится из компании. Так банк планирует сокращать расходы, вызванные текучестью кадров.

В компетенции современного директора по персоналу сейчас входят навыки автоматизации процессов в HR, отбор необходимого программного обеспечения и создание технического задания для внедрения сетей и сервисов специалистами ИТ-подразделения.

Привлечение новых кадров

В должностной инструкции директора по персоналу чаще всего значится ключевая обязанность — привлечение эффективных и мотивированных сотрудников. Чтобы решить эту задачу, используется сразу несколько инструментов.

Создание HR-бренда — маркетинговый инструмент, который продвигает вашу компанию как работодателя. Здесь поможет тесное взаимодействие с отделом маркетинга. Хорошо работают материалы, размещенные в тех СМИ, которые читают ваши потенциальные сотрудники. Могут быть интересны профильные конференции и встречи. Если вы занимаетесь массовым подбором сотрудников на линейные должности, пригодятся интернет-активности и вирусная реклама.

Бюджетирование и документооборот

• Классификация персонала, нормирование труда.
• Формирование бюджета оплаты труда, бюджета на подбор и адаптацию персонала, обучение и развитие.
• Анализ и обоснование расходов, защита проекта бюджета.

• Создание правил внутреннего трудового распорядка, положения об оплате, положения о защите персональных данных.
• Формирование штатного расписания и графика отпусков.
• Создание системы работы отдела персонала — работа с трудовыми книжками, приказами, материалами по охране труда, табелями и личными карточками.
• Разработка вместе с юристами коллективного договора, договора ГПХ, договора с самозанятыми.
• Формирование системы дисциплинарных взысканий и должностных инструкций.

Дополнительно нужно наладить систему мониторинга новшеств в законодательных актах и приказах Роструда. Директор по персоналу также занимается проверками Трудинспекции — в задачи входит подготовка к проверкам, изучение процессуального порядка работы инспекторов.

Разработка системы обучения и критериев оценки персонала

Чтобы сотрудники были мотивированы, нужно создать прозрачную систему критериев оценки. Кроме этого, люди должны понимать, какие у них есть перспективы в организации, какие навыки им необходимо повысить для продвижения по службе и получения материальных или нематериальных преференций.

В крупной компании руководитель департамента HR создает систему грейдов. В компании поменьше пригодятся карты компетенций для основных позиций.

Адаптивность и гибкость

Особенность работы директором по персоналу — умение быть гибким и быстро адаптироваться к изменениям среды. Например, сейчас придется учиться работать с поколениями Y (1985-2002 г.р.) и Z (2003 — … г.р.) — нужно создавать системы оценки и вовлечения персонала, которые будут учитывать особенности мотивации этих групп людей.

Lifelong learning

Мы пишем о концепции постоянного обучения уже не первый раз — это навык, который просто необходим любому руководителю в современной информационной среде. Постоянное обучение и развитие становится принципом работы топ-менеджера: образование никогда не должно заканчиваться, тем более, если вы хотите добиться успехов в работе и жизни.

Известны несколько эффективных подходов к обучению:

Отслеживание актуальной практической информации в вашей сфере — для директора по персоналу это будет изучение нормативной документации и исследований по теме HR от крупных компаний.

Профессиональный нетворкинг — встречи, круглые столы, бизнес-завтраки в профильных сообществах. Задача — обмениваться находками и интересными практиками с коллегами.

Посещение конференций и выступление на них — здесь два плюса сразу. Слушатель на деловых конференциях получает массу актуальных знаний от практиков, если правильно выберет мероприятие. Спикер же во время подготовки к выступлению переработает массу источников по теме, упорядочит и отсортирует собственные знания по теме доклада.

Комплексные курсы по профессии. Прохождение таких образовательных сеансов полезно по нескольким причинам — это и системные знания, и общение с практиками. Плюс полезные знакомства на уровне топ-менеджеров крупных компаний. Если вы только готовитесь к повышению, прохождение курса может стать способом получить интересное предложение о работе.

Читайте также:

  

• Форт красная горка история кратко

  

• Значение керамики в жизни человека кратко

  

• Реформы в сельском хозяйстве в германии кратко

  

• Габдулла галиев батырша биография кратко

  

• Проявление гуманистических и натурфилософских тенденций в медицине парацельс кратко

Работники потребителя электроэнергии, в зависимости от связи их трудовой функции с электроустановками (ЭУ), относятся к одной из трех групп:

• Электротехнический персонал. Это рабочие и специалисты, занятые монтажом, ремонтом, пусконаладкой, эксплуатацией, техническим обслуживанием, управлением режимами работы электроустановок (п. 2.3 Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок, утвержденных Приказом Минтруда от 15.12.2020 № 903н). Примеры: электромонтер, электромонтажник, инженер-электрик.

  Электротехнический персонал перед допуском к самостоятельной работе должен пройти специальную подготовку и иметь группу по электробезопасности, соответствующую выполняемой работе.

• Электротехнологический персонал. Это работники, для которых в технологическом процессе основной составляющей является электроэнергия — например, электросварка, электролиз, и (или) использующие в работе ручные электрические машины, переносные электроинструмент и светильники (п. 2.3 Правил № 903н). Сюда же можно отнести профессии, которым по трудовой функции нужно иметь группу по электробезопасности не ниже II, хотя они и не работают с ЭУ. Например, повар, который взаимодействует с жарочными электрошкафами, или уборщик, работающий с поломоечной машиной.

  К электротехнологическому персоналу по Правилам № 903н предъявляются те же требования, что и к электротехническому персоналу. 

• Неэлектротехнический персонал. Это сотрудники, не относящиеся к электротехнической и электротехнологической группам. Для таких работников опасность поражения электротоком связана, как правило, с персональными компьютерами, офисной и бытовой техникой. 

Особый статус имеют специалисты по охране труда. Формально они не относятся к электротехническому персоналу. Но если они контролируют безопасное выполнение работ в ЭУ и проводят надзорные мероприятия, например, проверки работающих бригад, им нужно не ниже IV группы по электробезопасности (п. 2.3 Правил № 903н).

Электротехнический и приравненный к нему электротехнологический персонал делятся на категории (п. 1 Правил технологического функционирования электроэнергетических систем, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 13.08.2018 № 937; п. 6 Правил № 796):

• административно-технический — руководители и специалисты, которые организуют техническое и оперативное обслуживание, ремонтные, монтажные и наладочные работы в ЭУ;
• диспетчерский — сотрудники субъектов оперативно-диспетчерского управления, которые управляют технологическими режимами работы и эксплуатационным состоянием электроустановок;
• оперативный — работники, непосредственно проводящие отключения, переключения, осмотры и другие действия на ЭУ по командам диспетчера, а также координирующие деятельность оперативного персонала;
• вспомогательный — персонал вспомогательных профессий, выполняющих работы в зоне действия электроустановок;
• ремонтный — работники, занятые на ремонте, наладке и испытаниях ЭУ;
• оперативно-ремонтный — персонал с оперативными и ремонтными функциями.

Это разделение в одной организации часто не имеет четких границ. У потребителей электроэнергии эксплуатационный персонал, как правило, будет относиться к оперативно-ремонтному или к административно-техническому с оперативными функциями. 

Еще сложнее с внутренними совместителями, где один электромонтер по обслуживанию может выполнять также работу стропальщика (вспомогательный персонал), электромонтера по испытаниям и измерениям (ремонтный персонал) и т.д. Поэтому при планировании подготовки для конкретного сотрудника всегда нужно смотреть на его трудовую функцию.

Работа с совместителями проводится в полном объеме по основной и совмещаемым должностям (п. 6 Правил № 796).

Правила № 796 не распространяются на потребителей–физических лиц (п. 3). Индивидуальным предпринимателям не нужно разрабатывать всю документацию по работе с персоналом, о котором мы далее будем рассказывать. Но ИП не освобождены от выполнения нормативных требований охраны труда и других правил безопасной эксплуатации ЭУ.

Специальная подготовка работников у потребителей электрической энергии–юрлиц включает:

• аттестацию в области промышленной безопасности, безопасности гидротехнических сооружений, энергетической безопасности (Постановление Правительства РФ от 25.10.2019 № 1365);
• обучение и проверку знаний по охране труда (Постановление Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464);
• противопожарный инструктаж (Приказ МЧС России от 18.11.2021 № 806);
• повышение квалификации и профессиональную переподготовку (ст. 76 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ);
• обязательные формы работы с персоналом по Приказу № 796: подготовку по новой должности, стажировку, предэкзаменационную подготовку и проверку знаний, дублирование, производственные инструктажи, инструктажи по охране труда, специальную подготовку, противоаварийные и противопожарные тренировки, допуск к самостоятельной работе, обходы и осмотры рабочих мест.

Это виды обучения и допусков для электротехнического и приравненного к нему электротехнологического персонала. Руководитель организации может распространить их и на других работников, например, офисных менеджеров или специалистов по охране труда.

Каждый вновь принятый или переведенный работник из числа оперативного, оперативно-ремонтного, ремонтного и диспетчерского персонала проходит подготовку по новой должности (рабочему месту). Для этого уполномоченное должностное лицо разрабатывает и утверждает программу подготовки. Для оперативной, оперативно-ремонтной и диспетчерской категорий она должна быть индивидуальная.

Скачать обязательные формы работы с персоналом по Приказу № 796

Правила № 796 закрепляют принцип непрерывной подготовки квалифицированного персонала. В ходе трудовой деятельности работники проходят периодическое обучение, очередную проверку знаний, в том числе аттестацию, повышение квалификации, инструктажи. 

Не запутаться и не пропустить сроки очередной подготовки помогает план работы с персоналом. В действующих Правилах № 796 нет требований к его разработке. Но это полезный документ для организации обучения и контроля за ним.

Компания может разрабатывать и контролировать выполнение сводного графика, сформированного по предложениям структурных подразделений.

Скачать примерную форму Плана работы с персоналом

Руководитель компании может приказом передать часть полномочий по управлению персоналом назначенным должностным лицам из числа административно-технического персонала (п. 8 Правил № 796; п. 41 Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных Приказом Минэнерго России от 12.08.2022 № 811). Это может быть специалист по охране труда, поскольку в его профстандарте есть функции организации подготовки работников и оценки ее эффективности. 

Права и обязанности по управлению персоналом закрепляются в должностных инструкциях.

У потребителя-юрлица обязательно назначают ответственного за электрохозяйство и его заместителя. Такие работники должны относиться к административно-техническому персоналу и выполнять функции по организации эксплуатации ЭУ (п. 8-9 ПТЭЭП). 

Ответственный за электрохозяйство и его заместитель проходят подготовку в объеме административно-технического персонала. Если им переданы оперативные функции, то такие работники обучаются дополнительно по требованиям для оперативного и оперативно-ремонтного персонала (п. 11 Правил № 796). 

Ответственный за электрохозяйство и его заместитель должны иметь не ниже IV группы по электробезопасности при обслуживании ЭУ до 1000 В; V группу — для ЭУ 1000 В и выше.

Квалификационные требования к работникам, их права и обязанности, функции закрепляются в должностных инструкциях.

У потребителя с географически удаленными электроустановками или с филиальной структурой могут быть назначены ответственные за электрохозяйство (их заместители) структурных подразделений (п. 11 ПТЭЭП).

Работники из числа административно-технического, оперативного, оперативно-ремонтного, ремонтного, диспетчерского и вспомогательного персонала должны подтверждать свою квалификацию. Проверка знаний проводится в объеме нормативных актов, инструкций и правил, которые сотрудник должен знать по своей должности или профессии (п. 41 Правил № 796). 

Работодатель утверждает:

• перечни документов для проверки знаний (п. 41 Правил № 796);
• ежегодные графики проверки знаний (п. 46 Правил № 796);
• программы предэкзаменационной подготовки (п. 44 Правил № 796).

Первичная проверка знаний проводится у вновь принятых сотрудников или при перерыве в работе более трех лет. Очередной экзамен работники сдают:

• раз в 12 месяцев — для рабочих, а также оперативного, диспетчерского, оперативно-ремонтного персонала, административно-технического персонала с функциями оперативного управления;
• раз в 3 года — для прочих сотрудников (п. 45 Правил № 796).

Внеочередная проверка знаний проводится в случаях, указанных в п. 47 Правил № 796. Например, при перерыве в работе по должности (рабочему месту) более полугода.

Для приема экзаменов у работников приказом руководителя создаются постоянно действующие комиссии по проверке знаний: центральная и комиссии филиалов (п. 50 Правил № 796). В каждую из них должно входить не менее пяти сотрудников из числа административно-технического персонала (п. 51 Правил № 796).

С 7 марта 2023 года Правила № 796 действуют в новой редакции. По ней проверка знаний членов комиссий проводится не в Ростехнадзоре, а на самом предприятии. Как пошагово это выглядит:

1. Руководитель компании и (или) его заместитель проходят аттестацию по энергетической безопасности (ст. 28.1 Федерального закона от 26.03.2003 № 35-ФЗ «Об электроэнергетике»). Это обязательное требование для потребителей электроэнергии, подпадающих под федеральный энергетический надзор. Ростехнадзор не контролирует только энергопринимающие устройства для бытовых нужд и суммарной максимальной мощностью до 150 кВт при номинальном напряжении до 1000 В, присоединенных к одному источнику (ст. 29.1 35-ФЗ). 
2. Аттестованный руководитель проводит проверку знаний председателя, заместителя председателя и двух членов центральной комиссии по проверке знаний (п. 52 Правил № 796). Это не относится к случаям присвоения им группы по электробезопасности. Там действует особый порядок, о котором мы расскажем в следующем разделе.
3. Центральная комиссия проводит проверку знаний остальных своих членов, а также в отношении председателя, заместителя председателя и не менее двух членов нижестоящих по иерархии комиссий организации.

В Ростехнадзоре сдают экзамен только работники компаний, численность которых не позволяет выполнить все требования п. 50, 51, 54 и 58 Правил № 796 (п. 49.1).

Неэлектротехнический персонал должен иметь I группу (п. 2.3 Правил № 903н). Она присваивается сотрудникам после инструктажа, проведенного работником из числа электротехнического персонала с III группой или специалистом по охране труда с группой не ниже IV.

Для проверки знаний на группу по электробезопасности II и выше в комиссию по проверке знаний включают не менее трех членов с группами по электробезопасности. При этом один из них должен иметь уровень допуска к ЭУ не ниже, чем у экзаменующегося работника (п. 58 Правил № 796).

В нормативных документах нет четкого ответа на вопрос, как и где присваивать группу членам комиссии по проверке знаний. По нашему мнению, можно руководствоваться п. 49.1 Правил № 796. То есть изначально три работника получают группу по электробезопасности в Ростехнадзоре, а потом их включают в состав комиссии по проверке знаний.

Потребитель электроэнергии может заключить договор со специализированными компаниями на эксплуатацию ЭУ (п. 2 Правил № 796). Работники обслуживающих организаций проходят проверку знаний в своих комиссиях. Это общее правило.

Потребитель может предусмотреть в договоре со специализированной компанией условие, что председатель, заместитель председателя и два члена ее комиссии по проверке знаний сдают экзамен в комиссии потребителя (п. 52 Правил № 796). Это мера дополнительной проверки квалификации работников подрядчика. Она не противоречит п. 46.5 Правил № 903н.

В заключение отметим, что ряд правил работы с персоналом у потребителей электроэнергии — новинка 2023 года. Особенно в части проверки знаний. Правоприменительная практика по ним еще не сформирована. Мы будем обновлять свои статьи, если появятся дополнительные разъяснения Минэнерго и Ростехнадзора.

Вопрос от 19.06.2019:

Какие обязательные формы работы необходимо проводить с оперативно-ремонтным персоналом?

Ответ: в соответствии с правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей (утвержденные приказом Минэнерго России от 13 января 2003 года с оперативным и оперативно-ремонтным персоналом необходимо проводить:

• вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;
• подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировка);
• проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• дублирование;
• специальная подготовка;
• контрольные противоаварийные и противопожарные тренировки;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

---

Вопрос от 03.07.2019:

Производится ли разделение электротехнологического персонала в электроустановках на оперативный, ремонтный и административно-технический?

Если да, то каким образом правильно выполняется запись в удостоверении по ЭБ и журнале учета проверки знаний, например, для оперативного персонала из числа электротехнологического — «электротехнологический персонал с правами оперативного», «оперативный персонал» или достаточно записи «электротехнологический персонал»?

Ответ: В соответствии с п. п. 1.4.1, 1.4.3 » Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных приказом Минэнерго России от 13.01.2003 г. № 6 (далее — Правила) электротехнический персонал предприятий подразделяется на: административно-технический, оперативный, ремонтный, оперативно-ремонтный.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящий в состав энергослужбы потребителя, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому. В техническом отношении он подчиняется энергослужбе потребителя.

Следовательно, в удостоверении работника на второй странице в графе «допущен в качестве» должна быть указана категория персонала согласно требованиям п. п. 1.4.1, 1.4.3 Правил.

---

Вопрос от 17.01.2019:

Добрый день. В соответствии с Правилами по охране труда при эксплуатации электроустановок, специалисты по охране труда потребителей должны иметь группу 4 по электробезопасности с правом инспектирования электроустановок. Вопрос: указанное право «инспектирования» дает право специалисту по охране труда осуществлять осмотр электроустановок единолично, т.е. находиться в них без участия местного оперативного персонала, либо работника, имеющего право единоличного осмотра?

Ответ: На данный вопрос ответ дан специалистами отдела по надзору за электроустановками МТУ Ростехнадзора.

В соответствии с » п. 1.4.20. Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, зарегистрированным в Минюсте РФ 22 января 2003 г. № 4145, приказ от 13 января 2003 г. № 6 Министерства энергетики Российской Федерации, очередная проверка знаний специалистов по охране труда, допущенных к инспектированию электроустановок должна производиться 1 раз в 3 года, так как данный персонал не выполняет функции электротехнического персонала, непосредственно организующего и проводящего работы по обслуживанию действующих электроустановок или выполняющего в них наладочные, электромонтажные, ремонтные работы или профилактические испытания, а также для персонала, имеющего право выдачи нарядов, распоряжений, ведения оперативных переговоров, для которых проверка знаний проводится 1 раз в год.

Таким образом, право единоличного осмотра электроустановок не может быть предоставлено специалисту по охране труда.

Согласно » п. 3.4. Правил охраны труда при эксплуатации электроустановок (далее — ПОТЭЭ), единоличный осмотр электроустановки, электротехнической части технологического оборудования имеет право выполнять работник из числа оперативного персонала, имеющий группу не ниже III, эксплуатирующий данную электроустановку, находящийся на дежурстве, либо работник из числа административно-технического персонала (руководящие работники и специалисты), на которого возложены обязанности по организации технического и оперативного обслуживания, проведения ремонтных, монтажных и наладочных работ в электроустановках.

В п. 3.5. ПОТЭЭ сказано, что работники, не обслуживающие электроустановки, могут допускаться в электроустановки в сопровождении оперативного персонала, обслуживающего данную электроустановку, имеющего группу IV — в электроустановках напряжением выше 1000 В, и имеющего группу III — в электроустановках напряжением до 1000 В, либо работника, имеющего право единоличного осмотра.

---

Письмо Ростехнадзора от 26.02.2019 N 10-00-12/542 «Ответ на обращение»

---

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ЭКОЛОГИЧЕСКОМУ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМУ И АТОМНОМУ НАДЗОРУ

ПИСЬМО от 26 февраля 2019 г. N 10-00-12/542 ОТВЕТ НА ОБРАЩЕНИЕ

Управление государственного энергетического надзора Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору рассмотрело обращение и сообщает.

К электротехническому относится персонал, организующий и осуществляющий монтаж, наладку, техническое обслуживание, ремонт, управление режимом работы электроустановки.

К электротехнологическому относится персонал, осуществляющий обслуживание электротехнологических установок (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно-технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов, ручных электрических машин, переносных и передвижных электроприемников, переносного электроинструмента (» п. 1.4.3. Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных приказом Минэнерго России от 13 января 2003 г. N 6, зарегистрированным в Минюсте России 22 января 2003 г. N 4145 (далее — Правила)).

Пользователи стандартной техники относятся к неэлектротехническому персоналу. Это персонал, который выполняет работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током. Такому персоналу присваивается 1 группа по электробезопасности. Перечень должностей и профессий, требующих присвоения персоналу 1 группы по электробезопасности определяет руководитель. Персоналу, усвоившему требования по электробезопасности, относящиеся к его производственной деятельности, присваивается группа I с оформлением в журнале установленной формы; удостоверение не выдается. Присвоение группы I производится путем проведения инструктажа, который, как правило, должен завершаться проверкой знаний в форме устного опроса и (при необходимости) проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы или оказания первой помощи при поражении электрическим током. Присвоение 1 группы по электробезопасности проводит работник из числа электротехнического персонала данной организации с группой по электробезопасности не ниже 3. Присвоение 1 группы по электробезопасности проводится с периодичностью не реже 1 раза в год (п. 1.4.4. Правил).

В соответствии с пунктом 1.4.42 Правил специалисту по охране труда, в обязанности которого входит инспектирование электроустановок, прошедшему проверку знаний в объеме IV группы по электробезопасности, выдается удостоверение на право инспектирования электроустановок своего потребителя.

Исходя из вышесказанного специалисты по охране труда, контролирующие электроустановки, не относятся к электротехническому (электротехнологическому) персоналу. Данные специалисты полномочиями присвоения группы 1 по электробезопасности не наделены.

Заместитель начальника Управления государственного энергетического надзора Е.А.БИБИН

---

Вопрос от 05.2018:

Имея удостоверение в организации по электробезопасности, надо ли повторно обучаться в Учебном заведении на группу, если буду на полставки подрабатывать у ИП? Или все равно надо проходить обучение? Как мне поступить в данной ситуации? Я работаю специалистом по охране труда в организации, обучен и имею удостоверение IV группы неэлектротехнического персонала, годное до февраля 2020 года (на три года) для специалиста по ОТ. Буду подрабатывать у Индивидуального Предпринимателя, специалистом по охране труда, и так же необходимо иметь удостоверение IV группы неэлектротехнического персонала для специалиста по ОТ.

Ответ: В соответствии с требованиями » п. 1.4.23. Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей (далее — ПТЭЭП), утверждены Приказом Минэнерго России от 13 января 2003 г. № 6, зарегистрированы в Минюсте РФ 22 января 2003 г. Регистрационный № 4145, внеочередная проверка знаний проводится независимо от срока проведения предыдущей проверки:

• при назначении или переводе на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний норм и правил.

Согласно требованиям » п. 2.4. Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок (далее — ПОТЭЭ), утверждены Приказом Минэнерго России от 24 июля 2013 г. № 328н, зарегистрированы в Минюсте России 12 декабря 2013 г. Регистрационный № 30593, работники, относящиеся к электротехническому и электротехнологическому персоналу, а также государственные инспекторы, осуществляющие контроль и надзор за соблюдением требований безопасности при эксплуатации электроустановок, специалисты по охране труда, контролирующие электроустановки, должны пройти проверку знаний требований Правил и других требований безопасности, предъявляемых к организации и выполнению работ в электроустановках в пределах требований, предъявляемых к соответствующей должности или профессии, и иметь соответствующую группу по электробезопасности, требования к которой предусмотрены приложением № 1 к Правилам.

Кроме того, согласно требованиям п. 1.4.37. ПТЭЭП, для каждой должности (профессии) руководителем Потребителя или структурного подразделения должен быть определен объем проверки знаний норм и правил с учетом должностных обязанностей и характера производственной деятельности работника по соответствующей должности (профессии), а также требований тех нормативных документов, обеспечение и соблюдение которых входит в его служебные обязанности.

В соответствии с требованиями приложения № 1 к ПОТЭЭ, при поступлении на работу (переводе на другой участок работы, замещении отсутствующего сотрудника), работник при проверке знаний должен подтвердить имеющуюся группу по электробезопасности применительно к оборудованию электроустановок на новом участке.

Специалисты по охране труда, контролирующие электроустановки организаций потребителей электроэнергии, должны иметь группу IV, их производственный стаж (не обязательно в электроустановках) должен быть не менее 3 лет.

---

Вопрос от 11.05.2018:

По перечню средств индивидуальной защиты для электротехнического персонала по состоянию на 2018, на объекте, на котором не ведется производственная деятельность, электроустановки в которых до 1000 Вольт.

Ответ: Согласно » п. 2.2.21 Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных приказом Минэнерго России от 13 января 2003 г. №6, зарегистрированных в Министерстве юстиции Российской Федерации 22 января 2003 г., регистрационный № 4145, (далее ПТЭЭП) в распределительном устройстве должны находиться электрозащитные средства и средства индивидуальной защиты (в соответствии с нормами комплектования средствами защиты) СИЗ, защитные противопожарные и вспомогательные средства (песок, огнетушители) и средства для оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев.

Нормы комплектования средствами защиты регламентированы приложением 8 к «Инструкции по применению и испытанию средств защиты, используемых в электроустановках», которая утверждена приказом Минэнерго России от 30 июня 2003 г. № 261. Согласно приложения 8 вышеназванной инструкции Нормы комплектования средствами защиты распределительного устройства до 1000В является:

• Изолирующая штанга (оперативная или универсальная) — по местным условиям;
• Указатель напряжения — 2 шт.;
• Изолирующие клещи — 1 шт.;
• Диэлектрические перчатки — 2 пары;
• Диэлектрические галоши — 2 пары;
• Диэлектрический ковер или изолирующая подставка — по местным условиям;
• Защитные ограждения, изолирующие накладки, переносные плакаты и знаки безопасности — по местным условиям;
• Защитные щитки или очки — 1шт;
• Переносные заземления — по местным условиям.

Нормы комплектования являются минимальными и обязательными. Техническим руководителям и работникам, ответственным за электрохозяйство, предоставляется право в зависимости от местных условий увеличивать количество и дополнять номенклатуру средств защиты.

---

Вопрос от 19.04.2018:

Допускается ли назначать наблюдающего совместно с другими ответственными за безопасное производство работ. Если назначение допускается, каким образом проводится и оформляется целевой инструктаж в нормативной документации.

Ответ: Согласно » п. 5.12 «Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок», утвержденных приказом Минтруда России от 24.07.2013 г. (далее — Правил), организационно-распорядительным документом должно быть оформлено предоставление прав работникам, выдающим наряд, распоряжение, выдающим разрешение на подготовку рабочего места и допуск в случаях определенных в пункте 5.14 Правил, допускающему, ответственному руководителю работ, производителю работ (наблюдающему), а также права единоличного осмотра.

В соответствии с п.п. 5.10, 10.8, 10.10 Правил работник из числа электротехнического персонала, осуществляющий надзор за бригадами, не имеющими права самостоятельного производства работ в электроустановках (наблюдающий), отвечает:

• за соответствие подготовленного рабочего места мероприятиям, необходимым при подготовке рабочих мест и отдельным указаниям наряда;
• за четкость и полноту целевого инструктажа членов бригады;
• за наличие и сохранность установленных на рабочем месте заземлений, ограждений, плакатов и знаков безопасности, запирающих устройств приводов;
• за безопасность членов бригады в отношении поражения электрическим током электроустановки.

Работник, выдающий наряд, отдающий распоряжение, ответственный руководитель работ, производитель работ в проводимых ими целевых инструктажах, помимо вопросов электробезопасности, должны дать четкие указания по технологии безопасного проведения работ, использованию грузоподъемных машин и механизмов, инструмента и приспособлений.

Наблюдающий инструктирует членов бригады о мерах по безопасному ведению работ, исключающих возможность поражения электрическим током, и о порядке перемещения членов бригады по территории электроустановки. Производитель работ инструктирует бригаду по вопросам безопасной технологии выполнения работы, использованию инструмента и приспособлений.

Производитель работ в целевом инструктаже обязан дать членам бригады исчерпывающие указания в целях предотвращения поражения электрическим током.

При работе по наряду целевые инструктажи должны быть подписаны работниками, проведшими и получившими инструктаж, в таблицах наряда, форма которого предусмотрена приложением № 7 к Правилам.

При работе по распоряжению целевые инструктажи должны быть оформлены подписями работников, проведших и получивших инструктаж, в журнале учета работ по нарядам и распоряжениям, форма которого предусмотрена приложением № 5 к Правилам.

---

Вопрос от 05.03.2018:

Является ли право выдачи разрешений на подготовку рабочего места и на допуск к работам обязанностью, которую надо учитывать при совмещении дополнительных обязанностей работников, ответственных за безопасное производство работ в электроустановках (п.5.13 таб.2 ПОТ ЭЭ). В данной таблице лица имеющие права выдачи разрешений на подготовку рабочего места и на допуск к работам не упоминаются.

Ответ: Согласно » пункту 5.2 Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок (далее Правила) выдающий разрешение на подготовку рабочего места и на допуск с учетом требований пункта 5.14 Правил входит в число работников, ответственных за безопасное ведение работ в электроустановках.

В таблице №2 Правил не предусмотрено совмещение обязанности выдающего разрешение на подготовку рабочего места и на допуск с другими обязанностями (ответственными лицами). Однако в пункте 5.13 указывается, что

• «Правомерно выполнение работником обязанностей допускающего и выдающего разрешение на подготовку рабочего места и допуск при наличии у допускающего прав оперативного управления оборудованием, которое необходимо отключать и заземлять в соответствие с мерами безопасности для производства работ, и прав ведения оперативных переговоров с работниками, выполняющими необходимые отключения и заземления оборудования на объектах, не находящихся в оперативном управлении допускающего».

---

Вопрос от 26.02.2018:

Допускается ли назначение наблюдающего совместно с другими ответственными за безопасное производство работ (ответственный руководитель работ, производитель работ, допускающий, член бригады). Если назначение допускается, каким образом проводится и оформляется целевой инструктаж в наряде-допуске?

Ответ: Назначение наблюдающего из электротехнического персонала, проведение и оформление целевого инструктажа регламентируется

• п. 5.10. раздела V. «Организационные мероприятия по обеспечению безопасного проведения работ в электроустановках»,
• п. 10.7., п. 10.10. раздела Х. «Охрана труда при подготовке рабочего места и первичном допуске бригады к работе в электроустановках по наряду-допуску и распоряжению»

» Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок, утвержденных приказом Минтруда России от 24.07.2013 г. № 328н, зарегистрированных Минюстом России от 12.12.2013 г. № 30593.

---

Вопрос:

В управление поступило обращение о разъяснениях нормативных требований в сфере электроэнергетики при заполнении рабочей документации и порядке согласования с Ростехнадзором?

Ответ: В соответствии с » Правилами по охране труда при эксплуатации электроустановок, утвержденными приказом Минтруда России от 24.07.2013 №328н (Приложение №7), до оформления допуска бригады к работе по наряду должны быть проведены целевые инструктажи выдающим наряд и допускающим, а до начала работ — ответственным руководителем (производителем работ, наблюдающим) с их оформлением в соответствующих таблицах регистрации целевого инструктажа, проводимого выдающим наряд, в бланке наряда. Проведение целевых инструктажей должно охватывать всех участвующих в работе по наряду работников — от выдавшего наряд до членов бригады.

При совмещении производителем работ обязанностей допускающего и при отсутствии ответственного руководителя работ выдающий наряд проводит целевой инструктаж производителю работ с оформлением в таблице «Регистрация целевого инструктажа, проводимого выдающим наряд», производитель работ проводит целевой инструктаж членам бригады с оформлением в таблице «Регистрация целевого инструктажа, проводимого допускающим при первичном допуске» и ставит подпись за допускающего.

Относительно вопроса о необходимости повторного согласования порядка проведения работы с персоналом после внесенных в него изменений Уральское управление Ростехнадзора сообщает, что в случае, если изменения в порядок были внесены с целью выполнения изменившихся требований законодательства Российской Федерации, то повторное согласование с органом государственного энергетического надзора не требуется.

---

Вопрос от 19.01.2018:

Какая периодичность проверки знаний должна быть у электротехнического персонала (электрогазосварщик, слесарь по ремонту технологических установок, водитель, крановщик, тракторист, трубопроводчик линейный и др.) со 2 и 3 группой по электробезопасности?

Ответ: Управление Ростехнадзора рассмотрело обращение от 17.01.2018 № 25/10-ог и сообщает следующее.

В соответствии с » Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей (утв. приказом Минэнерго РФ от 13.01.2003 года за № 6, зарегистрированы в Минюсте РФ 22.01.2003 года за № 4145, далее–ПТЭЭП) установлено:

1. Согласно п. 1.4.3 ПТЭЭП электротехнологический персонал в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому персоналу;
2. Согласно п. 1.4.20 ПТЭЭП 1 раз в 3 года очередная проверка знаний проводится у специалистов по охране труда и административно-технического персонала непосредственно не организующего и не проводящего работы по обслуживанию действующих электроустановок или выполняющего в них наладочные, электромонтажные, ремонтные работы или профилактические испытания, а также для персонала, имеющего право выдачи нарядов, распоряжений, ведения оперативных переговоров.

Перечисленный в обращении электротехнологический персонал не относится к административно-техническому персоналу, который проходит проверку знаний 1 раз в 3 года согласно п.1.4.20., т.е. перечисленный персонал относится к электротехнологическому, который проходит проверку знаний 1 раз в год.

---

Вопрос от 15.08.2017:

Является ли сотрудник, эксплуатирующий насосный агрегат с электроприводом электротехнологическим персоналом?

Ответ: В соответствии с » п.п.1.4.3 «Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей» (утвержденных Минэнерго России от 13.01.2013г. №6, зарегистрированных Миюстом России от 22.01.2003г. №4145) обслуживание электротехнологических установок (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно- технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов, ручных электрических машин, переносных электроприемников, переносного электроинструмента, должен осуществлять электротехнологический персонал. Он должен иметь достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ и технического обслуживания закрепленной за ним установки.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящих в состав энергослужбы Потребителя, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому. В техническом отношении он подчиняется энергослужбе Потребителя.

Руководители, в непосредственом подчинении которых находится электротехнологический персонал, должны иметь группу по электробезопасности не ниже, чем у подчиненного персонала и осуществлять техническое руководство и контроль работы этого персонала.

Перечень должностей и профессий электротехнического и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель организации.

Так же согласно » п. 2.4. ПОТЭЭ — работники, относящиеся к электротехнологическому персоналу, должны пройти проверку знаний требований Правил и других требований безопасности, предъявляемых к организации и выполнению работ в электроустановках в пределах требований, предъявляемых к соответствующей должности или профессии, и иметь соответствующую группу по электробезопасности. Требования Правил, установленные для работников из числа электротехнического персонала, являются обязательными и для работников из числа электротехнологического персонала.

В соответствии с » п. 44.2. ПОТЭЭ — к работе с переносным электроинструментом и ручными электрическими машинами классов 0 и 1 в помещениях с повышенной опасностью должны допускаться работники, имеющие группу II.

Подключение вспомогательного оборудования (трансформаторов, преобразователей частоты, устройств защитного отключения) к электрической сети и отсоединение его от сети должен выполнять электротехнический персонал, имеющий группу III, эксплуатирующий эту электрическую сеть.

На основании вышеизложенного, необходимость присвоения той или иной группы по электробезопасности определяется руководителем Потребителя с учетом требований, предъявляемых к соответствующей должности или профессии.

---

Вопрос от 13.03.2016:

Обязательна ли замена удостоверений по электробезопасности у электротехнического персонала при изменении организационно-правовой формы и наименования организации?

Ответ: Ответ на данный вопрос подготовлен специалистами Управления государственного энергетического надзора Ростехнадзора.

Изменение организационно-правовой формы и наименования организации (реорганизация) является основанием для замены удостоверения и журнала учёта (протокола) о проверке знаний правил работы в электроустановках (по электробезопасности) электротехническому персоналу.

---

Вопрос:

Ростехнадзором получен вопрос: к какому персоналу относятся слесари по контрольно-измерительным приборам (КИПиА) – к электротехническому или электротехнологическому, если они имеют 3 группу допуска по ЭБ до 1000В, а также инженер по КИПиА 1 категории с 4 группой допуска по ЭБ до 1000В?

Ответ: На данный вопрос ответ дан Управлением государственного энергетического надзора Ростехнадзора.

В соответствии п. 1.4.3 » Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утверждённых приказом Минэнерго России от 13.01.2003 № 6, перечень должностей и профессий электротехнического и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель организации.

Решение об отнесении работника к категории электротехнического или электротехнологического персонала, а также о присвоении ему необходимой группы по электробезопасности принимает руководитель организации на основании анализа объёма работ, выполняемых работником на электрооборудовании, предусмотренного производственной инструкцией.

---

Предприятие не сможет качественно выполнять свою работу, если не будет обеспечено квалифицированным персоналом. Поэтому в компании необходимы отдельные сотрудники и подразделения, которые займутся сперва поиском и адаптацией сотрудников, а потом работой с ними: обучением, оценкой, мотивацией и организацией труда. В этом и заключается управление персоналом организации.

Что такое управление персоналом

Управление персоналом – это деятельность, которой занимается руководитель организации совместно со специалистами по кадрам. Вместе они создают единую систему кадрового менеджмента.

Система управления персоналом – это комплекс методов, технологий, способов, процедур работы с сотрудниками. В систему входят такие компоненты:

• кадровое планирование;
• определение текущей потребности компании в работниках;
• наем сотрудников;
• отбор из кандидатов, которые откликнулись на объявление;
• адаптация нанятого персонала;
• обучение кадров, повышение их квалификации;
• продвижение работников по карьерной лестнице;
• оценка сотрудников;
• разработка и реализация мотивационной системы;
• нормирование труда.

Для упрощения все эти технологии можно разделить на три большие группы: формирование и представление персонала, развитие работников и использование трудовых ресурсов.

Основные задачи управления персоналом

Важнейшая задача управления персоналом – настроить его работу так, чтобы выполнялся производственный и финансовый план в установленные сроки. Ради этой задачи формируются стратегии и тактики управления работниками, проводятся кадровые перестановки, улучшается производство.

Чтобы решить ключевую задачу, необходимо:

• формировать кадровый резерв из менеджеров и руководителей;
• своевременно подбирать работников на свободные должности;
• проводить подготовку и переподготовку работников;
• поощрять сотрудников за достижение значительных результатов;
• повышать лояльность работников к компании.

В результате отдел кадров и руководители подразделений делают следующее:

• составляют штатное расписание;
• разрабатывают должностные инструкции;
• поддерживают связи между работниками разных должностей, отделов;
• составляют бюджет, состоящий из расходов на персонал;
• разрабатывают программы профессиональной подготовки и переподготовки;
• определяют критерии и методы оценки работников для проведения аттестации.

Из чего состоит система управления персоналом

Чтобы управлять кадрами, в компании должны быть созданы некоторые организационные структуры. Во-первых, на предприятии необходимо кадровое обеспечение. Это отдел кадров с квалифицированными специалистами. Во-вторых, требуется методико-нормативное обеспечение, которое будет состоять из двух элементов:

• документы различного характера, необходимые для организации труда. Например, технические, распорядительные, организационно-методические;
• справочные материалы, которые используются для установления регламентированных правил, норм и методов. Благодаря справочным материалам получится решать различные вопросы по организации труда.

Для эффективной работы требуется четыре вида обеспечения: по делопроизводству, информационное, организационное, а также материально-техническое. Первый компонент – это обеспечение по делопроизводству. Он отвечает за создание условий, которые будут комфортны сотрудникам отдела кадров при работе с документацией. Условия должны поддерживаться на постоянном уровне, чтобы охватывать весь цикл работы с документацией.

Информационное обеспечение является вторым компонентом и представляет собой совокупность всех решений, которые связаны с информацией, используемой в управлении кадрами. В информационное обеспечение входят такие службы:

• оперативная;
• справочно-техническая;
• справочно-нормативная.

Третьим компонентом является организационное обеспечение. Это работа специально созданных подразделений, которые выполняют функции и задачи по управлению персоналом. Четвертый компонент – это техническое и материальное обеспечение, то есть выделение сотрудникам специальных ресурсов, необходимых для работы.

Функции HR-специалистов

Управлением персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника или HR-специалиста. Это сотрудник, который отвечает за человеческие ресурсы, то есть формирует кадровый состав, создает условия для профессионального развития и работает над ростом мотивации.

В список обязанностей HR-специалиста входит:

• подбор работников нужных профессий, которые обладают определенной квалификацией;
• выявление, какие специалисты требуются компании и в каком количестве;
• проведение анализа рынка труда, чтобы понять, где можно найти подходящих кандидатов на должность;
• проведение мероприятий, которые позволяют определить профессиональные навыки, качества кандидатов;
• организация мероприятий по повышению квалификации;
• участие в принятии решений по найму, переводу на другую должность, увольнению;
• подготовка кадровых перестановок;
• проведение аттестаций и оценка качества работы;
• участие в решении конфликтов среди работников;
• оформление трудовых договоров.

Чтобы выполнять свои задачи, HR-специалисты обязаны:

• подавать запросы о предоставлении данных руководителям подразделений;
• требовать отчеты от сотрудников в ситуациях, когда они необходимы;
• направлять руководству рекомендации по улучшению работы – как своего отдела, так и других подразделений.

Однако HR-специалисты несут ответственность. Они получают наказания, если халатно выполняют свою работу или выполняют ее с опозданием. Также они ответственны за такие аспекты, как:

• нарушение приказов руководства;
• разглашение коммерческой тайны;
• распространение конфиденциальной информации;
• несоблюдение правил внутреннего распорядка;
• нарушение трудовой дисциплины;
• нарушение техники безопасности.

Компетенции HR-специалиста

Специалисты отдела кадров должны обладать множеством компетенций, чтобы заниматься управлением эффективностью персонала. Во-первых, им необходимо проводить собеседования с кандидатами на разные должности. При проведении интервью они должны использовать разные методики, а во время общения анализировать полученную от человека информацию.

Вторая необходимая компетенция – умение общаться с людьми, понимать их. В то же время кадровикам обязательно нужно сохранять нейтральные отношения с другими работники. Иначе основные решения, принятые в рамках управления персоналом, окажутся необъективными: кадровик может продвинуть или взять на работу человека из-за личных симпатий.

В числе компетенций кадровика есть разработка программ поощрений и наказаний. Программы должны создаваться с учетом интересов как сотрудников, так и компании. Профессиональный HR сможет определить такие меры поощрения и наказания, чтобы они были привлекательны для сотрудников и мотивировали их на большее вовлечение в работу. С другой стороны, меры поощрения должны быть не слишком затратны для организации.

Принципы управления персоналом

Чтобы кадровое управление было эффективно, необходимо разработать систему управления персоналом, не противоречащую таким принципам:

• Работники должны подбираться на должности только на основе их личных и деловых качеств.
• В коллективе должны быть работники с разным стажем – молодые и опытные специалисты. Так будет поддерживаться преемственность знаний.
• Порученная работа должна соответствовать способностям исполнителя и его возможностям.
• Квалификация работников должна повышаться, причем она находится в зоне ответственности компании, а не самих сотрудников.
• Если работник отсутствует, он должен быть замещен другим. Система работы должна быть построена таким образом, чтобы у других работников отдела были способности и возможности заменить временно отсутствующего коллегу.
• Продвижение работников по службе должно быть обоснованным. То есть сотрудник получает повышение только в случае, если его навыки соответствуют более высокой должности. Чтобы проверить соответствие навыков, необходимо регулярно проводить тестирования и иметь объективные критерии оценки.
• Руководитель команды должен находить баланс между доверием к сотрудникам и контролем за их работой.
• Если несколько работников претендуют на более высокую должность, то между ними должно проводиться открытое соревнование.
• работники должны быть защищены с правовой точки зрения. То есть все управленческие решения руководитель должен принимать с учетом трудового законодательства.

Модели управления персоналом

Разные модели управления персоналом отличаются друг от друга по степени значимости человека в достижении корпоративных целей. Рассмотрим особенности каждой из таких моделей.

Управление по целям

Руководитель ставит перед подчиненными задачи. Они считаются выполненными, только если сотрудники достигли определенных результатов. Руководитель занимается постановкой, измерением и контролем достижения целей.

Такая модель управления свойственна компаниям с децентрализованной оргструктурой.

Менеджмент на основе мотивации

При использовании этой модели основной упор делается на определение потребностей сотрудников. Руководитель должен понять, как можно сочетать личные цели работников со стратегическими целями компании. Для этого можно провести индивидуальные собеседования с каждым сотрудником и понять, что ему важно. Например, один из менеджеров по продажам хочет накопить на новую квартиру. Тогда руководитель предлагает ему делать в течение месяца больше продаж. Таким образом сотрудник больше мотивирован на выполнение плана, что приносит компании дополнительные средства.

Такая модель управления может быть использована только в компаниях с грамотно сформированной управленческой системой. В основе этой системы должна быть именно мотивация персонала и выбор эффективной формы.

Рамочное оформление

Рамочная модель управления предполагает создание условий, которые являются благоприятными для проявления самостоятельности у работников. Однако не всегда самостоятельность, инициативность и ответственность работников реально приводит компанию к успеху. Чтобы этого добиться, необходимо сперва правильно сформировать атмосферу в коллективе. Между работниками, в том числе из разных подразделений, должна быть налажена коммуникация. Так сотрудники смогут самостоятельно решать проблемные вопросы, ведь они будут знать, к кому из коллег обратиться. Кроме того, важна организованность сотрудников, которая зависит от их мотивации к работе.

Рамочное управление приносит сотрудникам чувство удовлетворенности после выполнения задач.

Управление на основе делегирования

По сравнению с предыдущими моделями эта система считается более совершенной. Руководитель делегирует часть обязанностей, то есть передает своим подчиненным право принимать некоторые решения. От сотрудников требуется высокая компетентность, ведь им предстоит справляться с задачами, изначально ориентированными на уровень навыков руководителя.

При управленческом делегировании необходимо сочетать постановку задач и определение границ, внутри которых работники могут принимать решения.

Партисипативное управление

Эта модель управления работниками основана на том, что участие в бизнес-процессах и менеджменте должно приносить удовлетворение рядовому сотруднику. За счет этого растет его заинтересованность в работе и повышается производительность труда.

Реализовать такую стратегию управления персоналом можно, если соблюдено несколько условий:

• У работников есть право выбора – за счет каких технологий они будут выполнять свои задачи, в каком производственном ритме, как они будут планировать труд.
• Сотрудники участвуют в решении некоторых управленческих вопросов, например, в составлении рабочего графика, расчете денежных поощрений, распределении ресурсов.
• Представители низового звена имеют право контролировать качество продукции и определяют меры ответственности.
• Коллектив участвует в бизнес-процессах и инновационной деятельности компании.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы, с помощью которых отдел кадров и руководители подразделений координируют работу коллектива. Традиционно выделяют три метода:

• экономические;
• административные;
• социально-психологические.

Экономические методы

Первая группа методов управления персоналом отвечает за рост экономических показателей. В группу входит несколько методов, но главным считается хозяйственное планирование, охватывающее всю вертикаль компании – от владельца до рядовых рабочих.

Также к группе экономических методов относят:

• материальное поощрение работников;
• регулирование размера заработной платы исходя из выполненных планов по хозяйственной деятельности;
• формирование премиального фонда на регулярной основе;
• финансирование производства;
• распределение прибыли между отделами в зависимости от их важности в процессе достижения цели.

Административно-правовые

Вторую группу методов представляют административно-правовые. Она является противоположностью экономическим методам. Группа ориентирована на поддержание внутри коллектива достаточного уровня дисциплины. Административные методы малоэффективны сами по себе. Однако они могут быть использованы в качестве дополнения к экономическим. Например, в критических или кризисных ситуациях, когда от сотрудников требуется максимальная отдача.

К административным методам можно отнести:

• привлечение к материальной или дисциплинарной ответственности за проступок;
• ограничение и карательные нормы, прописанные в трудовом договоре между компанией и работником;
• деловая субординация.

Социально-психологические методы

В последнюю группу методов входит мотивация сотрудников на достижение выдающихся результатов. За это отвечает руководитель предприятия, так как именно он разрабатывает основную структуру нематериального поощрения. Однако реализуют технологии управления персоналом начальники подразделений. Им необходимо вникать в социальные потребности, в особенности взаимоотношений в коллективе. Тогда они могут правильно интерпретировать положение дел внутри компании и принимать эффективные управленческие решения.

К социально-психологическим методам управления относят:

• анкетирование;
• собеседование;
• выявление лидеров;
• наблюдение за работой сотрудников.

С помощью таких технологий можно понять, какие есть сильные стороны у каждого отдельного работника, которые можно использовать на благо компании. Затем внедряются психологические методы. Их задача – развить способности сотрудников. Поэтому в число психологических методов входят тренинги, самоподготовка, упражнения по стимулированию личностного роста, мотивационные планерки с руководителем.

Как оценить эффективность управления персоналом

Управление персоналом зависит от целей компании. От того, как будет организовано управление, зависит вероятность достижения стратегических задач компании. Поэтому необходимо проводить оценку системы управления.

Есть три способа оценки эффективности кадрового менеджмента:

• Анализ результатов производства. В таком случае изучается прибыль компании, расходы на каждый рубль продукции, рентабельность, дивиденды по акциям.
• Анализ сложности и результативности труда. В него входит анализ производительности труда, выработки, величины фонда оплаты труда и темпа роста производительности.
• Анализ мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Необходимо оценить текучку персонала, уровень квалификации сотрудников, расходы на обучение.

Существуют и другие подходы для анализа управления персоналом. Можно изучить экономические показатели работы организации, например, выручку и прибыль, объемы продаж в натуральном выражении, расходы на производство и сбыт. Также можно оценить производительность труда. Для этого следует провести анализ стоимостной оценки производительности, выработки на сотрудника.

Как повысить эффективность управления персоналом

Эффективность кадрового менеджмента можно повысить, если ориентировать кадровую политику на цели компании. Необходимо провести оценку персонала и сравнить, соответствует ли текущий кадровый ресурс целям предприятия. Важно понять, владеют ли сотрудники современными технологиями производства, понимают ли психологию клиентов. Для оценки кадрового ресурса можно использовать аттестацию, наблюдение, тестирование.

Важно оценить мотивацию работников. Иногда у сотрудников хватает навыков для выполнения задач, но они не заинтересованы в этом. Для оценки мотивации также можно использовать анкеты. В опроснике следует уточнить у работников, как они видят работу в компании: есть ли у них карьерные перспективы, устраивает ли зарплата, понятна ли система выплат.

Заключение

Управление персоналом организации или кадровый менеджмент – это важное направление деятельности компании, которое влияет на достижение стратегических целей. Кадровый менеджмент, по сути, есть в любом бизнесе, даже в малом. От того, насколько грамотно выстроена кадровая политика, зависит успех предприятия.

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru