From Wikipedia, the free encyclopedia
Middle management is the intermediate management level of a hierarchical organization that is subordinate to the executive management and responsible for ‘team leading’ line managers and/or ‘specialist’ line managers. Middle management is indirectly (through line management) responsible for junior staff performance and productivity.[1]
Unlike line management, middle management is considered to be a senior (or semi-executive) position as middle managers are authorised to speak and act on behalf of the organisation to line managers, junior staff and customers. In this level of management are included division, plant and department managers. [2]
Role in an organization[edit]
Functions of a middle manager[edit]
A middle manager is a link between the senior management and the lower (junior) levels of the organization. Due to involvement into day-to-day running of a business, middle managers have the opportunity to report valuable information and suggestions from the inside of an organization.[3] They are in charge of putting into practice guidelines established previously in the strategic plans by top level managers. [2] Moreover, the middle manager is a channel of communication within the organization, as they pass on major decisions of executives and the main goals of an organization to lower levels of employees. This contributes to better coordination between workers and makes a company more united.[4]
The primary responsibility of a middle manager is to implement a strategy, created by the executive level, in the most efficient way possible. In order to reach the target goals, a manager may adjust and interpret the initial plan.[5] Other functions can be divided into three main categories:[6]
- Technical
Middle managers are in charge of facilitating any changes needed in an organization and creating an effective working environment. They administer day-to-day routines, monitors performance and make sure everything is done in compliance with organization’s needs.[7]
- Human resources
One of the most important functions of a middle manager is motivating, leading and inspiring their subordinates. This also includes building a team and supporting any team member when necessary.
- Strategic
Strategic functions involve analyzing a subordinate group in terms of productivity and financial effectiveness, creating a strategy of improving the current situation and reporting to the executive management in the form of attending a boardroom meeting or a discussion.
Competencies[edit]
A number of competencies are critical to become an effective middle manager.
- Leadership. The most important competency that consists of many skills. As an inherent leader, middle managers have to possess sense-making and persuading skills. They must be able to motivate, influence and guide their subordinates, become a role model for them, demonstrate the quality and the level of work contribution necessary for the organization and engage in continuous self-development and learning.[7][8]
- Decision-making. Ability to quickly solve the problems, make decisions under pressure and take responsibility for the outcome.
- Creativity & Visioning. Managers should have a clear vision of the strategy implementation and be creative in overcoming the possible difficulties.[6]
- Performance management. Involves managing the performance of subordinates and, specifically, the line managers, effectively, by setting clear and measurable objectives for them and provide coaching. Middle managers must be also skilled in presenting, persuading and influencing people.[citation needed]
Middle manager vs. line manager[edit]
A middle management position is often mistakenly described as a similar to the line management one. However, there are some differences:[6]
- Middle manager is a semi-executive position – line managers are promoted to become middle managers. Thus, middle managers enjoy greater salary, benefits and a closer position to a boardroom.
- System of subordination – line managers are subordinate to middle managers. Middle managers are responsible for large teams and are unable to control performance of every single individual. Thus, direct or line manager measures the team performance and reports to the middle manager.
- Set of duties – unlike line managers, who have a clear procedure of work and set of duties, middle managers have only target goals. The way of achieving those goals is decided by the manager independently.
Criticism[edit]
The role of middle management is subjected to a number of criticisms. This position is often seen as unnecessary and middle managers are blamed for holding back the organization from achieving its full potential and using the influence for their own purposes.
Influence[edit]
Middle management is often accused of possessing too much influence. Their centric position in an organization allows to influence strategy and actions in «both upward and downward direction».[5] When supplying information to the executive level, middle managers interpret it subjectively and may insinuate it with their own opinion and evaluation.[9] Further, proximity to the boardroom makes it easy for the manager to promote their own interests, by «synthesizing» the information and presenting data from a certain strategic perspective.[10] The same level of influence can be exploited by a middle manager towards the lower staff. Driven by the reasons of maintaining a reputation, strengthening the power and influence, middle manager may introduce company’s major strategic decisions in a light, beneficial way for their designs.[11]
Resistance[edit]
Middle managers’ reluctance to lose control in their teams and satisfaction with a settled situation could lead to their resistance in any changes in the strategy or direction of an organization. Usually, the resistance does not take an aggressive form such as refusal to carry out tasks or unconcealed confrontation, but result in a lack of support and eagerness to convey only those tasks, impact of which is clearly visible to the top management.[12] This creates barriers to a growth of a company and lags the overall working process.
Necessity[edit]
The overall necessity of middle managers in an organization is questioned. They are said to be too costly, non-effective and constantly underperforming employees. It has been stated[by whom?] that middle managers do not carry out their main duties of linking the organization and reporting effectively, which leads to a block of communication between different levels of staff.[13] Thus, as rapid growth of globalization put pressures on businesses in terms of cost effectiveness and speed of information flow within the organization, middle management make companies less flexible and competitive.[14]
Future[edit]
Development of information technology enabled an increase in the span of control and reduced the need for middle management. Moreover, an increasingly big number of modern organizations become flatter and downsized in the pursuit of flexibility, higher competitiveness and innovation. According to David Williams, flat organizations promote greater intercommunication and efficiency of the workers.[15] As a result, many organizations are being restructured, middle management is being reduced and their roles are thought to be out-dated and unnecessary.
At the same time, there is still a need in a middle manager as an employee and they continue playing a significant role in organizations, specifically in setting an overall strategy and targets.[16] Changes in the global market forced them to become more flexible, stress-resistant, acquire new skills.
References[edit]
- ^ Dance, Anthony (2019). Pragmatic Introduction to Middle Management. Amazon: eBookit. pp. 8–14. ASIN B07L4D3QB9.
- ^ a b Business / O. C. Ferrell, Geoffrey A. Hirt, Linda Ferrell (6e ed.). New York, NY: McGraw-Hill. 2019. ISBN 978-1-259-92945-8.
- ^ Likert, R (1961). New Patterns of Management. New-York: McGraw-Hill.
- ^ Barnard, Chester I. (1973). The Functions of the Executive. London: Oxford University Press.
- ^ a b Floyd, S. W.; Wooldridge, B. (1992). «Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note». Strategic Management Journal. 13 (S1): 153–167. doi:10.1002/smj.4250131012.
- ^ a b c Dance, Anthony (2011). «The ambiguity of the middle management role» (PDF). www.managerperformance.co.uk. Manager Performance. Archived from the original (PDF) on 26 November 2013. Retrieved 21 October 2014.
- ^ a b Zhang, Ann Yan; Tsui, Anne S.; Song, Lynda Jiwen; Li, Chaoping; Jia, Liangding (2008). «How do I trust thee? The employee‐organization relationship, supervisory support, and middle manager trust in the organization». Human Resource Management. 47 (1): 111–132. doi:10.1002/hrm.20200.
- ^ Rouleau, L.; Balogun, J. (2011). «Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence» (PDF). Journal of Management Studies. 48 (5): 953–983. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00941.x. S2CID 145090455.
- ^ Ranson, S.; Hinings, B.; Greenwood, R. (1980). «The structuring of organizational structures». Administrative Science Quarterly. 25 (1): 1–17. doi:10.2307/2392223. JSTOR 2392223.
- ^ Dutton, J. E.; Duncan, R. B. (1987). «The influence of the strategic planning process on strategic change». Strategic Management Journal. 8 (2): 103–116. doi:10.1002/smj.4250080202.
- ^ Floyd, Steven W.; Wooldridge, Bill (1997). «Middle management’s strategic influence and organizational performance». Journal of Management Studies. 3 (34): 466–482. doi:10.1111/1467-6486.00059.
- ^ Connors, J. L.; Rom berg, T. A. (1991). «Middle management and quality control: Strategies for obstructionism». Human Organization. 50: 61–65. doi:10.17730/humo.50.1.2w81h2l600260704.
- ^ Scarbrough, H.; Burrell, G. (1996). Clegg, S.; Palmer, G. (eds.). «The Axeman Cometh: the changing role and knowledge of middle managers». The Politics of Management Knowledge.
- ^ Dopson, S.; Stewart, R. (1993). «Information technology, organizational restructuring and the future of middle management». New Technology, Work and Employment. 1 (8): 10–20. doi:10.1111/j.1468-005X.1993.tb00030.x.
- ^ Williams, David. «The End Of Middle Managers (And Why They’ll Never Be Missed)». forbes.com. Retrieved 26 October 2014.
- ^ Balogun, J (2003). «From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries». British Journal of Management. 14 (1): 69–83. doi:10.1111/1467-8551.00266.
External links[edit]
- Melissa Korn (5 August 2013). «What It’s Like Being a Middle Manager Today». The Wall Street Journal.
- Freek Hermkens (3 June 2020) Middle managers are key for lean change in financial services
Управленческие решения, принимаемые в организации, являются практически центральным звеном менеджмента компании. Основные функции, в конечном счете, можно свести к подготовке, принятию и реализации решений.
При этом следует отметить, что руководитель является центром управленческого аппарата и исполнительным органом, отвечающим за текущую деятельность всего предприятия.
Деятельность руководства среднего звена
Всю деятельность в компании можно подразделить на два уровня руководства: высшее руководство и работа руководителем среднего звена.
От деятельности управления в среднем звене, то есть от начальников отделов и различных подразделений компании, в итоге зависит успешная деятельность всей фирмы.
Общее представление о сущности
Руководитель среднего звена — это человек, который представляет собой посредника между высшим руководством компании и низшими звеньями. В свою очередь, менеджер среднего звена подготавливает информацию для высшего руководства, а также доводит эти решения до сотрудников низших звеньев в виде конкретных поставленных задач.
Таким образом, руководитель среднего звена — это директор (начальник) подразделения (отдела, филиала) компании, имеющий в своем подчинении несколько сотрудников. При этом количество сотрудников в подчинении не имеет значения. Их может быть и 2 человека, а может быть и 10.
Наиболее типичные должности руководителей среднего звена следующие: заведующий отделом (сбыта, продаж), управляющий по сбыту, директор филиала. Специфика деятельности в рамках должности определяется сутью работы подразделения и особенностями самой организации.
Роль
В современных условиях кризиса компании в России пытаются видоизмениться, адаптироваться с целью выживания в тяжелых экономических условиях. При этом в организации может меняться многое — от структуры до пространственной организации — с целью экономии. В таких случаях обязанностью руководителя среднего звена выступает связующая роль между идеями высшего руководства и их внедрением среди исполнителей. Менеджер среднего звена должен понятно и просто донести до своих сотрудников, чего же желает начальство. Только в случае правильного донесения такой информации возможен успех фирмы и ее «выживание» на рынке.
Основополагающей ролью менеджера среднего звена выступает эффективное руководство своим звеном (отделом) в компании, а также доведение сведений и приказов до своих подчиненных от высшего руководства. Он выступает своеобразным проводником идей, целей, миссий, задач и планов к исполнителям от начальства. Руководитель среднего звена реализует стратегическую миссию компании в конкретные практические действия.
Однако такое возможно только в случае правильного и своевременного обучения и повышения квалификации начальника.
Рассмотрим роль руководителя среднего звена в медицинской организации. В настоящее время для руководителей среднего звена в упомянутых организациях основным направлением их деятельности выступает усовершенствованное и качественное обеспечение лечебного процесса. Поэтому руководитель среднего звена — это человек, который обязан иметь полную информацию о потенциале каждого из своего сотрудников, об их личностных и ролевых особенностях, предпочтениях, интересах, карьерных планах. Такая информация позволит ему оценить соответствие своих сотрудников занимаемой должности в медицинском учреждении, что непосредственным образом влияет на эффективность лечебно-оздоровительного процесса.
Подготовка и обучение
Задачей любой компании для достижения ее конечных целей является в итоге наличие грамотных специалистов через организацию такого процесса, как подготовка руководителей среднего звена.
В случае, если у руководителя среднего звена не получается управлять своими подчиненными, то высшее начальство будет оценивать именно его качества и способности, а в случае необходимости направит на повышение квалификации.
Обучение руководителей среднего звена, как правило, включает следующие блоки знаний:
- приобретение и развитие навыков управления (уменение управлять персоналом, правильно подбирать кадры, своевременно мотивировать сотрудников);
- обучение навыкам коммуникации (умение публично выступать, предотвращать конфликты, эффективно взаимодействовать);
- совершенствование личностных качеств (психологические особенности, стремление к личному росту и совершенствованию карьеры).
Основные требования
Руководитель среднего звена — это специалист, которому необходимо иметь до 400 умений и навыков. Именно на них формируются основные требования к представителям среднего звена: руководитель организации, подразделения, аппарата управления должен иметь не только специальную, но и управленческую подготовку.
Менеджер должен обладать следующими умениями:
- руководить людьми;
- планировать и организовывать работу;
- подготавливать, принимать управленческие решения и организовывать их выполнение;
- привлекать подчиненных к активному участию в подготовке решений по различным направлениям деятельности;
- контролировать ход выполнения работ по реализации решений;
- правильно распределять обязанности между своими заместителями, помощниками и подчиненными;
- формулировать и выбирать стратегические направления деятельности организации, аппаратов управления и сосредоточивать на их решении основное свое внимание;
- изучать и правильно оценивать результаты исследований общественного мнения;
- изучать и правильно оценивать результаты социологических исследований;
- пользоваться услугами консультантов по вопросам управления;
- создавать положительный социально-психологический климат в коллективе;
- организовывать свой труд и труд подчиненных (организовывать рабочие места, условия труда, изучать передовые приемы выполнения работ, учитывать и анализировать затраты рабочего и нерабочего времени, планировать свое время и т.п.);
- разрабатывать критерии и показатели оценки работы подчиненных.
Руководитель должен обладать следующими управленческими навыками:
- аналитическими, которые представляют собой способности руководителя анализировать информацию, понимать соотношение между частями и единым целым, устанавливать взаимосвязи, выявлять как трудности, так и благоприятные возможности, формулировать выводы для принятия решений и составления планов;
- административными, к ним относят навыки по сбору, обработке и анализу информации и осуществлению на ее основе функций управления;
- коммуникативными, т. е. навыками, которые необходимы для правильного понимания окружающих, эффективного взаимодействия с ними. Одним из наиболее важных коммуникативных навыков является навык правильного общения с людьми;
- техническими, т. е. способностью выполнять определенную конкретную работу: например, обучать своих подчиненных их обязанностям и представлять руководителям информацию о проблемах, возникающих в процессе работы.
Должностные обязанности
Должностные обязанности менеджера среднего звена:
- организация технологии работы подразделения, за которое он отвечает;
- определение и оптимизация организационной структуры подразделения;
- рациональное делегирование полномочий между сотрудниками подразделения;
- определение основных требований по должностям;
- разработка основных обязанностей по должностям;
- наделение подчиненных соответствующими правами;
- определение границ ответственности среди подчиненных;
- рациональная организация рабочего пространства и места;
- определение ключевых показателей работы подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности;
- формирование системы мотивации среди подчиненных;
- организация обучения подчиненных, повышения их квалификации;
- рациональный подбор и отбор кадров на должности в подразделении.
Формула эффективного руководства
Формула эффективного руководства достаточно проста и представлена в таблице ниже.
| 1. Не жалеть времени на планирование своей деятельности. |
| 2. Повышать эффективность деятельности каждого отдельного работника. |
| 3. Стараться избавиться от нерадивых работников. |
Выводы
Руководители среднего звена в компаниях на сегодняшний день являются центральным звеном, так как выполняют посредническую функцию между высшим руководством и исполнителями «снизу». При этом от того, насколько точной и рациональной будет работа именно среднего звена, зависит продуктивность и эффективность всего процесса.
Менеджеры среднего звена – Введение
Менеджеры среднего звена – это интерфейс между несколькими командами и высшим руководством. Менеджер среднего звена имеет обязанности топ-менеджера среднего звена, но не его уровни полномочий. Это сложное место, чтобы быть в.
В ходе этого урока вы постепенно поймете, почему хороший руководитель среднего звена должен быть в первую очередь хорошим руководителем группы. Чтобы стать настоящим лидером, нужно оттачивать свои навыки с начальной стадии, пока он не овладеет основами управления. Лидеры обладают потенциалом мотивировать других и увеличивать силу воли в других для достижения определенных целей.
Хороший менеджер среднего звена должен обладать способностью извлекать лучший потенциал, заложенный в других; То же самое касается и великого лидера. Со временем и при надлежащем руководстве руководители среднего звена будут владеть не только навыками великого лидера, но и другими интеллектуальными свойствами.
Качества среднего менеджера
Хороший менеджер среднего звена должен обладать следующими качествами –
-
Руководителю среднего звена необходимо хорошо владеть основными принципами управления .
-
Коммуникативные навыки очень важны не только для мотивации их команды, но и для их обучения, планирования назначений, найма ресурсов, обучения новых сотрудников и консультирования пожилых людей.
-
Хороший менеджер среднего звена должен отражать основные этические ценности, которые вдохновляют умы других и вызывают его уважение со стороны их подчиненных, коллег и клиентов.
Руководителю среднего звена необходимо хорошо владеть основными принципами управления .
Коммуникативные навыки очень важны не только для мотивации их команды, но и для их обучения, планирования назначений, найма ресурсов, обучения новых сотрудников и консультирования пожилых людей.
Хороший менеджер среднего звена должен отражать основные этические ценности, которые вдохновляют умы других и вызывают его уважение со стороны их подчиненных, коллег и клиентов.
Выполнение двойных обязанностей менеджера среднего звена и лидера может быть огромным. В конце концов, это предполагает работу в двух ролях одновременно –
-
Как командный игрок , сотрудничающий с командой менеджеров.
-
Как руководитель группы , постоянно оттачивает навыки команды среднего звена и повышает производительность в долгосрочной перспективе.
Как командный игрок , сотрудничающий с командой менеджеров.
Как руководитель группы , постоянно оттачивает навыки команды среднего звена и повышает производительность в долгосрочной перспективе.
Выступая в роли менеджера среднего звена, важно быть командным игроком в проекте, который предполагает постоянный разговор внутри товарищей по команде о масштабах работы. Менеджер среднего звена должен обеспечить, чтобы команда прошла надлежащее обучение, чтобы они могли взять на себя ответственность за бесперебойное функционирование операций клиента.
Определение команды
Команда определяется как «определенная группа людей, имеющих определенные наборы навыков, работающих вместе для достижения общей цели или задачи». Члены команды должны доверять способностям друг друга и уважать друг друга.
С очень нежного возраста многие из нас, возможно, были очень знакомы с термином «команда». Мы были разделены на дома в школах во время парадов, на команды на игровых площадках, в наших семьях (взрослые, дети) или среди друзей. Независимо от характера выбора, менеджеры среднего звена всегда обнаружат, что члены команды всегда имеют некоторые общие черты и характеристики.
Аналогичным образом, руководитель среднего звена отвечает за изучение отдельных членов своей команды и помещает их в такие профили работы, которые помогают ему получить хорошую координацию и синхронизацию между различными членами команды. Объединение ресурсов в зависимости от их темперамента и способностей – самая важная работа менеджера среднего звена.
В зависимости от процесса, в котором работают его команды, и на основе уровней межличностного взаимодействия его товарищей по команде, менеджер среднего звена должен управлять двумя командами, которые:
- Отношения Команда
- Транзакционная команда
Отношения Команда
Команда по связям отвечает за бесперебойное функционирование организации. Эта команда основана на правильном планировании и постоянных усилиях по поиску инновационных и эффективных путей улучшения. Отношения Команда не работает в течение определенного расписания. Фактически это команда, работающая на долгосрочной основе для постоянного улучшения организации, что является бесконечным процессом.
Транзакционная команда
Транзакционные команды работают над проектами, которые имеют четко определенные и заранее определенные начальную и конечную точку. Эти проекты могут быть легко определены и имеют четкие цели. В отличие от Отношенной команды, которая имеет более целостный подход к работе, у этих команд есть определенный проект, который после завершения может привести к разгону членов команды. Время, связанное с этими командами, часто носит краткосрочный характер.
Менеджер среднего уровня обеспечивает результаты коллективно руководящими и направляющими командами независимо от их размера. В таких случаях очень важно сначала хорошо понять цели и ресурсы команд. Будь то команда по взаимоотношениям или транзакционная команда, работа менеджера среднего звена состоит в том, чтобы вести людей к улучшению их производительности и производительности.
С точки зрения клиентов, они могут воспринимать менеджера среднего звена как часть двух команд. Менеджеры среднего звена одновременно несут двойную ответственность за использование талантов и управление операциями. Они также отчитываются перед вышестоящими органами и предлагают изменения рабочей модели в зависимости от окружающей среды.
Управление балансом профессиональной и личной жизни
Вопрос, который долгое время вызывал бесчисленные раунды дискуссий и ставил в тупик многих исследователей и экспертов, звучит так: «Как выглядит идея идеального профессионально-личностного баланса в жизни менеджера?». У людей складывается представление о менеджерах, которые работают больше всего часов в неделю или даже в выходные дни и т. Д., И, по правде говоря, существует много таких менеджеров. Однако тратить больше времени на работу не обязательно делает менеджера продуктивным.
Эффективный менеджер знает, как сбалансировать свою личную и личную жизнь, разделив свою жизнь на наборы приоритетов и составив список приоритетов, который начинается с самых важных и заканчивается теми приоритетами, которые можно почти игнорировать. Обычно этот список приоритетов располагается в хронологическом порядке.
Опять же, один список приоритетов не может быть обобщен и представлен для всех менеджеров, так как все они работают в разных обстоятельствах и сценариях. Отличные лидеры ценят как свою личную, так и личную жизнь. Таким образом, менеджеры среднего звена должны найти приятное место между профессиональной и личной жизнью и привыкнуть к нему. В то же время руководители среднего звена должны всегда помнить о том, что их подчиненные также сталкиваются с той же дилеммой в личной и профессиональной жизни, и они также должны это признать.
Менеджеры среднего звена – эволюция команды
Команды, как правило, имеют уникальную индивидуальность и могут варьироваться в зависимости от размера в зависимости от требований. Тем не менее, даже самые разнообразные команды будут иметь некоторые общие факторы, которые могут быть обобщены для всех команд. Эти факторы являются движущими силами команд, которым удается работать друг с другом, несмотря на совершенно иной подход к работе. Менеджеры среднего звена процветают на этих аналогичных основаниях, чтобы эффективно использовать рабочее место для достижения результатов.
Помня об этом, доктор Брюс Такман предложил теорию, объясняющую процесс развития команд, когда они начинают работать вместе. Он назвал это четырьмя этапами развития команды . В 1970 году он понял, что всем командам придется заканчивать работу над заданием один или другой раз. Может случиться так, что задание будет продолжено, но команда разберется, чтобы сформировать новую команду. Имея это в виду, он позже добавил пятый шаг к этому, «Отложение». По его словам, шаги для развития команды –
- формирование
- Storming
- Нормирование
- Выполнение
- отложение
формирование
Этот этап включает в себя знакомство членов команды друг с другом, изучение их областей знаний и освоение их стиля работы. Здесь информация о членах команды в основном сфокусирована на приобретенных навыках, сильных и слабых сторонах.
Storming
Это один из самых сложных этапов среди пяти этапов. Использование информации, которой партнеры по команде поделились друг с другом на этапе формирования; обратная связь собирается и передается на основе их реального поведения на рабочем месте или поблизости от места работы.
Нормирование
На этом этапе всем тем членам команд, которые уже прошли через различные задачи и задачи на своем пути к этому этапу, будут предоставлены уникальные сценарии, и им придется придумывать новые стратегии и новые способы решения проблем. Затем проводится полный опрос о том, как и когда возникали и решались проблемы.
Выполнение
К концу этого этапа разные члены команды должны были решить свои межличностные проблемы и, наконец, начать выступать в команде. Они будут делать это с общим вниманием к выполнению задач, за которые они несут ответственность. Они начинают применять различные стратегии и тактики для достижения своих коллективных целей и задач.
отложение
Это последний и последний этап развития команды. Здесь команды представят свои результаты на рассмотрение и спланируют свои дальнейшие шаги на основе обратной связи, которую предоставляет руководство. Команда может сделать следующий шаг, применяя знания, полученные при выполнении задач с другими. Результаты этих команд используются другими в качестве эталона для любой подобной работы, которая будет сделана в будущем.
Поскольку руководители среднего звена рассмотрят вышеупомянутые этапы, они увидят, что эти пять этапов могут применяться коллективно к любому виду команды, которая работает над любыми долгосрочными или краткосрочными заданиями. Тем не менее, количество времени и интенсивность предпринимаемых усилий могут варьироваться от одной команды к другой.
Менеджеры среднего звена – аспекты команды
Основная идея создания команды, как правило, заключается в обеспечении качества в сжатые сроки. Тимбилдинг является результатом хорошего процесса стратегического планирования. Команда должна быть создана с надлежащим стратегическим планированием, чтобы иметь возможность достигать определенных конкретных целей и задач.
Планирование команды
Планирование команды является одним из важнейших этапов формирования команды и включает в себя первоначальную оценку команды, ее целей и членов команды до ее создания. Без адекватного планирования команды даже талантливых и хороших исполнителей невозможно объединить в команду и ожидать, что они будут выступать коллективно и взаимоподдерживающе.
Оценка команды
Оценка команды относится к задаче анализа эффективности команды, выявления преимуществ и недостатков каждого члена команды, а также того, как эти участники вносят вклад в коллективные усилия команды после их объединения. Это также дает представление о вкладе человека в командные усилия.
Миссия
Чтобы установить базовый уровень для членов команды, менеджеры среднего звена должны составить конкретную формулировку миссии для среднего управленческого отдела или области работы. Миссия любой команды помогает в определении и концептуализации общей цели, которая объединяет членов команды в одно предприятие.
Это утверждение миссии часто разделяется между членами команды, чтобы они знали о цели и задачах команды. Команды, работающие без миссии, воспринимаются как эгоцентричные, которые не хотят принимать изменения с течением времени.
Одна миссия, разные цели
Люди, как правило, путаются между Миссией и Целью . Они думают, что оба имеют одинаковое значение, однако это не всегда верно, особенно в случае команды. Например, каждому члену команды дается индивидуальная цель, которую он должен достичь, чтобы задача коллективной команды была выполнена.
Миссия является конечной целью команды, и цели являются вехами в пути к достижению конечной цели. Менеджеры среднего звена должны ставить различные цели для каждого члена команды, чтобы выполнить командную миссию коллектива. С правильно поставленными целями команда должна коллективно двигаться к завершению миссии.
Добродетель ответственности
Каждый член команды несет ответственность и отвечает за различные задачи и обязанности в команде. Для успешного достижения цели команды для членов команды очень важно взять на себя ответственность за свои обязанности.
Не менее важно, чтобы они учились работать в тандеме с сотрудниками из других отделов, чтобы усилить команду и позаимствовать их опыт. Как правило, работники из других функциональных областей довольно хорошо работают в транзакционных командах.
Значение отслеживания
Отслеживание прогресса различных членов команды, а также всей команды в течение определенного периода времени помогает менеджерам среднего звена получать доступ и анализировать производительность и эффективность целей команды.
Это позволяет членам команды узнать, есть ли какие-либо неплательщики, которые не достигли цели в течение заданного времени, и какие цели команде еще предстоит достичь. Отчеты о ходе работ и контрольные точки также должны быть включены в послужной список.
Быть гибким
Для команды не обязательно иметь постоянного лидера команды. Человек, играющий эту роль, может варьироваться в зависимости от необходимости достижения определенных целей. Поскольку менеджеры среднего звена продвигаются по карьерной лестнице, наступит время, когда им придется унаследовать и взять на себя обязанности лидера.
Из-за непредсказуемого и неизбежного характера изменений руководители среднего звена всегда рассматривают все возможности и составляют различные планы действий в чрезвычайных ситуациях. Они понимают, что жесткое соблюдение сроков и других факторов приведет лишь к стагнации цели.
По этой причине они всегда открыты для идеи партнерства с внешними организациями. Как это приведет команду к реализации своей миссии. Это может произойти только после того, как команда закончит с процессом внутреннего планирования. Как и в бизнесе, необходимо сотрудничать с членами вашей команды. Долгосрочное партнерство формируется таким образом.
Менеджеры среднего звена – командное рукопожатие
Менеджер среднего уровня выполняет обязанности нескольких команд. Совместные цели могут быть достигнуты путем принятия креативных стратегий, таких как объединение команд в группы , когда члены команды из нескольких команд объединяются в новую команду и просят работать друг с другом.
Ключевые концепции, которые менеджеры применяли при разработке своих старых команд, будут одинаково эффективны при создании этих новых совместных команд. Создание таких внешних команд в основном делается для удовлетворения потребностей клиентов, особенно в тех процессах, где каждая команда должна давать продукцию одинакового качества. Эти процессы требуют равного распределения опыта, поэтому, если в команде есть два эксперта в одной области, один из них будет переведен в другую группу, где таких экспертов нет.
Эта тактическая перестановка членов команды называется Team Handshake . Этот умный шаг не только спасает компанию от найма дополнительных ресурсов, но также повышает межличностные навыки различных членов команд, что в конечном итоге приводит к успеху этой команды.
Несколько факторов, которые менеджеры среднего звена должны учитывать перед выбором команд рукопожатия –
- Политический климат бизнеса климата.
- Определение лучших людей для Отношений.
- Определение лучших людей для транзакционной команды.
- Есть ли какие-либо резервные копии или замены для членов команды.
- Глубина организации и уровень, до которого менеджеры среднего звена имеют доступ.
- Могут ли они получить доступ к определенным внутренним обсуждениям с клиентами по связанным темам.
Когда политическая среда клиента была создана, менеджеры среднего звена должны затем установить реляционную и транзакционную команды соответственно. Они всегда должны помнить, что транзакционные команды не могут быть созданы до фактического начала проекта.
Причина в том, что транзакционные команды не имеют полномочий принимать какие-либо упреждающие меры. Они могут только решить любые существующие проблемы и уменьшить масштаб будущих проблем, что означает, что они не могут начать выявлять проблемы до начала проекта.
Определение основных секторов компании
Одним из первых шагов по объявлению членов команды является обсуждение цели со всеми вовлеченными департаментами. Сила отношений между командой и ее клиентами идет рука об руку с согласованием проекта в соответствии с заботой клиента.
Ниже приведены некоторые из основных секторов внутри компании, с которыми менеджеры среднего звена могут стремиться сотрудничать во время реализации проекта.
| Отдел продаж | Корпоративные руководители |
| Отдел маркетинга | Операционный отдел |
| Отдел снабжения | ИТ отдел |
| Юрисконсульты | Отдел обслуживания клиентов |
| Финансовые консультанты | Отдел исследований и разработок |
| Технический отдел | Корпоративные руководители |
Менеджеры среднего звена – межфункциональная команда
При создании кросс-функциональных команд менеджеры среднего звена должны быть очень осторожны, чтобы не ошибиться в установлении менеджера среднего звена по сравнению с командным подходом . В этом сценарии менеджер среднего уровня выступает в качестве центра всего коммуникационного процесса, отказ которого в конечном итоге блокирует важные проходы связи для разных команд. В результате этого централизованного коммуникационного процесса могут возникнуть межведомственные барьеры, которые могут быть очень плохим симптомом для любой команды.
В соответствии с определением команды, менеджеры среднего звена также вносят одинаковый вклад как в отдельности, так и в составе команды. Сказав это, для менеджеров среднего звена все еще плохая идея думать о себе как о главном в своей команде . Вместо этого менеджеры среднего звена должны подходить как обычный член команды, обладающий дополнительными полномочиями, но не обладающий дополнительными привилегиями, чем другие, и имеющий те же цели, что и все остальные в команде.
Выбор командных игроков из кросс-функциональных команд
Межфункциональная команда состоит из ключевых игроков из разных отделов, которые могут быть не обязательно из высшего руководства, а из отдела, связанного с латеральными вопросами. Основной целью создания такого типа команды является тесная работа по решению проблем, которые могут потребовать опыта в различных областях. Члены команды в многофункциональной команде должны быть –
- Умеет представлять знания относительно своего отдела.
- Готов работать или руководить транзакционной командой.
- Они должны быть ориентированы на решение.
После выбора членов всем им назначаются соответствующие задачи в соответствии с их областью знаний, так что вся команда достигает цели коллективно. Для игроков команды также важно обсудить функциональные области и обязанности с членами команды.
Кроме того, назначение конкретной задачи определенному члену команды заставляет того конкретного члена команды чувствовать себя особенным, соответствующим и важным для команды. С увеличением числа членов команды, которые понимают их важность в команде, мотивация внутри членов также увеличивается.
Влияние на команду клиента
Менеджер среднего уровня всегда пытается найти общий знаменатель между своей командой и командой клиента. Это лучший способ повлиять на команду клиента. Большая часть этого обычно делается на самой стадии планирования. Крайне важно передать важность вещей, которые являются общими для двух команд, чтобы клиенты были заинтересованы в партнерстве в течение длительного времени.
Менеджеры среднего звена – типы
Настоящий менеджер всегда проявляет силы, которые генерируются искренностью. Другие типы лидеров могут использовать зловещие методы, такие как шантаж, запугивание, злоупотребление властью и т. Д., И получать более быстрые результаты, но эти результаты не имеют долгосрочной стойкости. Вот почему эти менеджеры не могут создать доверие среди своих подчиненных и всегда не нравятся членам их команды. Нелегко быть менеджером высоко функциональных подразделений, как есть, но быть уверенным, что кто-то делает это без использования манипулятивной тактики, – это искусство.
Типы менеджеров среднего звена
У некоторых наиболее успешных менеджеров и менеджеров среднего звена есть некоторые существенные черты и характеристики, которые дают им конкурентное преимущество перед коллегами в той же профессии и профиле.
У нас могут быть следующие типы руководителей среднего звена, исходя из их значительных характеристик –
- Дальновидный менеджер среднего уровня
- Менеджеры со стратегией и возможностями планирования
- Менеджеры среднего звена, которые являются хорошими наставниками
- Честные менеджеры среднего звена
- Коммуникативный и внимательный менеджер
- Управление балансом профессиональной и личной жизни
- Менеджеры, которые являются инновационными мыслителями
- Менеджеры среднего звена стремятся к беспроигрышному менталитету
Давайте теперь обсудим и поймем каждую из вышеупомянутых черт или характеристик в деталях.
Дальновидный менеджер среднего уровня
Хорошие менеджеры имеют возможность визуализировать будущее и прогнозировать различные возможности. Они приучают себя видеть возможности далеко за пределами себя. Из-за их дальновидности, их команда объединена, и ее возможности максимально расширены.
Такие лидеры всегда заранее знают, что они должны делать в разных обстоятельствах. По этой причине они редко оказываются не по назначению и почти никогда не подозревают о судебном разбирательстве. Товарищи по команде, работающие под наблюдением таких менеджеров, извлекают выгоду из чувства безопасности, в котором их менеджер уверяет.
Они получают уверенность в том, что какими бы ни были обстоятельства, их менеджер всегда рядом, чтобы позаботиться об этом. Этот тип лидерства вдохновляет и мотивирует или членов в команде для достижения своих целей или выполнения своих обязанностей.
Менеджеры, которые разрабатывают стратегию
Разница между визуализацией и мечтаниями заключается в том, что визуализация приводит к реализуемому плану. Люди, которые визуализируют, начинают работать над воплощением своего видения в реальность. Однако мечтатели просто продолжают фантазировать о лучших временах, фактически ничего не делая с этим.
Хорошие лидеры всегда думают на шаг вперед, когда дело доходит до планирования. Они всегда учитывают последствия, награды и изменения, которые можно внести для усиления команды. Они восприимчивы, но скептически относятся к новым предложенным стратегиям, и только здравое объяснение убеждает их в этих стратегиях.
Любая стратегия без реализации идет напрасно. Лидерам нравится разрабатывать стратегию, они имеют внутреннее чувство срочности и действуют спонтанно, когда им предоставляют возможности. Несмотря на то, что их планы подвергаются критике, хорошие лидеры всегда остаются достаточно терпеливыми, чтобы придерживаться плана. Это результат их уверенности в себе и в возможностях своей команды.
Менеджеры среднего звена несут ответственность за стратегическое планирование роста своих команд, поэтому, когда эти менеджеры сталкиваются с некоторыми препятствиями, они всегда знают способ поднять себя.
Менеджеры среднего звена, которые являются хорошими наставниками
Менеджер среднего звена не просто управляет своей командой; он также тренирует и наставляет членов своей команды. Менеджеры среднего звена, как и успешные и вдохновляющие лидеры, всегда мотивируют и поощряют членов своей команды. Из-за их отношения к работе их команда развивает чувство лояльности и доверия друг к другу.
Лидеры доверяют и верят в потенциал, которым обладают другие в их команде. На самом деле, многие лидеры зачастую достаточно гибки, чтобы дать членам своей команды достаточно возможностей для достижения своей цели по-своему, вместо того чтобы навязывать свои взгляды и убеждения в своей команде.
Истинный лидер достаточно скромен, чтобы отдать должное своей команде за достижения, а не брать все кредиты и почести за себя. Он понимает, что чем больше менеджер команды заботится о команде, тем больше его отмечают участники.
Менеджеры среднего звена всегда должны помнить, что роль наставника всегда тесно связана с обязанностями руководителя. Пришло время менеджерам среднего звена встать на ноги мотиваторов и наставников и стать ободряющей силой для своих команд.
Честные менеджеры среднего звена
Основа этического лидерства основана на честности. Если менеджер честен, члены его команд унаследуют от него честность и правдивость. Честность лидера является символом его / ее внутренней силы и целостности. Некоторые люди смеются над вековой поговоркой «Честность – лучшая политика», однако отсутствие честности является серьезным недостатком в характере человека, особенно, если этот человек является работающим профессионалом.
Нечестность – это щит небезопасного человека. Такие люди никогда не могут вести, потому что с честным приходит ответственность за свои действия. Говорить правду – это только часть честности; Речь идет также о том, чтобы быть не коррумпированным, простым и приверженцем приверженности и пунктуальности. Даже только один нечестный шаг или ложное утверждение могут привести к потере доверия персонала навсегда.
Честность также относится к обмену информацией с командой без каких-либо манипуляций, предвзятости или лжесвидетельства. Кроме того, если информация не передается должным образом, члены команды могут быть демотивированы и могут поставить под сомнение лидерство лидера.
Коммуникативный и внимательный менеджер
Команда будет более открытой для того, чтобы делиться своими мыслями с менеджерами среднего звена, если руководители будут руководить, открыто выражая свое видение, планы на будущее и свои ожидания от команды. Если они думают, что их товарищи по команде должны знать что-то, что может повлиять на их команду, они должны сообщить об этом, не пытаясь скрыть какую-либо информацию.
Если важные и неотложные вопросы не будут выражены, неопределенность вызовет страх в умах членов команды, и это будет усугублять ситуацию и затруднять управление менеджерами среднего звена. Таким образом, менеджеры среднего звена должны быть в состоянии создать тесную связь доверия между ними и командами, что поможет сделать команды более эффективными.
Менеджеры, которые являются инновационными мыслителями
Менеджеры среднего звена, которые являются новаторскими мыслителями, всегда рассматривают возможность применения новых и новаторских подходов и мотивируют членов своей команды следовать тем же путем.
Они знают, что хорошо рассчитанные риски много раз приносили большую производительность и прогресс. Поэтому такие менеджеры среднего звена восприимчивы к новым идеям своих сотрудников и всегда изучают тенденции, которым следуют их конкуренты, чтобы получить новые идеи.
Несколько иной подход к творчеству, которому сегодня придерживаются многие компании, заключается в том, чтобы не только поощрять новые идеи, но и поощрять разногласия и скептицизм. Уверенный лидер всегда спортивно принимает разницу во мнениях между членами команды.
Менеджеры среднего звена должны создать команду, в состав которой входят участники, обладающие высокой производительностью. Уверенный средний менеджер должен бросить вызов своим товарищам по команде, чтобы подвергнуть сомнению его решения и найти ошибки в них.
Менеджеры среднего звена стремятся к беспроигрышному менталитету
Оглядываться назад – это не то же самое, что оглядываться назад. Человек, оглядывающийся назад – это тот, кто пытается изучить свои прошлые неудачи и учиться у них. Напротив, человек, который оглядывается назад, это тот, кто всегда не уверен и не уверен в своих шагах. Они принимают решение и сразу же сожалеют об этом или хотят отменить его, поскольку не уверены в этом.
Лидеры никогда не оглядываются назад, поскольку они постоянно сосредоточены на победе. Лидеры не тратят свое время на поиск кого-то, кто возложит вину за свою неудачу. Они берут на себя ответственность за свои решения и ведут с фронта. Совершенство и качество – два ключевых атрибута, которыми обладают лидеры. Хорошие лидеры никогда не ожидают подавления людей, умалчивания их мнений или запугивания их. Напротив, они всегда мотивируют и поощряют людей и пытаются оттачивать свои навыки, чтобы повысить их производительность.
Хороший лидер – это не тот, кто всегда управляет своими последователями, чтобы подчиняться его приказам, а тот, кто также позволяет членам своей команды открыто делиться своими сомнениями и опасениями. Они всегда дают своим последователям возможность подвергнуть сомнению их предложения и решения. Хорошие лидеры сначала бросают вызов своим подчиненным, но, убедившись в плане действий, они всегда доверяют решениям своих подчиненных. Они способны видеть психические и эмоциональные состояния людей и выявлять способности и недостатки членов их соответствующих команд. Хорошие лидеры достаточно способны привлекать совместимые компетенции, используя свой талант и позитивную энергию. Их команды вдохновлены их положительными качествами, и они мотивируются этим, и это обычно помогает в трудных ситуациях.
Произносить лидерство
Ожидается, что менеджеры среднего звена должны иметь четкое представление о том, как развивать команду, поэтому для высшего руководства очень важно оттачивать в них качества эффективного лидерства, что заставит менеджеров среднего звена руководить своими командами как великого лидера. ,
Никто не является прирожденным лидером
Многие дискуссии и споры часто ведутся о лидерах. Но человек не просто рожден с лидерскими качествами; это не так просто. Время от времени на некоторых людей оказывают сильное влияние обстоятельства, они вырастают и превращаются в лидера в очень раннем возрасте, но это очень редкое явление. Очень мало людей, рожденных с естественными чертами лидера, но если этот талант не развивать и не подделывать, этот талант со временем уменьшится. Чтобы стать лидером, человек должен быть выкован и отточен с умением и опытом. В семье то же самое, что и в организации.
Менеджмент должен начать понимать, что «чистокровный лидер» – это миф, и когда они говорят это, менеджеры среднего звена также начинают верить, что лидерские качества определяются уверенностью, навыками и самооценкой. Те, кто желают достичь целей в своей жизни и имеют возможность уменьшить свои слабости, имеют огромный потенциал, чтобы стать настоящим лидером.
И как говорится – «Тяжелый труд всегда побеждает талант». Точно так же закаленный в мире лидер с богатым мирским опытом всегда лучше, чем просто талантливый, потому что глобальные лидеры обладают потенциалом и способностью последовательно расти и подниматься на следующий уровень в иерархии.
Категории власти
Лидер обычно может демонстрировать эти три категории власти –
- Сила, ориентированная на запугивание
- Сила, ориентированная на усиление
- Искренне-ориентированная сила
Сила, ориентированная на запугивание
Лидеры, которые заинтересованы в получении полного контроля над своими командами, обычно используют власть, ориентированную на запугивание. Их подчиненные всегда живут под облаком неуверенности, что они могут потерять возможность роста, если они не последуют за своим лидером.
Одна из наиболее распространенных тактик генерации страха, которую используют манипулятивные менеджеры, – это подвергать своих членов команды потерянному чувству принадлежности к команде. Из-за этого последствия «не подчинения своему лидеру» пугают членов команды.
Члены команды боятся делиться своим мнением с пожилыми людьми, опасаясь катастрофической реакции на их карьеру.
Сила, ориентированная на усиление
Лидеры, которые реализуют власть, ориентированную на прибыль, также заинтересованы в получении контроля над командой. Тем не менее, они используют гораздо более тонкие методы достижения этого. Они верят в «Ты почесал мне спину; Я поцарапал твою философию – ладить со своими партнерами по команде.
Это означает, что если члены их команды делают что-то значительно важное для своих менеджеров, то менеджеры также учитывают их тяжелую работу и усилия и в конечном итоге делают что-то для них взамен. Короче говоря, это все тот же старый «Обмен услугами», хотя и в профессиональной среде.
Подобно лидеру, генерирующему страх, лидеры такого типа используют информацию, полученную от членов команды, друг против друга и используют определенные области, такие как эмоциональное желание сотрудников, карьерный рост, повышение статуса и т. Д., Чтобы заставить их делать то, что они могут быть ранее назначен или проинструктирован, чтобы не делать.
Искренне-ориентированная сила
Это те лидеры, которые генерируют свою власть благодаря своим искренним отношениям с людьми и принимают решения, помня о достоинствах. Искренние менеджеры нравятся и уважаются большинством членов команды, так как их решения основаны на объективных и прозрачных данных, в отличие от других типов менеджеров, которые закулисно общаются с людьми.
Эти лидеры вдохновляют своих товарищей по команде быть преданными своей работе. Из-за их открытого и ясного характера руководства и четкого видения достижения цели они получают большую производительность от своих товарищей по команде, в отличие от менеджеров с другими стилями реализации власти, которые манипулируют сотрудниками и практикуют предвзятые обзоры производительности своих подчиненных.
Ориентированные на искренность лидеры успешно строят долгосрочные отношения с людьми, с которыми работают, и быстрее завоевывают доверие своих команд. Эти лидеры ориентированы на обслуживание, заслуживают доверия и заслуживают большого уважения не только со стороны членов команды, но и членов других команд.
Заключение
В этом уроке мы объяснили, что хороший менеджер среднего звена должен быть хорошим руководителем команды. Хорошие менеджеры среднего звена спрашивают себя после достижения цели, есть ли что-то большее в форме более крупной цели, которую они могут достичь.
Руководители среднего звена чувствуют, что они на шаг ближе к достижению цели, когда преодолевают барьер. Они воспринимают любое препятствие или препятствие как проблему на своем пути получения новых знаний, которые они затем используют, чтобы в конечном итоге достичь своей цели. Всякий раз, когда возникает препятствие, менеджеры среднего звена стремятся использовать свой творческий потенциал, адаптивность и воображение, чтобы найти выход.
Руководители среднего звена
Работа
младших начальников координируется и
контролируется руководителями среднего
звена. За последние десятилетия среднее
звено управления значительно выросло
и по своей численности, и по своей
значимости. В большой организации может
быть столько руководителей среднего
звена, что возникает необходимость в
разделении данной группы. И если такое
разделение происходит, то возникает
два уровня, первый из которых называется
верхним уровнем среднего звена управления,
второй — низшим. Таким образом
образуется четыре основных уровня
управления: высший, верхний средний,
низший средний и низовой. Типичными
должностями руководителей среднего
звена управления являются: заведующий
отделом (в бизнесе), декан (в колледже),
управляющий сбытом по региону или по
стране и директор филиала. Армейские
офицеры от лейтенанта до полковника,
священники в сане епископов считаются
руководителями среднего звена в своих
организациях. Руководитель среднего
звена часто возглавляет крупное
подразделение или отдел в организации.
Характер его работы в большей степени
определяется содержанием работы
подразделения, чем организации в целом.
Например, деятельность начальника
производства в промышленной фирме в
основном включает координирование и
управление работой руководителей
низового звена, анализ данных о
производительности труда и взаимодействия
с инженерами по разработке новой
продукции. Руководитель отдела по
внешним связям на той же фирме проводит
основную часть своего времени,
подготавливая бумаги, за чтением, в
разговорах и беседах, а также заседании
различных комитетов. В основном, однако,
руководители среднего звена являются
буфером между руководителями высшего
и низового звеньев. Они готовят информацию
для решений, принимаемых руководителями
высшего звена, и передают эти решения
обычно после трансформации их в
технологически удобной форме, в виде
спецификаций и конкретных заданий
низовым линейным руководителям. Хотя
существуют вариации, большая часть
общения у руководителей среднего звена
проходит в форме бесед с другими
руководителями среднего и низового
звеньев. Одно исследование по вопросам
работы руководителя среднего звена на
производственном предприятии показало,
что они проводят около 89 % времени в
устном взаимодействии.
Руководители
среднего звена как социальная
группа испытывали
особенное сильное влияние различных
изменений экономического и технологического
характера на производстве в течение
80-х годов. Персональные
компьютеры ликвидировали
некоторые их функции и изменили другие,
дав возможность руководителям высшего
звена получать информацию непосредственно
за своим рабочим столом прямо из
первоисточника, вместо того, чтобы
подвергать ее фильтрации на уровне
руководителей среднего звена.
Волна корпоративных
слияний и
общее давление с целью повышения
эффективности в работе также вызвало
радикальные сокращения числа руководителей
среднего звена во многих организациях.
Руководители
высшего звена
Руководители
высшего звена отвечают за принятие
стратегически важнейших решений для
организации в целом или для основной
части организации. Если высшее руководство
фирмы решает перевести корпорацию на
выпуск продукции, которая не в состоянии
бороться с конкуренцией, то руководители
среднего и низового звеньев мало что
могут сделать, чтобы препятствовать
крупному провалу. Сильные руководители
высшего звена накладывают отпечаток
своей личности на весь облик компании.
Поэтому успешно действующие руководители
высшего звена в больших организациях
ценятся очень высоко, и их труд оплачивается
очень хорошо.
Однако
деятельность руководителя высшего
звена связана с напряженным темпом и
огромным объемом работы, что во много
объясняется тем фактом, что работа
руководителя высшего звена не имеет
четкого завершения. В отличие от агента
по сбыту, который должен сделать
определенное количество телефонных
звонков, или рабочего на производстве,
который должен выполнить норму выработки,
на предприятии в целом не существует
такого момента, если не считать полной
остановки этого предприятия, когда
работу можно считать полностью
законченной. Поэтому и руководитель
высшего звена не может быть уверен, что
он успешно завершил свою деятельность.
Поскольку организация продолжает
действовать и внешняя среда продолжает
меняться, всегда существует риск неудачи.
Так
было раньше. Но когда бизнес стал
автоматизироваться, все стало интереснее.
Менеджер Высшего звена, чаще может
ограничиться контролем контролирующего
и стратегического звена, так как
управление это среднее звено. И зачем
терять время, если в это время можно
диверсифицироваться и, либо строить
новую ступень, либо строить свою вторую
компанию.
Высший
организационный уровень — руководство
высшего звена — гораздо малочисленнее
других. Даже в самых крупных организациях
руководителей высшего звена — всего
несколько человек. Типичные должности
руководителей высшего звена в бизнесе —
это председатель Совета, президент,
вице-президент корпорации и казначей
корпорации. В армии их можно сопоставить
с генералами, в среде государственных
деятелей — с министрами, а в
университете — с ректорами.
Заключение
Итак,
существенная особенность современной
структуры управленческого аппарата
крупных фирм состоит в отделении
стратегических и координационных задач
управления от оперативной деятельности:
высший уровень управления ориентирован
в первую очередь на разработку
стратегических направлений и целей
развития, координацию деятельности в
глобальном масштабе, принятие важнейших,
производственно-хозяйственных решений;
средний уровень призван обеспечить
эффективность функционирования и
развития фирмы путем координации
деятельности всех подразделений; низовой
уровень сосредоточен на оперативном
решении задач по организационной
деятельности в рамках отдельных
структурных подразделений, главной
задачей которых является выполнение
установленных заданий по выпуску
продукции и получении прибыли. Средства
и методы для достижения поставленных
целей оперативное звено управления
разрабатывает и осуществляет
самостоятельно, однако лишь в рамках
тех связей и взаимозависимостей, которые
устанавливают внутри фирмы и регулируются
высшим руководством.
Замечание.
Сопоставление руководителей различных
уровней управления с военнослужащими,
представителями духовенства,
государственными деятелями, работниками
университетов и пр. условно, так как
армия, церковь, государство, система
образования и т. д. не являются
коммерческими структурами
Организационный
процесс —
это процесс создания организационной
структуры предприятия.
Организационный
процесс состоит из следующих этапов:
-
деление
организации на подразделения
соответственно стратегиям; -
взаимоотношения
полномочий.
Делегирование —
это передача задач и полномочий лица,
которое принимает на себя ответственность
за их выполнение. Если руководитель не
делегировал задачу, значит должен
выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае
роста компании предприниматель может
не справиться с делегированием.
Ответственность —
обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Ответственность нельзя
делегировать. Объем ответственности —
причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия —
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
сотрудников на выполнение определенных
задач. Полномочия делегируются должности,
а не личности. Пределы полномочий — это
ограничения.
Власть —
это реальная способность действовать.
Если власть — это то, что реально может
делать, то полномочия — это право делать.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.
Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером
Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:
- Крупная финансовая компания. Руководитель учебного центра — менеджер среднего звена. Директор по HR и развитию персонала — его шеф и топ-менеджер.
- Небольшая компания. Руководитель ИТ-направления является менеджером среднего звена, подчиняется напрямую собственнику.
«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.
Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.
Что ждут от руководителя среднего звена
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.
Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.
Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.
Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.
Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.
Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.
Должностные обязанности
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
- Организовать работу отдела.
- Постоянно оптимизировать производственный процесс.
- Распределять задачи между сотрудниками.
- Определять границы ответственности персонала.
- Определять требования к должностям.
- Организовать систему отбора сотрудников.
- Организовать работу персонала — подготовить их рабочие места, убедиться, что им достаточно ресурсов.
- Мотивировать персонал.
- Обучать сотрудников самостоятельно или при помощи сторонних экспертов.
- Организовать систему повышения квалификации.
Ключевые навыки руководителя среднего звена
Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.
Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.
Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.
Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.
Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.
Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером
Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.
Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.
Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.
Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.
Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.
Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.
Обучение руководителей среднего звена
Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.
Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.
Узнать подробности и зарегистрироваться →
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.