Цель данного руководства

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым». Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего… Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.

Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, —
они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.

Однажды Томас Алва Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 1000 способов, которые не работают».

Дмитрий Семикашев — начальник службы управления персоналом ООО «УГМК Рудгормаш­Воронеж», эксперт журнала «Управление персоналом»

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

Контентная часть — определите критерии цели

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-AchievableRealistic-Timed) — это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть — сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель — всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее — это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель — освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» — понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и так далее. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж — это мое личное решение.
2. «Они меня заставляют» — «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели. Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

Можно ли определить на старте, достижима ли цель на самом деле

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого — незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу — «продать за год продукцию общей стоимостью ₽100 млн». Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на ₽100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на ₽100 млн, а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и так далее.

Как не бросить цель на середине пути

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе — и в начале, и в середине и поближе к концу — напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение — это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта — это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо — разочарованным. Быть разочарованным — это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

Что делать, чтобы цель не оказалась недостижимой

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг — осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг — признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на ₽100 млн, поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

Как отказаться выполнять поставленную кем-то другим цель

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать «нет». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать «нет»?» — осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

Как ставить цели команде

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое — это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное — создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.

Этот блок работы — работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.

Какие распространенные ошибки при постановке целей делают руководители

Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на ₽10 тыс., в следующем году — ₽200 млн.

Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста — например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение — исправить сложно.

Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.

Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала — кто, а потом — что».

Ключевые
навыки руководителя:

Позиционирование
себя в роли руководителя.

Перевод
фокуса с исполнения на управление.

Повышение
личной эффективности.

Развитие
авторитета среди сотрудников.

Увеличение
осознанности управленческих действий
руководителей .

Овладение
базовыми инструментами управления.

Повышение
авторитета и личной эффективности.

Ключевые
навыки руководителя

Принятие управленческих решений Интуиция и логика в принятии управленческих решений; Конвергентное и дивергентное мышление при принятии решений; Методы мозгового штурма и другие методы командных решений; Управление собственным интеллектуальным потенциалом; Зона ответственности и полномочий при принятии решений. Ответственность за результат Адекватное отношение к проблеме, результат как критерий деятельности; Прогнозирование проблем и возникающих задач; Анализ проблем, ее составные части и возможные решения; Умение находить точное решение и последовательность достижения результата. Постановка целей Постановка целей и задач; Планирование деятельности в ситуации неопределенности; Распределения задач и полномочий с учетом способностей и мотивов подчиненных; Навык постановки задачи на языке результата; Делегирования полномочий с целью развития подчиненных. Управление временем Оценка  эффективности использования времени; Причины перегрузки и дезорганизованности; Система распределения времени руководителя исходя и целей деятельности; Овладение основными приемами тайм-менеджмента. Управление исполнением Навыки считывания актуальной мотивации сотрудников; Навык создания мотивации, необходимой для решения задачи; Навыки поощрения деловой мотивации сотрудников; Навыки завоевания морального авторитета в глазах сотрудников; Как подчинять не вызывая сопротивления у сотрудников. Командная работа Эффективная команда критерии оценки деятельности; Приемы установления правил командного взаимодействия; Приемы создания командного духа; Приемы поддержания командного взаимодействия; Навыки контроля действия подчиненных. Эффективная коммуникация Основные техники делового взаимодействия; Достижение целей в переговорах основные правила; Уверенность, последовательность и твердость во взаимодействии с  людьми; Навыки диагностики истинных мотивов собеседника. Управление конфликтами Адекватное отношения к конфликту; Стрессоустойчивость в конфликте и сохранение самообладания; Приемы управления конфликтом и выделения истинных причин конфликта; Навыки адекватного разрешения конфликтов.

Правила
постановки целей Постановка целей
является главнейшей задачей правильного
и умного руководителя предприятия.
Первое правило, которое используется
при приеме на работу менеджеров — это
насколько четко и правильно они могут
излагать свои мысли, а значит, и ставить
конкретные цели перед своими подчиненными.
Также руководители отделов должны
правильно излагать свои цели подчиненным,
поскольку, руководитель предприятия
ставит конкретные цели и задачи перед
руководителями отделов, а они в свою
очередь уже доносят эти цели до нижнего
звена сотрудников. В результате этого,
если цель будет поставлена руководителем
предприятия правильно, а руководитель
какого-то отдела не сможет донести ее
до низшего звена сотрудников в таком
виде, в котором она должна быть поставлена,
то такая цель будет называться искаженной.
И в итоге, получится, что те цели, которые
руководитель поставил четко и правильно,
простые сотрудники предприятия будут
неправильно выполнять. Потому что они
оказались в такой ситуации, когда они
не знают на самом деле, что от них хотят.
Вроде бы они и исполняют то, что им
сказали руководители отделов правильно,
а вот руководитель предприятия недоволен
их работой, потому что те цели, которые
он доносил до них через руководителей
отделов, искажены.

Как
же выглядит эта самая цель? Цель — это
четкая задача, которая ставится перед
сотрудниками конкретного предприятия.

Цель
обязательно должна иметь временные
рамки, то есть ограничиваться каким-то
периодом времени. Для того, чтобы цели
были достигнуты в определенное время
и в полном объеме, необходимо, чтобы они
правильно были сформулированы. Такие
цели называются SMART.

Иначе,
цели, которые поставлены — мнимые и не
представляется никакой возможности их
выполнить в определенные сроки, то эти
цели никогда не будут выполнимы для
ваших сотрудников. В практической
управленческой деятельности есть
критерии, которым должны соответствовать
поставленные цели. Прежде всего, SMART
цель должна отличаться конкретностью.
Для этого перед постановкой цели вы
должны знать ответ на такой вопрос, для
чего же вам нужно это? Если вы не можете
ответить на такой вопрос, то возможно
вам не нужна цель, та которую вы ставите
перед собой и хотите выполнять ее сами,
или же поручить ее выполнение своим
сотрудникам. Если же вы конкретно можете
указать те результаты, которые вы
получите после выполнения поставленной
цели, то эта цель конкретная. Также вам
необходимо конкретно рассказать о своих
задачах своим подчиненным и выяснить
в результате ваших объяснений поняли
они те задачи, которые вы перед ними
ставите.

Также
сотрудники четко должны уяснить, какие
плоды вашему предприятию принесет эта
цель. Если сотрудники не понимают того,
чем данная цель может быть полезна для
них самих, то, скорее всего, ваша задача
не будет выполнена так, как вам этого
хотелось.

Также
одним из критериев умной цели является
измеримость. Измеримость предполагает
тот факт, что умная цель должна быть
выполнена или если она выполнена
частично, то в какой степени. Если же
измерители не учитываются при постановке
цели, то очень сложно определить, в какой
степени выполнена та или иная задача.
Для измерения выполняемости цели можно
применять процентное соотношение,
внешние стандарты, средние показатели,
частота происходящего результата, время
выполнения.

Еще
может браться за критерий, понравится
ли ваша поставленная цель вашему высшему
руководству. Также, при постановке
задач, необходимо учитывать достижимость
таковых. И ставить цели необходимо перед
теми сотрудниками, личные качества
которых и их профессиональный уровень
позволит им достигнуть намеченной цели.
Если перед неопытным сотрудником ставить
те же задачи и цели, что и сотрудником,
который имеет многолетний опыт работы,
то первый сотрудник, скорее всего, не
сможет выполнить ваши задачи. Поэтому
этот критерий очень важен для выполнения
поставленной цели. Существует четыре
варианта установки такой планки. При
первом варианте идет поэтапное повышение
эффективности работы сотрудника. Для
этого, руководитель предприятия или
организации ведет поэтапное повышение
планки сотрудника — начиная от
незначительного повышения, и заканчивая
самым высоким уровнем. При втором
варианте повышения планки необходимы
те сотрудники, которые достаточно долго
работают в компании, но не стремятся
изменять что-то в своей жизни. Третий
вариант установки — подходит опытным и
инициативным сотрудникам, которые
желают быстрого карьерного роста, и
готовы выполнять любые задачи, которые
стоят перед ними. При этом варианте
установки планки, основная задача — это
значительно увеличить показатели
работы.

Четвертый
вариант — постановка таких целей, которые
выше пределов возможностей всего
коллектива. Эта работа будет относиться
к наиболее амбициозным сотрудникам на
предприятии, потому что им под силу
сделать даже невозможное, то есть выжать
из себя последние силы, но во чтобы то
ни стало, задачу, которую ставил перед
ними начальник, выполнить вовремя и в
полном объеме.

Еще
одним критерием, который важен для
постановки SMART цели, является значимость
этой цели. Для этого, сотрудник из вашей
постановки цели должен выяснить для
себя лично значимость этой поставленной
задачи. Какие материальные выгоды может
иметь лично для себя сотрудник, который
будет выполнять эту задачу. Если вы
мотивируете ему выполнение такой задачи,
то он непременно будет стремиться ее
выполнить и в те сроки, которые вам
необходимы. Также руководитель должен
рассказать значимость поставленной
задачи для его целей, что же он подразумевает
на самом деле, когда ставит такую цель.

Проведение
совещаний

Руководителю
следует начинать совещание с приветствия,
краткого обзора повестки дня, напоминания
о мобильных телефонах и передачи слова
для доклада по первому вопросу. Затем
идет рассмотрение тем, вопросов и
поручений повестки дня, с выступлениями,
полемикой, обсуждением и выработкой
решений, включая запись соответствующих
формулировок в проект протокола
совещания.

Этап
проведения совещания заканчивается,
когда повестка дня исчерпана, и проект
протокола сформирован, после чего
руководитель подводит итоги обсуждения
и переходит к этапу завершения
совещания.
Этап проведения в обиходе
считается зачастую не только основным,
но и единственным этапом служебных
совещаний, а что было до совещания и что
должно быть после него иногда рассмативается
просто как фон из второстепенных
событий. Нам следует помнить, что при
плохой организации и слабой подготовке
собственно процесс  совещания не
может быть эффективным, а если еще и не
контролировать его результаты – итоги
этих мероприятий будут скорее
отрицательными для компании (подразделения,
группы).

Между
тем, задачи проведения совещания просты,
но выполнить их бывает непросто.

1.Рассмотрение
пунктов повестки дня с сообщениями
(докладами) и материалами по тематике

2.Обсуждение
сообщений (докладов)

3.Выработка
и протоколирование решений по ходу
совещания

4.Формирование
новых вопросов и поручений

5.Подготовка
проекта протокола совещания

Двенадцать
заповедей руководителя при проведении
совещаний

Первое.
Руководитель не
должен выпускать из виду
основную цель
совещаний –
выработку управленческих
решений, предусмотренных
в вопросах повестки дня и твердо вести
всех участников к этой цели.

Второе.
Требовать
от участников качественного исполнения
решений
совещания. При этом уважать иные точки
зрения, не унижать и не оскорблять
коллег, помнить, что на месте руководителя
спустя какое-то время может оказаться
и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому
учитывайте человеческую природу.

Третье.
Не бросать управление,
не «выпускать вожжи», не шарахаться из
стороны в сторону. Авторитет на совещании
не обеспечивается автоматически
должностью руководителя. При неуверенном
руководстве эффективность совещаний
резко падает. Не следует допускать
двоевластия на совещании, поскольку
при этом быстро обнаружится другой,
неформальный лидер с другими, чем у вас,
взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое.
Не
торопиться с выражением своего мнения,
обеспечить командную работу, давать
возможность высказываться сотрудникам,
не бояться проявления других точек
зрения, терпеть возражения в свой адрес,
признавать свои ошибки, доискиваться
до истины, существа дела, поощрять
появление  различных вариантов
решения. Задача руководителя – услышать
других, а не самому выговориться. Ясно
представлять, что выбор решения, последнее
слово, не только право руководителя,
которым можно и не воспользоваться, но
и обязанность, от которой нельзя
уклониться.

Пятое.
Проявлять гибкость в ходе обсуждения.
Помнить, что служебные совещания, а
также их отдельные вопросы, разделяются
по видам на информационные (инструктивные),
оперативные (диспетчерские) и проблемные
(ситуационные). Хладнокровно вести
совещание, владеть собой и оперативно
подстраивать свой стиль руководства
совещанием (в диапазоне от авторитарного
до демократического), под эти виды.

Шестое.
Уметь
быть
коллегой, равным
не притворяясь, максимум – первым среди
равных. Не возвышаться надо всеми
великаном, под ногами которого, как
малые дети, путаются участники совещания.
Тем более – не бронзоветь, не превращаться
в китайского божка, которому не то что
возражать, и смотреть – то на него можно
только прогнувшись. Авторитета этим
себе не добавите, а число хамелеонов в
вашем окружении заметно возрастет и
все в ущерб делу.

Седьмое.
Закладывать
на
текущем
совещании успех следующего.
Мало принять решение, надо еще его
выполнить. Правильно назначать
ответственных за вопрос или поручение,
не оставлять какие – либо позиции
повестки дня без исполнителей, в надежде
на потом. В случае нескольких исполнителей
сотрудники, указанные первыми в перечне,
являются ответственными за вопрос. При
выборе ответственных лиц учитывать
профессиональную подготовку и
функциональные обязанности, которыми
они наделены на предприятии.

Восьмое.
Рационально использовать временные
ресурсы совещания. Ориентируясь на
повестку дня, вместе с секретарем отслеживать
общее время
совещания,
а также квоты по темам, вопросам и
выступлениям. За регламентом наблюдает
секретарь, а руководитель обязан в
корректной форме, но твердо останавливать
выступающих с превышением отведенного
времени. Выявлять манипуляции,
разоблачать манипуляторов,  не
включаясь в их игры, не тратить время
на пустопорожние размышления в кругу
участников совещаний.

Девятое.
Умело выбирать
персональный состав исполнителей.
Они должны быть достаточно самостоятельными
и обладать определенным авторитетом,
организационными и контактными
способностями для руководства своей
временной микро группой в процессе 
исполнения поручений. Не следует поощрять
их походы к начальству для того, чтобы
лишний раз получить правильное толкование,
что и как надо делать, или с очередной
просьбой рассудить, кто из них прав или
с обидой на коллегу, который опять что-то
в поручении не исполняет как надо.

Десятое.
Улавливать оригинальные мысли,
новые свежие идеи, самостоятельные
суждения, исходящие от участников
совещания, при этом не забывать, что
спугнуть мысль подчиненного руководитель
может и неосторожным словом, и даже, как
на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое.
Не переоценивать собственную роль 
как
на
совещании, так и в менеджменте в целом,
на любом уровне управления (компанией,
подразделением, проектом). Не все от вас
зависит. Надо уметь видеть и ощущать
практические границы своих полномочий
и поступать соответственно. Понимать,
что создать работоспособный коллегиальный
орган управления, каковым является
совещание, можно только дружными усилиями
всей команды, тогда как для разрушения
этого института достаточно действий
(или бездействий) одного только
руководителя.

Двенадцатое.
Всегда помнить, что совещания
всего
лишь
составная часть
менеджмента,
компонента процессов управления
предприятием, что у вашей компании
существуют (должны быть)  более важные,
крупные и более далекие цели, к которым
на очередном совещании вы сделали только
небольшой шаг.

Стили
поведения руководителя на совещании

Выделяют
следующие стили поведения руководителя
на совещании :

Диктаторский
— когда руководитель ведет совещание и
фактически единственный пользуется
правом голоса. Примером такого совещания
может быть ознакомление с приказом,
новым направлением в работе.

Автократический
— руководитель задает вопросы поочередно
каждому участнику и выслушивает их
ответы. Регулярное использование данного
стиля способствует выработке устойчивой
неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный
— сначала руководитель или кто-либо по
его поручению делает сообщение, потом
проводятся прения, в которых участвуют
несколько работников по выбору
руководителя.

Дискуссионный
характеризуется свободным обменом
мнениями и выработкой общего решения.

При
свободном стиле проведения совещания
руководитель четко не формулирует
повестку дня и решения не принимаются.

Модерация.

Модерация
— это метод организации групповой работы
с целью найти решение сложной задачи,
требующее совместного вклада многих
участников.

Применение
этого метода позволяет избежать ситуации,
когда «уже пятую неделю обсуждаем, а
так ни до чего и не договорились».
Модерация позволяет буквально за
несколько часов выходить на решение
вопросов, которые до этого не решались
месяцами.

Конечно,
модерация, как и любая технология,
требует серьезного изучения и долгой
практики.

Модератор
– не просто «председатель собрания».
Он действует по определенной методике
и должен обладать определенными навыками.

Но
руководителю не обязательно владеть
технологией в совершенстве. Для проведения
по-настоящему сложных мероприятий вроде
стратегической сессии разумнее пригласить
профессионального модератора.

А
вот для повседневной работы вполне
можно взять отдельные инструменты,
правила и приемы.

Что
из технологии модерации может взять на
вооружение руководитель, не имеющий
специальной подготовки, но заинтересованный
в том, чтобы обсуждения проходили
эффективно?

Внешне
модерация выглядит очень просто:
собрались, ведущий задал вопрос, люди
пообсуждали, написали что-то на карточках
или листах флип-чарта, еще пообсуждали,
и вот уже группа вышла на результат и
сформировала планы действий.

Но
эта простота обманчива. Самый главный
секрет модерации – в тщательной
подготовке.

Поэтому
начать нужно с целей

Еще
до проведения встречи необходимо
поставить ясную и конкретную цель.

Чего
вы хотите от собравшихся? Например:

• Получить
  максимум идей, вариантов решения той
  или иной проблемы

• Определить
  отношение к тому или иному варианту
  действий, проекту документа и т.п.

• Определить
  приоритеты – какие шаги необходимо
  предпринять, чтобы максимально
  продвинуться к достижению главной цели

• Сформировать
  конкретные планы действий

Нужно
заметить, что все это – разные цели. Эти
цели могут и «не ужиться» вместе. Значит,
каждую цель отрабатываем в отдельном
блоке с помощью определенных инструментов.

Очень
часто целью модерации руководители
ставят сбор новых идей. Поэтому рассмотрим,
как это сделать правильно.

Генерация
идей требует раскрепощенности и
безоценочного подхода. Здесь очень
важно, чтобы не было критики и давления.

Руководителю,
если он ведет такое собрание, нужно не
только самому «уйти в тень», превратившись
в слушателя, но и позаботиться о том,
чтобы особо активные или статусные
участники не давили на остальных.

В
этом хорошо помогает техника, когда
участники сначала самостоятельно пишут
предложения на небольших карточках,
которые затем клеятся на флип-чарт или
на стену.

Такой
подход убивает даже не двух, а сразу
несколько зайцев.

Во-первых,
невозможно «отсидеться», ведь каждый
должен что-то написать.

Во-вторых,
у активных участников нет возможности
давить на остальных, ведь дискуссия в
этот момент отсутствует.

В-третьих,
сбор идей происходит быстрее за счет
одновременной работы сразу большого
количества участников.

В-четвертых,
идеи, собранные в письменном виде, удобно
затем объединять в кластеры, что облегчает
последующий анализ.

Что
важно помнить, если вы хотите собрать
максимум ценных идей:

• Правильно
  подберите участников. Обеспечьте
  взгляды на проблему со всех сторон.

• Помните:
  источник развития обычно находится за
  пределами системы. Привлеките в группу
  людей, «внешних» по отношению к проблеме
  – сотрудников смежных подразделений,
  клиентов, партнеров.

• Полностью
  исключите любую критику и давление.

• Собирайте
  идеи в письменном виде, но сделайте
  так, чтобы они были сформулированы
  кратко.

• Дайте
  достаточно времени. Генерация идей
  обычно идет в несколько «волн»,
  разделяемых небольшими паузами.

• Внимательно
  слушайте участников. Очень важно понять,
  какой смысл вкладывал в те или иные
  формулировки именно сам автор идеи.

• Обязательно
  поблагодарите участников за их работу!

И
несколько слов о том, что нужно сделать
уже после модерации спустя некоторое
время. Нет ничего хуже, чем когда у людей
создается ощущение, что все «уходит в
песок», мол, «собирали нас, спрашивали,
просили предлагать идеи, а потом в
результате… ничего!»

Поэтому
очень важно спустя несколько недель
проинформировать участников о том, что
было сделано по результатам модерации,
какие решения были приняты, на что
повлияли высказанные участниками
предложения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #