Цель руководства магазином

Любовь Горбунова, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

Предыдущие статьи серии «Активный фронт» были посвящены тому, как замотивировать и какой инструментарий нужен начинающему продавцу, чтобы в максимально короткие сроки добиться отдачи в работе с клиентом. В данной статье мы продолжим тему мотивации и инструментария для сотрудников магазина, но перейдем от исполнительского уровня к уровню менеджмента.

Хороший директор магазина, по сути, должен быть немного предпринимателем, чувствовать свою ответственность за свой магазин. Но, как показывает практика, чем дальше, тем ниже менеджерская подготовка директоров магазинов. Это связано с тем, что количество розничных точек все увеличивается, а подготовка настоящих профессионалов отстает от роста потребности. Хороший менеджер всегда стоит перед выбором – двигаться дальше по карьерной лестнице, открыть своё дело или остаться директором магазина. Не секрет, что большая часть сотрудников центрального офиса в розничных сетях – это бывшие директора магазинов. В своё время, пройдя через розницу, нынешние коммерческие директора, логисты, аналитики понимают её специфику. Однако для самой розничной сети это означает, что директора магазинов постоянно обновляются. И хотя текучка среди директоров значительно ниже, чем среди продавцов, тем не менее, директорам магазинов необходимо в короткие сроки дать управленческий инструмент и заинтересовать их в достижении результатов. Отталкиваясь от сегодняшнего состояния дел, рассмотрим как работают сегодня директора и что нужно сделать, чтобы они работали еще лучше.

1. Мотивация директора

От того, насколько в достижении коммерческих результатов замотивирован директор, процентов на 80 зависит и работа всего остального персонала магазина. Очень показательным оказался конкурс на лучший магазин, проводимый в сети одного из наших клиентов. Соревнование проводилось между магазинами по показателю прироста к своим собственным продажам. Продавцы победившего магазина получают премии, но главным победителем этого конкурса становится директор магазина, который и получает главный приз. Как показывает практика, если директор магазина стремится и имеет возможность получить большой приз, этого достаточно, чтобы «завести» весь персонал. И как показывает практика, в тех магазинах, где директор понимает, что он действительно имеет шансы получить этот приз и хочет этого добиться, там и продавцы стремятся к победе. Как показывает практика, если директор магазина заинтересован в том, чтобы его розничная точка показала хорошие результаты, то он найдет способы замотивировать персонал. В каких-то случаях директора в приказном порядке заставляют продавцов работать с большей отдачей и добиваются железной дисциплины. Иногда они самостоятельно создают систему экономических показателей, на основе которых принимают те или иные кадровые решения.

2. Аналитические показатели работы продавцов

И как хороший предприниматель, директора хотят понимать, какими ресурсами они располагают и какую выгоду с этого ресурса они получают. Полноценный, самостоятельный директор зачастую создает собственную систему показателей. Например, эффективным инструментом для анализа и оптимизации деятельности сотрудников магазина является хронометраж работы продавцов. Если выйти в торговый зал и посчитать, сколько минут тратит один продавец на обслуживание покупателя, то по итогам таких замеров можно сравнить продавцов между собой. На основании этих и других, иногда очень частных инструментов, директор может принимать кадровые решения — кого наградить премией, кого оштрафовать, а кого и уволить.

Другим способом анализа факторов, определяющих продажи, является регулярное посещение директором торгового зала. Например, один из наших клиентов рассказал такую историю. В торговый зал заходят две покупательницы, а за ними директор магазина. Продавцы говорят «Здравствуйте, Марья Ивановна». А впереди идущие клиентки радостно вздохнули, когда услышали приветствие, и горестно выдохнули, когда поняли, что обращаются не к ним. В конце рабочего дня директор отловила всех продавцов и серьезно с ними поговорила, про то, кто главный в торговом зале.

С другой стороны директор должен уметь работать не только с собственными показателями, но и читать показатели центрального офиса: производительность на человека, отдача с квадратного метра и считает средний чек на одного посетителя. Информацию для расчета таких показателей имеет большинство центральных офисов. На основании статистики можно произвести сравнение различных магазинов. Директору магазина сам по себе показатель его магазина не так интересен. А сравнение магазинов сразу ставит множество вопросов, на которые директор магазина должен найти ответ.

Чтение такой отчетности может помочь директору. Это означает, умеет продавец работать с клиентов или нет, подходит товар или нет. Одним из самых популярных, на сегодняшний день, является производительность одного сотрудника магазина. Причем сравнение происходит как среди сотрудников одного магазина, так и между сотрудниками разных магазинов сети, а иногда и сравнивая магазины одной сети с магазинами другой. И такой бенчмаркинг помогает директору понять, насколько эффективно работают его подчиненные и как эту эффективность можно увеличить.

Анализируя оборот на одного сотрудника, директор магазина может оценить достаточность количества сотрудников своего магазина. Ведь низкий показатель производительности может означать, что директор «перезаложился» с количеством продавцов, и необходимо либо сокращать число продавцов, либо надо придумывать другие ходы для привлечения клиентов и увеличивать количество обслуженных клиентов.

Конечно, низкие показатели всегда можно объяснить плохим местоположением магазина (например, рядом находится дискаутер) или большим количеством конкурентов вокруг конкретного магазина. У директора всегда больше, чем у центрального офиса, возможности найти внешнее объяснение, почему нет продаж. И из центрального офиса опровергнуть эту позицию тяжело. Эффективный директор начинается с того, что не ссылается на внешние причины, а ищет возможности их изменить.

Поэтому говоря том, с чего начинать оптимизацию работы магазина, стоит отметить, что самый важный момент – воспитание самого директора. Как показывает практика, для того, чтобы мотивировать нижестоящих сотрудников, директор магазина должен разделять цели, поставленные центральным офисом и чувствовать свою ответственность за результаты.

Если директор принимает ответственность, то дальнейшее упрощается. Каждый из директоров имеет возможность повлиять на ситуацию через оптимизацию управления.

3. Механизмы стимулирования продавцов — инструменты директора

Но самое важное — все аналитические показатели должны иметь управленческий «выхлоп». Способов управлять линейным персоналом магазина несколько. Это могут быть жесткие административные методы, основанные на различных экономических и административных показателях. На основании результатов, которые директор видит, он принимает кадровые решения. При этом у директора должны быть полномочия наказать его рублем или уволить нерадивого продавца.

По ходу возникает законный вопрос: стоит ли все кадровые решения отдавать на откуп директора? Практика показала, что правильным является принцип, когда принимает на работу- увольняет- поощряет-наказывает непосредственный руководитель, но по согласованию со своим собственным начальником.

С другой стороны, у директора есть нематериальный рычаги воздействия. За последние несколько лет в большинстве розничных сетей стало традиционным проведения shift meeting `ов: перед началом рабочего дня директор магазина собирают всю смену и доводит до сотрудников важную информацию от центрального офиса, ставит задачи по работе, напоминает про правила поведения и т.д. И как показывает практика, если практика shift meeting `ов приживается, встречи проводятся регулярно, то она приносит очень хороший эффект. Используя этот инструмент, директор может, во-первых, не только ставить задачи, но и организовать обучение новичков. Такие «разминки» помогают им войти в ритм, можно задать им правила и для опытных продавцов возможность что-то вспомнить.

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости

01.01.70

Портрет должности «управляющий магазином»

Еще десять лет назад для управления персоналом использовались преимущественно традиционные инструменты: должностные инструкции, положения об отделах и т. д. Сегодня интенсивно развивающиеся компании отдают предпочтение моделям компетенций, на основании которых составляется портрет должности…

Под компетенциями понимают единство знаний, умений и навыков, профессионального опыта и особенностей поведения сотрудников, позволяющих им успешно выполнять рабочие задания. Компетенции соответствуют деятельности, конкретике ситуации. Описывая компетенции, мы фиксируем требования к профессионализму человека на определенном рабочем месте. Другими словами, это некие стандарты (реальные или желаемые) эффективного профессионального поведения работников компании. ( вообще то, компетенции — это поведенческие характеристики — прим. редактора )

Модели компетенций могут быть как общими, для всех сотрудников организации, так и специальными, для различных категорий специалистов. Построение модели компетенций — это мощный стимул для развития организации, поскольку, унифицируя требования к работникам, мы создаем основу для объективной оценки сотрудников и стимулы для их развития.

Чтобы составить модель компетенций, можно приобрести справочник компетенций, выбрать из него подходящие компетенции и критерии оценки, а затем адаптировать их к потребностям своей организации. Более сложный путь — разработать компетенции и критерии оценки самостоятельно. Оба варианта достаточно трудоемки. Кроме того, в первом случае есть опасность выбрать в качестве основы шаблон, который не полностью описывает бизнес-процессы конкретной компании или не соответствует ее корпоративной культуре, а во втором — увлечься «изобретением велосипеда» и не учесть незначительные, на первый взгляд, но очень важные нюансы.

С точки зрения практики наиболее удобным представляется использование портрета должности , который объединяет функционал конкретной должности и модель компетенций. Такие портреты эффективны для отбора кандидатов, проведения внутренних оценочных мероприятий и для развития специалистов.

Должностная инструкция не позволяет понять, каким требованиям рабочего места должен удовлетворять сотрудник. Вот почему необходим портрет должности, который описывает, какими знаниями, умениями навыками и, что немаловажно, личными качествами должен обладать специалист, чтобы быть успешным в своей должности. Человек на должности управляющего магазином — ключевая фигура в рознице. От него на 99,9% зависит, как будет работать магазин (на своем личном опыте я в этом убедилась). Хотя существуют общие стандарты визуализации и обслуживания покупателей, выполнение которых жестко контролируется, каждый из наших 67 магазинов имеет свое неповторимое «лицо». И во многом его «выражение» зависит именно от управляющего, который работает по должностной инструкции.

При создании портрета должности за основу берутся функции управляющего магазином. Затем определяется, какие знания, умения, навыки и личностные качества необходимы для качественного выполнения данных функций. Это достаточно сложная задача, в одиночку с ней не справится даже самый грамотный и опытный менеджер по персоналу. В основе этой работы лежит видение руководителем, курирующим направление розничной торговли, «идеального» управляющего, основанное на стратегии развития компании. Поэтому в разработке портрета должности обязательно должны принимать участие руководитель и региональные менеджеры совместно с лучшими управляющими («носителями» компетенций). Иначе этот документ превратится в формальную «бумагу».

Основные черты/составляющие портрета должности зависят от особенностей бизнес-процессов определенной организации и функционала конкретной должности. Пример портрета должности управляющего магазином приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Портрет должности управляющего магазином

Функция

Компетенции

Знания

Умения и навыки

Личностные качества

Управление персоналом

подбор

  • систем оценки персонала

• основ психологии

  • проводить собеседования

• отбирать наиболее подходящих кандидатов

  • коммуникабельность

• логическое мышление

обучение

  • техники продаж

• технологии обучения (в том числе наставничество, коучинг)

  • проводить презентации

• получать обратную связь

  • лидерские качества

  • терпение

• организованность

планирование

• технологии SMART

  • ставить задачи перед персоналом

  • расставлять приоритеты

• принимать решения

• ответственность

мотивация

• основ психологии

• понимать потребности сотрудников

  • эмоциональная компетентность

• лидерские качества

контроль

• методов контроля

• организовывать проверочные мероприятия

• объективность

Представительство

оформление разрешительной документации

• обязательного пакета разрешительных документов

• работать с документами

  • ответственность

• внимательность

осуществление представительских функций

в налоговых и статистических органах

  • техники продаж

• законодательства в части, касающейся работы магазина

• вести переговоры

  • ответственность

  • коммуникабельность

• внимательность

работа с покупателями

• основы психологии

• разрешать конфликтные ситуации

• коммуникабельность

Работа с товаром

ведение ассортиментной политики

  • ассортимента

  • правил выкладки товара

  • правил маркировки

• стандартов выкладки и оформления витрин

  • оформлять витрины

• оформлять заказы

  • ответственность

  • логическое мышление

• хорошая память

организация хранения

• порядка приема и хранения товара

  • проводить инвентаризацию

• работать с документами

  • ответственность

• внимательность

Работа с информацией

ведение отчетности

• системы отчетности, принятой в компании

  • работать сдокументами

• работать на регистраторе расчетных операций (РРО)

  • организованность

  • ответственность

• внимательность

анализ информации

• методов сбора информации

• работать с документами

• организованность

____________

Личностные качества не всегда (не все) относят к компетенциям.

После того как определены ключевые знания, умения, навыки и личностные характеристики, необходимо четко описать, как мы понимаем каждую компетенцию и каковы уровни соответствия ожиданиям компании ( табл. 2 ). Это описание также делает рабочая группа, включающая указанных руководителей.

Табл. 2. Расшифровка модели компетенций (пример)

Оценка уровня развития компетенции:

1 — существенно ниже по сравнению с ожиданиями компании; 2 — ниже ожиданий компании; 3 — совпадает с ожиданиями компании; 4 — превосходит ожидания компании; 5 — компетенция соответствует более высокой должности.

Компетенция

Уровень развития

Описание

Ответственность

1

  • Снимает с себя ответственность

• Демонстрирует модель поведения «сделай за меня» или «отложу на потом, может, делать будет не нужно»

2

  • Принимает на себя ответственность за часть своих функциональных обязанностей

  • Стремится сузить зону ответственности

  • Выполняет работу за подчиненных

• Демонстрирует модель «покажи мне как»

3

  • Принимает на себя ответственность за свои функциональные обязанности

  • Ставит цели перед подчиненными

  • Организует обучение и развитие сотрудников

  • Мотивирует

  • Контролирует

  • Проводит анализ работы магазина

  • Правильно ведет отчетность

• Демонстрирует модель «объясни мне, как»

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

  • Принимает на себя ответственность сверх своих функциональных обязанностей

• Демонстрирует модель «выбери из моих вариантов»

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

  • Принимает на себя ответственность уровня регионального директора

• Демонстрирует модель «надо сделать так»

Планирование и навыки постановки задач

1

  • Не владеет навыками постановки задач

2

  • Регулярно применяет методику постановки цели SMART , но объяснить не может (неосознанный навык)

3

  • Знает методику и ставит цели на ее основе

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Обучает подчиненных использованию SMART

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Использует SMART , делится опытом с коллегами

Знание методов контроля

1

  • Не владеет методами контроля

2

  • Владеет различными методами контроля, но не знает, какой следует применять для достижения определенной цели

3

  • Применяет разные методы контроля подчиненных, ориентируясь на их уровень

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Знает методы контроля и может объяснить целесообразность их применения в каждом конкретном случае

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Может обучить других применению методов контроля

Работа с документами, отчетность

1

  • Не знает принятой системы отчетности

2

  • Знает принятую систему отчетности, но не может объяснить ее необходимость

3

  • Знает принятую систему отчетности и может объяснить ее необходимость

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Самостоятельно создает формы отчетности

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Может обучать других работе с отчетностью

Расстановка приоритетов и организованность

1

  • Не способен выделять главные и второстепенные факторы в работе. Не может управлять своим временем

2

  • Может спланировать свои действия, но не в состоянии объяснить принцип рационального планирования

3

  • Владеет принципом оценки по критериям «срочность — важность» ( SWOT ). Принимает решения на основе анализа информации (своего и подчиненных). Управляет временем подчиненных

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Владеет приемами управления временем

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Может расставить приоритеты с точки зрения руководителя розничной сети

Обучение персонала

1

  • Не понимает целей и принципов обучения, не может спланировать и провести обучающие программы для подчиненных

2

• Может обучать по принципу «делай как я». Способен организовать обучение с привлечением специалистов

3

• Планирует обучение каждого работника исходя из его индивидуальных потребностей. Инициирует прохождение сотрудниками необходимого дополнительного обучения

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Может проводить обучение всей команды

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Может проводить тренинги и семинары для торгового персонала других магазинов

Обратная связь

1

• Не дает подчиненным обратную связь

2

• Знает принципы обратной связи. Дает обратную связь при запросе

3

• Знает принципы обратной связи и дает при необходимости обратную связь подчиненным

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Поощряет подчиненных к сообщению информации о работе, организует группы для обмена мнениями

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Может обучать навыкам организации обратной связи торговый персонал других магазинов

Мотивация и эмоциональный интеллект

1

• Не умеет мотивировать подчиненных. Не считает мотивационную сферу важной

2

• Мотивирует подчиненных собственным примером. Знает о мотивационных различиях, но не может их структурированно описать. К личному общению не стремится

3

• Знает принципы мотивации. Использует индивидуальный подход. Стремится к поддержанию комфортных взаимоотношений с персоналом

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Уделяет большое внимание индивидуальному подходу к каждому из подчиненных. Поддерживает благоприятный психологический климат в команде

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Владеет основами управленческой психологии, может обучать подчиненных

Мышление и речь

1

• Мышление линейное. Речь бедная и неграмотная

2

• Мышление линейное. Способен понимать ситуацию, но не умеет делать выводы. Грамотная речь

3

• Мышление системное. Видит ситуацию как звено в цепи причинно-следственных факторов. Грамотная речь, структура речи адекватна возможностям восприятия собеседника

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Мышление системное. Мыслит категориями задач команды

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Мышление стратегическое. Мыслит категориями развития магазина

Лабильность и обучаемость

1

• Очень низкая переключаемость или крайняя нестабильность. «Застревает» на одном действии или бессистемно «перескакивает» с одного на другое. Поведение однообразное. Не стремится к развитию и получению образования

2

• Переключается недостаточно быстро, нуждается в большом количестве времени для завершения деятельности. Демонстрирует несколько различных поведенческих моделей. При настоятельном стимулировании переходит к другой поведенческой модели. Незаконченное высшее образование

3

• Без затруднений переключается с одной деятельности на другую. Переходит к требуемой поведенческой модели с минимальными подсказками (два-три стимула). Стремится к развитию. Имеет высшее образование

4

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3

+

• Способен без подсказок (достаточно одного стимула) «уловить» требуемую поведенческую модель. Поощряет сотрудников к развитию

5

  • Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4

+

• Активно занимается самообразованием и делится знаниями с подчиненными

____________

Лабильность (от лат. labilis — скользящий, неустойчивый) — способность переключения внимания, умение быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, не допуская при этом ошибок.

Такой портрет должности удобно использовать для отбора кандидатов и оценки соответствия сотрудников требованиям конкретной должности.

Приведенную схему можно использовать для разработки модели компетенций любой должности. Разумеется, в зависимости от особенностей стратегии и тактики компании (соответственно и от особенностей магазинов) перечень функций и их описание будут различными.

После того как будет проведена эта большая работа, имеет смысл оценить по разработанной модели действующих управляющих и соотнести оценки с успешностью деятельности магазина (выраженной, например, в объемах продаж). Таким образом, можно отследить, насколько описанные нами критерии влияют на эффективность работы сотрудника. Результаты оценки могут оказаться весьма неожиданными. Например, может выясниться, что для успешности важен не столько навык грамотно ставить задачу, сколько умение воодушевлять людей, мотивировать их. Если такие несоответствия будут выявлены, то необходимо провести еще один раунд заседаний рабочей группы и скорректировать портрет должности. Тогда и у руководства сформируется объективное представление об эффективном управляющем.

Комплексная система оценки управляющего магазина может включать в себя такие этапы:

  1. оценка знаний — профессиональное тестирование (тест 40-60 вопросов);

  2. оценка умений и навыков — метод ассессмент или «360 градусов»;

  3. оценка личностных качеств — метод «360 градусов».

Такая система позволит оценить уровень компетентности управляющего магазином, определить зоны развития каждого конкретного сотрудника, а также отследить динамику развития персонала.

Поскольку уровень компетентности сотрудника определяется не столько уровнем знаний, сколько уровнем навыков и умений, активно применяемых на практике , а также личностными характеристиками, то систему оценки персонала необходимо использовать в большей степени для измерения практических навыков и умений. Предложенная методика очень эффективна в руках практиков. Адаптировав ее для нужд своей компании, эйчар получит полезный инструмент для оценки персонала.

Автор:Оксана Козлова

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/portret-dolzhnosti-%C2%ABupravlyayushchii-magazinom%C2%BB

Директор по рознице — это специалист, который может наладить процессы в ретейле и добиться от магазина эффективно развития с быстрым выходом на прибыль. Профессия востребована, ведь оборот розничной торговли в России в 2020 году составил 33,555 трлн рублей, и это несмотря на пандемию. Зарплаты, судя по открытым данным на HeadHunter, составляют 100-200 тыс. руб. для региональных управляющих и еще больше для директоров сетей и кластеров.

Что должен знать управляющий розницей

Высшего образования по специальности современному директору по рознице недостаточно. Вот чему учат на курсах повышения квалификации:

  • Способы отраслевого маркетингового анализа, с упором на особенности ретейла, источники получения данных, методы систематизации информации.

  • Типы поведения покупателей, анализ целевых клиентских групп.

  • Аудит процессов компании, разработка и внедрение стратегии развития магазинов.

  • Особенности и различия между управлением магазином и управлением сетью.

  • Управленческие, организационные, маркетинговые, финансовые ошибки и как их избежать.

  • Инструменты управляющего: регламенты, бюджет, персонал, технологии.

  • Методы анализа эффективности техники продаж. Приемы стимулирования продаж для увеличения среднего чека. Цены, скидки, промо-акции

  • Особенности мерчандайзинга — правила выкладки, создания атмосферы с помощью цветового и звукового оформления.

  • Оптимизация издержек: на чем можно и нельзя экономить.

  • Виды материальной и нематериальной мотивации для персонала. Грейдирование, KPI.

  • Построение бизнес-процессов в рознице. Категорийный менеджмент.

Чем занимается директор по рознице

Ключевой показатель эффективности управляющего розничными магазинами — выход на плановые показатели по выручке и EBITDA. Хорошо, если вы будете постоянно оптимизировать бюджет на персонал, снижать уровень списания и выполнять KPI по розничному товарообороту, среднему чеку, выручке с квадратного метра.

Это стандартный перечень обязанностей руководителя:

  • Управлять розничными продажами, офлайн и онлайн. Формировать ассортиментную матрицу. Открывать новые торговые точки, развивать их до уровня окупаемости. Настроить систему мониторинга ключевых показателей развития магазинов.

  • Планировать и организовывать мероприятия по развитию торговых точек, созданию новых товарных категорий. Оптимизировать товарное позиционирование, перестраивать, при необходимости, магазины.

  • Разработать план продаж и KPI сотрудников. Внедрить систему отслеживания показателей. Создать систему материальной и нематериальной мотивации персонала.

  • Наладить систему отбора персонала, сформировать кадровый резерв — самостоятельно или с помощью HR-департамента, в зависимости от особенностей компании. Управление персоналом: развитие, наставничество, коучинг, разработка мотивационных программ.

  • Контролировать выполнение стандартов сервиса обслуживания.

  • Проводить маркетинговый анализ для магазинов, определять целевые клиентские группы, составлять типологию посетителей. Менять стратегию развитию в соответствии с результатами анализа.

  • Формировать аналитическую отчетность для топ-менеджеров или гендиректора. Использовать несколько видов статистики, проверять данные.

  • Выстроить эффективные коммуникации с другими отделами — финансы, закупка, снабжение, склад. Работать с поставщиками, настроить систему приема, реализации и возврата товара.

  • Стимулировать продажи с помощью маркетинговых и рекламных акций, учитывая аудиторию магазина.

Навыки и качества

Управляющий розничными магазинами — это человек с хорошо развитыми управленческими и лидерскими навыками. Он должен уметь управлять процессами и людьми, это главная компетенция.

Смотрите также: Мотивация отдела продаж. Формируем систему оплаты.

Пригодятся и сильные аналитические способности. Директор по рознице должен ежедневно работать с большим объемом информации и уметь быстро принимать решения.

Даже в крупных магазинах и сетях может быть небольшой штат HR, поэтому адаптация нового персонала тоже ложится на плечи управляющего. Придется заниматься и повышением мотивации подчиненных, поддерживать их и вести за собой. Пригодится хорошо развитый эмоциональный интеллект.

Директор по рознице должен уметь работать автономно, быть самостоятельным. Не ждать поручений, а планомерно выстраивать бизнес-процессы, которые сделают магазин прибыльным.

Важно быть активным и постоянно генерировать идеи, выстраивать гипотезы и проверять их на практике. Разберитесь в методах генерации сильных идей и применяйте их на практике.

Требования к образованию и опыту работы

Стандарт в требованиях к управляющему розничными магазинами — высшее образование. Как правило, нужно или техническое, или экономическое.

Судя по опубликованным на HeadHunter вакансиям, для замещения должности нужно проработать директором по рознице или его заместителем в течение трех-пяти лет, а вот общий опыт работы в ретейле требуется больше — от пяти до десяти лет. Желательно, чтобы вы работали в том же продуктовом секторе, где и будущий работодатель.

Пригодятся и дополнительные курсы. Как минимум стоит пройти такие:

  • Повышение квалификации для директоров по рознице.

  • Курсы по брендингу, маркетингу и рекламе.

  • Для крупных корпораций желательно законченное MBA.

Плюсом будет сертификат, подтверждающий владение Excel и 1С: Управление торговлей.

Приглашаем на авторский курс для директоров по рознице

На курсе подробно рассказываем, как организовать работу розницы, реагировать на меняющиеся условия и эффективно выстраивать процессы. В программе — чек-листы для проверки действий, инструкция, как разработать план оптимизации и стратегию предприятия. Отдельное занятие посвящено открытию нового магазина. 

Лекции подготовлены с учетом специфики бизнеса в России и странах бывшего СНГ. Участники обучения узнают, как сформировать стратегию торгового предприятия, избежать типичных ошибок, стимулировать продажи и быстро вывести магазин на прибыль.

Курс «Директор по рознице» →

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

Бывает, производство решает, что ему удобнее производить, склад – сколько и что удобнее хранить, маркетинг – какой товар продвигать. Такой подход ослабляет компанию и зацикливает ее на координации внутренних процессов.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

Выработка корпоративных стандартов должна идти изнутри, с привлечением сотрудников, работающих в компании и концентрирующих лучший опыт. Это оптимальный путь для внедрения системы изменений в компанию, части которой значительно удалены друг от друга.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

  • вовремя приходили на работу,
  • открывали магазины,
  • придерживались дресс-кода,
  • поддерживали в чистоте помещение,
  • раскладывали товар необходимым образом,
  • вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Для того чтобы контролировать дисциплину в точках продаж, мы поначалу использовали достаточно распространенный инструмент – метод тайного покупателя. Он обеспечивал формальное соблюдение стандартов, но не придавал действиям сотрудников осознанности.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

Система коучинга линейного персонала, корректирующей обратной связи, конструктивной критики – это приоритетная область деятельности для управляющих.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Отличительная черта профессионала – сбалансированность таких показателей, как средняя продажа, доля кредитов, количество товаров в чеке, количество повторных покупок и качество обслуживания. 

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

  • возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
  • оставляют ли персональные данные,
  • насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
  • сколько совершает звонков,
  • сколько покупателей помнят его по имени,
  • насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
  • какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Выделиться среди конкурентов помогают необычные инструменты работы и техники общения.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

После того как в точках продаж внедрена CRM-система, появляется возможность контролировать и развивать эффективность каждого сотрудника. А еще можно увидеть дефициты навыков или отклонения от принятых стандартов и найти способ их компенсировать.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Когда мы поставили задачу делать определенное число звонков, продажи резко выросли на 10-15%. Пока мы не узнали о недоверии продавцов к этому инструменту, мы не могли его учитывать и принимать меры по компенсации.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.


Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash

Как организовать работу розничного магазина

Разберем по шагам работу розничного магазина. Расскажем, как автоматизировать рутинные процессы и сделать бизнес эффективным. Приведем примеры и опыт розничных продавцов из разных сфер деятельности.

Что такое бизнес-процессы в розничной торговле

В любом бизнесе необходимо соблюдать определенную последовательность действий и технологию. Двигателем розничной торговли является управлением товарными запасами.

Структура бизнес-процесса:

  • Входящий поток: поступивший товар и его потенциальный покупатель.
  • Регламент: соответствие бизнес-процессов законодательным нормам и правилам, установленным в организации.
  • Персонал и оборудование: исполнители, оснащенные необходимыми инструментами, техникой и программным обеспечением.
  • Итог: проданный товар и покупатель.

Для участия в бизнес-процессах нужны сотрудники:

  • управляющий магазином или выполняющий его функции собственник;
  • администратор (не всегда есть);
  • товаровед;
  • продавцы-кассиры;
  • грузчики и/или кладовщики.

На старте торговли и при небольших оборотах функции можно совмещать. Например: управляющий-администратор, кассир, выполняющий функцию товароведа. Такое совмещение допустимо и экономически целесообразно.

Разберем, как работает каждый бизнес-процесс и как его правильно организовать.

Заказ у поставщика

Цель — закупить у поставщиков товар для дальнейшей перепродажи. Перед тем как подписать договор на поставку, оцените контрагента по следующим критериям:

  • прозрачность условий сотрудничества;
  • условия возврата;
  • гибкость ценовой политики;
  • наличие сертификатов качества на товар;
  • сроки поставки.

Для формирования корректного заказа важно соблюсти следующий порядок:

  1. Сотрудник, отвечающий за формирование заявки, должен своевременно определить необходимый объем поставки, создать и отправить в установленные сроки и определенным способом заказ выбранному поставщику.
  2. Поставщик получает заявку, собирает заказ и осуществляет доставку в торговую точку, соблюдая сроки поставки.
  3. Розничный магазин принимает и учитывает товар на балансе.

Поступление товара

На этапе приемки важно проверить качество, количество товара и его соответствие сопроводительным документам. Это поможет избежать недостачи и брака до того, как товар попадет к покупателю. А значит не будет лишних расходов и возвратов от клиентов.

Чтобы избежать разногласий с поставщиком, пропишите в договоре правила приемки:

  • распределение обязанностей между участниками;
  • рабочее время для начала и окончания приемки;
  • срок доставки;
  • порядок урегулирования претензий.

Правильно организованная приемка должна состоять из следующих этапов, выполненных в строгой последовательности:

1. Поставка

На склад магазина поступает заказанный товар одновременно с сопроводительными документами: товарно-транспортная накладная, счет‑фактура и сертификат качества.

2. Проверка количества

Принимающая сторона в лице администратора или товароведа сверяет количество поставленного товара с заявленным по документам, взвешивает весовой товар.

3. Проверка качества

Состоит из оценки следующих параметров:

  • внешний осмотр состояния упаковки и тары;
  • соблюдение температурного режима во время перевозки;
  • наличие маркировки на продукции;
  • комплектация.

Если ни к одному из пунктов у приемщика нет претензий, то товар можно помещать на склад.

4. Оприходование товара

Машину с доставкой можно отпускать, наступает очередь товароведа. Он загружает новое поступление в учетную программу, указывает закупочные цены, рассчитывает наценку и печатает ценники.

5. Проверка штрихкодов

Кассиры или товаровед проверяют наличие заводских этикеток на каждой упаковке. Благодаря сканированию штрихкодов, в учетную систему попадают данные о количестве оприходованного товара.

6. Формирование товарного отчета и перемещение продукции в торговый зал

Для бесперебойной работы не реже одного раза в течение дня и в конце каждого рабочего дня товаровед должен проверять остатки. Для этого он формирует отчет, сверяет с бумажными накладными, выполняет перемещение товара со склада в торговый зал.

В конце процесса продавцы и грузчики выносят продукцию на продажу в зал, а администратор расставляет ценники.

Менять последовательность действий нежелательно, т. к. возникают лишние движения и временные затраты. Лучше сразу сверять фактически поступивший товар с количеством, указанным в документах на поставку.

Возврат товара поставщику

Иногда приходится возвращать весь принятый товар или его часть обратно поставщику. Причины возврата могут быть следующие:

  • нарушение пунктов договора;
  • дефекты обнаружены после вскрытия, которые невозможно устранить;
  • истек срок годности;
  • отсутствует или повреждена товарная упаковка;
  • нарушены сроки поставки;
  • товар не соответствует заявленным в сертификатах качества характеристикам;
  • поставка была выполнена в неполном объеме, комплектации или ассортименте;
  • отсутствуют необходимые сопроводительные документы.

Кроме перечисленных выше причин основанием для возврата могут стать обстоятельства, предусмотренные договором. Например, некоторые поставщики идут навстречу ритейлерам и забирают просроченную продукцию, которую продавец не смог реализовать в установленный срок.

Чтобы поставщик не отказался от возврата, нужно соблюдать определенный порядок действий:

  1. Ответственное лицо, товаровед или продавец, выявляет товар, который можно вернуть по какой-либо причине (см. выше).
  2. Это решение должно быть согласовано с администратором или собственником магазина.
  3. Товар можно вернуть только на основании возвратной накладной, которую оформляет товаровед. В накладной должны быть заполнены обязательные реквизиты, содержащие наименование товара, количество и стоимость.
  4. Возвратная накладная оформляется в двух экземплярах. На каждом документе администратор ставит свою подпись, чтобы первичный документ получил законную силу для бухгалтера и для поставщика.
  5. Поставщик забирает товар вместе с накладной, а в товароучетной системе уменьшается количество остатков.

Если возврату подвергается товар надлежащего качества и без брака, то процесс возврата превращается в обратную реализацию. Теперь продавцом является магазин, а покупателем — поставщик. При такой обратной поставке оформляется дополнительное соглашение, содержащее перечень реализуемых товаров, возвратная накладная, счет-фактура или УПД.

При возврате бракованной продукции пакет документов будет зависеть от времени обнаружения недостатков.

1. Брак обнаружен в процессе приемки и до оприходования товара на склад.

  • акт о расхождениях поставки по форме ТОРГ № 1, 2 или 3 в зависимости от вида товаров и обнаруженных дефектов;
  • претензия на возврат;
  • накладная с пометкой «Возврат товаров» по форме ТОРГ-12.

2. О браке стало известно после приемки и оприходования:

  • акт об установлении дефектов;
  • претензия на возврат некачественной поставки;
  • акт возврата товара поставщику, можно использовать форму ТОРГ-12 с пометкой «Возврат товаров».

Плательщикам НДС для верного учета возврата нужна корректировочный счет-фактура, который готовит поставщик. По этому документу продавец сможет заявить свои права на вычет, а покупателю придется восстановить ранее заявленный НДС. У магазина не изменяется расчет налога на прибыль, т. к. товар не попал в продажу и не отразился в себестоимости.

Реализация товара

Для продажи кассир в начале дня открывает в учетной программе рабочую смену, в течение которой он отражает продажи и возвраты от покупателей.

Процесс продажи:

  1. Чтобы определить точную цену, сформировать чек, продавец сканирует штрихкод на каждом выбранном товаре.
  2. Покупатель выбирает способ оплаты и выполняет оплату наличными или безналично по карте или через систему быстрых платежей.
  3. Получив информацию об успешной оплате, кассир закрывает продажу и выдает кассовый чек, либо отправляет на почту или по SMS электронный вариант.

Процедуру возврата уже оплаченного товара инициирует покупатель. Причиной могут стать обнаруженные при вскрытии упаковки дефекты или несоответствующий размер. Для оформления возврата денежных средств покупатель предъявляет чек, на основании которого кассир выдает наличные из кассы или отправляет транзакцию в банк для безналичного перечисления.

Чтобы в товароучетную систему попала информация о совершенных продажах и полученных возвратах, старший продавец закрывает смену на каждой из касс и снимает Z-отчеты.

Инвентаризация

Чтобы выявить разницу между сведениями в учетной системе и фактическими товарными остатками на складе или в торговом зале, нужно провести инвентаризацию. В результате собственник будет владеть актуальными остатками, которые понадобятся для принятия управленческих и финансовых решений:

  • формирование заявки поставщикам;
  • определение эффективности работы сотрудников и самоокупаемости магазина;
  • своевременное обнаружение бракованного товара или снятие с продажи продукции с истекшим сроком годности;
  • пересмотр ассортимента и выявление неликвидных товаров.

Чтобы держать руку на пульсе, привыкайте делать инвентаризацию не реже одного раза в квартал, а лучше перейти на ежемесячную сверку остатков.

Для проведения инвентаризации нужно выполнить следующие шаги:

  1. Обеспечить доступ к товару. Скорость подсчетов увеличится, если одинаковый товар будет акккуратно разложен на полках и стеллажах.
  2. Поручить администратору выгрузить данные об остатках магазина из учетной базы в ТСД.
  3. Разделить сотрудников на пары — товаровед и кладовщик, чтобы каждый мог контролировать своего напарника, считать товар и отмечать его наличие с помощью сканирования ТСД.
  4. Экспортировать полученные данные из ТСД в учетную программу.
  5. Сформировать в учетной системе инвентаризационные документы — количественный и суммовой.
  6. Проанализировать в итоговой ведомости результат сверки остатков, выявить недостачу и пересортицу (излишек).
  7. Поправить товарные остатки в учетной программе на фактические, выявленные после инвентаризации.

Относительно небольшой ассортимент и объем можно считать вручную без использования ТСД. Однако, увеличивается время работы, число сотрудников и количество допущенных ошибок.

Автоматизация бизнес-процессов магазина

Если ручные операции отнимают много времени и сил — пора автоматизировать процессы. Автоматизация розничного магазина жизненно необходима, если:

  • большая часть рабочего времени тратится для выполнения рутинных операций;
  • растет недовольство клиентов из-за отсутствия нужного количества товара и низкой скорости обработки заказов;
  • реальные остатки далеки от документальных, сложно контролировать и определить местоположение товара.

Без автоматизации невозможно расширять ассортимент и масштабировать бизнес.

В МоемСкладе есть все, что нужно для эффективной организации и автоматизации бизнес-процессов. Это кассовое приложение и товароучетная система в комплекте. Нужно лишь зарегистрироваться и выгрузить товары в систему (например, из Excel). В результате вы получите данные об остатках, оборотах и себестоимости в режиме реального времени.

Заказ товара

В МоемСкладе можно формировать заказы вручную, выбрав контрагента и нужные позиции из справочника, а можно использовать данные, полученные из специальных отчетов:

  • «Управление закупками» строится, исходя из прогнозируемого спроса на товар в ближайшие дни.

  • «Остатки». Заявка формируется с учетом резервов, сервис не допустит снижение товарного остатка до установленной границы.

  • покупатели тоже могут стать генераторами ваших заявок. На основе полученного заказа и с учетом товарного остатка на складе, можно одним движением сформировать заявку поставщику.

Приемка товара

После количественного и качественного осмотра поступившего товара информация автоматически отображается в системе. Сервис покажет получившуюся себестоимость, при необходимости можно поставить отметку и учитывать накладные расходы с распределением по цене, весу или объему.

Вся информация о приемке находится в отчетах «Остатки» и «Обороты». Точная сумма долга перед поставщиками — в отчете «Взаиморасчеты».

Вместо ручного ввода документов используйте возможности и преимущества ЭДО в формате XML или напрямую с помощью интеграций Такском, 1С: Клиент ЭДО, ЭДО Лайт.

Возврат товара поставщику

Для оформления возврата понадобится приходная накладная.

Сформируйте на ее основании обратную реализацию, для этого оставьте только то количество товара, которое требуется вернуть. Для возврата продукции, поступившей по нескольким документам, создайте с нуля новый документ возврата, заполните нужные поля и добавьте позиции.

Это можно сделать через справочник товаров, с помощью сканера штрихкодов или импорт.

Реализация товара

За продажу товаров конечному покупателю отвечает приложение Касса МойСклад.

  • работает на любых устройствах с Windows, Linux, Android и iOS;
  • выполняет требования 54-ФЗ;
  • фиксирует продажи отдельных товаров, создает из них комплекты или учитывает их вес;
  • принимает возвраты от покупателей;
  • поддерживает смешанный способ оплаты, карта + наличные;
  • позволяет настроить и включить бонусные программы для покупателей.

Интерфейс приложение интуитивно понятен и не требует обучения.

Даже при отсутствии технического образования сотрудники справятся за 15 минут с подключением оборудования — фискальный регистратор, сканер штрихкодов, терминал для приема карт, — и касса готова фиксировать продажи.

Инвентаризация

На время проведения инвентаризации больше не нужно закрывать магазин и останавливать торговлю.

МойСклад, который заменит большую часть персонала. Вы просто связываете учетную программу с ТСД, сканируете штрихкоды всех товаров, что у вас в наличии.

Сверкой факта и документов программа занимается автоматически. От вас она ждет выгрузки свежих данных о продажах и результаты пересчета. На выявленную недостачу или пересортицу корректирующие документы создаются автоматически.

МойСклад

Все что нужно — в одной системе: продажи, закупки, склад, финансы, клиенты и поставщики

Бизнес-процессы в разных тематиках розничного магазина

Магазин одежды

Розничные продавцы обязаны продавать товары только с нанесенной маркировкой, иначе штрафы и конфискация. Обязательная маркировка необходима товарам, относящихся к определенным кодам ТН ВЭД.

Пример: блузы маркируются в зависимости от использованного материала, только трикотажные. Жакеты и олимпийки, имеющие отношение к верхней одежде с перекрестными нитями, должны быть промаркированы. Под обязательную маркировку попадает детская одежда, некоторые позиции мужской и женской, спецодежда.

Вот весь список кодов:

Все правила маркировки одежды смотрите в инструкции.

Магазины на этапе приемки должны проверить наличие DataMatrix — штрихового кода, потому что ответственными за нанесение этой метки несут производители и поставщики. В случае отсутствия кода или его повреждения, нужно заказать и нанести его самостоятельно, чтобы кассир мог отсканировать его вовремя продажи 2D-сканером.

Вот инструкция для самостоятельной маркировки:

  • пройдите регистрацию в системе Честный Знак;
  • купите оборудование для печати кодов и сканеры для считывания;
  • опишите товары в каталоге, которые нужно маркировать, после этого карточки попадут в реестр товаров;
  • внесите предоплату в систему Честный Знак — на это уходит примерно один день;
  • закажите коды маркировки. В автоматическом режиме это можно сделать, не выходя из сервиса МойСклад, т.к. в него встроена интеграция с Честным Знаком.

Продуктовый магазин

На продавцов продуктов питания налагается дополнительная ответственность, поэтому к прочим процессам добавляются следующие:

  • Отслеживание сроков годности и работа с товарами с подходящими сроками для реализации.

Необходимо ежедневно контролировать количество и местоположение товаров, чтобы в нужный момент продать по сниженной цене, убрать из торгового зала для утилизации или вернуть поставщику. Для таких товаров в договоре поставки можно прописать еще одно условие возврата — просрочка до момента продажи.

  • Продавцы и товароведы должны поддерживать и контролировать определенный температурный режим и уровень влажности для различной продукции.

Без профессионального оборудование здесь не обойтись: логгеры температуры и влажности в витринах и холодильных камерах, торговых прилавках; датчики со встроенным оповещением, которое срабатывает, если температура или влажность отклоняется от установленной нормы.

Маркировка добралась и до пищевой продукции. С недавних пор к розничной продаже не допускается молоко и вода без маркировки.

Молочная продукция

С 1 сентября 2022 года закончились последние эксперименты и тесты по маркировке молочной продукции, с этого дня все участники оборота должны фиксировать передачу товаров в Честном ЗНАКЕ. В одном из реквизитов УПД указывается передаваемый код, который отвечает за количество маркируемых товаров.

Розничные продавцы должны сообщать о выбытии товара после продажи, а также по иным причинам.

Что из молочной продукции маркируется.

Под обязательную маркировку не попали:

  • штучные товары, имеющие общий вес вместе с упаковкой менее 30 г, нужно маркировать блоками;
  • детское питание до 3 лет;
  • специальное и профилактическое питание;
  • продаваемые на рынках в развес или в розлив молочные продукты: молоко, творог, сметана и другие молочные продукты.

Сведения о розничной продаже в Честный Знак передает онлайн-касса, перед этим информация также проходит через ОФД.

Подробнее о маркировке молочной продукции смотрите в нашей инструкции.

Питьевая и минеральная вода

Здесь обязательная маркировка стартует с 1 марта 2023 года. Бизнес-процесс розничных продавцов не отличается от реализации молочной продукции.

Под обязательную маркировку попадают товары с кодами ТН ВЭД:

  • 2201;
  • 2201 10;
  • 2201 10 110 0;
  • 2201 10 190 0;
  • 2201 10 900 0;
  • 2201 90 000 0;

Все эти коды относятся к питьевой и минеральной воде из природных источников и с искусственной минерализацией. Вода может быть, как с газом, так и без газа, но не должна содержать сахар, подсластители, вкусовые и ароматические добавки.

Маркировка не требуется воде для детского питания, и предназначенной для таможенного транзита и экспорта.

Подробнее про маркировку воды читайте здесь.

В МоемСкладе можно сканировать и проверять коды при продаже товаров на кассе. Далее сервис сам передаст данные в Честный Знак. Оформляйте возвраты и проводите перемаркировку — если код поврежден или не читается. Загружайте документы из ЭДО при приемке. Все это бесплатно.

Попробовать МойСклад

Пиво и слабоалкогольные напитки

Здесь необходимо подключиться к ЕГАИС, иначе продукцию конфискуют и выпишут штраф до 300 тыс рублей.

В процедуру приемки кроме обычных документов добавляется ТТН из ЕГАИС и следующие шаги:

  1. Без ЭДО уже не обойтись, потому что по нему приходят документы из ЕГАИС для обязательной загрузки в товароучетную программу.
  2. Результаты приемки должны отражаться в ЕГАИС, поэтому нужно тщательно сверять привезенные партии алкогольной продукции и сопровождающие их документы. При обнаружении разницы в количестве нужно составить акт расхождений, при отсутствии целой партии накладную можно отклонить.
  3. Для выполнения требований Росалкогольрегулирования все продавцы должны в течение одного рабочего дня должны выгружать остатки в ЕГАИС через кассовую программу (приказ ФСРАР № 397 от 17.12 2020)

Подробнее об устройстве ЕГАИС и бизнес-процессах, связанных с ним, читайте в нашей инструкции.

Решить проблему взаимодействия с ЕГАИС поможет МойСклад, где вы можете совершать все розничные операции с бутылочным пивом и слабоалкогольными напитками, в том числе отправлять акты списания.

Чтобы избежать нарушений и крупных штрафов с конфискацией, отслеживайте все созданные и проведенные акты списания. В сервисе есть реестр, где отражается состояние всех актов: принят, проведен, не отправлен, ожидает проверки, ошибка ЕГАИС.

Новый акт создаётся в одно нажатие кнопки «+ Акт списания», затем в него добавляете нужное количество алкогольной продукции из справочника. Затем — «Обновить остатки».

Нужно удостовериться, что запрос принят и обработан в ЕГАИС. После этого можно сверять остатки и проконтролировать отсутствие расхождений.

Далее вы отправляете акт в ЕГАИС через УТМ.

Перед тем как выходить из программы, дождитесь, чтобы статус акта с «Ожидает ЕГАИС» поменялся на «Принят». В результате отправки остатки автоматически обновятся и через УТМ уйдут в ЕГАИС.

После всесторонней обработки акт списания получит отметку «Отправлен».

Кроме этого МойСклад выполняет следующие операции:

  • приемка или отклонение ТТН в один клик;
  • синхронизация остатков, если есть расхождения, будет подготовлен соответствующий акт.

Попробовать МойСклад

Магазин цветов

Специфические операции:

  • регулировка температуры, влажности и уровня освещения;
  • проверка качества и товарного вида цветов;
  • утилизация испорченного товара;
  • уход, полив, обработка растений.

МойСклад берет часть важных процессов на себя, с его помощью вы можете:

  • рассчитать справедливую себестоимость цветов и готовых букетов;
  • организовать продажи ВКонтакте;
  • использовать доставку для выполнения онлайн-заказов;
  • выбрать и настроить подходящий учет цветов — постеблевой или упаковками;
  • опираясь на отчёты о продажах и складских остатков, создавать заявки на покупку продукции и упаковочных материалов.

Для комплектов можно создавать техкарты, на основе которых МойСклад автоматически рассчитает себестоимость при продаже.

Владелец сети Цветов.ру поделился своим опытом работы.

«Одно из существенных преимуществ — небольшая ежемесячная плата за МойСклад. Приложение обновляется самостоятельно, не требует дополнительной финансовой нагрузки.

Вот наглядный пример, как работает МойСклад. Я проанализировал рентабельность и увидел, что атласная лента, которую мы закупаем на 500 рублей в месяц, приносит 5 000 прибыли. Удивился, ведь это в 500 раз прибыльнее, чем розы! Мы поменяли стратегию бизнеса и стали активно предлагать клиентам упаковку. А помог нам этом именно МойСклад».

МойСклад — мультисервис для бизнеса

Объединяйте все бизнес-процессы: производство, складской учет, продажи. Попробуйте, это бесплатно!

Остались вопросы?

Заполните заявку и наш специалист свяжется с вами:

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инструкция honor watch gs pro на русском языке
  • Как заехать в бокс задним ходом на автодроме пошаговая инструкция
  • Пирит моющее средство инструкция по применению
  • Как скачать телеграм на ноутбук инструкция для чайников
  • Насос дозатор текна evo apg 603 инструкция