Цели которые ставятся руководством

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

• конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
• цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
• систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
• структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
• градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
• ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

1. Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
2. Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
3. Коррекция недочетов производственной деятельности.
4. Координация работы всех подразделений предприятия.
5. Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
6. Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
7. Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
8. Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

• определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
• регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
• позволяет оценивать риски;
• выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
• стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
• провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

• общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
• при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
• достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
• подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
• низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

• S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
• W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
• O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
• T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

• S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
• M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
• A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
• R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
• T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

• H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
• A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
• R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
• D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

• учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
• стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
• иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
• все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
• сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
• дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Начало года на предприятии – лучшее время для старта работы над его развитием, покорением новых вершин. Для воплощения такой задачи в жизнь руководитель ставит годовые цели. Выполнять такую деятельность рекомендуем с учетом следующих рекомендаций:

• не ставьте организационные цели на год под влиянием эмоций. Сопоставляйте задуманное с имеющимися ресурсами, финансовыми возможностями. Случается, что после обмена опытом в более маститой компании управленец вдохновляется на покорение вершин, объективно недоступных для него. В результате сформулированные годовые цели невыполнимы для исполнителей. Это приводит к резкому снижению производительности труда, хаосу, ухудшению психологического микроклимата, текучести кадров. Помните, что стремительное развитие компании не происходит за один год. Поступательно стремитесь к росту. Таким образом вы избежите падений и заслуженно окажетесь на вершине;
• поставленные цели должны быть выше возможностей предприятия, но достижимые при благоприятных условиях на рынке. Сверхсложные цели на год с высокой долей вероятности будут провалены. Проанализируйте отчеты по производству, продажам за отдельные временные периоды. В планах на будущий год поставьте желаемую положительную динамику таких показателей на 5–20 %, а не на 100 %. Помните, что одних управленческих амбиций и производительных исполнителей недостаточно. Развитие организации всегда возможно при благоприятном развитии рыночной экономики, на которую управленцы не оказывают никакого влияния;
• ставьте разноплановые цели на год для всех подразделений организации. Это обеспечит системное развитие, баланс распределения трудовых обязанностей среди персонала;
• распределяйте нагрузку по времени. Судить о выполнении годовых целей можно в конце четвертого квартала. Не выжимайте из персонала все соки для того, чтобы намеченные планы были реализованы уже за первые месяцы.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

• определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
• откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
• оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
• внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым». Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего… Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.

Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, —
они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.

Однажды Томас Алва Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 1000 способов, которые не работают».

Дмитрий Семикашев — начальник службы управления персоналом ООО «УГМК Рудгормаш­Воронеж», эксперт журнала «Управление персоналом»

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

Контентная часть — определите критерии цели

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-AchievableRealistic-Timed) — это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть — сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель — всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее — это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель — освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» — понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и так далее. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж — это мое личное решение.
2. «Они меня заставляют» — «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели. Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

Можно ли определить на старте, достижима ли цель на самом деле

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого — незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу — «продать за год продукцию общей стоимостью ₽100 млн». Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на ₽100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на ₽100 млн, а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и так далее.

Как не бросить цель на середине пути

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе — и в начале, и в середине и поближе к концу — напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение — это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта — это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо — разочарованным. Быть разочарованным — это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

Что делать, чтобы цель не оказалась недостижимой

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг — осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг — признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на ₽100 млн, поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

Как отказаться выполнять поставленную кем-то другим цель

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать «нет». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать «нет»?» — осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

Как ставить цели команде

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое — это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное — создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.

Этот блок работы — работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.

Какие распространенные ошибки при постановке целей делают руководители

Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на ₽10 тыс., в следующем году — ₽200 млн.

Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста — например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение — исправить сложно.

Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.

Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала — кто, а потом — что».

Достижение глобальных целей обычно делят на шаги, чтобы достичь результата организованно и поступательно. В бизнесе придерживаются того же принципа. Это могут быть как квартальные цели, например, по доходу от холодных продаж, так и общие, такие как формирование миссии или tone-of-voice.

При этом достижение этих целей напрямую зависит от результатов работы каждого сотрудника: доход организации растет, когда менеджер по продажам выполняет план, новые клиенты придут после того, как маркетолог проведет рекламную кампанию. Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», рассказал, как ставить цели сотрудникам так, чтобы они положительно влияли на работу компании.

Зачем ставить цели сотрудникам:

• увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
• погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
• повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
• сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
• развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.

Как ставить цели сотрудникам

• Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании

Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев. 

Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.

• Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями

В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.

В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:

Более того, такие системы могут пригодиться не только руководителям отделов, так как предусматривают постановку целей для отдельных проектов, подразделений и организации в целом. 

• Ставьте трудные, но достижимые цели

Как ни крути, ответственность за достижение индивидуальных целей несут сами сотрудники. Поэтому у человека должна быть возможность выбирать и изменять их.

Для начала попросите сотрудника самостоятельно определить свои цели. Затем посмотрите, насколько эти цели реалистичны и соответствуют его возможностям (по результатам «Оценки 360») и стратегии компании. Не забывайте, что каждая цель должна нести ценность для общего дела независимо от его должностных обязанностей и уровня ответственности. Чувство того, что человек может влиять на результаты бизнеса, будет мотивировать и заряжать его.

Не ставьте слишком простых или чересчур сложных целей. Легкие цели человек может воспринять как недооценивание его способностей или отсутствие зоны роста. Вместе с тем труднодостижимые цели могут быть ему не по силам. Он побоится вам отказать, а в будущем потерпит неудачу. 

Для удобства процесса согласования следует использовать систему для управления целями. В ней все действия отражаются в реальном времени. Сотрудник может выбрать цели, а руководитель согласовать или изменить их.

• Создайте стратегию достижения целей сотрудником

После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:

1. Какие показатели будут определять промежуточный результат?
2. Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
3. Как он планирует решать возникающие проблемы? 
4. От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения? 

Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми

• Следите за прогрессом

Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно. 

Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.

Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:

• Награждайте за выполнение целей

Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.

• Уделяйте внимание личным целям

Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».

Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.

Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?

Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:

• перепроверить формулировку цели;
• продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.

Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.

Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com

Цели определяют движение компании и работу ее сотрудников. Чтобы цели были понятны, а сотрудники выполняли задачи, существуют методики их постановки. В статье расскажем о SMART, OKR и North Star Metric: как ставить по ним цели и избежать критических ошибок.

В чем разница между целями и задачами

Цель — ожидаемый результат, для достижения которого нужно выполнить ряд задач. Цель отвечает на вопрос «что хочешь?», а задача — «что делать?». «Стать лидером рынка» — это цель. «Написать отчет о маркетинговых активностях за неделю» — это задача.

Такие методологии как OKR и North Star Metric чётко разделяют задачи и цели. Со SMART это сделать сложнее: методика годится и для целей, и для задач. С помощью SMART можно конкретизировать и цель «Поднять продажи на 20%», и задачу «Изменить расположение кнопки на сайте».

Поставить цель можно без использования методик. Но они упрощают работу с проектом: показывают команде вектор работы и дают метрики, которые помогают руководителю анализировать успехи работы команды.

Перед тем как ставить цели: SWOT-анализ

• сильные стороны
• слабые стороны
• возможности
• угрозы.

SWOT-анализ на примере Airbnb

Пример SMART цели в Worksection

ASSES как анализ результатов

Компания Geckoboard дополняет SMART комплексом параметров — ASSES, которые подходят для оценивания результатов. Рассмотрим на примере. Допустим, концертное агентство решило выпустить партию флаеров. И руководитель поручил разработать дизайн стажеру без конкретного рода деятельности, чтобы потом привлечь его как штатного дизайнера.

Цели OKR

• цель должна быть очень сложной, но все-таки достижимой.
• базовые результаты оцениваются по шкале от 0 до 100%.
• цели и результаты должна видеть вся команда.
• в идеале, результат по общей цели должен балансировать в районе 60-70%.
• плохие показатели могут означать, что цели поставлены неправильно.

OKR нельзя использовать для оценки эффективности сотрудников или создания списков дел.

• 100 000 посетителей сайта;
• 15 000 регистраций;
• 6 000 пользователей бесплатной версии;
• 2 000 платных пользователей
• Стоимость привлечения пользователя не более $30.

Каждый из результатов переводится в процентное соотношение. Среднее арифметическое успешности результатов дает процент достижения общей цели.

Полноценно ставить OKR-задачи в Worksection не получится. Можно адаптировать методику:

1. Цель в OKR — проект в Worksection.
2. Показатели, которые нужно достичь в рамках цели — задачи проекта в Worksection.
3. Успешность проекта в OKR измеряется в процентах выполнения каждой задачи. Разница между базовым принципом будет в том, что успешность проекта в процентах будет измеряться в зависимости от выполнения каждого отдельного задания, а не стадии его выполнения. То есть, если в базовом принципе OKR каждая задача измеряется от 0 до 100%, то в Worksection можно воспользоваться опцией «выполнено» или «не выполнено».
4. OKR-цели имеет смысл ставить только для долгосрочных задач. Контролировать выполнение не чаще, чем раз в две недели. А оценивать успех не чаще, чем раз в квартал. В противном случае OKR превращается в волокиту и погоню за цифрами вместо инструмента достижения целей.

Пример классической OKR-цели

Как OKR можно реализовать в Worksection

OKR-цели сейчас используют Amazon, Adobe, LinkedIn, Microsoft и другие технологические гиганты. Билл Гейтс советовал эту методику и отмечал, что она сильно повлияла на менеджерский стиль в компании.

North Star Metric

North Star Metric (Метрика Северной Звезды) — метод постановки целей, для которого нужно определить базовую ценность компании или проекта для пользователей. К примеру, Метрика Северной Звезды для компании Facebook — это количество активных пользователей в день, а не количество новых пользователей. Поэтому главная цель компании — оптимизировать опыт существующих юзеров, а не вкладывать ресурсы в поиск новых.

Главная задача North Star Metric — определить вектор, который объединит глобальные цели руководства и ежедневную работу команды.

Несколько примеров North Star Metric:

• AirBnB — количество зарезервированных ночей;
• Quora — количество вопросов, на которые отвечает один пользователь;
• WhatsApp — количество, сообщений, которые отправляет один пользователь;Spotify — количество времени прослушивания.

North Star Metric часто используется параллельно с OKR, и задает общий вектор компании. Неправильное определение NSM может привести к плачевным результатам, как это было с LinkedIn, когда они ошибочно описали свою цель через количество необходимых «endorsement» внутри приложения. Но наоборот помогло Facebook на первых этапах, когда они поставили целью, чтобы «Каждый пользователь добавил 7 новых друзей в первые 10 дней».

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели — отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда — другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель — это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей — определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование — это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Если сотрудники срывают сроки, ресурсов не хватает, а таск-трекеры переполнены — дело в неправильной постановке задач. Делимся советами экспертов, как этого избежать.

• Что такое постановка задач
• Основные виды задач
• Трекинг задач
• Этапы постановки задач сотрудникам
• Пример правильной постановки задач
• Возможные ошибки руководителя при постановке задач
• Советы экспертов

Нарисовать матрицу Эйзенхауэра можно на листе бумаги, в Word или Google Docs

Если поработать с матрицей Эйзенхауэра пару недель, станет заметно, что срочные и важные задачи можно предвидеть и ставить заранее. Это поможет выполнять их более качественно.

По количеству времени, которое уйдёт на постановку, задачи делят на два вида:

1. Простые. Постановщик не рассказывает, как выполнить задачу, а только говорит исполнителю, какой результат от него ждут. Обычно этот вариант используют для повседневных дел, которые сотрудник уже выполнял неоднократно. Например, если нужно отправить письмо поставщикам или распечатать отчёт.

2. Инструктированные. Задачу делят на этапы и описывают, как выполнить каждый из них. Подходит для случаев, когда сотрудник не сталкивался с подобным поручением или нужно учесть все детали. Например, выполнение задачи «Подготовить макет для печати» может состоять из таких шагов:

1) взять страницы из проектировщика и составить из них макет;
2) оформить заявку на печать, для этого взять образец у координатора;
3) отправить заявку по почте;
4) получить ответ от верстальщиков;
5) передвинуть карточку в колонку «Выполнено».

На курсе «Инструменты начинающего руководителя» можно отработать навыки постановки задач, освоить эффективные фреймворки управления командой и получить индивидуальные рекомендации по их использованию.

Продакт-менеджер поставил задачу для дизайнера в Яндекс Трекере

Настя Шушурина
В небольшой компании ставить задачи можно и в мессенджерах, но сообщения будут улетать наверх, и поручения быстро затеряются. Либо придётся смотреть разные чаты, чтобы собирать переписку, которая относится к задаче. Поэтому лучше дополнительно завести таблицу в Excel или Google Docs, где будет общий список задач: кто и чем занимается, когда они должны быть сделаны.

Например, контрольные точки для задачи по разработке логотипа компании можно запланировать таким образом. Если дизайнер опытный, пунктов может быть меньше

Один из важных этапов постановки задачи сотруднику — получение обратной связи. Исполнитель может быть более компетентным в конкретной области и предложить полезные изменения или, наоборот, неправильно понять задание. Поэтому важно задавать уточняющие вопросы.

❌ Всё ясно?
✅ Давай решим, какие будут дальнейшие шаги для решения задачи. К кому обратиться за поддержкой, если возникнут вопросы.

Обычно сотрудник отмечает, что принял задачу в таск-трекере, например Trello или Jira.

Егор Турнаев
Для оценки задачи нужны метрики — например, три-пять критериев, которые помогут вывести приоритет. Это поможет избежать конфликтов, если в группе не один руководитель. Например, у команды разработки два продакт-менеджера, у каждого своё направление, и каждый считает, что его задача важнее. Когда есть объективные показатели, по которым можно оценивать задачу, будет проще договориться.

3. Не записаны изменения

Когда задача уже выполняется, могут поменяться условия, например сроки или бюджет. Часто они проговариваются устно и не фиксируются в таск-трекерах.
Поэтому исполнитель может забыть детали или не сказать о них другим специалистам в команде. В итоге на задачу уйдёт больше времени.

Егор Турнаев
С задачами часто так бывает: сначала договорились об одном, а потом что-то изменилось, но это не зафиксировали ни в тексте, ни в комментариях к задаче. Задача может быть выполнена хорошо, но потом начнутся проблемы. Например, продакт-менеджер поставил задачу разработчику, потом что-то на ходу обсудил с коллегами и решил, что программа будет работать немного по-другому. Затем подключается тестировщик и видит, что написанное в задаче и сделанное разработчиком не совпадают. В итоге приходится тратить дополнительное время на описание найденных дефектов.

4. Отсутствие мотивации

Перед тем как ставить задачу подчинённому, нужно её оценить. Если она требует много времени и сил или выходит за пределы обязанностей сотрудника, нужно обосновать её значимость. Например, компании нужно быстро перенести проект из одного data-центра в другой, не затронув работу всех сервисов. За счёт переезда компания экономит значительную сумму. Чтобы мотивировать команду выполнить массивную и сложную задачу в короткие сроки, сотрудникам пообещали премию из бюджета, который удалось сэкономить благодаря переезду.

Советы экспертов

Настя Шушурина
Руководителю важно не только уметь правильно ставить задачи, но и строить доверительные отношения с сотрудниками. Тогда можно быть уверенным, что если возникнут сложности, то исполнители зададут уточняющие вопросы, а не будут ждать дедлайна. Это поможет больше делегировать и меньше переживать за результат.

Егор Турнаев
Часто люди в задачах не любят объяснять и писать. Пока в команде три-пять человек, это удобно. Но компания растёт, приходят новые сотрудники, пытаются разобраться в задачах, возникает много вопросов и ошибок. От этого страхует история задач, которая может служить хорошей документацией по проекту, когда на дополнительную отчётность нет ресурсов. Достаточно будет подробнее заполнять карточки в таск-трекерах: что и как должно быть сделано, сколько часов потратил исполнитель. Это позволит отслеживать выполненные задачи и точнее планировать новые.