Централизованное директивное руководство

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Суть понятия[ | ]

Отто фон Бисмарк, Альбрехт фон Роон и Хельмут фон Мольтке
Концепция Auftragstaktik

считается отличительной чертой немецкой системы военного администрирования в соответствии с которой подчинённым на всех уровнях давалась некоторая свобода интерпретировать текущую оперативную ситуацию и действовать исходя из общих целей своего руководства пренебрегая строгим следованием букве его приказов[3]. Под давлением обстоятельств подчинённым дозволялось даже прекращать выполнение поставленных перед ними боевых задач или существенным образом их видоизменять принимая на себя всю меру ответственности за последствия таких решений[7].

Для иллюстрации этой идеи нередко цитируется анекдотическое высказывание прусского полководца Фридриха Карла. Устроив разнос одному из своих командиров за тактическую ошибку, принц, якобы, услышал от офицера оправдание в виде ссылки на выполнение приказа от вышестоящего начальства, повиновение которому так же свято, как и повиновение воле короля. Ответ принца вошёл в целый ряд исторических и военно-теоретических трудов[3][8]:

Его величество сделал вас майором, так как верил, что вы сообразите, когда НЕ
следует повиноваться его приказам.Принц Фридрих Карл

Подобный стиль руководства нередко связывают с идеями прусского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке, который отличался склонностью к эвристике и предпочитал использование командной иерархии, основанной на децентрализации управления[9]. Децентрализованный подход при принятии управленческих решений, способствуя организационной и тактической гибкости, резко снижает временные издержки, что положительным образом отражается на адаптивности командования и его способности к быстрой реакции на резко меняющиеся обстоятельства боевых действий[7]. Эта особенность нередко в явной форме противопоставляется централизованному методу управления (см. единоначалие), который по своей сути ближе к военной науке, в то время как Auftragstaktik

относят скорее к области военного искусства[7].

В настоящее время руководство Бундесвера считает Auftragstaktik

наряду с Innere Führung (нем.)русск. одним из двух краеугольных камней, которые составляют основу лидерских качеств личного состава и формируют образ солдата[10]. Являясь выражением корпоративной культуры германской армии и воплощая её приверженность морально-этическим стандартам, это понятие обеспечивает интеграцию вооружённых сил в немецкое гражданское общество[10].

Преимущества директивного стиля

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Смысловая наполненность термина[ | ]

Считается, что природа понятия Auftragstaktik

с трудом поддаётся формализации[7], а в современной технической и исторической литературе нет его общепринятого определения[11]. В разных источниках оно трактуется и как тактически обусловленная методика командования, и как военная концепция лидерства и управления[11]. С одной стороны, некоторые авторы полагают, что оперативные достижения, связанные с использованием
Auftragstaktik
являются просто последовательностью накопления тактических успехов, не связанных с оперативным уровнем мастерства. Однако, с другой стороны ряд публикаций ставят применение
Auftragstaktik
в ряд основополагающих факторов, которые влияют на все аспекты оперативного искусства[11].

Изначально суть принципа Auftragstaktik

была сформулирована главой прусского генерального штаба Хельмутом фон Мольтке как инициативные действия нижестоящих офицеров, которые выполняются в интересах вышестоящих инстанций без детальных инструкций с их стороны[3]. При этом, по его мнению, основной обязанностью руководства должно было быть направление инициативы подчинённых в заданное русло[5]. Такой подход полагался на высокую квалификацию офицерского состава, делая упор на такие качества, как самостоятельность, лидерство и отсутствие боязни перед разумной степенью риска, что позволяло бы низшим эшелонам управления эффективно использовать благоприятные местные особенности и условия сложившейся обстановки для решения своих боевых задач[7][12].

Данная мысль была собственноручно занесена самим Мольтке в черновик нового учебного руководства по тактике для старшего командного состава в следующем виде[8]:

Благоприятную ситуацию невозможно использовать, если командиры будут ждать приказов. Все, от высшего командира до младшего солдата, должны всегда помнить о том, что бездействие и пассивность более пагубны, чем неправильные действия.Хельмут фон Мольтке

В контексте этих слов, стоит заметить, что в немецком языке для обозначения понятия «приказ» существуют два термина с несколько отличающимися смыловыми оттенками: нем. Befehl и нем. Aufrag. Слово нем. Befehl подразумевает конкретный и недвусмысленный приказ, который требует повиновения и буквального воплощения в жизнь. Слово нем. Aufrag имеет более общий смысл, который можно охарактеризовать как «поручение» или «директиву», выполняя которую следует придерживаться скорее её духа, чем буквы[8]. При этом, принцип директивного управления

(нем. Auftragstaktik) отличается от принципа детального управления (нем. Befehlstaktik) прежде всего возможностью воспользоваться ситуативными преимуществами момента, которые могут неожиданно возникнуть прямо в процессе выполнения боевой работы и наиболее заметны командному составу, непосредственно вовлечённому в боевые действия. Однако для его воплощения требуется высокий уровень профессионализма, координации сил и боевой слаженности как офицеров, так и рядового состава[4]. Отмечается, что насаждение такого подхода во всех эшелонах командования позволяет добиться творческого осмысления приказов и ответственного отношения солдат и офицеров к поставленным задачам, что значительно ускоряет весь процесс принятия решений[8].

В англоязычной традиции понятие Auftragstaktik

нередко соотносят с термином англ. mission command[5][13][14]. Во времена британских колониальных войн сходным смыслом обладало выражение англ. imperial policing, под которым понималось управление разрозненными частями британских колониальных войск на удалённых форпостах, командование которых было вынуждено действовать без прямых инструкций[13]. В дальнейшем, выражение англ. imperial policing превратилось в анахронизм, однако наработанный в рамках этой модели опыт продолжает оказывать влияние на современную британскую армию и американский корпус морской пехоты[13].

Признаки директивного стиля управления:

Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

  1. «Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

  1. Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

  1. Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

  1. Система оплаты, построенная на штрафах
    .

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

  1. Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Достоинства и недостатки[ | ]

К однозначным достоинствам децентрализации управления (Auftragstaktik

) относят стимулирование творческого потенциала и инициативы в среде подчинённых. Как правило, такой подход ведёт к повышению мотивации действий и укреплению моральных качеств личного состава, заодно проявляя уровень его профессиональной подготовленности[14].

Однако, смещение центров принятия решений вниз по иерархии управления может ухудшить координацию действий сил и средств, в то же время повышая риск верховного командования потерять контроль за обстановкой. Другой проблемой может стать потенциальный недостаток компетенции у руководящих кадров в нижнем звене, которые должны обладать сильными личностными качествами. В дополнение к этому, существенные ограничения на использование Auftragstaktik

могут возникнуть в условиях личного соперничества младших командиров, недоверия среди них, при наличии неадекватной самооценки и т. п.[14]

Также считается, что Auftragstaktik

не очень хорошо подходит в тех обстоятельствах, которые несут риск совершить политическую или военно-стратегическую ошибку самого высокого уровня. К таким случаям, как правило, относят противопартизанские боевые действия, ситуации постконфликтного урегулирования, миротворческие миссии и т. п.[14]

Виды

  1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
  2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Исторический очерк[ | ]

Существует мнение, что элементы концепции Auftragstaktik

в исторической ретроспективе можно разглядеть начиная со времён Александра Македонского, который ввёл инновационную по тем временам модель подготовки офицерских кадров для независимого командования подразделениями своих войск[15]. В дальнейшем методы децентрализованного управления продолжили развиваться в армии Древнего Рима, в набегах скандинавских викингов, в завоевательных походах монголов и т. д.[15]

По заключению российского военного историка полковника А. Е. Савинкина идеи Auftragstaktik

были предвосхищены российским фельдмаршалом А. Суворовым, который впервые осуществил практическую разработку «поручительного» метода управления[16]. Его главной сутью стало руководство войсками с помощью предельно общих директив пояснительного характера, а также — предоставление инициативы в принятии решений нижним командирам и побуждение в них разумной самостоятельной деятельности, причём наказывалось не только их безрассудство и бездеятельность, но и «малая деятельность»[16].

А.В. Суворов не просто приучал подчиненных к самостоятельности, но даже «накрепко запрещал спрашиваться старших начальников». Позволял нарушать свои приказы, если обстановка того не дозволяла.А. Е. Савинкин

Однако, большинство исследователей отводят наиболее значимую роль в становлении этой концепции прусским военным теоретикам[15]. Считается, что идея предоставления командным звеньям самостоятельности при выполнении поставленных перед ними задач стала одной из самых важных военных реформ (нем.)русск. в германских вооружённых силах[8]. Необходимость её проведения была осознана после катастрофического поражения прусских вооружённых сил в сражениях 1806 года при Йене и Ауэрштедте[8][14]. Получив широкие полномочия, сторонники реформы, среди коих были Карл фон Клаузевиц, Герхард Шарнхорст и Август фон Гнейзенау, обновили организационную структуру вооружённых сил с её ключевым центром — германским Генеральным штабом[5][8]. В основе их подхода лежала новая система подготовки высококвалифицированных кадровых офицеров, которые получали разностороннее образование, затрагивающее все аспекты военного дела, тактики и стратегии. По мнению реформаторов, блестяще вышколенный офицерский корпус должен был в какой-то степени восполнить нехватку военных знаний у политического руководства страны (главы государства, премьер министра и т. п.)[8] При этом самой сутью всех военных институтов стала организационная гибкость и отсутствие жёстко фиксированных ограничений; любой командующий имел возможность видоизменять все армейские структуры исходя из текущих нужд, поставленных перед ним задач и требований времени[8].

Помимо этого, для изучения мирового боевого опыта, его накопления, анализа и исследований был создан специальный отдел, который позволял кадровым офицерам проходить переподготовку и постоянно заниматься самосовершенствованием, обучаясь не только на своих ошибках[8]. На учениях командному составу постоянно прививалось инициативность мышления и умение соответствовать конкретной оперативной обстановке не выходя за рамки общего генерального плана[8]. Как правило, квинтэссенцией процесса обучения являлось предоставление офицеру боевого задания, для выполнения которого он был обязан действовать самостоятельно, а оценкой успешности являлся полученный результат, а не способы его достижения[8].

Развитие и усовершенствование концепции Auftragstaktik

затронуло многие аспекты военного дела, став продуктом появления в структуре сухопутных войск крупных и относительно независимых войсковых объединений — полевых армий, которые имели обыкновение действовать на пространствах большой протяжённости против противника, использующего формации аналогичного типа и структуры[17]. Среди наиболее ярких моментов использования
Auftragstaktik
называют франко-прусскую войну 1870—1871 годов, которая закончилась убедительной победой германского оружия[3].

Некоторые исследователи полагают, что в ходе Второй мировой войны страны-союзники (Британия, Советский Союз и США) весь период с 1941 по 1945 года пытались перенять немецкое понимание оперативного и тактического мастерства[18]. По мнению генерала Гальдера концепция Auftragstaktik

оказалась ключевой предпосылкой успеха на огромных просторах Советского Союза. Сопоставляя с ней манеру действий нижних эшелонов советского командования немецкий генерал Раус назвал их «негибкими и нерешительными», причём проблемы с управлением в РККА сильно усложнялись нехваткой средств беспроводной связи. Такое положение вещей нередко связывают с периодом чисток 1930 годов в РККА, которые парализовали потенциал инициативы, заложенный маршалом Тухачевским в советской концепции глубокого боя[18].

В современных реалиях идеи Auftragstaktik

соотносятся прежде всего с возросшими темпами ведения боевых действий и требованием молниеносной и адекватной реакции на быстро эволюционирующее оперативное окружение. Широкое распространение средств радиоэлектронной борьбы и оторванность боевых частей друг от друга накладывает серьёзные ограничения на все процессы передачи указаний и информации по цепи управления. Существует консенсус, что эффективная работа в таких условиях может вестись только децентрализованным командованием, которое всячески поощряет инициативность нижестоящих звеньев[7].

Прогнозы рыночной экономикаи России

Рыночная экономика России за все время своего существования претерпела множество изменений, были как «взлеты», так и «падения». Так, можно отметить основные выводы в рыночной экономике за все годы ее существования и выявить следующие прогнозы:

  • Слабое демократическое государство привело к торможению развития рыночной экономики, эксперты считают это классической ошибкой начала рыночных отношений. Обусловлено это тем, что власть в стране по-прежнему принадлежала одним рукам и оставалась централизованной. Здесь надо отметить, что, начиная с конца прошлого века, Россия перешла на демократический режим, а демократические институты неразвиты были даже спустя первый десяток после перехода на новый рыночный режим экономики;
  • Политика «барьеров» для новых предпринимателей. В рыночных отношениях правительство продолжало вести монополистическую политику, направленную на создание определенных проблем, так сказать «барьеров» для начинающих и даже для уже действующих предпринимателей на рынке. Это неминуемо повлекло за собой уход бизнесменов с рынка, а также самую больную проблему нашей экономики, такую как отток капитала за границу. Хранить и использовать деньги в нашей стране стало невыгодно, постоянные гонения, контроль и проверки вынудили предпринимателей перебазировать капитал в другие страны. Все это привело к потерям финансовым, сокращение предпринимательской деятельности, и, как следствие, к нездоровой рыночной экономике;
  • Накопление резервов природных ресурсов и мировое господство по объемам продаж этих ресурсов. За последние предкризисные годы правительство все же сумело накопить резервы углеводородного сырья, за счет чего на сегодняшний день, при нестабильных ценах на нефть, наша страна все же может удержать экономический спад на достойном уровне. Поэтому есть надежда, что если правильно организовать производственную деятельность, наладить каналы сбыта, выстроить четкие и достижимые экономические цели, то рыночная экономика еще имеет возможность на дальнейшее развитие. Также необходимо пересмотреть политику инвестиций в рыночную экономику, а также нацелиться на уничтожение монополистического строя на рынке.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Решение задач Контрольные работы Эссе Замечание 1

Россия уже давно перешла на рыночные отношения, поэтому ей необходимо развивать рыночную экономикву, в противном случае произойдет еще большее отставание от мирового рынка, что не приведет к хорошим результатам, а, наоборот, откинет Россию еще на много лет назад от инновационного рыночного развития. Как итог, страна потеряет конкурентоспособность на мировой арене.

Примечания[ | ]

  1. Цепков И. В.
    Терминологические основания выделения терминов-реалий и способы их перевода (рус.) // Вестник МГЛУ : журнал. — 2013. — № 19-2 (679). — С. 32. — ISSN 2542-2197.
  2. Фукуяма Ф.
    «Боевые задачи» и бюрократическая автономия (рус.).
    inosmi.ru
    . American Interest (21-08-2013). Дата обращения 29 сентября 2017.
  3. ↑ 12345Gunther M. J.
    Auftragstaktik: The Basis For Modern Military Command. — Pickle Partners Publishing, 2020. — 69 p.
  4. ↑ 123Арзуманян Р.
    Теория и принципы сетецентричных войн и операций (рус.) // 21-й век. — 2008. — С. 66.
  5. ↑ 1234Stewart K. G.
    The Evolution of Command Approach (Paper 192) (англ.) // 15th ICCRTS The Evolution of C2. — 2010. — 22-24 июнь.
  6. Poli R.
    Overcoming Bureaucracy: The Idea of Auftragstaktik (англ.).
    www.projectanticipation.org
    . Дата обращения 29 сентября 2020.
  7. ↑ 123456Nelsen J. T.Auftragstaktik
    : A Case for Decentralized Battle (англ.) // Parameters : журнал. — 1987. — Сентябрь. — С. 21. Архивировано 29 сентября 2017 года.
  8. ↑ 123456789101112Грин Р.
    Ключи к военным действиям // 33 стратегии войны = 33 Strategies of War. — Москва: РИПОЛ Классик, 2007. — С. 125. — 672 с. — ISBN 978-5-7905-5143-7.
  9. Wittmann J.
    2.1.2. Heuristic approach of operational art by Moltke the Elder // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 18. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
  10. ↑ 12Widder W.
    Auftragstaktik and Innere Führung: Trademarks of German Leadrship (англ.) // Military Review : журнал. — 2002. — Сентябрь-октябрь (№ 5). — С. 3.
  11. ↑ 123Wittmann J.
    Introduction // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 22. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
  12. Military Innovation in the Interwar Period / Murray W. R., Miletti A. R.. — Cambridge University Press, 1996.
  13. ↑ 123Newsome B.
    Decentralized Command // Made, Not Born: Why Some Soldiers are Better Than Others. — Greenwood Publishing Group, 2007. — P. 67-68. — 210 p. — ISBN 978-0-275-99830-1.
  14. ↑ 12345Vego M. N.
    The German-Style Mission Command (Auftragstaktik) // Joint Operational Warfare: Theory and Practice. — Dept. of the Navy, Government Printing Office, 2009. — P. X-33. — 1492 p. — ISBN 978-1884733628.
  15. ↑ 123Kallmes K.
    Auftragstaktik: Decentralization in Military Command (англ.).
    www.realcleardefense.com
    . Notes on Liberty (28 April 2017). Дата обращения 27 сентября 2017.
  16. ↑ 12Савинкин А. Е.
    Суворовская наука побеждать (рус.) // Военный академический журнал. — 2020. — Т. 7, № 3. — С. 5-23. — ISSN 2311-6668.
  17. Fox A. C.
    Cutting Our Feet to Fit the Shoes. An Analysis of Mission Command in the U.S. Army (англ.) // Military Review : журнал. — 2017. — January-February. — С. 52.
  18. ↑ 12Judge S. M.
    Operational and Tactical Methods // “Who Has the Puck?” Strategic Initiative in Modern, Conventional War. — Maxwell Air Force Base, Alabama: Air University Press, 2009. — P. 21-22. — ISBN 978-1-58566-195-5.

Особенности методологии

Директивное планирование – тип экономической системы, ключевая особенность которой – повышенная ценность каждого составляемого руководящим составом плана. Такой документ становится обязательным к исполнению, что накладывает определенную ответственность на того, кто назначен исполнителем. Директивность подхода к планированию тесно связана с повышенными требованиями к дисциплинарной ответственности. При таком варианте работы необходимо четко следить за тем, как соблюдаются планы. Уже на этапе составления программы определяют должностных лиц, структуры и предприятия, ответственные за реализацию запланированного. При неисполнении задуманного этим лицам приходится отвечать по всей строгости закона.

Директивная – форма планирования, при которой тщательно контролируются производственные процессы, ответственно относятся к ресурсному распределению. Как правило, систему внедряют, если есть единый экономический центр. Поставщика связывают с конкретным потребителем, чьи запросы он должен исполнять. Соответственно, потребитель в любой момент знает, от кого ему нужно ожидать продукции, полуфабрикатов, комплектующих. У хозяйствующего субъекта отсутствует право самостоятельного определения того, что должно производиться и в каком объеме, какими должны быть каналы сбыта, на каких условиях работать с клиентом.

Индикативная система

Такой вариант планирования – относительно эффективный подход для реализации не только экономической политики, но и связанной с социальным строем. Ключевой метод, обеспечивающий возможность власти корректировать ситуацию в державе – формирование плана. По сравнению с описанной выше системой, при индикативной стратегии есть место рыночной экономике. Подход помогает справиться со многими социальными сложностями и экономическими проблемами, применительно к которым исключительно рыночная экономика не дала бы желаемого результата, поскольку отрасли нуждаются в поддержке государства.

Суть индикативного планирования — в определении индикаторов, то есть таких показателей, из которых видно, как держава развивается, как прогрессирует экономика. Система параметров должна подбираться с учетом особенностей состояния экономики, общественного строя конкретной страны. Планирование разрабатывается с тем, чтобы все индикаторы и показатели, задуманные комиссией, были успешно достижимы в реальности.

А что нужно?

Согласно исследованиям в сфере экономики, чтобы стратегия державного уровня была действительно результативной, она должна обеспечивать невысокие внутренние расценки на продукцию, дабы компенсировать расходы на транспорт и преодоление климатического дискомфорта. Для развития державы необходимы меры импортозамещения, за счет которых без потери качества можно было бы применять внутренние сырьевые товары. Эффективная экономическая система должна содержать инструментарий для привлечения инвестиционного капитала и контроля самого процесса инвестирования. Кроме того, важен протекционизм, но в разумных пределах. Задачей этого подхода, как считают экономисты, можно назвать защиту внутренней продукции от обладающей высокими конкурентными способности иностранной. Чтобы держава успешно развивалась, внутренний рынок должен в среднем на 75% формироваться из продукции отечественного производителя.

директивное планирование это

Предположительно, такого рода стратегию можно создать на базе директивного планирования, описанного выше, но с применением современных подходов, а также с пересмотром некоторых нюансов, в прошлом уже послуживших причиной кризиса, закончившегося распадом державы.

Работаем: с пользой или нет?

Директивное государственное планирование – это такой вариант экономического устройства державы, при котором рынок не влияет на экономику в принципе. Решения, которые в норме относятся к сфере микроэкономики, становятся аспектом ответственности макроэкономики. Хозяйствующие субъекты не могут получить автономность, принятие конкретного решения ни в коей степени не зависит от изучения микроэкономических точек. Вместо рынка всем заправляет план, значение цены приобретает объем выпускаемого продукта, а роль кредитов играет финансирование, получаемое из бюджета. Если проводить аналогии с классической рыночной системой, то баланс в случае планирования становится аналогом спроса/предложения, а функции обмена продукцией выполняют процедуры дезагрегирования/агрегирования.

Директивное централизованное планирование может со временем трансформироваться в другую систему работы. Это возможно, если удается найти пути преодоления диссонанса интересов исполнителя стратегии и ее автора. Если план перестает быть официальным заданием, исполнитель может составлять его самостоятельно, учитывая нюансы реальной обстановки, тогда можно говорить о прогрессе экономического статуса.

Практическое применение: вчера, сегодня, завтра

Вместе с прекращением существования Советского Союза в прошлое ушло национальное, общедержавное директивное распределение. Это во многом повлияло на изменение условий жизни в стране, дало возможность начать строить рыночную экономику, как того требовало современное общество. В то же время следует признать, что определенные аспекты такого стратегического подхода актуальны и в наши дни. Элементы рассмотренной выше системы планирования помогают создавать фундамент рыночной системы. В настоящее время такие подходы применяются как на державном уровне, так и в рамках конкретного предприятия. Впрочем, основной аспект успеха – разумное применение стратегии, без избыточного давления и определения неосуществимых показателей, которые, по мнению многих, и стали причиной краха плановой методологии Советов.

Чтобы система дала хорошие итоги, нужно очень аккуратно вводить элементы планирования и директивного распределения. Это касается масштабов применения методологии, сфер, на которые она распространяется, а также объектов.

директивное планирование экономической системы

Прогресс системы

Постепенно стало видно, что годичный директивный план – это хоть и полезный инструмент в достижении новых успехов в национальной экономике, но одного лишь его недостаточно. Было решено составлять такие же документы на пятилетний срок. Считалось, что показатели для такого плана относительно доступные и простые в исполнении – составители назвали это стремлением к реализму.

Третий составленный советскими властями пятилетний план претерпел существенные изменения: если ранее показатели вписывались конкретными цифрами, теперь было решено описывать их качественно. Основной упор был сделан на обеспечение обороноспособности державы. Как показывают ретроспективные исследования, планы были эффективными вплоть до десятого, разработанного на период 76-80 годов.

Как реализовать?

С самого начала было ясно, что директивный план – это подход к строительству экономики, имеющий определенные недостатки, и в первую очередь успех стратегии определяется исполнительской дисциплиной. Для ее повышения в масштабе нации была запущена пропагандистская программа. Ее основной идеей стала индустриализация. Всячески воспевалось соблюдение назначенного правительством плана. Власти стремились доказать людям, что нация едина, народный дух силен и очень важен. Пропаганда помогала поддерживать идеи коммунизма.

Особенности индикативной системы

Как правило, роль индикаторов играют параметры, из которых видна динамичность экономического развития, эффективность применяемых для этого инструментов, а также сама структура страны в разрезе экономики. Показатели помогают оценить финансовое благополучие, активность операций с деньгами, а также работы фондового рынка. Определенные индикаторы позволяют отслеживать ценовую политику на национальном уровне, проблему трудоустройства и безработицы, внешние связи с другими державами в области экономики, а также уровень жизни внутри государства.

Считается, что именно индикативная система – это самый перспективный и адекватный вариант планирования в условиях рыночной экономики. В настоящее время он распространен во многих державах, встречается чаще любого другого варианта. Индикативный план – это не обязательное к исполнению условие, налагающее ответственность на исполнителя. Как правило, в него включают отдельные задания, исполнение которых обязательно, но преимущественно документ носит рекомендательный характер.

директивное планирование производства

Как все начиналось

Чтобы лучше понять, почему сформировалось именно такое директивное планирование, это явление стоит изучить с точки зрения исторических процессов: вспомнить период становления советской власти. Ему предшествовала революция, направленная на устранение монархического строя и централизованной власти, сосредоточенной в руках императора. Во многом на систему повлияли особенности экономического развития в период Первой мировой. Многочисленные военные конфликты и сложная международная обстановка были причиной экономического спада, грозившего целостности державы. В тот момент власти должны были в первую очередь разобраться с энергетическим кризисом державного уровня. Были привлечены квалифицированные экономисты того времени, лучшие ученые умы эпохи, передовые инженеры. Именно тогда сформировали первый в истории человечества державный масштабный план. На тот момент аналогов такого документа не существовало в принципе. Его назвали «План ГОЭРЛО».

Многим тогда казалось, что директивное планирование – это наилучший выход из энергетического кризиса. Кроме развития этой сферы, применение плана давало новые возможности в создании производственных мощностей. Было решено вписать в документ аспекты развития ресурсов, которые обеспечивали промышленность.

Источник

24 мая 2021 г.

Сегодняшние лидеры могут использовать множество различных стилей при управлении группами людей. Решение о том, какой стиль лучше всего подходит для конкретных ситуаций, зависит от рабочей среды и общих целей организации. В этой статье мы объясним стиль директивного лидерства, как стать директивным лидером и когда применять его методы.

Что такое директивное лидерство?

Директивный стиль лидерства основан на теории «путь-цель», разработанной Мартином Дж. Эвансом в 1970 году. Это один из четырех стилей лидерства, который устанавливает четко определенные цели и правила для членов команды. При директивном руководстве менеджеры должны направлять рабочие цели сотрудников и определять путь, по которому они могут достичь этих целей. Например, директивные руководители могут обеспечивать руководство и инструктаж, разъяснять роли и обязанности сотрудников, устранять любые препятствия, мешающие выполнению задач, и при необходимости награждать.

Где используется директивное лидерство?

Директивное руководство наиболее распространено в военной среде. Это не рекомендуется в корпоративном мире, потому что следует строгому стилю, который часто воспринимается как негатив. Это не означает, что его нельзя изменить для определенных ситуаций. В целом, сегодняшние бизнес-лидеры стали более восприимчивы к отзывам сотрудников, часто запрашивая новые идеи для улучшения своей организации и культуры. Такой тип обратной связи не приветствуется в директивном руководстве.

Как быть директивным лидером

Бывают случаи, когда лидеры должны вмешаться, чтобы установить строгие правила для своих команд. Директивное лидерство помогает членам команды понять, чего от них ждут. Вот шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать директивным лидером:

1. Возьмите на себя ответственность

Когда вы заметите, что ваша команда не мотивирована и нуждается в помощи, вмешайтесь и возглавьте ее. Директивные лидеры должны быть уверены в себе, чтобы взять на себя полную ответственность за постановку целей и предоставление шагов, которым должны следовать сотрудники. Как только люди узнают, чего от них ждут, у них будет четкий путь к успеху.

2. Подтвердите свою власть

Чтобы добиться успеха, использование своего авторитета имеет решающее значение при надзоре за командой, которая продемонстрировала потребность в директивном лидерстве. Важно установить свой авторитет с самого начала. Любые колебания с вашей стороны в отношении указаний и принятия решений могут ослабить доверие ваших сотрудников к вашей общей способности руководить. Покажите им, что вы глава команды, уверенно лидируя.

3. Следуйте протоколу

В то время как другие стили руководства поощряют сотрудничество и творчество, директивный стиль этого не делает. По замыслу он эффективен, потому что основан на письменном протоколе, в котором описывается модель успеха. Под директивным руководством сотрудники следуют проверенным стратегиям для выполнения своих обязанностей. Пока вы гарантируете, что ваша команда придерживается этих рекомендаций, их задачи должны выполняться в соответствии с планом и укладываться в сроки, что и является вашей целью.

4. Верьте в свое руководство

Возможно, вы замечали, что задачи и проекты не выполняются без вашего строгого контроля. В этом случае вы должны внимательно направлять свою команду и следить за их работой на протяжении всего пути. Дайте указания, контролируйте свою команду и убедитесь, что вы часто проверяете общий прогресс. Директивные лидеры понимают, что членам их команды нужны четкие ожидания, и находят ценность в их руководстве.

5. Привлекайте других к ответственности

Структура и организация являются важнейшими компонентами директивного лидерства. Убедитесь, что все члены команды работают в соответствии с инструкциями, ведя список обязанностей и задач членов команды. Затем примите меры, чтобы привлечь их к ответственности, и, если необходимо, пересмотрите вместе с ними ожидания.

6. Контроль стоимости

Директивный стиль руководства основан на контроле, который при правильном использовании стимулирует продуктивность. Твердо направляйте свою команду и обращайте внимание на то, как они реагируют на ваши запросы, чтобы убедиться, что вы ведете их с уважением.

7. Препятствуйте инновациям

Есть много видов работ, которые требуют инноваций и творчества. Директивное руководство не подходит для таких условий. Когда вы возглавляете команду, которой нужны четкие ожидания и твердые границы, вы должны придерживаться строгих политик и процедур. Именно это побуждает вашу команду к достижению конкретных целей и завершению проектов.

8. Примите установленную иерархию

Директивные лидеры находят ценность в жесткой иерархии и не отклоняются от нее. Наличие цепочки подчинения гарантирует, что члены вашей команды знают, что вы являетесь назначенным лицом для отдачи приказов, и по этой причине не должны подвергать сомнению ваши полномочия. Как лидер, ваши инструкции могут исходить от лидеров, занимающих более высокие должности. Это означает, что если ваша команда не выполняет задачи вовремя, вы несете ответственность за последствия.

Преимущества директивного руководства

Директивное лидерство имеет ряд преимуществ, в том числе:

  • Структура: опытные лидеры обеспечивают структуру в ситуациях, когда отсутствует направление.

  • Надежность и безопасность. Когда правила и положения определяют директивное лидерство, вопросы безопасности и защиты становятся главным приоритетом.

  • Ясность внутри ролей: люди, которые точно знают, что им нужно делать, могут работать более эффективно.

  • Упрощение обучения: нет места для догадок, когда директивные лидеры точно говорят людям, что им делать.

  • Подотчетность: если кто-то постоянно проверяет прогресс, работники несут ответственность.

При таком стиле руководства производительность труда становится единственным фактором, определяющим успех сотрудника. Наличие конкретных инструкций, задач и сроков помогает людям достичь желаемых результатов.

Когда использовать директивное лидерство

Последовательность является ключевым моментом при использовании директивного лидерства. Он устанавливает процедуры, предназначенные для достижения строгих целей и сроков. Определенные обстоятельства делают этот стиль руководства наиболее подходящим. Вот случаи, в которых директивное руководство может быть полезным:

Неопытные работники

В вашей команде могут появиться новые члены, которым необходимо лучше понять свою роль и свои обязанности. В этом случае точное указание им, что нужно сделать и как выполнить работу, помогает им уверенно достигать рабочих целей.

Срочные дела

Когда на рабочем месте возникают проблемы, требующие быстрого решения, руководители должны знать, как заставить своих сотрудников действовать. В случае чрезвычайной ситуации быстрая работа может означать спасение чьей-то жизни.

Не подлежащие обсуждению вопросы

Некоторые вопросы, касающиеся конкретных политик, должны соблюдаться без каких-либо исключений. Например, у вас может быть ситуация, связанная с соблюдением требований или здоровьем и безопасностью. Несоблюдение этих правил может привести к увольнению.

Источник

Организационная структура, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху.

Что такое централизация?

Централизация — это процесс, при котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений в организации, сосредотачивается у конкретного руководителя или в определенном месте. В централизованной организации полномочия по принятию решений сохраняются за головным офисом, а все остальные офисы получают команды из головного офиса. Руководители и специалисты, принимающие важнейшие решения, находятся в головном офисе.

силы централизации

Аналогично, в централизованной государственной структуре полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху, а все остальные нижние уровни следуют указаниям, исходящим с вершины организационной структуры.

Преимущества централизации

Эффективная централизация дает следующие преимущества:

1. Четкая субординация

Централизованная организация выигрывает от четкой субординации, поскольку каждый человек в организации знает, кому подчиняться. Младшие сотрудники знают, к кому обращаться, когда у них возникают проблемы с организацией. С другой стороны, руководители высшего звена следуют четкому плану делегирования полномочий сотрудникам, преуспевающим в выполнении конкретных функций. Руководители также получают уверенность в том, что при делегировании полномочий менеджерам среднего звена и другим сотрудникам не произойдет дублирования. Четкая субординация полезна, когда организации необходимо быстро и единообразно выполнять решения.

2. Сфокусированное видение

Когда организация придерживается централизованной структуры управления, она может с легкостью сосредоточиться на реализации своего видения. Имеются четкие линии связи, а высшее руководство может донести видение организации до сотрудников и направить их на достижение этого видения. При отсутствии централизованного управления будут возникать несоответствия в передаче послания сотрудникам, поскольку нет четких линий власти. Направление видения организации сверху позволяет плавно реализовать ее видение и стратегии. Заинтересованные стороны организации, такие как клиенты, поставщики и сообщества, также получают единое послание.

3. Снижение затрат

Централизованная организация придерживается стандартных процедур и методов, которыми руководствуется организация, что помогает сократить офисные и административные расходы. Главные лица, принимающие решения, находятся в головном офисе или штаб-квартире компании, поэтому нет необходимости размещать дополнительные отделы и оборудование в других филиалах. Кроме того, организации не нужно нести дополнительные расходы на наем специалистов для своих филиалов, поскольку важнейшие решения принимаются в головном офисе, а затем доводятся до сведения филиалов. Четкая субординация уменьшает дублирование обязанностей, которое может привести к дополнительным расходам организации.

4. Быстрое выполнение решений

В централизованной организации решения принимаются небольшой группой людей, а затем доводятся до сведения менеджеров более низкого уровня. Участие всего нескольких человек делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку они могут обсудить детали каждого решения на одном совещании. Затем решения передаются на нижние уровни организации для реализации. Если в процесс принятия решений вовлечены менеджеры более низкого уровня, процесс займет больше времени и возникнут конфликты. Это сделает процесс внедрения длительным и сложным, поскольку некоторые менеджеры могут возражать против решений, если их вклад будет проигнорирован.

5. Улучшенное качество работы

Стандартизированные процедуры и лучший контроль в централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководители, которые следят за тем, чтобы результаты работы были единообразными и качественными. Использование современного оборудования снижает потенциальные потери при ручном труде, а также помогает гарантировать высокое качество работы. Стандартизация работы также снижает повторение задач, что может привести к высоким трудовым затратам.

Недостатки централизации

Ниже перечислены недостатки централизации:

1. Бюрократическое руководство

Централизованное управление напоминает диктаторскую форму руководства, когда от сотрудников ожидают только результатов в соответствии с тем, что им поручают высшие руководители. Сотрудники не могут внести свой вклад в процесс принятия решений в организации. Они являются лишь исполнителями решений, принятых на более высоком уровне. Когда сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении некоторых решений, руководители не понимают этого, потому что они только принимают решения, но не выполняют их. Результатом таких действий является снижение производительности, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация для выполнения решений, принятых руководителями высшего уровня без участия сотрудников низшего уровня.

2. Дистанционный контроль

Руководители организации находятся под огромным давлением, формулируя решения для организации и им не хватает контроля над процессом реализации. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений добавляет им много работы. Руководители страдают от нехватки времени для контроля за выполнением решений. Это приводит к нежеланию сотрудников. Поэтому в итоге руководители могут принимать слишком много решений, которые либо плохо выполняются, либо игнорируются сотрудниками.

3. Задержки в работе

Централизация приводит к задержкам в работе, поскольку документы отправляются в головной офис и обратно. Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую им сверху, а в случае задержек в передаче документации будут потеряны человеко-часы. Это означает, что сотрудники будут менее продуктивны, если им придется долго ждать, чтобы получить руководство по своим следующим проектам.

4. Отсутствие лояльности сотрудников

Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им разрешается проявлять личную инициативу в работе. Они могут проявлять свои творческие способности и предлагать способы выполнения определенных задач. Однако при централизации инициатива в работе отсутствует, поскольку сотрудники выполняют задачи, концептуально разработанные высшим руководством. Это ограничивает их творческий потенциал и лояльность к организации из-за жесткости работы.

Резюме

Централизация относится к системе, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены у нескольких руководителей на вершине организационной структуры. Решения принимаются на самом верху и передаются менеджерам нижнего уровня для реализации.

Дополнительные ресурсы:

Мы надеемся, что вам понравилось читать статью Finansistem о централизации. Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса. Приведенные ниже ресурсы Finansistem будут полезны для дальнейшего развития вашего финансового образования:

  • Корпоративная стратегия
  • 30-60-90 дневной план
  • Акционерное общество
  • Партизанский маркетинг
Источник

Стили управления их достоинства и недостатки

На какой стадии реализации задачи необходим директивный стиль управления

  • Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов
  • Стили управления
  • Директивный (авторитарный) стиль управления
  • Авторитарный стиль управления (директивный)
  • Ситуационное лидерство
  • Стиль руководства
  • Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования
  • Стиль управления коллективом

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов Такому сотруднику подходит начальник — наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен «Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве

Внимание Есть опыт. Пропадает мотивация

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования

При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления

Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен «Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе.

Стили управления С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

  • диктаторский или авторитарный,
  • бюрократический или директивный,
  • демократический или коллегиальный,
  • либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Авторитарный стиль руководства

Стили управления их достоинства и недостатки

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам — так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Стили управления их достоинства и недостатки

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.Стили управления их достоинства и недостатки

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Стили управления их достоинства и недостатки

Авторитарный

Такому руководителю и в голову не придет советоваться с сотрудниками, если надо принять некое решение – он все знает сам. Инициатива со стороны подчиненных не обязательно наказуема, но и энтузиазма у Иван Иваныча тоже не вызывает.

«Минус»: если вы рассматриваете работу как место самореализации, в организации с подобным стилем управления просто зачахнете. Так что вариантов «что делать?» немного: поумерить пыл и амбиции и работать под начальством такого всезнайки, либо же распрощаться в поисках более подходящего места.

«Плюс»: вы не несете ответственность за серьезные косяки и критические ситуации, ведь эту ответственность босс добровольно взвалил на себя.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом

Стили управления их достоинства и недостатки

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной компании «Крайслер», которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и  демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Стили управления их достоинства и недостатки

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Три метода руководства

Методы управления разнообразны, но в научных целях их делят на три главных группы:

  • административно-организационные, или командные методы;
  • экономические;
  • психологические методы.

Опытный управленец с учетом обстановки и особенностей коллектива подбирает комплекс наиболее эффективных мер из каждой группы.

На выбор методов и частоту их применения влияют не только объективные причины, но и личные предпочтения менеджера. «Любимые» навыки в целом накладывают отпечаток на все деловое общение с коллегами. Стили руководства коллективом — это совокупность способов и мер, реализуемых менеджером.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

  • Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
  • Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
  • Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

  • Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
  • Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
  • Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании. К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника. Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10. Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом. Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Авторитарно-демократический стиль

Стили управления их достоинства и недостатки

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Стили управления стр. 1 из 3

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

  • Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
  • Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
  • Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

  • Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
  • Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
  • Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Демократический коллегиальный стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

  • стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
  • распределение ответственности и полномочий между подчинен­ными;
  • стимуляция инициативы сотрудников;
  • регу­лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
  • доброжелательное и вежливое общение;
  • наличие бла­гоприятного психологического климата в коллективе;
  • вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Стили управления их достоинства и недостатки

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон­структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня­тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод­ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ­ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

Стили управления их достоинства и недостатки

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Заключение

Стили управления их достоинства и недостатки

Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств.

Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Источник

Централизованном планировании и директивном руководстве всеми сферами жизни общества.

Административно-командная (или командно-административная) система — экономико-управленческий термин, обозначающий способ организации общественных отношений, для которого характерны: жесткий централизм хозяйственной жизни на базе государственной собственности; использование внеэкономических, в частности, идеологических методов управления; господство партийно-государственной бюрократии при отсутствии реальной экономической свободы и подлинной демократии.

Главная черта административно-командной экономики — господство государственной собственности практически над всеми (земля, недра, предприятия, финансы и т.п.). Соответственно, народное хозяйство представляется единой «фабрикой», а центральные планирующие органы решают что, как и для кого производить, т.е. определяющим фактором является предложение товаров и услуг, а не спрос, как в рыночной системе. Такие условия неминуемо порождают и бюрократию, что снижает стимулы к развитию. Однако у административно-командной экономики есть и положительные моменты: развитие социальной сферы, свободный доступ к образованию, медицинскому обслуживанию и др.

К странам с административно-командной экономикой относились бывшие социалистические страны, теперь — КНДР. Ядром административно-командной экономики являлась экономика СССР. Она сложилась в начале 30-х гг. XX в., ее образованию предшествовали два периода после Октябрьской революции: годы так называемого военного коммунизма в условиях интервенции и гражданской войны (1917-1920) и период новой экономической политики (нэп, 1921-1928).

Для военного коммунизма была характерна система конфискаций, реквизиций, продовольственной разверстки («продразверстки») и запрета рыночной торговли. В период нэпа в СССР было 5 экономических укладов:

  1. социалистический, в который включались государственная собственность на землю, промышленные предприятия и банки, железнодорожный и водный (кроме лодочного) транспорт;
  2. мелкотоварный уклад, охватывающий многочисленных в то время зажиточных крестьян, именуемых середняками — они считались «центральной фигурой земледелия»;
  3. частнокапиталистический уклад, представленный хозяйствами крестьян-кулаков в деревне, частных торговцев, частных предпринимателей в мелкой и средней по объему промышленности;
  4. государственный капиталистический уклад в форме концессий, аренды, смешанных государственно-частных предприятий с долевым участием;
  5. патриархальный уклад, представленный крестьянами, производившими продукцию для личного и внутрихозяйственного потребления, и редко прибегавшими к рынку.

В годы нэпа продовольственный налог (продналог), сменивший жесткую продразверстку, оставлял часть произведенной продукции для реализации на рынке. Он имел дифференцированный характер в зависимости от имущественного положения крестьян.

В 30-е гг. многоукладное хозяйство перестало существовать, рыночные элементы были полностью вытеснены. 1929 год вошел в историю советской экономики как «год великого перелома». Партийные и государственные органы провели «сплошную» коллективизацию деревни путем создания колхозов.

Однако при этом были «ликвидированы как класс» кулаки и зажиточные крестьяне, чьи хозяйства имели высокую товарность. В результате, начиная с 30-х гг. в структуре сельского хозяйства главенствовали колхозы — коллективные хозяйства, совхозы — имеющие государственный характер; МТС — машинно-тракторные станции, являвшиеся государственной собственностью (как и совхозы, они находились на хозяйственном расчете). Совхозы получали доход от сдачи своей продукции в фонд государственных заготовок. При выполнении плана заготовок они имели право реализовать сверхплановую продукцию на колхозном рынке по ценам, складывающимся на нем в зависимости от спроса и предложения. МТС при сверхплановой обработке земли получали право на дополнительную оплату в натуре и также реализовывали продукцию на рынке по свободным ценам.

Процесс форсированной индустриализации страны, осуществленный в эти же годы, существенно изменил структуру ее экономики. Во-первых, в рамках всего народного хозяйства резко возросла доля производства средств производства по сравнению с производством предметов потребления. В 1927-1928 гг. производство средств производства составило 49%, а производство предметов потребления 51%; в 1937 г. соответственно 57% и 43%.

Во-вторых, в том же направлении изменилось соотношение в рамках промышленности. В 1927-1928 гг. производство средств производства для тяжелой промышленности составляло 39,5%, а для легкой — 60,5%, в 1937 г. — соответственно 57,8% и 42,2%.

Введенные в 30-е гг. в эксплуатацию новые промышленные предприятия строились главным образом за счет государственного бюджета и являлись государственной собственностью. Поэтому процесс индустриализации сопровождался значительным ростом государственной собственности, которая именовалась социалистической.

Доля государственных предприятий в основных фондах промышленности СССР составляла в конце 30-х гг. около 90%. Это служило фундаментом административно-командной экономики. Важную роль в данной системе играло государственное директивное планирование. В экстремальных условиях, вызванных войной, разрухой, голодом и другими массовыми бедствиями, применение административно-командной экономики вполне оправданно, поскольку позволяет быстро сосредоточить материальные, финансовые и людские ресурсы на решении жизненно важных для общества задач.

Административно-командная экономика основана на распределении имеющихся ресурсов и полученных с их помощью доходов. Распределение производится на основе определенной программы, принимающей форму плана, в котором очень детально расписываются все направления распределения ресурсов и получения доходов. Этот план носит директивный характер и обязан к исполнению, поэтому административно-командная экономика именуется зачастую как директивная экономика.

Хозяйственная самостоятельность предприятий и организаций в административно-командной экономике в значительной мере ограничена. Действуют плановые задания, которые детально определяют доводимые до каждого предприятия в виде подробной росписи натуральные и стоимостные показатели. Распределение материально-технических средств (машин, оборудования, сырья и материалов) и реализация готовой продукции также строго регламентированы.

В целом административно-командная экономика — хозяйство малоэффективное, трудно реформируемое и характеризуется постоянным дефицитом производственных ресурсов и товаров для потребления населения. Нежизнеспособность этой системы, ее невосприимчивость к достижениям НТР и неспособность обеспечить переход к интенсивному типу экономического развития сделали неизбежными коренные социально-экономические преобразования почти во всех социалистических (коммунистических) странах. Стратегия экономических реформ в этих странах определяется законами развития мировой цивилизации, в результате чего с большей или меньшей скоростью там строится .

Наибольшее
распространение в мировой экономической
литературе получила классификация
хозяйственных систем по двум признакам:

По форме собственности на средства
производства;

По способу координации и управления
хозяйственной деятельностью.

На
основе этих двух критериев все
экономические системы можно подразделить
на четыре вида.

Традиционная
экономическая

система – это система, в которой традиции
и обычаи определяют практику использования
редких ресурсов. Она распространена в
слаборазвитых странах с многоукладной
экономикой и базируется на отсталой
технологии, широком применении ручного
труда, при этом производство ведется с
применением малопроизводительных
орудий труда.

В
рыночной

экономике часто существует большое
неравенство в распределении богатства,
экономическая власть децентрализована,
основными экономическими субъектами
выступают самостоятельные товаропроизводители
и потребители материальных и нематериальных
благ, функцию регулятора экономики
выполняет система рынков, в поведении
экономических субъектов личный интерес
доминирует над общим. В капиталистической
экономике фирмы производят только
выгодные товары и услуги. При этом
рыночная система (капиталистическая
экономика) не всегда может обеспечить
общество некоторыми необходимыми
благами, производство которых невыгодно
частному сектору. Такие блага называются
общественными. Например, маяки — это
пример общественной услуги.

Полярной
чистому капитализму является
командно-административная

(централизованная, экономика), для
которой характерны государственная
собственность практически на все
материальные ресурсы и коллективное
принятие экономических решений
посредством централизованного
экономического планирования. При этом
большая часть земли и капитала принадлежит
государству, экономическая власть
централизована, основным экономическим
субъектом выступает государство, рынок
не выполняет функцию регулятора
экономики, в поведении экономических
субъектов общий интерес доминирует над
личным, цены на большинство товаров
устанавливает правительство. Все крупные
решения, касающиеся объема используемых
ресурсов, структуры и распределения
продукции, организации производства,
принимаются центральным плановым
органом. Предприятия являются
собственностью государства и осуществляют
производство на основе государственных
директив. В реальной действительности
экономические системы располагаются
где-то между крайностями чистого
капитализма и командно-административной
экономики, то есть проявляются как
смешанные системы.

Смешанная
экономика
 –
это экономика, в которой и правительственные,
и частные решения определяют структуру
распределения ресурсов, в обществе
наряду с частной собственностью
присутствует государственная
собственность, экономическая система
управляется и координируется не только
системой рынков, но и государством. Так,
даже в бывших социалистических странах
доминирующее административно-командное
управление допускало существование
рынка. В смешанной экономике (как и в
рыночной системе) доходы в обществе
распределяются неравномерно, но при
этом государство стремится сгладить
это неравенство и создать приемлемые
условия жизни всем членам общества. В
рамках смешанной экономической системы
сложились несколько наиболее характерных
моделей: американская, японская, шведская
и немецкая.

Особое
место в развитии человеческого общества
занимает переходная

экономика – экономика, которая находится
в процессе изменений, перехода от одного
состояния в другое как в пределах одного
типа хозяйства, так и при смене одного
типа хозяйства другим.

Раздел очень прост в использовании. В предложенное поле достаточно ввести нужное слово, и мы вам выдадим
список его значений. Хочется отметить, что
наш сайт предоставляет данные из разных источников – энциклопедического, толкового, словообразовательного
словарей. Также здесь можно познакомиться
с примерами употребления введенного вами слова.

Что значит «административно-командная система»

Экономический словарь терминов

административно-командная система

система управления экономикой страны, в которой главенствующая роль принадлежит распределительным, командным методам и власть сосредоточена у центральных органов управления, в бюрократическом аппарате. Для административно-командной системы характерно централизованное директивное планирование, предприятия действуют в соответствии с доводимыми им из верхних эшелонов управления плановыми заданиями. Административно-командная система опирается на тоталитарные режимы, она противоречит демократическим принципам управления, препятствует развитию свободного рынка, конкуренции, предпринимательства.

Википедия

Административно-командная система

Административно-командная
 (или командно-административная
) система
 — экономико-управленческий термин, обозначающий способ организации общественных отношений, для которого характерны: жесткий централизм хозяйственной жизни на базе государственной собственности; использование внеэкономических, в частности идеологических методов управления; господство партийно -государственной бюрократии при отсутствии реальной экономической свободы и подлинной демократии.

Экономика СССР была административно-командной на протяжении всей его истории. В отдельные периоды (1921-1928, 1987-1991) она «разбавлялась» элементами свободного рынка, однако в целом не меняла своей сути. Лишь в 1990 году была законодательно разрешена частная собственность и начался постепенный переход к полноценной рыночной экономике западного типа. Однако такой важнейший элемент административно-командной системы, как государственный контроль за ценами, просуществовал до самого распада СССР.

Термин появился в период перестройки и был введён профессором экономфака МГУ Г. Х. Поповым для обозначения сущности советской системы управления и быстро стал популярным. Впервые он упоминается в статье Г. Х. Попова «С точки зрения экономиста» («Наука и жизнь» № 4 / 1987). В ней он исследовал состояние и развитие плановой экономики СССР на основе анализа романа Александра Бека « Новое назначение ».

Стиль руководства в значительной
степени определяет результаты деятельности
организации. Существует много примеров
того, как руководитель, возглавив
отстающий коллектив и правильно выбрав
стиль руководства, преобразовывает
ситуацию, пробуждает творческие силы
и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до
того коллектив. Таким образом, опираясь
на личные качества, каждый руководитель
вырабатывает индивидуальный стиль
работы.

1.2 Классификация и характеристика
стилей руководства

В отечественной литературе стиль
руководства принято группировать по
различным признакам. Индивидуальный
стиль управления выходит из разных
соотношений в реализации таких качеств
руководителя как экономические,
организаторские, морально-этические,
педагогические и профессиональные
способности. Особенности стиля каждого
руководителя формируются в зависимости
от того, какой из пяти названных
компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль
руководства:

1. Требования, предъявляемые к
руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных
качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели
и задачи, управленческие структуры и
технология управления, функции
руководителя;

3. Окружающая производственная
среда — технологический уровень
производства, форма организации труда,
обеспеченность материальными ресурсами;

4. Особенности руководимого
коллектива — его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся
в нем взаимоотношений, его традиции и
ценности.

Стиль работы определяет не только
деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех
сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

В наиболее распространенной
классификации выделяются 3
основных стиля управления
:
демократический, авторитарный,
либеральный.

Демократический или коллегиальный
стиль управления
. Организации,
в которых преобладает данный стиль
руководства, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой
выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Руководитель
ориентируется на возможности своих
работников, на их стремление к творческой
деятельности, осуществляет подготовку
и принятие решений при активном участии
персонала, создает необходимые условия
для своевременного выполнения работы,
осуществляет справедливую оценку
результатов труда каждого работника,
материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая
форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль:
сотрудники могут выражать свое мнение,
но должны, в конечном счете, следовать
распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер
принимает решение только на основе
подробной информации и после ее
совместного обсуждения, сотрудники
выполняют решения, в разработке которых
они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники
решают сами, они не ограничены рамками,
но контроль и ответственность остаются
за менеджером.

4. стиль управления с совместным
решением: менеджер ставит проблему и
ограничения, а сотрудники сами принимают
решение о дальнейших действиях; менеджер
оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный
стиль
 управления
характеризуется чрезмерной централизацией
власти руководителя, его приверженностью
к единоначалию, и самостоятельным
решением большинства управленческих
проблем. На практике такой ярко выраженный
стиль сегодня встречается редко. Иногда
автократом в глазах неорганизованных
работников может предстать и простой
руководитель, действующий по четкому
плану и реализующий его вопреки всем
препятствиям. В условиях рыночных
отношений чисто административный стиль
управления становится малоприемлемым,
однако в краткосрочном периоде с
эффективностью может применяться.

1. диктаторский стиль: сотрудники
вынуждены следовать единоличным приказам
под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в
распоряжении менеджера – обширный
аппарат управления

Либеральный стиль управления

отличается отсутствием собственной
инициативы у руководителя и нежеланием
принимать на себя ответственность за
управленческие решения, особенно,
связанные с определенным риском.
Руководитель либерального типа чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих
повседневных действиях, во взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель
отменно вежлив, готов выслушать любые
критические замечания в свой адрес, но
не склонен их выполнять. Он недостаточно
требователен и делает все возможное,
чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала
может объясняться многими причинами.
По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся
ссор и конфликтов. Они недооценивают
значимости деятельности коллектива и
то, что коллектив нуждается в них. Но
может оказаться, что это высоко творческая
личность, захваченная какой-то сферой
своих интересов, но лишенная организаторского
таланта. По этой причине обязанности
руководителя оказываются для данного
руководителя непосильными.

Данная таблица даёт краткую
характеристику трём основным стилям
управления.

Демократический

Либеральный

Способ
принятия решений

Единоличный
с подчиненными

На
основе консультаций сверху или мнения
группы

На
основе указаний

Способ
доведения решений до исполнителя

Приказ,
распоряжение, команда

Предложение

Просьба,
упрашивание

Распределение
ответственности

Полностью
в руках руководителя

В
соответствии с полномочиями

Полностью
в руках исполнителя

Отношение
к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется
и используется

Полностью
передается подчиненным

Принципы
подбора кадров

Избавление
от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих
сотрудников и помощь им в карьере

Отношение
к знаниям

Считает,
что все сам знает

Постоянно
учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение
к общению

Отрицательное,
соблюдает дистанцию

Положительное,
активно идет на контакты

Инициативы
не проявляет

Отношение
к подчиненным

По
настроению, неровное

Ровное,
доброжелательное, требовательной

Мягкое,
нетребовательное

Отношение
к дисциплине

Жесткое,
формальное

Разумное

Мягкое,
формальное

Отношение
к стимулированию

Наказание
с редким поощрением

Поощрение
с редким наказанием

Нет
четкой ориентации

Такова характеристика трех
основных стилей управления, однако в
реальной практике каждый современный
руководитель-менеджер должен уметь
использовать тот стиль, который является
наиболее эффективным для данной
производственной ситуации.

Современные
исследователи, отмечая научную и
методическую ценность ранних разработок
проблематики стилей руководства,
отвергают упрощенный подход к классификации
всего многообразия поведения руководителей
и деление их лишь на три
указанных стиля.

Применительно
к практике — даже два, поскольку
попустительский стиль в целом не
эффективен и не может культивироваться
сознательно.

Исследователи отмечают крайнюю
сложность и даже практическую невозможность
операционализации данных стилей, они
подчеркивают их идеально-типический
характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер
рассматриваемых стилей означает, что
все они представляют собой крайние,
идеальные образцы поведения, точное
соответствие которым очень трудно найти
в жизни. В поведении подавляющего
большинства руководителей обычно
сочетаются различные элементы, присущие
каждому из этих стилей, поэтому для
характеристики стилей руководства
необходимы более точные инструменты
исследования.

Модификации
авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, в которой они делятся
в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и
подчиненных. Выделяются патриархальный;
харизматический; автократический и
бюрократический и другие стили
руководства.

Патриархальный
стиль руководства
строится
на основе представлений об организации,
как одной большой семье. Руководитель
уподобляется отцу семейства, который
заботится о своих подчиненных. Они же
в ответ на «отеческую заботу»,
должны проявлять благодарность, верность
и беспрекословное повиновение. Этот
стиль предполагает обращение с
подчиненными как с детьми и их мотивацию
через личную зависимость. Информация
распространяется сверху в зависимости
от «благосклонности» руководства.
Контроль осуществляется по желанию и
интуиции руководителя. Власть на
длительное время никому не делегируется
и сосредотачивается у начальника —
«бати», который должен быть «строг,
но справедлив». Этот стиль руководства
особенно характерен для традиционного
общества, но широко распространен и
сегодня, в том числе и в России.

Харизматический
стиль руководства
основывается
на вере в особые, уникальные качества
руководителя. Авторитет харизматического
руководителя высок и имеет персональный
характер.

Обычно харизматический руководитель
не доверяет организационным структурам
и стремится объяснять успехи организации
своими личными качествами, поддерживать
имидж выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей
отсутствует. Руководящая инстанция
уподобляется «штабу», состоящему
из руководителя и приближенных,
обязанности которых часто дублируются.
Спрос на харизматических руководителей
обостряется, как правило, в кризисные
времена и в чрезвычайных ситуациях. В
такие периоды вера в спасение благодаря
наличию харизматического руководителя
вытесняет стремление использовать для
решения проблем рациональные стратегии
и демократические процедуры.

Автократический
стиль руководства
менее
распространен и проявляется в крупных
организациях. Руководитель-автократ
использует многочисленный руководящий
иерархический аппарат, который, не
обладает автономией и выполняет лишь
решения высшего руководителя. Этот
стиль отличается от патриархального и
харизматического стилей слабостью
личных контактов между руководителем
и подчиненными. Он был широко распространен
в условиях командно-административной
системы в СССР и других странах.

Бюрократический
стиль

руководства характеризуется максимальной
анонимностью и формализованностью
отношений между начальником и подчиненным,
минимизацией личной власти руководителя.
Он представляет собой крайнюю форму
структурирования и регламентирования
поведения сотрудников организации с
помощью детального разделения труда,
многочисленных должностных инструкций
и других нормативных документов, четко
описывающих права и обязанности не
только сотрудников, но и самого
руководителя. При этом сотрудники
рассматриваются как анонимные «факторы»,
и их мотивация формируется чаще всего
через письменные распоряжения и
предписания. Информация передается по
формальным каналам. Контроль осуществляется
через сообщения и проверку письменных
отчетов. Бюрократический стиль
представляет собой как бы ослабленный
вариант авторитарного стиля.

стили
управления
. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль
 управления
: для… путь к своему торжеству. В зависимости от используемых
 при этом мето¬дов они делятся…

  • Стили
     управления
     и их характеристика

    Реферат >> Социология

    … .), уровень иерархии управления
    , способы и приемы управления
    , используемые
     вышестоящими руководителями
    . Данные объективные слагаемые стиля
     показывают сочетание…

  • Основные стили
     управления
     сравнительный анализ

    Реферат >> Менеджмент

    23 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
     ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 24 Приложение 1 26 Анализ стиля
     управления
     руководителя
     ФГУП «Здоровье» … систематически используемых
     руководителем
     методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними. Стиль
     управления
     – это…

    • Появление командной экономической системы явилось следствием ряда социалистических революций, идеологическим знаменем которых был марксизм. Конкретная же модель командной системы была разработана вождями Российской коммунистической партии В.И.Лениным и И.В. Сталиным.

    Командная экономическая система
     – способ организации экономической жизни, при котором капитал и земля находятся в собственности государства, а распределение ограниченных ресурсов осуществляется по указаниям центральных органов управления и в соответствии с планами.

    Период расцвета социалистического лагеря пришелся на 60 – 80-е годы 20 века. Однако в начале 90-х годов реальные итоги десятилетий планового развития СССР и стран Восточной Европы оказались плачевными.

    Выяснилось, что:

    1) подавляющее большинство производимой в этих странах продукции — низкого качества и устаревшей конструкции;

    2) уровень благосостояния и продолжительность жизни граждан этих стран ниже, а детская смертность выше, чем в странах, в рыночной экономической системе;

    3) технический уровень производственного сектора в этих странах намного ниже, чем в странах, где достижения науки и техники не внедрялись по плану научно-технического прогресса;

    4) природа здесь загрязнена значительно сильнее, чем в странах рыночной и смешанной экономических систем.

    При командной системе вопросы: что производить, как производить, кому продавать и по какой цене, решались соответствующими органами управления.

    Все это сопровождалось распределением благ для личного пользования в порядке очереди или на основе талонов, которые работникам выдавало начальство за долгий и безупречный труд.

    Необходимо отметить, что сама идея планирования в экономике вполне разумна, но, как правило, до тех пор, пока она реализуется в пределах предприятия или фирмы.

    Планирование бывает порой полезным и в масштабах страны, например в условиях военного времени, когда интересы отдельных людей и фирм отступают на задний план по сравнению с задачей защиты страны от агрессора.

    При командной системе все ресурсы (факторы производства) объявляются общенародной собственностью, а реально ими полновластно распоряжаются государственные и партийные чиновники. Доходы людей и фирм перестают зависеть от того, насколько удачно они используют ограниченные ресурсы, насколько результат их труда действительно нужен обществу. Важнее становятся другие критерии:

    а) для предприятий — степень выполнения и перевыполнения плановых заданий по производству товаров (именно за это руководителей предприятий награждали орденами и назначали министрами. Неважно, что эти товары могли быть совсем неинтересны покупателям, которые — будь у них свобода выбора — предпочли бы иные блага).

    б) для людей — характер взаимоотношений с начальством, которое распределяло наиболее дефицитные товары (машины, квартиры, мебель, путевки за границу и т. д.), или занятие должности, открывающей доступ в закрытые распределители, где такие дефицитные блага можно купить свободно.

    В результате в странах командной системы:

    1) даже самые простые из необходимых людям благ оказались дефицитом;

    2) масса предприятий постоянно несли убытки, и даже существовала такая поразительная их категория, как планово-убыточные предприятия. При этом работники таких предприятий все равно регулярно получали заработную плату и премии;

    3) самой большой удачей для граждан и предприятий было достать какой-то импортный товар или оборудование.

    В итоге конец XX в. стал эпохой глубокого разочарования в возможностях планово-командной системы, а бывшие социалистические страны занялись нелегким делом возрождения частной собственности и системы рынков.

    Источник

    Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Стиральная машина kaiser w4t10 инструкция по эксплуатации
  • Калугапутьмаш официальный сайт руководство
  • Нелегитимное руководство это
  • Парацетамол таблетки 500 мг инструкция по применению таблетки шипучие
  • Saeco via torretta 230 инструкция на русском языке