Данное руководство опирается на

Введение
Данное руководство адресовано начинающим консультантам и социальным работникам, консультирующим людей, зависимых от алкоголя, наркотиков и других ПАВ. Предположительно, эти люди могут не иметь мотивации на лечение или не проявлять ее. Вероятно, их мотивация на этом этапе только внешняя (проблемы в семье, угроза тюремного заключения и т. п.).
Пять встреч, описанные в пособии, призваны помочь зависимым людям проанализировать свою ситуацию, увидеть ее в реальном свете и захотеть что-то предпринять. Надеемся, предложенные рекомендации помогут изменить к лучшему множество судеб или хотя бы вселить в сердца веру в то, что еще не все потеряно и жизнь даже, казалось бы, самого безнадежного человека в будущем может преобразиться.

Первичное консультирование зависимых проводится с целью их дальнейшего направления на те виды лечения, которые они выберут совместно с консультантом и на которые будут готовы на момент прохождения данного курса. Задача такого консультирования — развивать мотивацию на лечение.
Данное руководство опирается на принципы мотивационного консультирования, направленного на то, чтобы вызвать изменения в поведении клиента посредством анализа и разрешения амбивалентности, и характеризующегося не столько используемыми приемами, сколько своим духом, основанным на построении обоюдной коммуникации и доверительной беседы.
Другими словами, это клиентоцентрированный, динамичный, циклический процесс работы и способ общения, при котором клиент сам для себя изменяет баланс аргументов «за» и «против» употребления ПАВ, для него становятся очевидными преобладание отрицательных последствий употребления над положительными и необходимость изменения поведения, выявляются предпосылки изменений, усиливается мотивация клиента.
Любое консультирование подразумевает разговор между консультантом и клиентом, имеющий определенные цели. При этом консультант обладает определенными знаниями, навыками и техниками (см. приложение 2), позволяющими с максимальной эффективностью и минимальными затратами достичь этих целей. Важно, чтобы цели, которые преследуют собеседники, совпадали.
Консультирование в духе мотивационного предполагает достаточно активную, направляющую позицию консультанта, и активную, взвешивающую и рассуждающую позицию клиента.
В этом пособии содержится ряд советов и указаний, а также алгоритм работы, который можно использовать в практике консультирования.
Важно помнить, мотивация человека может быть внешней и / или внутренней, положительной или отрицательной, устойчивой или неустойчивой. Это не стабильная характеристика клиента («немотивированный»), а динамический процесс, на который можно влиять.
Новичку, прежде чем проводить первую консультацию, обязательно нужно внимательно прочитать руководство до конца. Можно попробовать воспользоваться данными рекомендациями по консультированию в беседе с коллегами, друзьями и родственниками, после чего необходимо получить «обратную связь» по следующим вопросам: что они чувствовали на протяжении беседы, заставлял ли этот разговор их задуматься и анализировать. Стоит также всесторонне рассмотреть эту беседу согласно листу анализа.

Для самоанализа консультанта
Помните, не бывает безупречных консультаций. Для того чтобы ваши навыки совершенствовались, обязательно честно проанализируйте ход всей консультации.

Прием	Оценка
Использование открытых вопросов	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Использование приема отражения / отзеркаливания	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Резюмирование	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Формулирование выводов вместе с клиентом	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Эмпатическое слушание	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Высказывание в дружелюбной манере отношения к клиенту	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Избегание сопротивления	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Выявление сопротивления	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Обсуждение сопротивления	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Устранение сопротивления	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Введение: объяснение сути КПВ клиенту	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Сбор информации	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Проведение функционального анализа	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Определение стадии изменения	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Определение сопутствующих заболеваний	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Выявление амбивалентности по отношению к употребления ПАВ	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Демонстрация различий между актуальной и желаемой ситуацией	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Демонстрация взаимосвязи между употреблением ПАВ и проблемами	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо
Обсуждение целей терапии	Плохо	1	2	3	4	5	Хорошо

Данное руководство не претендует на статус единственно правильного, а является лишь попыткой авторов поддержать начинающего консультанта, исходя из анализа собственного опыта работы в этой интереснейшей, коммуникативно насыщенной профессиональной области.
В рамках профилактики распространения ВИЧ-инфекции среди потребителей ПАВ методика мотивационного консультирования является одной из важнейших, так как помогает снизить рискованное поведение данной целевой группы, являющейся одной из основных групп, среди которых распространяется ВИЧ в Беларуси.

Основные рекомендации по проведению встреч

Каждая встреча, включая практическую работу, должна длиться не более 1,5 часа.
Практические задания можно копировать для выполнения на отдельных листах, которые должны оставаться на хранение у консультанта, в том числе для проведения дополнительного анализа.
При выполнении практических заданий консультант может помогать клиенту, только объясняя суть задания, нельзя отвечать вместо клиента, даже если ответ кажется очевидным.
Данный алгоритм проведения встреч не является строгим, очередность встреч может изменяться исходя из каждой конкретной ситуации. Также можно менять последовательность стратегий в рамках одной встречи, переносить их на следующую встречу либо вообще не использовать.

Аргументы для приглашения на встречи

Помните: у человека может не возникнуть желания прийти к вам на консультацию только потому, что вы не смогли четко сформулировать, почему ему это необходимо, либо ваши доводы ему были не интересны или не важны. Ниже приведены примерные аргументы в пользу проведения консультирования.
Пять аргументов, почему эти встречи важны для самого клиента:
1. Выход из постоянно множащихся неприятностей.
2. Повышение внутренней самооценки.
3. Возможность стать более успешным в жизни.
4. Улучшение взаимоотношений в семье.
5. Возможность приобрести в будущем новые интересные знакомства.

Три вещи, которые могут произойти, если этих встреч не будет:

1. Проблемы будут только расти.
2. Внутри появится еще больший дискомфорт, депрессионное состояние усугубится.
3. Вера в лучшее будущее будет полностью потеряна либо человек будет пребывать в плену фантазий, что придет время и он все сделает.

Внешние факторы, влияющие на процесс консультирования

Условно внешние факторы можно разделить на две группы: те, на которые вы не можете повлиять, и те, которые вы можете изменить. К первым относятся, например, здание, в котором вы консультируете, погода за окном, внешний шум и т. д., ко вторым — ваш внешний вид, поза, громкость голоса, темп речи, детали интерьера, наличие света, запах парфюмерии (в идеале перед консультированием не стоит пользоваться парфюмерией) и т. д.
Основная идея заключается в том, что обстановка и все остальное должно способствовать беседе, а не мешать ей. Помните: клиент должен чувствовать себя безопасно в вашей компании. Он не должен видеть в вас врага, и вы не должны вызывать у него подозрение.
Иногда консультанты в ходе встречи делают записи в блокноте (о каких-то важных деталях, наблюдениях), смотрят в нем заготовленные вопросы, рисуют что-то для объяснения и т. д. Это нормально, но в таком случае всегда нужно объяснить клиенту, для чего вы пользуетесь блокнотом, и получить у него разрешение на это. Например: «Если Вы позволите, по ходу нашей беседы я буду делать записи, которые мне помогут выполнять работу более эффективно».
Очень важно внимательно и добросовестно вести карту каждого клиента. Когда у вас их более двух, можно случайно перепутать значимые детали из жизни, что навредит атмосфере доверия.

Составление карты клиента
Получение информации о личности клиента необходимо по трем причинам:

1. чтобы понять и оценить его жизненный опыт;
2. чтобы определить, какими возможностями для отказа от употребления ПАВ располагает клиент;
3. чтобы выявить те проблемы и нужды, которые заставляют его употреблять алкоголь и наркотики или же появляются в результате приема ПАВ.

Информация о личности клиента
Образ жизни и социальная стабильность
Профессиональная деятельность и материальное положение
Семейное положение и социальная поддержка
Увлечения (в настоящее время, а также в прошлом)
Участие в выздоровлении клиента других лиц, имеющих на него влияние
Сексуальные проблемы или сексуальное злоупотребление
Юридические проблемы
Рискованное поведение
Проблемы физического здоровья
Проблемы со здоровьем, связанные с употреблением наркотиков / алкоголя
Психические нарушения
Нарушения умственной деятельности, связанные с употреблением наркотиков / алкоголя

Источник: Голубицкий, Е.А. Практическое пособие по консультированию : пособие для социальных работников / Е.А. Голубицкий, И.А. Лукьянович.— ООО «Полипринт». — Минск : 2012. — 48 с.

В данном руководстве описаны вопросы администрирования сети на базе операционных систем семейства Microsoft® Windows® 2000, рассмотрены основные ресурсы, предоставляемые такой сетью (файловые и веб-ресурсы, принтеры), а также инфраструктура службы каталогов (учётные записи пользователей и механизм проверки подлинности (аутентификации)), которая обеспечивает и контролирует доступ к этим ресурсам. Особое внимание уделяется настройке учётных записей пользователей и использованию групп для управления доступом к таким ресурсам, как общие папки, принтеры, веб-серверы. Выполнение этого сценария требует использования службы каталогов Active Directory™.

Введение

В современном мире объединённых сетей потребность в безопасности высока как никогда. Это касается и защиты внутренних сетей, и защиты внешних интерфейсов, подключённых к Интернету.

Превосходная гибкость и опирающиеся на стандарты технологии платформы Microsoft® Windows® 2000 позволяют максимально защитить процесс аутентификации пользователя, а также службы печати, файловые и веб-службы.

В Windows 2000 представлены новые механизмы аутентификации, такие как вход в систему с использованием смарт-карт и сертификатов. Технология IP-безопасности позволяет шифровать данные, передаваемые по сети между клиентом и сервером, а также между организациями через сеть Интернет.

Условия, необходимые для выполнения сценария

Данное руководство опирается на конфигурацию, представленную в статье
Обновление домена Windows NT до Windows 2000 с поддержкой Active Directory (
Upgrading a Windows NT Domain to Windows 2000 Active Directory).

Средства администрирования на всех контроллерах домена на базе Windows 2000 устанавливаются по умолчанию. На изолированных серверах и рабочих станциях на базе Windows 2000 средства для администрирования службы Active Directory™ можно установить из пакета дополнительных компонентов Windows 2000 (Optional Windows 2000 components package).

Задачи сценария

Данное руководство описывает выполнение следующих задач.

Задачи установки и управления

· Администрирование службы каталогов Active Directory, включая организационные подразделения (Organizational Units), делегирование административных прав, учётные записи пользователей (создание, удаление, переименование и поиск пользователей), политику паролей и блокировку учётных записей. · Администрирование групп (включая их создание) и добавление пользователей. · Администрирование файловых ресурсов, включая создание общих папок и назначение разрешений. · Администрирование принтеров, включая создание общих принтеров и назначение разрешений. · Администрирование веб-ресурсов, включая настройку аутентификации, разрешений и используемых по умолчанию документов, создание виртуальных каталогов. Примечание переводчика. В оригинале данная задача оставлена без рассмотрения. · Мониторинг журналов событий, включая настройку аудита событий и наблюдение за журналами аудита для обеспечения записи событий безопасности и сетевых событий пользовательского уровня.   · Задачи, выполняемые конечными пользователями: запрос сертификата, создание веб-папки, предъявление сертификата при аутентификации. ( Примечание переводчика. В оригинале данная задача оставлена без рассмотрения.)

Обзор службы каталогов Active Directory

Служба каталогов Active Directory в Windows 2000 заменяет собой базу данных по учётным записям, существовавшую в Windows NT®, тем самым представляя собой хранилище информации об учётных записях пользователей и компьютеров.

В то же время, в каталоге Active Directory помимо этой информации могут храниться политики, сертификаты и множество других объектов. Каталог Active Directory имеет открытую структуру и может использоваться приложениями сторонних разработчиков.

Дополнительную информацию о службе каталогов Active Directory см. в статье
Изучение служб каталогов (Exploring Directory Services) на веб-сайте Windows 2000 по адресу
http://www.microsoft.com/windows2000/technologies/directory/default.asp
(EN).

Управление службой каталогов Active Directory

Организационные подразделения (Organizational Unit, OU)

Организационные подразделения – это контейнеры Active Directory, в которые Вы можете помещать пользователей, группы, компьютеры и другие организационные подразделения. В них не могут содержаться объекты из других доменов.

Организационное подразделение – это наименьший элемент, к которому можно применить настройки групповых политик или делегировать административные полномочия. Используя организационные подразделения, Вы можете создавать контейнеры внутри домена, отражающие логическую структуру Вашей организации с определённой иерархией, как будет описано ниже. Это позволяет управлять настройкой и использованием учётных записей и ресурсов на основе Вашей организационной модели.

Организационные подразделения могут включать в себя другие организационные подразделения. Иерархия контейнеров может расширяться по мере необходимости, чтобы отразить иерархию Вашей организации в рамках домена. Использование организационных подразделений помогает минимизировать количество доменов, необходимых для Вашей сети.

Используя организационные подразделения, Вы можете создать административную модель, масштабируемую до любого размера. Пользователю можно предоставить административные полномочия на все организационные подразделения в домене или только на одно из них. Администратор организационного подразделения не обязательно должен иметь администраторские полномочия на какие-либо ещё организационные подразделения в домене.

Чтобы добавить организационное подразделение

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли двойным щелчком раскройте узел домена.
3.	Правой кнопкой мыши щёлкните по узлу домена или по контейнеру, в который Вы хотите добавить организационное подразделение.
4.	Выберите Создать (New) и щёлкните по пункту Подразделение (Organizational unit).
5.	Введите название организационного подразделения.

Делегирование административных прав

Вы можете делегировать права на администрирование на любом уровне доменного дерева, создавая в домене организационные подразделения и делегируя определённым пользователям или группам права на администрирование конкретных подразделений.

Прежде чем решить, какие организационные подразделения создавать и в каких их них должны находиться учётные записи или общие ресурсы, изучите структуру Вашей организации. К примеру, Вы можете создать организационное подразделение для предоставления какому-либо пользователю прав на администрирование учётных записей пользователей и компьютеров изо всех филиалов, относящихся к какому-то одному отделу (подразделению) в организации, (например, к финансовому отделу). Либо Вы можете предоставить пользователю административные права только на некоторые ресурсы внутри подразделения – например, на учётные записи компьютеров. Ещё одним вариантом делегирования административных полномочий является предоставление пользователю прав на администрирование только организационного подразделения, соответствующего финансовому отделу, исключая любые вложенные подразделения.

В случае делегирования прав на администрирование Вам не придётся создавать множество административных учётных записей, обладающих широкими полномочиями (например, правом управления всем доменом). И хотя, вероятно, Вы всё же будете использовать стандартную группу
Администраторы домена (Domain Admins) для администрирования всего домена, Вы сможете ограничить число учётных записей, входящих в эту группу, оставив в ней только надёжных администраторов.

В Windows 2000 определено множество очень специфических разрешений и прав пользователей, которые могут использоваться для делегирования или ограничения административных прав. При совместном использовании организационных подразделений, групп и разрешений Вы можете должным образом определить административные права для конкретного человека: на весь домен, на все организационные подразделения домена или на какое-то одно подразделение.

Административные права могут быть предоставлены пользователю или группе при помощи мастера делегирования управления (Delegation of Control wizard). При использовании этого мастера Вам нужно выбрать пользователя или группу, которой Вы хотите делегировать управление, выбрать организационные подразделения и объекты, право управления которыми Вы хотите предоставить этим пользователям, а также выбрать разрешения на доступ и изменение объектов. К примеру, пользователю может быть предоставлено право на изменение свойства
Владелец учётных записей (Owner of Accounts) без предоставления права на удаление учётных записей из этого организационного подразделения.

Чтобы делегировать управление организационным подразделением

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли двойным щелчком раскройте узел домена.
3.	В области сведений щёлкните правой кнопкой мыши по организационному подразделению, после чего выберите пункт Делегировать управление (Delegate control), чтобы запустить мастер делегирования управления (Delegation of Control wizard), изображённый ниже.

Чтобы добавить учётную запись пользователя

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли двойным щелчком раскройте узел домена.
3.	В области сведений щёлкните правой кнопкой мыши по организационному подразделению, куда Вы хотите добавить пользователя, выберите команду Создать (New), а затем щёлкните по пункту Пользователь (User).
4.	Введите имя, инициалы и фамилию.
5.	В поле Имя входа пользователя (User logon name) введите имя, под которым пользователь будет входить в сеть, а из раскрывающегося списка выберите суффикс UPN, который должен добавляться к имени входа пользователя (после символа @).
6.	В полях Пароль (Password) и Подтверждение пароля (Confirm password) введите пароль пользователя, установите требуемые параметры пароля.

Чтобы отключить учётную запись пользователя

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли щёлкните по папке Пользователи (Users) или по той папке, где находится нужная учётная запись.
3.	В области сведений щёлкните правой кнопкой мыши по учётной записи.
4.	Щёлкните по пункту Отключить учётную запись (Disable Account), как показано ниже.

Чтобы переименовать учётную запись пользователя

1.	Откройте меню Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли щёлкните по папке Пользователи (Users) или по тому контейнеру, где находится нужная учётная запись.
3.	В области сведений щёлкните правой кнопкой мыши по учётной записи и выберите пункт Переименовать (Rename).
4.	Введите новое имя, либо нажмите сначала клавишу DELETE, а потом ENTER – появится диалоговое окно Переименование пользователя (Rename User).
5.	In Rename User, in Name, type the user name. В окне Переименование пользователя (Rename User) в поле Имя (Name) введите имя пользователя.
6.	Введите имя и фамилию пользователя, а также отображаемое имя для идентификации пользователя.
7.	В поле Имя входа пользователя (User logon name) введите имя, под которым пользователь будет входить в сеть, а из раскрывающегося списка выберите суффикс UPN, который должен добавляться к этому имени (после символа @).

Чтобы найти учётную запись пользователя

1.	Откройте меню Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	Для поиска объекта по всему домену щёлкните в дереве консоли правой кнопкой мыши по узлу домена и выберите пункт Найти (Find).Если Вы знаете, в каком организационном подразделении находится пользователь, в дереве консоли щёлкните правой кнопкой мыши по этому подразделению и затем выберите пункт Найти (Find). Для указания параметров расширенного поиска используйте вкладку Дополнительно (Advanced).
3.	Введите имя пользователя, которого Вы хотите найти, и нажмите кнопку Найти (Find Now), как показано ниже.

Чтобы добавить группу

1.	Откройте меню Пуск (Start), выберите Программы (Programs), выберите Администрирование (Administrative Tools) и откройте оснастку Active Directory – пользователи и компьютеры (Active Directory Users and Computers).
2.	В дереве консоли двойным щелчком раскройте узел домена.
3.	Щёлкните правой кнопкой мыши по папке, в которую Вы хотите добавить группу, выберите Создать (New), а затем щёлкните по пункту Группа (Group).
4.	Введите имя новой группы. По умолчанию это имя вводится также в качестве имени пред-Windows 2000 для новой группы.
5.	Укажите требуемую область действия группы (Group scope).
6.	Click the Group type you want. Укажите требуемый тип группы (Group type).

Советы по управлению Вашим каталогом

•	По возможности используйте организационные подразделения (OU) вместо доменов.
•	Следите за Вашими политиками. К разным OU могут быть применены разные политики, что может привести к неожиданным результатам. Обратите внимание, что к любому пользователю может применяться множество политик.
•	Используйте сценарии для добавления большого числа пользователей.
•	Старайтесь отключать учётные записи вместо того, чтобы удалять их. Эта мера безопасности не позволит определённому пользователю выполнить вход в систему.
•	Области действия групп представлены в следующей таблице. Универсальная область Глобальная область Локальная доменная область В доменах, работающих в основном режиме, эти группы могут включать следующие элементы из любого домена: учётные записи членов домена, глобальные и универсальные группы. В доменах, работающих в основном режиме, в состав этих групп могут входить учётные записи членов этого же домена и глобальные группы из этого же домена. В доменах, работающих в основном режиме, членами этих групп могут являться глобальные и универсальные группы из любого домена, а также локальные доменные группы из этого же домена. В доменах, работающих в смешанном режиме, нельзя создать группу безопасности с универсальной областью действия. В доменах, работающих в смешанном режиме, членами этих групп могут являться учётные записи из этого же домена. В доменах, работающих в смешанном режиме, членами этих групп могут являться учётных записи и глобальные группы из любого домена. Группы могут входить в состав других групп (когда домен работает в основном режиме), разрешения для них могут устанавливаться в любом домене. Группы могут входить в состав других групп, разрешения для них могут устанавливаться в любом домене. Группы могут входить в состав других локальных доменных групп, разрешения для них могут устанавливаться только в том же домене. Не может быть преобразована в группу с другой областью действия. Может быть преобразована в группу с универсальной областью действия, если только не является членом другой группы с глобальной областью действия. Может быть преобразована в группу с универсальной областью действия, если только в её состав не входит другая группа с локальной доменной областью действия.
•	Типы групп. В Windows 2000 существует два типа групп: • группы безопасности; • группы распространения.

Группы безопасности указываются в списках разграничительного контроля доступа (discretionary access control list, DACL), которые устанавливают разрешения на доступ к ресурсам и объектам. Группы безопасности могут также использоваться при адресации электронной почты. При отправке сообщения такой группе сообщение отправляется всем членам этой группы.

Группы распространения не используются в целях безопасности. Они не могут быть указаны в списках DACL. Группы распространения могут использоваться только в почтовых приложениях (таких как Exchange) для отправки электронных сообщений определённому кругу пользователей. Если Вы не намерены использовать группу в целях управления безопасностью, создайте группу распространения вместо группы безопасности.

Управление файловыми ресурсами

Чтобы создать общую папку или диск

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите пункт Программы (Programs), затем Стандартные (Accessories) и запустите программу Проводник (Windows Explorer). Найдите папку или диск, которые Вы хотите сделать общими.
2.	Правой кнопкой мыши щёлкните по этой папке или диску и выберите пункт Доступ (Sharing).
3.	На вкладке Доступ (Sharing) выберите пункт Открыть общий доступ к этой папке (Share this folder).

Примечание

•	Чтобы изменить имя общей папки или диска, введите новое имя в поле Сетевое имя (Share name). Именно это имя увидят пользователи при подключении к этой общей папке или диску. Фактическое имя папки или диска при этом не изменится.
•	Чтобы добавить комментарий к общей папке или диску, введите соответствующий текст в поле Комментарий (Comment).
•	Чтобы ограничить число пользователей, которые могут одновременно подключаться к общей папке или диску, установите переключатель Предельное число пользователей (User limit) в положение Не более (Allow) и затем введите требуемое число.
•	Чтобы установить разрешения на общую папку или диск, нажмите кнопку Разрешения (Permissions) – в результате откроется окно, показанное ниже.
•	Для настройки доступа к этой общей папке в автономном режиме нажмите кнопку Кэширование (Caching).

Чтобы установить, просмотреть или удалить разрешения для общей папки или диска

1.	Откройте проводник Windows (Windows Explorer) и найдите общую папку или диск, для которых Вы хотите установить разрешения.
2.	Правой кнопкой мыши щёлкните по этой папке или диску и выберите пункт Доступ (Sharing).
3.	На вкладке Доступ (Sharing) нажмите кнопку Разрешения (Permissions).
4.	Для установки разрешений на общую папку нажмите кнопку Добавить (Add). Введите имя группы или пользователя, для которого Вы хотите установить разрешения, после чего нажмите кнопку OK, чтобы закрыть диалоговое окно.
5.	Чтобы удалить разрешения, выделите группу или пользователя в списке Имя (Name), после чего нажмите кнопку Удалить (Remove).
6.	В случае необходимости в списке Разрешения (Permissions) для каждого вида разрешений установите флажок в столбце Разрешить (Allow) или Запретить (Deny).

Советы и рекомендации

•	Вы можете скрыть общую папку из сетевого обзора, добавив символ $ в качестве последнего символа в сетевом имени. Пользователи не будут видеть эту папку при просмотре сети через инструмент Моё сетевое окружение (My network places) или проводник Windows, однако смогут подключать её как сетевой диск.
•	В Windows 2000 Professional предельное число пользователей, одновременно подключающихся к общей папке, не может превышать 10. При этом не имеет значения, какое число было указано в поле Не более (Allow).
•	Вы можете использовать оснастку Общие папки (Shared Folders) для создания общих папок, управления ими, просмотра списка всех подключённых к общей папке сетевых пользователей и отключения одного либо всех из них, а также для просмотра списка файлов, открытых удалёнными пользователями, и закрытия одного либо всех таких файлов. С помощью этой оснастки Вы также можете изменять разрешения для общих папок на удалённых компьютерах.
•	Разрешения на доступ к общей папке относятся ко всем файлам и подпапкам в данной общей папке и действуют только при доступе к этим файлам и папкам по сети. Разрешения на доступ к общей папке не защищают содержащиеся в ней файлы и папки от локального доступа. Для локальной защиты файлов и папок используйте разрешения NTFS, действие которых дополняет действие разрешений для общих папок. Более подробную информацию см. в разделе «Дополнительная информация».

Управление принтерами

Чтобы добавить принтер, подключённый к локальному компьютеру

1.	Подключите принтер к соответствующему порту на локальном компьютере, следуя документации изготовителя принтера, и убедитесь, что принтер готов к работе.
2.	Хотя большинство принтеров операционная система Windows обнаруживает и устанавливает автоматически, возможно Вам потребуется предоставить дополнительную информацию для успешного завершения установки.
3.	В папку Принтеры (Printers) будет добавлен значок принтера.
4.	Если не удаётся установить принтер, используя технологию Plug and Play, или если принтер подключён к компьютеру через последовательный (COM) порт, тогда выполните следующие действия. Откройте меню Пуск (Start), выберите команду Настройка (Settings), а затем – команду Принтеры (Printers).
5.	Для запуска мастера установки принтеров (Add Printer wizard) выполните двойной щелчок по ярлыку Установка принтера (Add printer), после чего нажмите кнопку Далее (Next).
6.	Click Local printer, and then click Next. Выберите пункт Локальный принтер (Local printer) и нажмите кнопку Далее (Next).
7.	Для завершения установки принтера следуйте инструкциям на экране: выберите порт принтера, его изготовителя и модель и введите имя принтера.

Чтобы добавить принтер, непосредственно подсоединённый к сети

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите команду Настройка (Settings), а затем – команду Принтеры (Printers).
2.	Для запуска мастера установки принтеров выполните двойной щелчок по ярлыку Установка принтера (Add printer), после чего нажмите кнопку Далее (Next).
3.	Выберите пункт Локальный принтер (Local printer), снимите флажок Автоматическое определение и установка принтера Plug and Play (Automatically detect and install my Plug and Play printer), после чего нажмите кнопку Далее (Next).
4.	Для завершения установки принтера следуйте инструкциям на экране: выберите порт принтера, его изготовителя и модель и введите имя принтера.
5.	Когда мастер установки принтеров предложит Вам выбрать порт принтера, выберите пункт Создать новый порт (Create a new port).
6.	Выберите соответствующий тип порта из списка и следуйте инструкциям (по умолчанию в списке отображаются только Local port (локальный порт) и Standard TCP/IP Port (стандартный порт TCP/IP)).

Чтобы установить или удалить разрешения для принтера

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите команду Настройка (Settings), а затем – команду Принтеры (Printers).
2.	Щёлкните правой кнопкой мыши по принтеру, для которого Вы хотите установить разрешения, выберите пункт Свойства (Properties) и перейдите на вкладку Безопасность (Security). Выполните одно из следующих действий. • Чтобы изменить или удалить разрешения у существующего пользователя или группы, щёлкните по имени этого пользователя или группы. • Чтобы установить разрешения для нового пользователя или группы, нажмите кнопку Добавить (Add). В списке Имя (Name) введите имя пользователя или группы, для которой Вы хотите установить разрешения, после чего нажмите кнопку Добавить (Add), а затем OK, чтобы закрыть диалоговое окно.
3.	В случае необходимости в области Разрешения (Permissions) для каждого вида разрешений установите флажок в столбце Разрешить (Allow) или Запретить (Deny). Для удаления пользователя или группы из списка разрешений нажмите кнопку Удалить (Remove).

Чтобы организовать общий доступ к принтеру

1.	Нажмите кнопку Пуск (Start), выберите команду Настройка (Settings), а затем – команду Принтеры (Printers).
2.	Щёлкните правой кнопкой мыши по принтеру, который Вы хотите сделать общим, и выберите пункт Общий доступ (Sharing).
3.	На вкладке Доступ (Sharing) выберите пункт Общий ресурс (Shared as) и введите сетевое имя для общего принтера. Если Вы планируете использовать принтер совместно с пользователями, работающих на компьютерах с другим аппаратным обеспечением или с другими операционными системами, нажмите кнопку Дополнительные драйверы (Additional Drivers). Выберите платформу и операционную систему, используемые на других компьютерах, и нажмите кнопку OK для установки дополнительных драйверов. Если Вы подключены к домену Windows 2000, то можете сделать принтер доступным другим пользователям домена, поставив флажок Перечислен в Папка (List in the Directory) для публикации принтера в каталоге Active Directory.
4.	Нажмите кнопку OK или, если Вы устанавливали дополнительные драйвера, Закрыть (Close).

Советы по организации общего доступа к принтерам

•	По умолчанию при установке принтера в Windows 2000 Professional общий доступ к нему не предоставляется. В Windows 2000 Server общий доступ предоставляется по умолчанию при добавлении принтера.
•	Для просмотра или изменения базовых разрешений – Печать (Print), Управление принтерами (Manage Printers) и Управление документами (Manage Documents) – нажмите кнопку Дополнительно (Advanced).
•	Если Вы планируете предоставить общий доступ к принтеру клиентам, отличным от клиентов Windows 2000, Вам необходимо установить на сервере печати соответствующие драйверы принтера для этих клиентов. Когда пользователи, работающие на компьютерах под управлением Windows NT 4.0, Windows 95 или Windows 98, подключатся к принтеру, система автоматически загрузит на их компьютеры нужный драйвер.

Продолжение->>>

Автор: Алексей Веретенников aka Aliver

Иcточник: (переведено с англ.)
Microsoft Technet
Взято с: http://www.oszone.ru

Внимание!

Читайте другие интересные статьи на эту тему в разделе ‘Статьи и Книги’.

Так же в разделе ‘Полезное’ много интересной информации

Оцените статью: Голосов

Существуют четыре
модели организационного поведения:
авторитарная, опеки, поддержки и
коллегиальная.

Авторитарная
модель опирается на власть, ориентирована
на полномочия, дающие руководителю
любого уровня (хотя бы теоретически)
возможность заставить работника
выполнять свои распоряжения, подчас
даже подвергая его штрафным санкциям.
В свой черед, работники ориентированы
на подчинение и весьма зависимы от
непосредственного начальника.

В целом уровень
личной вовлеченности в процесс труда
минимальный. Иначе говоря, сотрудники,
за редким исключением, делают не больше
того, чем от них требуют. Принципиально
слабая сторона этой модели — большие
человеческие издержки. Если посмотреть
на нее с точки зрения использования
человеческого потенциала, оценить
уровень вовлеченности сотрудников в
процесс труда, инициативы, степень опоры
на их внутренние стимулы, то легко
обнаруживается, что здесь все эти факторы
игнорируются. Из всех мыслимых человеческих
ресурсов в полном объеме используется
лишь ресурс руководителя (его время,
здоровье, мотивация и пр.). Правда,
отдельные подчиненные все же демонстрируют
более высокие показатели в силу каких-то
внутренних мотивов. Но в целом отсутствие
у сотрудников «права голоса» порождает
разочарование, неуверенность, иногда
— агрессию по отношению к руководству.
Эта модель не плоха и не хороша, а в
определенных условиях, например, когда
организация находится в кризисе, может
быть единственно возможной и эффективной,
адекватной сложившемуся положению.

В ее рамках
руководитель, пусть подсознательно,
рассматривает свою организацию как
семью, а себя как главу этой семьи со
всеми вытекающими отсюда последствиями.
Стараясь иметь подробнейшую информацию
обо всем, что происходит с конкретным
подчиненным, включая и личные проблемы,
руководитель порой вторгается в его
жизнь. Плохо работают внутренние стимулы,
а основной побудитель к действию –
слово «должен».

Данная модель
опирается на экономические ресурсы
организации, и руководство (как процесс)
ориентировано на их распределение.
Уровень трудовых усилий работников
находится на грани возможностей, и можно
рассчитывать лишь на пассивное
сотрудничество. Уютная на первый взгляд
для сотрудников, она не способствует
полному использованию человеческих
ресурсов, а для руководителя чрезвычайно
затратная и эффективна только в условиях
недостаточности ресурсов.

Другая весьма
распространенная модель — опеки. В ее
рамках руководитель, пусть подсознательно,
рассматривает свою организацию как
семью, а себя как главу этой семьи со
всеми вытекающими отсюда последствиями.
Руководитель, естественно, старается
иметь как можно больше информации обо
всем, что происходит с подчиненными,
обо всех их личных проблемах и даже
решение их часто берет на себя.
Предполагается, что в ответ на такую
заботу работники организации будут
добросовестней относиться к своим
обязанностям.

Данная модель
опирается на экономические ресурсы
организации, и руководство (как процесс)
ориентировано на их распределение. Под
ресурсами понимаются не только финансы,
но и время, нагрузка, удобное расписание,
доступ к информации, отношения и пр.
Уютная на первый взгляд для сотрудников,
она не способствует полному использованию
человеческих ресурсов, а для руководителя
чрезвычайно затратная, поскольку требует
от него больших нервных усилий и не
позволяет опереться на систему внутренних
стимулов подчиненных, и эффективна
только в условиях недостаточности
ресурсов.

Модель поддержки.
Сегодня в ряде учреждений становится
актуальным внедрение модели поддержки.
В определенных обстоятельствах она,
безусловно, имеет ряд преимуществ по
сравнению с другими.

Но переход этот
прост лишь на бумаге, поскольку
сопровождается изменением некоторых
важных установок руководителя
(управленческой группы).

Данная
модель опирается на руководство, которое
ориентировано на поддерживающие
взаимоотношения.

Работники
ориентированы на выполнение конкретных
заданий и имеют возможность участвовать
в управлении и принятии решений. При
этом удовлетворяется их потребность в
статусе и признании и возникает опора
на внутренние стимулы.

Заметим, что
поддерживающая модель начинает хорошо
работать при условии наличия минимального
объема ресурсов (финансовых, юридических,
информационных и пр.).

Для нее характерен
климат индивидуального роста, она
особенно эффективна при относительно
«приличном» уровне жизни, однако переход
к ней требует серьезной ломки взглядов
руководителя.[2, c.
118-119].

Что касается
четвертой – «коллегиальной» – модели
организационного поведения, то она,
несмотря на свою привлекательность, не
может быть реализована в настоящих
условиях, поскольку осуществима только
в условиях избытка ресурсов, а это
представляется абсолютно нереальным.
Эта модель является, скорее, теоретической,
потому, что ее реализация на практике
крайне редка даже в более благополучной
Европе.

Таблица 1 – Модели
организационного поведения (по Ньюстрому
и Девису)

Показатель	Модели организационного поведения
Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Модель опирается на	Власть	Экономические ресурсы	На человеческие ресурсы	Партнерство
Ориентация руководства на	Полномочия	Ресурсы, деньги	Поддержку	Работу в команде
Ориентация педагогов на	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение конкретных рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат	Зависимость от руководителя	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей педагога	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие педагогов в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Реагирование на внутренние стимулы	Умеренный энтузиазм

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Модели организационного поведения

Контрольная работа

Модели организационного поведения

ПЛАН

1. Введение

2. Основные модели организационного поведения, их достоинства и недостатки

3. Авторитарная модель

. Модель опеки

. Модель поддержки

6. Коллегиальная модель

7. Вывод

8. Список использованной литературы

руководство авторитарная модель поддержка труд

1. Введение

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме.

В настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику.

В том числе и управлению персоналом. Поэтому управление организацией — это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками нужно для начала изучить стили и модели их поведения.

Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная, основные черты которых мы и изучим в данной работе.

2. Основные модели организационного поведения, их достоинства и недостатки

Существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника.

В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели — большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные подчиненные все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда — агрессию по отношению к руководству. Эта модель не плоха и не хороша, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Уровень трудовых усилий работников находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратная и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.[11, c. 220-222]

Другая весьма распространенная модель — опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Руководитель, естественно, старается иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с подчиненными, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берет на себя. Предполагается, что в ответ на такую заботу работники организации будут добросовестней относиться к своим обязанностям.

Отсюда и частые сетования на их неблагодарность. Благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения руководителя приводят к тому, что работники, случается, манипулируют начальством. Обнаруживается, что подчиненным не хватает инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных, и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.

Модель поддержки. Сегодня в ряде учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше.

Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается на руководство, которое ориентировано на поддерживающие взаимоотношения.

Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.).

Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.[4, c. 118-119].

Что касается четвертой — «коллегиальной» — модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность, не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Таблица 1 — Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

ПоказательМодели организационного поведенияАвторитарнаяОпекиПоддерживающаяКоллегиальнаяМодель опирается наВластьЭкономические ресурсыНа человеческие ресурсыПартнерствоОриентация руководства наПолномочияРесурсы, деньгиПоддержкуРаботу в командеОриентация педагогов наПодчинениеБезопасность и льготыВыполнение конкретных рабочих заданийОтветственное поведениеПсихологический результатЗависимость от руководителяЗависимость от организацииУчастие в управленииСамодисциплинаУдовлетворение потребностей педагогаВ существованииВ безопасностиВ статусе и признанииВ самореализацииУчастие педагогов в процессе трудаМинимальноеПассивное сотрудничествоРеагирование на внутренние стимулыУмеренный энтузиазм

3. Авторитарная модель

Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации). Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами. Основана на власти. Для того чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Особенности модели:

руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия, отдавать приказы подчиненным;

знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

подавление потенциальных лидеров;

подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;

неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;

авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;

стремление системы закрыться;

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Вывод: проанализировав теоретические аспекты авторитарной модели организационного поведения, выявили, что она полезна и не заменима, не смотря на ее жесткость, в определенных условия. Имеет на ряду с минусами, еще и ряд плюсов.

4. Модель опеки

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, руководитель порой вторгается в его жизнь, включая

и личные проблемы, и даже решение их часто берут на себя. Они без основания полагают, что в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что ими случается, манипулируют. Они вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок. Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы, но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество[16, c. 151-152].

Вывод: уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

5. Модель поддержки

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения — стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок — основное условие профессионального роста (а их отсутствие — причина неуспеха)[5, c. 104-110].

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Вывод: в настоящее время признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного[10, c. 213-214]

6. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель организационного поведения очень хорошо описывается формулой: «Мы тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Для продвинутого и развитого менеджмента коллегиальная модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают принимать решения, где им выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены.

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем — у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно. Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно-исследовательских институтах.

Почему же коллегиальная модель приводит к такой трансформации людей? Ведь, кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей — использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал — эмоциональный, энергетический, личностный, духовный. Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того.

Для российского менеджмента, характерно массовое искажение параметров — здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества. В силу этого у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников — создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают о самореализации, творчеств. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда — а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается.

Для использования ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы — большие советы, фокус — группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке — о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут выполнить задачи — это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому-то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении.

Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда — без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. [6, c.56-57].

Вывод: таким образом, коллегиальную модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее довольно далеко. Можно построить гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей — меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова» не просто сырые, они — трухлявые.

Вывод

Классифицировав и рассмотрев в общем, все четыре модели организационного поведения можно сделать вывод, что в одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.[7, c.152-164].

Современные исследования акцентируют внимание на человеческом, социальном факторе в организации. В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного.

Список использованной литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002 г.

. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб.пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. — Пенза: Изд-во ун-та, 2004.

. Кочеткова А.И. Бизнес-журнал» №17 — «Трухлявая коллегиальность» от 30.08.2005 г.

. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова — М.: ЗЕРЦАЛО, 1999г.

. Мордовии, С.К. Управление персоналом: современная российская практика С.К. Мордовии — СПб.: Питер, 2004 г.

6. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998 г.

. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005 г.

Теги:
Модели организационного поведения 
Контрольная работа 
Менеджмент
Просмотров: 42830
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Модели организационного поведения

1.4. Организация как тип определенного поведения

С точки зрения поведенческого подхода организация представляет сегментарную модель, в которой формируется определенный тип поведения сотрудников, отражающий отношения между руководителями и подчиненными им работниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени – негативной, сдерживающей ее развитие.

Обычно выделяют четыре поведенческих сегмента:

1) ригористический сегмент;

2) автономный сегмент;

3) мобилизационный сегмент;

4) прессинговый сегмент.

Ригористический сегмент сильно выражен. В этом сегменте формируется тип поведения сотрудников, который требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В учреждении определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности; процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны; некоторое ограничение в образе жизни – не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

В автономном сегменте воспроизводится совершенно другой тип ответственности. Для него характерны свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами на своем уровне решают, как им лучше поступить, но в этом случае они несут большую ответственность. К сожалению, этот сегмент имеет на практике крайне слабую выраженность. Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, а поведение определяется служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае если наступает сбой или обнаруживаются ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате крупной организации такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение нередко приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.

В мобилизационном сегменте проявляется настроенность работников на рабочие процессы, желание доказать свою необходимость, компетентность, повысить самоотдачу. Только вот всегда ли есть возможность для этого? Здесь главным критерием является идея справедливости, т. е. насколько трудовые усилия работника обеспечены материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Как свидетельствуют психологи, возможности человека-работника таятся не столько в денежной мотивации их труда, сколько в признании их талантов, их значимости, высокой самооценке. Не всегда ситуация в этом сегменте носит положительный характер. Обычно единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. Но бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя – это ваши проблемы.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и приводит к потере веры в себя не только как специалиста, но и как человека. Например, человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей, но и, возможно, для сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. Существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все – взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. Работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд – как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.

Анализ сегментарной модели организации предполагает понимание самой сути поведения, в котором отражены взаимодействующие переменные: власть – исполнение, сотрудничество – конфронтация, организационная культура «общий дом» – организационная культура «мыши в норах», мотивационная патология «заставить» – мотивационные ресурсы «заинтересовать».

Они являются ключевыми потому, что полнее всего представляют те или иные комплексы поведения работников в организации.

Комплекс поведения персонала выстраивается на трех уровнях:

– сотрудники;

– группы (межгрупповые отношения);

– руководство.

Каждая организация представляет собой уникальную поведенческую комбинацию сотрудников, групп и руководства, основанную на ее конкретных целях, задачах, стилях, методах управления и т. д.

В качестве основных подходов к поведенческому пониманию организации можно выделить:

1) организация – это скоординированное поведение людей;

2) организация – это поведение на индивидуальном, групповом и организационном уровнях;

3) организация – это люди и их отношения, их восприимчивость и способность к обучению, чувства и цели;

4) организация – это поведение, ориентированное на исполнение;

5) организация – это уникальная комбинация взаимодействий персонала.

Поведенческое направление в понимании организации прежде всего связано с той ролью, которая придается работнику в реализации ее замыслов. Именно работники создают продукт, формируют культуру и ее внутренний климат. В конечном итоге от них зависит то, чем является организация.

1.5. Модели организационного поведения

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан американскими исследователями Джоном Ньюстромом и Кейтом Девисом, работавшими в университетах Миннесоты и Аризоны, членов Академии менеджмента, авторов более 130 работ по менеджменту. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свою очередь работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели – большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и проч.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда – агрессию по отношению к руководству.

Что сказать о данной модели? Она не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Другая весьма распространенная модель – опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? – А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже их решение часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» – самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами, намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что детям не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, дети в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и проч. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т. п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения – стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, нелучших выборов и т. п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок – основное условие профессионального роста (а их отсутствие – причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить следует таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Менеджеры говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и проч.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Четвертая, коллегиальная модель организационного поведения, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в табл. 1.2), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Все вышесказанное систематизировано в табл. 1.2.

Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак-Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Администраторы могут придерживаться любой из них – концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в табл. 1.3.

Таблица 1.2 – Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Таблица 1.3 – Концепции систем ожидания Мак-Грегора

Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны Мак-Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная – на концепции «Игрек».

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Однако надо знать, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение «организационному поведению». Каковы объекты изучения организационного поведения?

2. Как вы считаете, насколько важен вам как будущему менеджеру курс «Организационное поведение»?

3. Что является основной задачей систем организационного поведения и какие из них зарекомендовали себя как наиболее эффективные?

4. По каким основным направлениям классифицируются силы, определяющие организационное поведение? Дайте им характеристику.

5. Вспомните основные концепции, формирующие базис организационного поведения. Выделите наиболее значимые. Обоснуйте свой выбор.

6. С помощью каких понятий можно охарактеризовать любого индивида? Какие из них наиболее важны для деятельности организации?

7. Охарактеризуйте основные модели организационного поведения.

Глава 2. Организационное поведение на индивидуальном уровне

На умение вести себя мы тратим три четверти нашей жизни.

Мэтью Арнольд

2.1. Понятие личности и ее структура

Во многих пособиях по менеджменту, книгах по управлению личность ранее не была предметом изложения, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне. И только позже, после осознания роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности.

Крупнейшей заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. Многие управленцы, предприниматели, в свою очередь, использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Известный американский менеджер Ли Якокка считал, что те знания по психологии личности, которые он получил, посещая параллельно и медицинский факультет университета, немало помогли ему в его всемирно известной карьере. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, ибо менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Вот почему в ряде крупных фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Так, в 1970-е гг. кадровая служба на предприятиях США преобразована в службу человеческих ресурсов. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создавать, беречь и умножать. Организуются и существуют оценочные центры, в которых работников подвергают тщательному изучению именно как личностей. Совсем не случайно лозунгом известной фирмы «Мацусита» является: «Фирма сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».

Личность человека всегда была и остается одной из самых интригующих тайн, волновавших и волнующих не только выдающиеся умы. Например, известный русский философ Н. А. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности, никому не понятна до конца. Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек – микрокосм и заключает в себе все».

Не претендуя на раскрытие этой тайны, можно все-таки привести некоторые общепринятые положения.

Прежде следует, пожалуй, показать различие понятий: «человек», «личность», «индивидуальность».

Человек – это родовое понятие, указывающее (с материалистической точки зрения) на отнесенность существа к высшей ступени развития живой природы – к человеческому роду. Человек – это специфическое, уникальное единство биологического и социального. Как существо биологическое, он подчиняется биологическим и физиологическим законам, как существо социальное – он часть социума и продукт общественного развития.

Личность – это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек – носитель самых разных свойств, то личность – это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д.

Индивидуальность – это единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Это также своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Индивидуальность – это непременный и важнейший признак личности.

Очень интересно происхождение самого слова «личность». В русской литературной речи первоначально оно означало негативную и даже оскорбительную характеристику человека. В Академическом словаре 1847 г. можно прочесть, что этим словом обозначается «отношение одного лица к другому». Тут же дается норма того времени: «Никакая личность не должна быть терпима в службе». Дано и второе, видимо сохранившееся и до сих пор, значение слова «личность» – «колкий отзыв на чей-либо счет, оскорбление» (вспомним, в ходе споров иногда звучит призыв «не переходить на личности»).

Этимологический анализ происхождения термина в ряде языков дает любопытный результат. В русском языке слово «личность» восходит к корню «личина», маска, «накладная харя», которую надевали на себя скоморохи. Personality в английском, personnalite во французском, Personlichkeit в немецком – все эти термины происходят от латинского persona, а оно – от этрусского phersu – маска, характерная для бога потустороннего мира. Латинское слово persono означает «произносить», говорить через отверстие в маске. Ею пользовался актер, изображая персонаж в античном театре. Маска здесь была выражением определенного типа характера человека и одновременно предопределяла роль. В Древнем Риме этим словом уже обозначалось гражданское «лицо». Однако раб не был персоной, не был носителем прав, не имел никакой роли, никакого признаваемого обществом характера – он не имел общественной маски.

Позже, с развитием общественных отношений, термин перешел в разряд научных. В психологической науке имеется несколько общепризнанных положений относительно личности. По крайней мере можно говорить о четырех аксиомах:

1) личность присуща каждому человеку;

2) личность есть то, что отличает человека от животных, у которых личности нет;

3) личность есть продукт исторического развития, т. е. возникает на определенной ступени эволюции человеческого существа;

4) личность есть индивидуальная отличительная характеристика человека, т. е. то, что отличает одного человека от другого. Общаясь с людьми, мы прежде всего ориентируемся на особенности их личностного склада.

Следует сказать, что до сих пор понятие «личность» на Востоке и на Западе трактуется по-разному. В европейской культуре, основанной на христианстве, личностью считался святой, праведник, подвижник. В восточной культуре собственно о личности заговорили со времен Конфуция (554–479 гг. до н. э.), для которого личностью был «благородный муж», т. е. активно участвующий в управлении государством, пекущийся о его благе. В новое время западная личность – это прежде всего индивидуальность, как бы стоящая над обществом, а идеал восточной личности – человек, добровольно отдающий себя служению обществу.

В целом структура личности может быть в теоретическом плане представлена следующей схемой, которая, конечно же, весьма условна:

1) общечеловеческие свойства (ощущения, восприятия, мышление, память, воля, эмоции);

2) социально-специфические черты (социальные установки, роли, ценностные ориентации);

3) индивидуально неповторимые черты (темперамент, сочетание ролей, самосознание).