Делегирующий стиль руководства примеры

Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.

Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.

В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.

Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:

	Мотивация	Умения
Ученик	хочет	не может
Новичок	не хочет	не может
Специалист	не хочет	может
Звезда	хочет	может

Давайте ознакомимся с каждым из них:

1. «Хочет, но не может»

В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.

Стиль управления: директивный

Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов

Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.

Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.

Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.

Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».

2. «Не хочет и не может»

В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.

Стиль управления: наставнический

Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.

Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».

3. «Не хочет, но может»

Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.

Стиль управления: поддерживающий

Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.

Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».

4. «Хочет и может»

В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий

Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.

Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».

Ошибки в процессе работы с подчиненными

Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.

К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.

Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.

Как не навредить?

Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.

Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.

Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.

Обсудить задачи
У вас есть проект?
Давайте его обсудим!

Оставьте заявку на бесплатную консультацию, наш менеджер свяжется с
вами в течение 15 минут и ответит на все вопросы.

Как делегировать и спать спокойно

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

---

Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.

Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.

Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.

Повторение

Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.

Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.

Обучение

Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.

Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.

Согласование

Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.

Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.

Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.

Уведомление

Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.

При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.

1. Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.

2. Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.

3. Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.

4. Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.

Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.

---

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.

Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.

Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.

Типы сотрудников

Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов: 

1. Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.

Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.

1. Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.

1. Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль. 

1. Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.

Стили ситуативного управления

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Инструктирующий или директивный стиль

Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.

В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.

Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.

Наставнический или развивающий стиль 

Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.

Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения. 

Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.

Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.

Поддерживающий стиль

Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.

Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет. 

Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.

Делегирующий стиль

Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.

Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию. 

Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.

Контроль выполнения задач

При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля. 

Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать. 

Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота  проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.

Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.

Ошибки делегирования

1. Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.

1. Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.

1. Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.

1. Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.

1. Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
  своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
  задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
  сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
  но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
  нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
  решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
  залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
  интересов членов организации;
• Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
  условием работы;
• Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
  и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
  и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
  в результатах своего труда.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».

Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.

К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:

Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.

• Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
• Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
• Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
• Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.

Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

S1. Первый тип управления: Командный

Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.

Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.

Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.

S2. Второй тип управления: Наставительный

Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.

Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.

Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.

Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».

S3. Третий тип управления: Поддерживающий 

Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.

При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.

Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.

S4. Четвертый тип управления: Делегирование 

Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.

Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.

Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.

Изменение стиля управления с течением времени

С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.

Пример №1: Стартап (5 человек)

У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.

Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.

Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.

Четыре типа лидерства

Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.

Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:

• Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
• Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
• Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
• Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».

Заключение

Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.

Высоких вам конверсий! 

По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com

20-02-2020