Демотивирующий стиль руководства это

Речь, конечно, не о такой слежке, как в шпионских романах. Мы предлагаем проследить за действиями руководителя в разных рабочих ситуациях и проанализировать. Это поможет быть более адекватным в своих действиях и добиваться лучших результатов.

При этом важно правильные вещи делать правильно. Основное тут – намерение: с каким намерением мы наблюдаем и анализируем? Правильный вариант – мы лояльны и наблюдаем за руководителем, чтобы увеличить свою лояльность и вовлеченность в дела компании. Если вы хотите подловить начальника на ошибках – это совсем другой мотив, мы им потом займемся, в другой статье.

Когда руководитель правильно мотивирует сотрудников

1. Заходя в офис, руководитель чаще всего улыбается и здоровается, называя сотрудников по имени.
2. Бывает строгим и серьезным, но никогда не начинает разговор с обвинений. Если возникает кризисная ситуация, разбирается в ней максимально подробно, прежде чем принять решение.
3. Когда дает дополнительные задания, они всегда четкие и ограничены во времени.
4. Хорошо знает о рабочих процессах каждого сотрудника, иногда в экстремальных ситуациях может заменить и сделать работу подчиненного или помочь, видя, что сотрудник перегружен.
5. При встрече и разговоре один на один не отвлекается на телефон или компьютер. Даже если была назначена встреча с важным человеком с рынка, не прерывает общение с подчиненным, когда клиент пришел раньше назначенного времени.
6. На совещании не повышает голос, внимателен к каждому выступлению. Дает всем высказаться.
7. По итогам года бонусы получают все, кто показал высокий KPI, который предварительно был согласован с каждым.
8. Хорошо различает усилия любого сотрудника. Замечает даже маленькие успехи, отмечает и празднует вместе с командой успех каждого.
9. Регулярно дает знать, как важен сотрудник и его работа в команде – иногда публично, иногда при личном общении. Делает это с примером конкретного вклада, а не просто в виде абстрактных одобрений.
10. Приветливо встречает детей или родственников сотрудников, если они зашли в офис.

Чем больше пунктов совпало с поведением вашего руководителя, тем более ресурсным можно назвать его состояние. Это сильные стороны.

Кстати, тем, кто много работает с кадрами, пригодится наш курс для HR-специалистов (в том числе если вы владелец бизнеса, но пока эйчар-отдела у вас нет). 

Такие качества говорят о том, что руководитель – лидер, и у него все в порядке с soft skills. Возможно, он компетентен и в технических вопросах. Вам повезло, с таким боссом не страшны никакие внешние обстоятельства. Он мотивирует вас просто своим присутствием!

Но давайте продолжим наблюдать, скорее всего, бывают и другие состояния и варианты поведения. Именно у него, у нашего прекрасного начальника.

Когда руководитель демотивирует

1. Тонет в мелочах и, если даже не раздражается, то много времени тратит на несущественные, по вашему мнению, детали, а когда приходит время обсудить главное – исчезает.
2. Немотивированно переносит важные совещания.
3. Задает вопросы, но не слушает ответы.
4. Поддерживает конфликт в коллективе, не давая оценки нерадивым сотрудникам.
5. Постоянно переносит разговор с вами по итогам ценного проекта, где вы блеснули и надеялись если не на повышение, то на бонусы.
6. Дает вам полномочия вести переговоры, но в итоге отказывается соблюдать договоренности.
7. В конце года символическое повышение в зарплате получают все одинаково, независимо от вклада в работу и несмотря на согласованные KPI.
8. Отделывается общими фразами, когда речь заходит о стратегии компании и как она будет выживать на снижающемся, как сегодня, рынке.

Несомненно, вы сможете этот список сделать более подробным. Недостатки искать ведь легче, чем достоинства.

Уже возникает вопрос: это один и тот же человек, или мы говорим о разных руководителях? Да. Один. И это нормально.

Противоречивые варианты поведения могут бесконечно комбинироваться. В разных пропорциях. Просто и у босса бывает состояние более гармоничное и сильное, он тогда способен зажигать и поддерживать. И бывает, что у него что-то не ладится, тогда ему тоже нужна поддержка, о которой он не может попросить в коллективе (борьбу за более высокий ранг в иерархии никто не отменял).

Чему улыбается ваш босс? 9 значений, и чем это вам грозит

Когда руководителю можно верить? Рассчитаем по формулам

Давайте начнем анализировать вопрос доверия боссу с себя. Какие мы? Насколько мы мотивированы к сотрудничеству и подчинению?

Мотивацию к сотрудничеству можно описать формулой:

Мотивация = (Стимул+Потребность) х Доверие

Основной мотивирующий фактор в этой формуле – доверие. Если доверие на нуле, то мы не верим ни своим потребностям (да, такое тоже бывает), ни стимулам (например, в виде премий), которые предлагают на работе. Мотивация тоже стремится к нулю.

Доверие тоже можно трансформировать в формулу. Есть несколько ее вариантов.

1. Формула доверия от Брэндона Смита (профессор, консультант, специализируется на помощи в общении в рабочей среде)

Доверие = (Подлинность + Уязвимость) x Достоверность

Всё, что повышает достоверность, умножает доверие. Поэтому, кстати, продавцы так любят измеряемые преимущества своего товара: размер, цена, скидки, «на 30 процентов больше сока»! Поэтому так важно формализовывать некоторые договоренности с компанией.

Если мы ценим доверие в своей жизни, надо стремиться увеличивать подлинность происходящего.

Уязвимость увеличивает нашу потребность в доверии. Уязвимость может касаться здоровья, нашего социального статуса, может быть финансовой и т. д. Чем больше мы уязвимы, тем больше доказательств нам надо, чтобы мы почувствовали доверие. Однако мы бываем настолько уязвимы, что никакой босс не сможет сделать нас вовлеченными и радостными.

1. Более сложная формула от Михаэля Китсес

Доверие = (Достоверность + Надежность + Близость) / Самоориентация

Если руководитель увеличивает показатели Достоверности (можем ли мы поверить в то, что он говорит?), Надежности (можем ли мы зависеть от его действий?), или Близости (чувствуем ли мы себя в безопасности при обмене информацией с ним?), он может повысить уровень доверия, сделать нас более мотивированными. При этом все, что увеличивает знаменатель – Самоориентацию (сосредоточены ли мы больше на себе, чем на других?), – снижает доверие.

Мы максимально увеличиваем доверие, увеличивая некоторую комбинацию достоверности, надежности и близости и уменьшая при этом нашу эгоцентричность (то есть сосредоточивая больше внимания на людях, которым мы помогаем, а не на себе).

Наша оценка действий босса зависит от того, какие мы сами.

Чем больше у нас доверия и лояльности, тем легче мы переносим недостатки босса. Чем больше достоверности в поведении руководителя, тем легче нам мириться с его недостатками.

Часто важнее не какой у нас руководитель, а какие мы. Нормальная ситуация – понимать руководителя, когда он в хорошей форме и все ладится, и принимать его недостатки и плохое настроение, когда что-то идет не очень.

Полезные стратегии поведения

1. Больше внимания уделять руководителю (и коллегам!) и меньше своим рефлексиям.
2. Спрашивать чаще, чем диктовать свои условия.
3. Иногда спрашивать и себя: я правда хорошо работаю? Я уверен?
4. Когда руководитель в ресурсном состоянии, не стесняться оказывать знаки внимания и поддержку.
5. Когда руководитель не в форме, быть сдержанными и терпеливыми в отношении слов и решений, сохранять эмоциональную поддержку руководителю.

Если вы будете спокойно реагировать на критику и замечания, то однажды заметите, что и в ваш адрес их становится все меньше и меньше. Как только успокаиваетесь вы и ведете себя адекватно настоящему моменту, так и руководитель невольно успокаивается.

Ваше восприятие руководителя будет меняться, даже если нам кажется, что он-то не меняется. В какую сторону он будет меняться – во многом от вас и зависит.

Не доверяете интуиции? Зря: ее «поймали» приборами, она работает

 

Автор термина «организационные патологии» профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию Аркадий Пригожин называет восемь «традиционных» для российского бизнеса патологий управленческих решений.
1. Маятниковые решения.
2. Дублирование организационного порядка.
3. Игнорирование организационного порядка.
4. Разрыв между решениями и их реализацией.
5. Стагнация.
6. Подавление развития функционированием.
7. Демотивирующий стиль руководства.
8. Инверсия.

1. По мнению Аркадия Пригожина, топ-менеджеры российских компаний очень часто грешат так называемыми маятниковыми решениями. Суть этой болезни заключается в том, что руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их. Небольшая торговооптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками. Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Увы, и это не принесло видимых улучшений. Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы. По мнению Юлии Кристовой, директора Института организационного консультирования, «проблема таких компаний в том, что у них нет никакой стратегии. В своих управленческих решениях руководитель лишь следует за ситуацией. Принимая решение, он не определяет ожидаемого результата, не взвешивает выгод и издержек».

2. Дублирование организационного порядка очень распространенный в наших организациях порок, суть которого в том, что в приказах руководства отдаются распоряжения совершать действия, которые и так входят в состав должностных обязанностей сотрудников. Такой промах руководителя может привести к серьезному торможению работы компании и даже пассивному саботажу. «Это небезобидная вещь, — считает Пригожин, — ибо тогда все функции делятся на обязательные и необязательные. И если одна обязанность указывается, а другая нет, то значит, ее можно не выполнять».

3. Игнорирование организационного порядка это обратная сторона распространенного у нас авторитарного стиля управления. Проблема сводится к тому, что генеральный директор, начальник подразделения, отдела все время вмешивается в работу подчиненных, пытается во всем участвовать и все контролировать лично. «Человеку, естественно, легче заниматься чужим делом, за которое в конце концов отвечает другой человек, нежели выполнять свою работу и отвечать за нее самому», — объясняет Юлия Кристова. Пример крупнейшая российская телекомпания, где, как рассказал ее сотрудник, один из членов совета директоров и одновременно начальник подразделения постоянно вмешивался в работу нескольких отделов, блокируя решения других топ-менеджеров. Ситуация разрешилась тем, что часть обязанностей этих отделов неугомонный начальник взял на себя и свое подразделение.

4. По данным Пригожина, в российских компаниях в среднем выполняется лишь 60% решений руководства. Как правило, распоряжения не выполняются, во-первых, тогда, когда они невыполнимы и принимаются руководством без учета реальных условий, во-вторых, когда решения не согласовываются с другими подразделениями, и тогда срываются сроки их выполнения, а решение выполняется частично или не выполняется вовсе. Пример — приказ начальника одной компании из сферы услуг за два дня написать отчет, на который в норме уходит 7 — 10 дней. «Российские компании отличаются авторитарным руководством и жесткой иерархией, — считает управляющий партнер компании Arthur Andersen по СНГ Ханс Йукум Хорн. — В результате принимаемые решения не изучаются досконально до их принятия. В типичной западной практике любое решение предваряет длительная дискуссия и любая критика в адрес планируемого решения может быть обсуждена и услышана до того, как это решение будет принято. В типичной российской практике этого нет». Генеральные директора или руководители отделов в России привыкли принимать решения без консультаций с персоналом и особенно без внимания к мнениям, которые они не разделяют. Результатом этого является большое количество необдуманных решений, которые в итоге не исполняются подчиненными.

5. Суть патологии «стагнация» — неспособность к преобразованиям, когда, несмотря на благие намерения руководства, изменения увязают в повседневной рутине. «Для принятия нововведений требуется применение определенных правил и технологий. Руководители не знают этих правил и, столкнувшись с препятствиями, обычно переносят всю вину за неудачи на конкретных сотрудников», — объясняет Пригожин. Но на самом деле проблема в самой системе управления. Одна ремонтная фирма попыталась ввести новую, более полную систему оформления, выполнения и учета заказов. Однако данное нововведение требовало от рабочих дополнительных усилий и выявляло многочисленные недостатки в их работе. Сотрудники внешне подчинились приказу начальства, но на деле стали саботировать новую систему учета, намеренно сдавая документацию по старой форме, «забывая» и «не успевая» заполнять бланки. Руководитель компании обратился к консультанту. Специалист предложил провести ролевую игру для сотрудников и на конкретных случаях продемонстрировать людям, что введение новой системы учета заказов совершенно необходимо для успешной работы компании.

6. Проблема «подавления развития функционированием» сводится к тому, что оперативное, повседневное управление становится для руководства приоритетом и подавляет стратегическое управление. «Когда компания достигает определенных успехов, — говорит Сергей Носов, директор департамента консультирования компании «Бизнес Консалтинг Груп», — в этот момент и следует сделать скачок, рывок вперед, переход на новый качественный уровень развития. А руководители, наоборот, успокаиваются. Через полгода-год фирма начинает работать на минимальной прибыли, ради процесса». Но вокруг все меняется, конкуренты развивают бизнес. В итоге компания либо приходит к полному краху, либо вынуждена снова раскручиваться заново. «Из-за отсутствия стратегии в начале моей деятельности у меня были большие проблемы, — признается генеральный директор концерна «Панинтер» Александр Паникин.. — Это вызывало постоянные кризисы и ставило нас на грань выживания». По мнению Ханса Йукума Хорна из компании Arthur Andersen, в России компании часто используются как инструменты для соблюдения интересов акционеров, директора, руководства и т. д. Нелогичное с точки зрения интересов компании решение или действие может самым лучшим образом служить интересам тех, кто его принимает. «Это один из парадоксов, которые мы часто встречаем в России», — сказал Хорн. Как рассказал Ханс Йукум Хорн, однажды сотрудникам Arthur Andersen пришлось обсуждать вопрос о необходимости сокращения персонала с руководством одной российской компании. «Мы тогда не получили положительного ответа на наш совет значительно сократить персонал, без чего компания была обречена на убытки и банкротство, — говорит Хорн. — Мы не смогли понять позицию генерального директора, что его статус в обществе зависит от количества людей, которыми он руководит, а не от экономических показателей деятельности его компании. Такая позиция гибельна для многих предприятий».

Еще одним примером, когда функционирование подавляет развитие, может служить взаимоотношение между увеличением производства и притоком денежных средств. «Некоторые компании увлекаются идеей увеличения производства. Эта идея имеет корни в прошлом, и многие думают, что в ней лежит критерий успеха, — говорит Хорн. — Тем не менее если у вас нет правительства, которое оказывает финансовую поддержку любой компании, увеличивающей свое производство, то можно скоро почувствовать недостаток оборотных средств». Многие российские предприятия оказались заложниками своей неликвидности только потому, что не понимают важности точного просчета своей платежеспособности.

7. «Демотивирующий стиль руководства» — это массовая болезнь российских компаний, главная причина которой, по мнению Пригожина, приверженность руководителей принципу негативной мотивации. В то время как весь мир уже давно работает на позитивных стимулах, российские менеджеры пытаются стимулировать подчиненных угрозой наказания. «Но правильно мотивировать нужно уметь, — говорит Пригожин. — А наши руководители этим почти не интересуются». В результате сильно падает производительность персонала, его заинтересованность в труде. Многие российские руководители считают, что вся мотивация сотрудника заключается в деньгах, в зарплате, премии, процентах с оборота. «Но деньги составляют лишь 20% от эффективной системы мотивации. Огромное значение здесь играют нематериальные факторы», — говорит Сергей Носов. «Если руководство не умеет выделить лучших, давая им интересное задание (challenge), то оно ведет себя демотивирующе, — говорит Ханс Йукум Хорн из Arthur Andersen. — Руководство обычно настолько загружено каждодневными заботами производства, что оно просто не видит, как самые сильные сотрудники теряют аппетит к работе, не видя в ней настоящего интереса. Сегодня любая организация может потерять своих самых лучших сотрудников, если не обеспечит им интересной работы «по плечу».

8. «Инверсия» — это состояние, когда результат действий компании оказывается прямо противоположным цели, поставленной руководством. Крупная российская торговая компания попыталась расширить свое участие на рынке и вытеснить конкурентов. Для этого были максимально снижены цены. Однако у одного из конкурентов хватило ресурсов, чтобы выдержать эту гонку. Компания не смогла завоевать рынок. Траты были напрасными. Причина — отсутствие достаточного анализа внешних и внутренних условий. Не были учтены все возможности и прежде всего ресурсы конкурентов. Но причины могут быть и другими. «Многие принятые решения не дают позитивных результатов просто потому, что они не принимают во внимание основные законы микроэкономики», говорит Ханс Йукум Хорн. Российский бизнес очень молод, и сами предприниматели признают, что им не хватает знаний. «Все беды от того, что мы не умеем организовывать себя и других и не хотим учиться, считает Владимир Мельников, президент и владелец компании «Глория-Джинс» ( (Ростов-на-Дону). А нужно учиться, учиться и учиться».

Федор Сваровский

Опубликовано в газете

«Ведомости» 29 марта 2007 года

Организация, как и любой живой организм, проходит целый цикл: рождение – взросление – старение. И каждому организму свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем.

В организациях «болезни» – это организационные патологии, а серьезные проблемы – снижение прибыли или кризис в организации.

Если посмотрим на термин «патологии», то в медицине он означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития. Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности – что для одной организации хорошо, то в другой «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или к снижению прибыли.

В своей статье я буду опираться на классификацию Аркадия Пригожина, примеры взяты из практики организаций.

Проблема 1: Господство структуры над функцией

На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю – директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.

Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.

Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.

Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.

В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.

Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.

В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.

Проблема 2: Двойное руководство

В некоторых организациях иногда встречается не только два, но и три, и даже четыре руководителя у одного сотрудника.

Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений, реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно, и KPI делился на три части.

При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.

В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.

Двойное руководство – это не всегда плохо, например, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Случалось мне видеть таких «договорившихся» – как правило, это ситуация, когда один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель выступает скорее в роли наставника.

Проблема 3: Патология автаркии подразделений

В одной из организаций мне удалось наблюдать следующую картину – между отделом персонала и отделом продаж шла «междоусобная война». Отдел персонала сетовал на большую текучесть кадров из-за неумения работать с персоналом, отдел продаж ссылался, что кандидаты «не те». В данном случае они обвиняли друг друга. И каждый отдел ссылался на то, что это задачи другого. Автаркия подразделений налицо.

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И, собственно говоря, отдел или департамент не заинтересован в общем результате, главное, чтобы его отдел работал на сто процентов. Метафора: «моя хата с краю».

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. Неплохой эффект достигается за счет участия в тренингах по командообразованию, бизнес-симуляциях.

Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но, скорее всего, это отделы, работающие в одном направлении, например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы.

Кстати, это может дать серьезный «толчок» продажам на какое-то время, но как бы отделы «не заигрались» и это не пошло во вред организации.

Проблема 4: Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя могут не позволять ему выполнять свои функции качественно. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, в теории он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников того вида деятельности, в котором он сам слабо разбирался. Естественно, заработать авторитет со стороны подчиненных было невозможно.

Подобная ситуация часто случается тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобных моментов, многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, применяют ассессмент-центры на этапе отбора, применяют психологические тесты при подборе менеджера, например, DISC, Motype и так далее.

Проблема 5: Клика

Клика – это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.

Подобная ситуация сложилась в одной компании, когда на базе предприятия начал развиваться аналогичный бизнес, естественно, с использованием ресурсов самой компании. При этом довольно успешно – процентов тридцать объемов забирала именно эта новая фирма. В итоге афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений, в частности, топ-менеджеров.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе старой компании, существует до сих пор, при этом она всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из первой компании. Это наносит последней непоправимый вред.

Как разоблачить заговорщиков:

• Отметить падение прибыли, при котором объемы работ не уменьшаются.
• Усилить проверки службой безопасности.

Как предупредить клику:

• Кадровые рокировки внутри компании, которые не только позволят избежать подобной ситуации, но и не дадут « застаиваться» бизнесу: люди на новых местах приносят свежие идеи
• Участие акционеров в управлении
• Развитие «предпринимательской» мотивации. Один из вариантов – при достижении определенных показателей в работе топ-менеджер становится совладельцем компании.

Проблема 6: Конфликт

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?

К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.

Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать?

Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

Но не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.

Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?».

На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.

Проблема 7: Разрыв между идеями и их реализацией

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам: могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

В одной компании был открыт отдел проектов, где генерировались все идеи и лучшие из них воплощались в жизнь. Данный отдел успешно проводил мозговые штурмы, стратегические сессии, также в рамках данного подразделения реализовывались конкурсы на лучшие идеи.

Проблема 8: Патология демотивирующего стиля руководства

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого у человека снижается внутреннее желание работать.

Одним из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, является игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения. Не видно результатов, нет личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация. Сотрудник подходит к руководителю и говорит: «я сделал здесь не правильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «ну, хорошо, что вы еще думаете». И это не единичный случай. В итоге сотрудник подает заявление об увольнении.

Что нужно делать, когда у руководителя демотивирующий стиль управления? Учить! Учить и еще раз учить! Тренинги или коучинг.

Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что правильный диагноз – половина успеха.

Осуществимость
управленческих решений есть важнейший
показатель управляемости организации.
В наших условиях он обычно колеблется
около 60%. Среди причин невыполнения
решений одинаковы, или вполне сопоставимые
объемы приходятся как на низкую
исполнительскую дисциплину, так и на
пороки в самих решениях. Однако 90%
руководителей на вопрос о подобных
причинах едва ли не все относят именно
на «исполнительскую дисциплину».

13. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)

Это
явное преобладание указаний на упущение
сотрудников над оценками их достижений.
Показательно, что сами руководители
редко считают это патологией и
сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные
возможности отсюда огромные:
безынициативность, неудовлетворенность
сказываются на количестве и качестве
труда. Преодоление этого вида оргпатологии
связано с развитием культуры и потому
требует немалого времени. Начать это
движение наиболее доступно через
внедрение этических стандартов в
документы, заседания и т.п. благодарности
за сделанное, просто вежливость, призы
за достижения и т.д.

14. Инверсия

Это
ситуация, когда результат управленческого
воздействия оказывается противоположным
его цели. Кстати, демотивирующий стиль
руководства приводит именно к такой
патологии, демотивированные сотрудники
осложняют достижение целей.

Патология организации

Н. И. АНУФРИЕВА,
кандидат
экономических наук,
генеральный
директор группы компаний F1,
Новосибирск

Термин «организационная
патология» был впервые введен польской
исследовательницей Я. Станишкис в 1972
г. при анализе организационных структур.
Это понятие сейчас используется в двух
значениях — как отклонение от нормы и
как дисфункция.

Некоторые
исследователи дают понятие организационной
патологии, близкое к медицинскому
термину, — как отклонение от нормы.
Применение такого подхода осложняется
тем, что четкого определения нормы не
существует. Более того, организационную
норму сформулировать чрезвычайно сложно
из-за многообразия форм организаций.
Поэтому все чаще используется определение
организационной патологии как дисфункции.
Под ней понимается сбой в выполнении
какой-либо функции либо устойчивое
недостижение целей организации.
Дисфункцией может также считаться
достижение целей, но с существенно
большими затратами времени, сил и средств
по сравнению с запланированным уровнем.

Например, в небольшой
организации секретарь руководителя
занимается решением кадровых вопросов,
выполняет функцию подбора и учета
персонала. С одной стороны, такая ситуация
— отклонение от нормы, поскольку данную
функцию должно выполнять специализированное
подразделение (отдел кадров или служба
персонала). Но поскольку эта функция
успешно выполняется, данное отклонение
от нормы нельзя считать патологией.

Необходимо отличать
организационные патологии от болезней
роста. Последние характерны для всех
компаний и являются естественными
побочными эффектами развития. Организации
обычно сами успешно решают такие
проблемы; но если болезнь роста не была
преодолена в свое время, из нее может
развиться организационная патология.

В организациях
можно встретить следующие болезни
роста: текучесть кадров и недостаток
оборотных средств на первоначальном
этапе работы, нехватка кадров по мере
расширения компании, нарушения связей
между отделами. Особое значение имеет
проблема несоответствия организационной
структуры системе управления. Если на
стадии расцвета в организации все еще
господствуют неформальные отношения,
отсутствует регламент, нет профессионального
менеджмента — это серьезная болезнь
роста, грозящая различными патологиями.

Кардинальное
отличие патологий от болезней роста
состоит в том, что организация
самостоятельно не может разрешить
проблему патологий. Это связано с
трудностями в их выявлении и преодолении.
Внешние признаки проявления патологии
зачастую воспринимаются как отдельные
независимые проблемы. Причем одни
проблемы могут быть причинами патологии,
другие — ее следствиями.

Так, патология
«господство структуры над функцией»
возникает обычно как способ решения
других проблем: например, отсутствие
отлаженной системы взаимодействия
склада и розничной сети пытаются
компенсировать введением должности
контролера их совместной работы и т. п.
Хаос, необдуманные решения могут быть
признаками патологии «несовместимость
личности с функцией».

Зависимость
патологий от многих факторов, их
взаимосвязь с элементами структуры
организации требуют системного подхода
в устранении патологии. В этом и состоит
трудность — попытка решения проблемы
может вызвать сбой в другой части системы
и способствовать возникновению новой
патологии.

Риски возникновения
патологий усиливаются, и количество их
увеличивается при существенном изменении
условий работы организации, с появлением
новых раздражающих факторов внешней
среды. Они приобретают массовый характер
в период проведения масштабных
экономических преобразований, что
обусловливает особую важность данной
проблемы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Подобно врачу или адвокату, руководитель организации имеет дело с патологиями и ошибками, которые можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим и проиллюстрируем их примерами из опыта практической работы.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.