Диапазон руководства диапазон контроля это - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Анализ диапазона
контроля

Диапазон
контроля
—
норма управления, среднее количество
персонала, которое возможно подчинить
одному руководителю,
ограниченное пределами физических и
умственных возможностей,
или объем информации, замкнутый на
одного руководителя.

Проблема
количества уровней иерархии непосредственно
связана
с проблемой ограничения числа подчиненных.
При этом решение
одной проблемы препятствует решению
другой, т.е. они как
бы противопоставлены друг другу.

Ограничения,
задаваемые диапазоном управления в
ходе роста организации,
в случае неизменности ее организационных
переменных
вынуждают руководство постоянно
увеличивать количество
уровней иерархии. Вертикальный рост
организации имеет известные
недостатки, в конечном итоге приводящие
к снижению общей эффективности ее
функционирования. Попытки решить
эту проблему привели к выделению двух
типов диапазона контроля
— узкого и широкого.

Узкий
диапазон контроля
характеризуется
минимальным количеством
подчиненных у одного руководителя.
Чтобы соединить нижние
звенья организации с высшим звеном,
необходимо увеличивать
количество иерархических уровней. При
меньшем количестве
подчиненных руководителю легче
осуществлять контроль над
их работой, поэтому он может делать это
более качественно. С
меньшим количеством подчиненных можно
быстрее обмениваться
информацией. Однако у руководителя,
контролирующего небольшое
число работников, может появиться
стремление к вмешательству
в их непосредственную работу.

Широкий
диапазон контроля
имеет
характеристики, противоположные
характеристикам узкого диапазона
контроля: максимально
возможное количество подчиненных у
одного руководителя и
минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование
людей имеет значительные преимущества.
Имея в подчинении много сотрудников,
руководитель вынужден делегировать
свои
полномочия, чтобы загрузить каждого
работой. Само по себе делегирование
полномочий — факт положительный. Наделяя
своих
подчиненных правами по выполнению
работы, руководитель должен
быть уверен, что они с ней справятся,
поэтому чаще всего в
таком случае подбирается сильная и
квалифицированная команда.

При
проектировании организации группирование
людей и работ
осуществляется по какому-либо принципу
или на основе какого-либо
критерия. В ходе группирования наступает
этап, когда необходимо
принимать решение относительно того,
сколько людей (работ)
могут быть эффективно объединены под
единым руководством. Каждый руководитель
организации ограничен временем,
знаниями и умениями, а также максимальным
количеством решений,
которые он может принять с достаточной
степенью эффективности.

Если
количество подчиненных увеличивается
в арифметической
прогрессии, число потенциально возможных
межличностных отношений
между руководителем и подчиненными
возрастает в
геометрической прогрессии. Это обусловлено
тем, что руководитель
имеет дело с тремя типами межличностных
контактов:

прямыми двусторонними;
прямыми
множественными;
комбинациями
прямых двусторонних и прямых
множественных.

Термин
«охват
контролем»
означает размер команды, находящейся
в подчинении одного руководителя.

Для
определения оптимального диапазона
управления широко используется
ситуационный подход, в основе которого
лежит анализ
факторов, влияющих на определение
диапазона контроля (табл.
1).

Таблица
1- Факторы, определяющие
диапазон контроля

Факторы, связанные с:
выполняемой работой	руководителем и подчиненным	отношением к руководству и организации
Схожесть работ и функций, разнородность заданий	Уровень подготовки подчиненных	Степень ясности в делегировании прав и ответственности, четкость структуры
Территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест	Уровень профессионализма руководителя	Степень четкости в постановке целей
Сложность работ, степень трудности задания	Степень самостоятельности руководителя	Степень стабильности в организации
Факторы, связанные с выполняемой работой	Факторы, связанные с руководителем и подчиненным	Факторы, имеющие отношение к руководству и организации
Степень требуемой координации	Степень ответственности подчиненного	Иерархический уровень организации
Необходимость планирования работы	Наличие вспомогательного персонала для выполнения работы подчиненными	Степень объективности в измерении результатов
Уровень потребности в личных контактах с подчиненными	Наличие помощников (заместителей, секретаря, помощника по тем или иным вопросам)	Техника коммуникации, наличие связи между исполнителями

Таблица
2- рекомендации по определению диапазона
контроля

Год	Автор	Умозаключение
1921 г	Генерал Гамильтон,	Среднее количество подчиненных, которыми способен управлять один ум, — 3—6 человек в зависимости от уровня организации
1925г.	консультант по менеджменту Л. Урвик,	На верхнем уровне руководства идеальное число подчиненных 5 или 6, а на уровне мелких руководителей оно может достигать 12, при условии, что эти 12 не контролируют работу других
1959 г	Н.А. Саймон	Количество подчиненных на верхнем уровне должно быть равно 3—5 человек, максимум — 11 человек. Уменьшение нормы управляемости приводит к увеличению количества уровней
1933 г	консультант по менеджменту В.А. Грейкунас	Число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений (если подчиненных 2, то количество отношений 6, если 5, то — 100, если 6, то количество отношений уже 222), поэтому вывод такой — максимальное количество подчиненных должно быть не более 5
1960 — 1970 годы	НИИ труда Советская школа	Количество подчиненных у руководителя зависит от следующих факторов: тип производства, сложность выпускаемой продукции (табл.3)
1964 г	американская компания Lockheed	Считывание множества факторов, влияющих на диапазон контроля (табл.4)

Таблица
3- Рекомендации
НИИ труда по определению диапазона
контроля

Параметры организации	Тип производства
массовый	серийный	единичный	массовый	серийный	единичный
Категория сложности продукции	ПРОСТАЯ	СЛОЖНАЯ
Верхний уровень управления, чел.	5	4	3	6	5	4
Нижний уровень управления, чел.	11	9	7	15	13	11

Рассмотрим
пример анализа верхнего уровня управления.
Для внесения
каких-либо структурных изменений на
данном уровне необходимо обратиться к
многофакторной
методике компании Lockheed
(табл.
4)

Для
функционального уровня (начальник
отдела) норматив диапазона
контроля (табл. 4 ) определяется согласно
рекомендациям, разработанным
в 1964 году компанией Lockheed,
т.е.
с учетом семи факторов:

Таблица 4.

Факторы	Детализация факторов	К-во балл.	Диап конт.
подобные функции работников:	Идентичные 1 балл	полностью различн. 5 баллов		40-42	4-5
размещение рабочих мест	в одной комнате 1 балл	в одном здании 2 балла	на разных территр. 3 балла	37-39	4-6
сложность функций	Простые 2 балла	очень сложные 10 баллов		34-36	4-7
квалификация персонала	минимум указаний и контроля 2 балла	частый, тщательный и системат. контроль 15 баллов		31-33	5-8
степень требуемой координации	неотложный, обширный, неповтор. контакт 10 баллов	минимум контактов 2 балла		28-30	6-9
планирование	минимум планирования 2 балла	значительные усилия в области планирования 10 баллов		25-27	7-11
помощь, оказываемая руководителю:	компетентный заместитель 0,7 балла.			22-24	8-11

Для
функционального уровня (начальник
отдела) норматив диапазона
контроля

Количество баллов	Диапазон контроля, чел.
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9
25-27	7-11
22-24	8-11

В
современных условиях за счет более
широкого использования информационных
систем и групповой работы возможно
дальнейшее увеличение
масштаба управляемости (диапазона
контроля).

Так,
Д. Вудворд, обследовав ряд предприятий,
получил следующие данные для трех разных
типов производств

Таблица 7

Уровень организации	Количество подчиненных, чел.
штучное производство	массовое производство	опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Определив
нормативный диапазон контроля, можно
установить
норму загрузки каждого руководителя.
Для этого фактическое
количество подчиненных надо разделить
на нормативный диапазон контроля.

Таким
образом, основная задача сводится к
разработке рекомендаций
по приведению в соответствие нормы
загрузки.

Выводы

Диапазон
контроля имеет большое значение. С
увеличением
диапазона контроля повышается загрузка,
что ведет к уменьшению
контроля, стихийной работе, снижению
качества управленческого
решения.
Занижение
диапазона контроля является следствием
ненапряженной работы и незагруженности,
приводит к
росту числа уровней управления,
увеличению времени принятия
решений, низкому качеству решений.
Для
инновационной организации необходимо
предусматривать
увеличение диапазона контроля, но при
этом следует снижать
норму загрузки руководителя. Для
определения диапазона контроля
может быть использована многофакторная
методика компании
Lockheed

3.Для
приведения в соответствие нормы загрузки
руководителя
рекомендуется:

•
повышать уровень
знаний, квалификации, профессионализма
специалистов;

увеличивать
объем инструктажа — обучения с целью
повышения
уровня самостоятельности подчиненных
в процессе принятия
решений;
довести
отношения между подчиненными и
руководителем до
консультативно-докладного уровня;
создать
информационную систему, позволяющую
устранить необходимость
опекания подчиненных, обеспечить
надлежащую связь
и снизить уровень неопределенности,
возникающей из-за недостатка
информации;
создать
благоприятный организационно-психологический
климат и организовать сотрудничество;
снизить
загруженность подчиненных различными
вспомогательными
работами, организовать планирование
работы самими
подчиненными.

Для
функционального уровня (начальник
отдела) норматив диапазона
контроля

Количество баллов	Диапазон контроля, чел.
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9
25-27	7-11
22-24	8-11

Д. Вудворд,
обследовав ряд предприятий, получил
следующие данные для трех разных
типов производств

Уровень организации	Количество подчиненных, чел.
штучное производство	массовое производство	опытное производство
	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Соседние файлы в папке 13-10-2014_18-33-35

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

Span of control, also called span of management, is a term used in business management, particularly human resource management. The term refers to the number of subordinates or direct reports a supervisor is responsible for.

Overview[edit]

In simple words, span of control means the manageable number of subordinates of a superior. The bigger the number of the subordinates a manager controls, the broader is her/his span of control.

In a hierarchical business organization of some time in the past^[when?] it was not uncommon to see average spans of 1-to-4 or even less, i.e. one manager supervised four employees on average. In the 1980s corporate leaders flattened many organizational structures causing average spans to move closer to 1-to-10. That was made possible primarily by the development of inexpensive information technology. As information technology was developed capable of easing many middle manager tasks – tasks like collecting, manipulating and presenting operational information – upper managers found they could hire fewer middle managers to do more work managing more subordinates for less money.

The current shift to self-directed cross-functional teams and other forms of non-hierarchical structures, have made the concept of span of control less important.

Theories about the optimum span of control go back to V. A. Graicunas. In 1933 he used assumptions about mental capacity and attention span to develop a set of practical heuristics. Lyndall Urwick (1956) developed a theory based on geographical dispersion and the need for face to face meetings. In spite of numerous attempts since then, no convincing theories have been presented. This is because the optimum span of control depends on numerous variables including organizational structure, available technology, the functions being performed, and the competencies of the manager as well as staff. An alternative view is proposed by Elliott Jaques^[1] that a manager may have up to as many immediate subordinates that they can know personally in the sense that they can assess personal effectiveness.

Factors affecting span of control[edit]

These are the factors affecting span of control:

Geographical dispersion, if the branches of a business are widely dispersed, then the manager will find it difficult to supervise each of them, as such the span of control will be smaller.
Capability of employees: if employees are highly capable, need little supervision, and can be left on their own, e.g., Theory Y type of people, they need not be supervised closely as they are motivated and take initiative to work; as such, the span of control may be broader.
Capability of managers, an experienced manager with good understanding of the tasks, good knowledge of the workers and good relationships with the workers, will be able to supervise more workers
Value-add of the manager: a manager that is adding value by training and developing new skills in the workers will need a more narrow span of control than one who is focused only on performance management (this is the reverse of the capability of workers point above)
Similarity of task: if the tasks that the subordinates are performing are similar, then the span of control can be wider, as the manager can supervise them all at the same time.
Volume of other tasks: if the manager has other responsibilities, such as membership of committees, involvement in other projects, liaising with stakeholders, the number of direct reports will need to be smaller
Required administrative tasks: if the manager is required to have regular face-to-face meetings, complete appraisal and development plans, discuss remuneration benefits, write job descriptions and employment contracts, explain employment policy changes, and other administrative task:, span of control may be reduced.
Business process streamlining, effectiveness, and efficiency can reduce the span of control.

Theoretical considerations[edit]

The first to develop a more general theory of management was Henry Fayol, who had gathered empirical experience during his time as general manager of a coal and steel company, the Commentary-Fourchambault Company. He was the first to add a managerial perspective to the problem of organizational governance. The rationale for defining a strict hierarchy of communication channels is found in the need for vertical integration of activities, imposed by management’s need for control and information.

However, exercising control over activities performed by subordinates and monitoring their communication would inflict information overload to the nodes at the upper hierarchical levels, since all communication to other branches of the organizational structure would be routed through them. In addition, a larger number of subordinates also requires supervisors to monitor a high number of interactions below their own level; information overload and span of control are positively correlated.

Graicunas (Gulick and Urwick, 1937) distinguished three types of interactions – direct single relationships, cross-relationships, and direct group relationships – each of them contributing to the total amount of interactions within the organization. According to Graicunas, the number of possible interactions can be computed in the following way. Let n be the number of subordinates reporting to a supervisor. Then, the number of relationships of direct single type the supervisor could possibly engage into is

The number of interactions between subordinates (cross relationships) he has to monitor is

and the number of direct group relationships is

$n(2^{n}/2-1)$

The sum of these three types of interactions is the number of potential relationships of a supervisor. Graicunas showed with these formulas that each additional subordinate increases the number of potential interactions significantly. It appears natural that no organization can afford to maintain a control structure of a dimension being required for implementing a scalar chain under the unity of command condition. Therefore, other mechanisms had to be found for dealing with the dilemma of maintaining managerial control, while keeping cost and time at a reasonable level, thus making the span of control a critical figure for the organization. Consequently, for a long time, finding the optimum span of control has been a major challenge to organization design. As Mackenzie (1978, p 121) describes it:

”One could argue that with larger spans, the costs of supervision would tend to be reduced, because a smaller percentage of the members of the organization are supervisors. On the other hand, if the span of control is too large, the supervisor may not have the capacity to supervise effectively such large numbers of immediate subordinates. Thus, there is a possible trade-off to be made in an attempt to balance these possibly opposing tendencies.”

Fayol proposed that subordinate employees should be allowed to communicate directly with each other, given that their superiors had agreed upon this procedure. This principle became known as «Fayol’s Bridge.»

The use of Fayol’s Bridge resulted in a number of other aspects needing to be taken into consideration. In order to put this system to work, Taylor’s functional foremanship has to be abandoned, and unity of command needs to be established. At the same time, decision power is distributed to individuals on lower levels in the organization, and only decisions that exceed the pre-defined decision scope of an employee are referred upwards. This, in turn, strengthens the co-equality of authority and responsibility. Since a Fayol Bridge is not limited to a certain functional area within the organization, but can span over functional boundaries, e.g. from purchasing to manufacturing, it can be considered as a first attempt to create a horizontal integration of related activities under a certain level of self-management, an early business process.

Mackenzie and others (Massie 1965, Pugh et al., 1972) also noted that there is no generally applicable optimum span of control. There are instead several factors influencing the balance between the desired level of control and the manageability of the organization.

Firstly, it depends on the capabilities of the organizational members, managers and workers. It was assumed, that no manager would be capable of supervising more than 5-6 direct subordinates. However, this conclusion built on the assumption that the superior must actively monitor the work of all subordinates. Later on, this statement was diversified when Davis (1951) divided managerial work into two categories, one requiring the attention to physical work, the other one requiring mental activity. Depending on the type of supervision, a span of 3-8 subordinates for managers at higher levels was considered adequate, while first level supervisors, i.e. those supervising shop floor personnel could have up to 30 subordinates.

The neoclassical theorists have developed a different solution. They assumed that a considerable amount of decisions could be delegated to organizational members at lower organizational levels. This solution would be equivalent to the application of Fayol’s Bridge combined with the principle of employee initiative that he proposed. As a result, the need for supervision would be reduced from direct control to exception handling. According to this assumption, they considered the opportunity of having access to a supervising manager would be sufficient to satisfy the need for control in standard situations. Peter Drucker^[2] refers to this principle as the span of managerial responsibility.

References[edit]

^ Jaques 1998.
^ Drucker 1954.

Literature[edit]

Davis, R.C. (1951), The fundamentals of top management, Harper, New York
Entwisle, Doris R.; Walton, John (1961). «Observations on the Span of Control». Administrative Science Quarterly. JSTOR. 5 (4): 522. doi:10.2307/2390619. ISSN 0001-8392. JSTOR 2390619.
Drucker, Peter (1954). The practice of management. New York: Perennial Library. ISBN 978-0-06-200544-1. OCLC 650894147.
Gulick, Luther Halsey; Urwick, L., eds. (1937). «Papers on the science of administration». Internet Archive. Institute of Public Administration, New York. Retrieved May 11, 2020.
Koontz, H. (1966) «Making Theory Operational: The Span of Management», The Journal of Management Studies, Vol 3, 1966.
Ouchi, W. and Dowling, J. (1974) «Defining Span of Control», Administrative Sciences Quarterly, Vol 19, 1974.
Mackenzie, Kenneth D. (1978), Organizational Structures, AHM Publishing Corporation
Massie, Joseph L. (1965), «Management Theory», in: March, James G., Handbook of Organizations, Rand McNally, Chicago
Pugh, D.S, Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C. (1972), «Dimensions of Organization Structure», in: Hall, Richard H. (ed.), The Formal Organization, Basic Books
Urwick, L.E. (1956) «The Manager’s span of control», Harvard Business Review, May/June 1956.
Van Fleet, D. (1974) «Span of control: a review and restatement», Akron Business and Economic Review Winter 1974.
Van Fleet, David D.; Bedeian, Arthur G. (1977). «A History of the Span of Management». Academy of Management Review. Academy of Management. 2 (3): 356–372. doi:10.5465/amr.1977.4281795. ISSN 0363-7425.
Jaques, Elliott (1998). Requisite organization : a total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st century. Arlington, VA: Cason Hall. ISBN 978-1-886436-04-6. OCLC 36162684.
Vrekhem, Fabiaan (2015). The disruptive competence : the journey to a sustainable business, from matter to meaning. Kalmthout: Compact Publishing. ISBN 978-94-91803-15-4. OCLC 934742983.

Источник

Диапазон контроля – это число сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Оценка диапазона контроля для руководителей различных уровней управления является центральной задачей при проектировании структуры управления организацией: от правильности оценки диапазона контроля зависит эффективность работы структуры управления. Завышение значения диапазона контроля чревато перегрузкой руководителей. С другой стороны, занижение значения диапазона контроля приводит к увеличению числа уровней управления и, как следствие, снижению гибкости и оперативности управления.

На выбор диапазона контроля оказывает влияние ряд факторов. Одним из них является число потенциальных контактов между руководителем и подчиненными. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, руководство группой и перекрестная связь. Известна формула [4] для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

где n – количество работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

Быстрый рост количества взаимосвязей обусловливается ростом числа подчиненных, табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Потенциальные взаимосвязи

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210
11	11374
12	24708

Помимо количества взаимосвязей выделяют и ряд других факторов, которые могут оказывать влияние на затраты труда руководителя. Например, в [4] приводятся следующие факторы: сходство выполняемых руководителем функций, географическая близость подчиненных к руководителю, сложность выполняемых функций, руководство и контроль, требуемые подчиненным, степень координации деятельности подчиненных, глубина планирования работ. Отметим, что выбор факторов, влияющих на затраты труда руководителя, индивидуален и, вообще говоря, зависит от специфики рассматриваемой организации (подразделения).

Общий подход к определению диапазона контроля включает выявление основных факторов, влияющих на затраты труда руководителя, и экспертную оценку их значимости и интенсивности. По результатам рассчитывается комплексный показатель (т.н. индекс руководства) в соответствии с соотношением

где _i – значимость (вес) i – го фактора;

f_i – интенсивность i – го фактора;

n – общее число учитываемых факторов.

Величина диапазона контроля находится в обратной зависимости от индекса руководства I. Установление соответствия между диапазоном контроля и индексом руководства может быть осуществлено методом экспертных оценок.

В качестве примера рассмотрим «модель охвата контролем», разработанную сотрудниками ракетно-космической компании «Локхид» (США), известную также под названием «шкалы весов фирмы Локхид» [4]. Модель использует шесть основных факторов (перечислены выше), вес которых приведен в табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Шкала весов факторов

№	Факторы охвата контролем	Вес фактора
1	Сходство функций	1
2	Географическая близость	1
3	Сложность функции	2
4	Руководство и контроль	3
5	Координация	2
6	Планирование	2

Зависимость диапазона контроля от индекса руководства, полученная для руководителей среднего уровня, приведена в табл. 5.3. При этом оценка интенсивности факторов осуществляется в соответствии со шкалой, представленной в табл. 5.4.

Таблица 5.4.

Зависимость диапазона контроля от индекса руководства

Индекс руководства	Диапазон контроля
40 — 42	4 — 5
37 – 39	4 — 6
34 – 36	4 — 7
31 – 33	5 – 8
28 — 30	6 — 9

Таблица 5.3.

Шкала интенсивности факторов

№	Фактор	Интенсивность фактора
1	2	3	4	5
1	Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Различные	Совершенно различные
2	Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания	Одна географическая местность	Различные географические местности
3	Сложность функции	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные	Сложные, разнообразные
4	Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющееся руководство	Постоянное тесное руководство
5	Координация	Минимум отношений с другими	Ограниченные взаимоотношения	Легко контролируемые взаимоотношения	Существенные тесные взаимоотношения	Обширные взаимоотношения неповторяющегося характера
6	Планирование	Минимум пространства и сложности	Ограниченный простор и сложность	Умеренный простор и сложность	Требуются значительные усилия, стратегия определена	Требуются значительные усилия, стратегия не определена

Использование модели позволило сократить число уровней управления на единицу.

Источник

Overview[edit]

Factors affecting span of control[edit]

Theoretical considerations[edit]

See also[edit]

References[edit]

Literature[edit]